CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIO by rockman20

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									    CAMBIO Y RESISTENCIA AL
            CAMBIO

                  EQUIPO 5

   Autora: La Cubanita
    menti17@hotmail.com
              CONTENIDO
INTRODUCCION...
1.- Modelo de Cambio
     1.1. Las fuerzas promotoras del cambio
     1.2. Los agentes del cambio organizativo
     1.3. Las estrategias de intervención
     1.4. Las resistencias al cambio
     1.5. Tácticas para implementar el cambio
2. La innovación
3.- El cambio continuo y el cambio tumultuoso
4.- Las organizaciones que aprenden
5.- La gestión del cambio cultural
            INTRODUCCION...
El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto
   sistemas abiertos y por tanto permeables al ambiente, han
   necesitado, también siempre, estar en permanente adaptación.
   La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la
   imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la
   generalización del cambio.
Una organización eficaz no puede considerarse como una solución
   estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de
   desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El
   cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad
   de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su
   estructura, así como los elementos que la componen.
   1.-MODELO DEL CAMBIO
El modelo de
cambio que
sustenta este
documento,
se basa en el
diseñado por
Robbins,1990,
que se resume
a continuación:
1.1. Las fuerzas promotoras del cambio.
CONSISTIE EN UNA OPORTUNIDAD QUE SE
DESEA APROVECHAR O EN LA REACCIÓN O
ANTICIPACIÓN A UNA AMENAZA O PROBLEMA
QUE HA SIDO DETECTADO, Y PUEDEN
PROVENIR TANTO DEL INTERIOR COMO DEL
EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN.
GLOBALIZACIÓN
COMPETIDORES
PEQUEÑAS COMPAÑÍAS QUE INTENTAN
ENTRAR EN EL MERCADO
LA ENTRADA EN VIGOR DEL EURO
LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
MAYOR SOFISTICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
    1.2. Los agentes del cambio
            organizativo
Son frecuentemente individuos que ocupan una
posición elevada en la organización. El cambio
puede suponer una amenaza a dichas habilidades y
patrones, ya que otros ganan poder a costa de los
primeros.
Los directivos que ostentan el poder normalmente
implementan algunos cambios para demostrar que
no son unos simples “controladores” de la
organización.
Las luchas políticas dentro de la organización
constituyen      indudablemente      un    elemento
fundamental que determina la dirección, la velocidad
y la intensidad del cambio.
1.3. Las estrategias de intervención
Modificar el comportamiento de las personas
implica cambiar los valores, actitudes,
habilidades, expectativas y percepciones de los
empleados.
La estructura organizativa cambios en la cadena
de mando, adición o eliminación de puestos de
trabajo, departamento o divisiones, alteraciones
en la distribución de la autoridad delegada.
La tecnología que utiliza la organización
modificaciones en los equipos que utilizan los
empleados, en la manera de utilizarlos.
   1.4. Las resistencias al cambio.
 DESCONGELACIÓN
 CAMBIO
 RECONGELADA

La resistencia al cambio de las
  organizaciones y de sus miembros
  dificulta la adaptación y el progreso
       RESISTENCIA
       ORGANIZATIVA
La resistencia organizativa es algo más
compleja. En primer lugar nos
encontramos con la “inercia cultural”,
que se materializa en una serie de
mecanismos        que     tienen      las
organizaciones para mantener la
estabilidad. Superar esta inercia no es
sencillo y exige un cambio en la cultura.
       CAUSAS DE LA
       RESISTENCIA
la incomodidad de alterar los hábitos
adquiridos, la pérdida de la seguridad
en el empleo, una posible rebaja en la
remuneración, el esfuerzo de aprender
nuevas habilidades o el temor a lo
desconocido.
   PROCESO DE CAMBIO
“Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible
efectuar el cambio, es decir, “mover” a la organización
hasta la nueva situación deseada. Las principales
actividades que habrá que llevar a cabo son las
siguientes: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio; comunicarlo a todos los
afectados de la manera más atrayente posible; plantear
retos atractivos que inciten a los afectados a moverse;
formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de
la marcha del proceso de implementación.
 COMO MOTIVAR LOS
EMPLEADOS AL CAMBIO
intensificar la comunicación con los empleados para
hacerles ver las razones del cambio, negociar con
los afectados ofreciendo algo como compensación
por aceptar el cambio, manipular la información para
que aparezcan como algo atrayente las
consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del
grupo dándoles un papel clave en el proceso de
decisión del cambio; y por último, romper la
resistencia amenazando con aplicar medidas de
carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la
nueva situación
   1.5. Tácticas para implementar el
                cambio.
Además de comprender las etapas del proceso para
 gestionarlas correctamente, el agente promotor del
 cambio debe decidir la táctica a aplicar en la
 implementación del mismo
 Táctica de coerción
 Táctica de intervención
 Táctica de participación
 Táctica de persuasión
        2. La innovación
 Nuevo subconjunto dentro del concepto más
 amplio del cambio
 El cambio innovador implica una ruptura más
 radical con el pasado y es de esperar una
 mayor resistencia organizativa.

