“POLITICAS DE PRODUCTIVIDAD PARA COMPAÑIAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDA DE INTERES SOCIAL”
AUTOR: Martha Lucía Garzón Gordillo ASESOR: Diego Echeverry Campos 1. RESUMEN El memo de investigación expone los principales principios de la filosofía “Lean Construction” y muestra los aspectos más relevantes del análisis de la situación actual, en cuanto a productividad se refiere, de tres compañías constructoras de vivienda de interés social; al mismo tiempo se muestran las oportunidades de mejoramiento identificadas para dichas compañías. A partir de estos principios y resultados se plantea un modelo “Equipo de Mejoramiento Integrado” que pretende aprovechar el potencial de los diferentes participantes de los procesos involucrándolos desde la etapa de planeación hasta el proceso de retroalimentación.
PALABRAS CLAVES: Lean Construction, Pérdidas, Productividad, Filosofía, Equipo 2. INTRODUCCIÓN En cualquier sector de la industria siempre se ha presentado el deseo y la necesidad de mejorar de forma continua sus procesos, para esto se han diseñado estrategias, metodologías y filosofías con el ánimo de incrementar la calidad de sus productos, satisfacer las necesidades de sus clientes y disminuir los tiempos y costos para su producción. El sector de la construcción no es la excepción, y en los últimos años se ha incursionado en la implementación y adaptación de filosofías de otras industrias para el mejoramiento de la productividad. Una de las filosofías más conocidas a nivel
internacional y de la industria, es la de “Lean Production”, cuyas estrategias y principios se han adecuado a las características y exigencias de la industria de la construcción, con el ánimo de optimizar todos los procesos que se ven involucrados a lo largo de todas las etapas de la vida de un proyecto, y que se conoce actualmente como “Lean Construction”.
Hace unos pocos años la Vivienda de Interés Social tomó la dimensión e importancia de acuerdo con la demanda y las necesidades del mercado. Actualmente existen diferentes compañías que se dedican a la construcción de proyectos de este tipo, y que como cualquier empresa, están en la búsqueda permanente del mejoramiento de sus productos. De otro lado, debido al crecimiento demográfico y las migraciones, en los últimos años en Colombia se ha incrementado el déficit de vivienda en los estratos menos favorecidos; solo en Santafé de Bogotá, durante los próximos años no sólo se deberá
cubrir un déficit de 500.000 viviendas de estratos 2 y 3 principalmente, sino que además se deberán construir alrededor de 55.000 viviendas por año para satisfacer la demanda de los nuevos hogares.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, surge la necesidad de generar políticas y recomendaciones, para compañías constructoras de vivienda de interés social, basadas en los principios y estrategias de la filosofía “Lean Construction”, con el ánimo de mejorar la calidad de las viviendas, reducir costos y tiempos, e implementar nuevos procesos de control que permitan mejorar la productividad al interior de dichas empresas, con una retroalimentación oportuna y un mejoramiento continuo, de tal forma que se eliminen aquellas actividades que consumen recursos y no generan valor, y al mismo tiempo se fortalezcan aquellas actividades que agregan valor de forma continua a los diferentes procesos adelantados en las compañías. La metodología planteada a continuación se aplicó en las diferentes compañías que fueron contactadas para efectos de la investigación.
Recolección de datos Para alcanzar los objetivos de la investigación fue necesario obtener información tanto en obra como en oficina, relacionada con las característica generales de la compañía y las características de desempeño y productividad en los diferentes procesos. En esta investigación se quiso orientar principalmente hacia la obra y los departamentos con los que esta tiene mayor contacto en oficina; esto se debe a que en la obra es donde se presentan la mayoría de fuentes de pérdidas. Diagnóstico de la situación actual de las compañías Para formular el diagnóstico de la situación actual de las compañías se partió de lo específico a lo general, es decir, se realizó el análisis para cada una de las compañías con base en la información recolectada dividido en dos partes una cualitativa y una cuantitativa, una vez realizado dicho análisis se identificaron las fortalezas de las compañías y se identificaron las oportunidades de mejoramiento comunes para las compañías analizadas. Generación de las Políticas Para formular las políticas para el mejoramiento de la productividad en las compañías, se parte de los principios de la filosofía “Lean Construction” y del diagnóstico de la situación actual de las mismas con el fin de que dichas políticas se ajusten de la mejor forma a las necesidades de cada compañía.