La innovación administrativa consiste en la
 implementación de cambios en la estructura
 organizativa o en los procesos de gestión.
3.- El cambio continuo y el cambio
           tumultuoso
"Cuando una organización se enfrenta a un ambiente
dinámico la dirección tiene dos opciones: una
consiste en cambiar la organización de manera
incremental para ajustarse a las modificaciones que
se van produciendo en el ambiente y la otra, retrasar
el cambio hasta que sea absolutamente necesario y
luego efectuar un cambio más global o radical. La
ventaja de actuar así es que se mantiene la
consistencia interna, pero a cambio de que la
organización permanezca largos períodos de tiempo
sin encajar con el ambiente
En la década de los 90, el cambio es
permanente y caótico. Los cambios
organizativos no pueden ser ya ocasionales o
episódicos, los directivos se enfrentan a un
cambio constante, casi caótico. Para poder
desarrollar su trabajo directivo en este tipo de
entorno no tienen más remedio que crear
organizaciones capaces de cambiar
continuamente sin perder su consistencia
interna, es decir, sistemas en permanente
equilibrio dinámico. Son las llamadas
“organizaciones que aprenden”
4.- Las organizaciones que aprenden
Una organización que aprende es una
organización que ha desarrollado una
capacidad continua para adaptarse y
cambiar.
Dichas organizaciones, cuando detectan un
error buscan maneras de corregirlo que
implican cambios en los objetivos, política y
rutinas de la organización. Puede decirse que
son innovadoras en cuanto que son capaces
de apartarse de presupuestos y normas
profundamente        enraizados     en      la
organización.
      CARACTERISTICAS
 Existe una visión compartida por todos.
 Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar.
 Los miembros de la organización consideran que los
procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.
 Las personas se comunican abiertamente unas con
otras.
 Los miembros de la organización dejan a un lado sus
intereses personales y departamentales.
 La fragmentación que origina la especialización al crear
barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y
el entendimiento.
      CARACTERISTICAS
 La competencia interna que dificulta la colaboración entre
los miembros de la organización.
 Las actitudes reactivas que centran la atención de los
directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo
en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora
continua.
 Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste
su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora
continua.
 Rediseñar la estructura organizativa para evitar que
obstaculice el aprendizaje.
 Transformar la cultura organizativa para conseguir que
valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación
abierta y el crecimiento basado en la innovación.
 5.- La gestión del cambio cultural
Lo que necesitan las organizaciones que
aprenden es una cultura flexible, es decir que
la flexibilidad y la capacidad de cambiar
deben estar entre lo más importante.
Para saber si existen ciertas condiciones que
puedan favorecer la modificación de la
cultura vigente, debemos efectuar un análisis
de las variables contingentes que son
necesarias para el cambio cultural o que
facilitarán el mismo.
Los estudiosos del tema han señalado como
críticos los siguientes factores situacionales
 Una crisis profunda que sea ampliamente
percibida por los miembros de la organización.
 Una renovación de la cúpula directiva.
 Que la organización se encuentre en la fase de
transición desde la etapa de emergencia a la de
crecimiento o desde la etapa de madurez a la de
declive en relación con el ciclo de su vida.
 La edad de la organización.
 El tamaño de la organización.
 La fuerza de la cultura vigente.
 La existencia de distintas subculturas que conviven
con la cultura dominante dificultará el camino.
Suponiendo que en una organización existan
las condiciones suficientes para hacer
posible el cambio cultural, el siguiente paso
debe ser proceder a implementarlo.
Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo
una auditoría para identificar las
características de la cultura actual,
determinar los valores que debe contener la
cultura deseada; finalmente, comparar las
características de ambas a fin de identificar
las desviaciones y los elementos culturales
que necesitan ser modificados.
También puede ser conveniente
efectuar una reorganización. Con ello
se pueden conseguir tres cosas: dejar
claro que la dirección está decidida a
mover a la organización en una nueva
dirección, romper las subculturas
existentes y aumentar el poder de
quienes aceptan nuevos valores
colocándoles en posiciones claves.

								
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