3. LEAN CONSTRUCTION Esta filosofía está basada en el concepto de Muda, que en japonés significa desperdicio, es decir, cualquier actividad humana que consume recursos y no genera valor, convirtiéndose esto en una falla que debe rectificarse eliminando cosas como: ítems que no son requeridos, pasos en el proceso que no son necesarios, movimiento de personas o transporte de insumos de un lugar a otro sin un propósito específico, holguras redundantes en la precedencia de actividades por la falta de coordinación, insumos y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, etc. Con el ánimo de eliminar la Muda se han definido una serie de principios - “Lean Thinking” - que establecen una forma de especificar valor, proveen una manera de hacer más con menos y crean un nuevo modo de trabajar. Al mismo tiempo, la filosofía Lean está apoyada en conceptos y metodologías como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), Ingeniería Concurrente, Mejoramiento Continuo, Círculos de Calidad, Ingeniería del Valor, etc.
La filosofía “Lean Construction” está dirigida, entonces, a optimizar todo tipo de proyectos, actividad por actividad, asumiendo que el valor y los requerimientos del cliente han sido identificados en el diseño. La producción es manejada a lo largo de todo el proyecto, primero dividiéndolo en piezas y luego colocándolas en una secuencia lógica, estimando el tiempo y los recursos requeridos para completar cada una de las actividades, por lo tanto el proyecto. [Howell 1999] La filosofía “Lean” plantea una serie de principios que permiten diseñar, controlar e implementar adecuadamente los flujos de procesos e implícitamente define los problemas que se presentan en los mismos. Dichos principios son:
1. Reducir actividades que no agregan valor 2. Incrementar el valor del producto final, considerando las necesidades y requerimientos del cliente 3. Reducir la variabilidad 4. Reducir el tiempo de ciclo 5. Incrementar la transparencia del proceso 6. Orientar el control en el proceso completo 7. Implementar el mejoramiento continuo dentro del proceso
Para la implementación de estos principios es necesario considerar el proceso de producción en la construcción, que se muestra en la figura 3.1. Los proyectos de construcción se desarrollan en un entorno dinámico, parte de este entorno es controlado por el sistema pero existen otros factores que están fuera de su control.
Area no controlable Area controlable
Gerencia de Flujo y procesos
Regulación del Flujo
Métodos Operacionales Retroalimentación
Flujos Externos
Flujos Internos
Procesos de Conversión
Producto
ENTORNO
Figura 3.1 Modelo del proceso de producción en construcción [Serpell 1995]
De otro lado, dada la importancia de la identificación de pérdidas dentro de las diferente áreas del proceso de producción para la implementación de la filosofía “Lean Construction”, a continuación se presenta la clasificación y causas de dichas pérdidas.
Esperas Inactividad Inactividad en el tiempo de trabajo
Desplazamientos Descanso
Necesidades psicológicas
PERDIDAS
Necesidad de rehacer trabajos
Errores y defectos
Trabajo Inefectivo
Trabajo lento Generación de inventarios
Figura 3.2 Categorías de pérdidas [Serpell 1995]
De acuerdo con el modelo del proceso de producción en la construcción, existen dos áreas que afectan de una u otra forma el desarrollo de los proyectos, una controlable y una no controlable; en cada una de estas áreas se pueden encontrar diferentes causas que dan origen a los distintos tipos de pérdidas. Con base en esta apreciación las causas de las pérdidas están clasificadas en dos grupos: causas controlables y causas no controlables. subdivisión de los mismos. En la figura 3.3 se presentan cada uno de estos grupos y la
Procedimientos inapropiados
Por Procedimiento
Apoyo inadecuado para el trabajo Tareas no propias de los procesos Falta de conocimiento de las tareas
Requerimientos innecesarios
Por Administración
Exceso o falta de control Mala planificación Excesiva burocracia y papeleo
Controlables
Excesiva Cantidad Insuficientes Por uso de recursos Uso inadecuado Mala distribución Mala calidad
Causas de Pérdidas
Disponibilidad
Innecesaria Por sistemas de Información Incompleta o insuficiente Retrasada Poco clara
No Controlables
Procesos Externos Causas del Ambiente
Figura 3.3 Clasificación de las causas de pérdidas [Alarcón 1994]
4. RESULTADOS En esta investigación se establecieron las características de la situación actual de tres compañías constructoras de vivienda de interés social, en cuanto a productividad se refiere. Partiendo de los principios de la filosofía “Lean” y gracias a la observación directa en obra y las encuestas realizadas a los diferentes participantes de los procesos, se pudo establecer los principales tipos de pérdidas y sus causas. A continuación se presentan los tipos de pérdidas y las causas más comunes que se
identificaron para las compañías analizadas.
T IP O S D E P E R D ID AS
18% 16%
% de respuestas
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% T rabajos E rrores , def ec tos inc om pletos o s in hac er R etras os de ac tividades D etenc iones , es peras , inac tividad
A B C
T ip o d e p érd id a
Figura 4.1 Tipos de pérdidas más comunes en las Compañías A, B y C
C A U S A S D E P E R D ID A S
70% 60%
% de respuestas
50% 40% 30% 20% 10% 0% M ala P lan if ic ac ión In f orm ac ión R etras ad a R ec u rs os In s u f ic ien tes y n o d is p on ib les
A B C
C a u s a d e p é r d id a s
Figura 4.2 Causas de pérdidas más comunes en las Compañías A, B y C
9,0 8,0 7,0 Horas prom. / Semana 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0
Materiales Herramientas y/o Equipos Trabajos Interferencia de Areas con Información Repetidos Cuadrillas exceso de mano de obra Inspección
45 40 35
14
50 45
12 40 10 35 30 25 6 20 15 10 2 5 0 Materiales Herramientas Trabajos Interferencia Areas con Información y/o Equipos Repetidos de Cuadrillas exceso de mano de obra Inspección 0 Frecuencia promedio Acumulado
30 25 20 15 10 5 0
Frecuencia Promedio Acumulado
Horas prom. / Semana
8
4
Compañía A
12
Compañía B
35
10
30
25 Horas prom. / Semana 8 20 6 15 4 10 2 Frecuencia Promedio Acumulado
5
0 Materiales Herramientas y/o Equipos Trabajos Repetidos Interferencia de Cuadrillas Areas con Información exceso de mano de obra Inspección
0
Compañía C
Figura 4.3 Factores que producen fallas en el desempeño Compañías A, B y C.
Partiendo de los resultados mostrados en las figuras 4.1, 4.2 y 4.3, y de resultados adicionales para las compañías analizadas, se identificaron una serie de oportunidades de mejoramiento, las cuales se enuncian a continuación: Problemas en la planeación y programación de actividades y recursos en los procesos. Falta de integración y apoyo entre los participantes de las diferentes actividades de los procesos. Fallas en el sistema de información – retrasada, poco clara e incompleta – y necesidad de aclaraciones.
Retrasos de actividades y necesidad de rehacer los trabajos. Interés de los participantes de los procesos por participar intervenir en el proceso de planeación y en el planteamiento de alternativas para definir la forma de hacer las cosas. Dificultades en el proceso de control de las actividades en cuanto a calidad y tiempo. Falta de implementación formal y conocimiento, por parte de los trabajadores, del sistema de seguridad industrial. Potencial de mejorar las condiciones de trabajo, involucrando a los participantes de los diferentes procesos. Gran cantidad de tiempo empleado en el transporte de material y largas esperas e inactividad por la falta de recursos. Presencia de procedimientos inapropiados y uso inadecuado de recursos. Falta de compromiso de los participantes por las mismas características de contratación. Dadas las oportunidades de mejoramiento identificadas a partir del diagnóstico realizado a las compañías A, B y C; se planteó un modelo que puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la compañía. Sin embargo está orientado al nivel de la obra, por ser este el nivel en el cual se presentan la mayoría de pérdidas e inconvenientes, y por tener el menor control dada su complejidad y las características del sistema de contratación de mano de obra usado comúnmente en las compañías constructoras. En las tres compañías las labores de obra se realizan por subcontratos o con
contratistas independientes, sobre los cuales el control ejercido es insuficiente y no permite una retroalimentación adecuada y oportuna. Este modelo recibe el nombre de equipo de mejoramiento integrado y combina tres estrategias que varios investigadores han planteado como solución a los diferentes problemas que se presentan en la industria, relacionados principalmente con la planeación, la calidad del trabajo realizado, la participación y el desempeño de las personas que desarrollan los diferentes procesos. Estas
estrategias son: Equipos de mejoramiento [Serna, 1992], Implementación de un sistema de control de pérdidas [Formoso, 1999] y Ultimo Planeador [Ballard, 1994].
El objetivo de este modelo es integrar a los diferentes participantes de los procesos, involucrándolos desde la etapa de planeación hasta el proceso de retroalimentación, generando en ellos una cultura de
calidad, y al mismo tiempo, sentido de pertenencia y compromiso, de tal forma que a lo largo de todos los proyectos desarrollados por la compañía, la constante sea el mejoramiento continuo.
El Equipo de Mejoramiento Integrado (fig. 4.4) está formado por dos niveles, el administrativo y el operativo. El administrativo equivale al equipo de mejoramiento Nivel II, que cuenta con la
participación del director del proyecto, el residente, el maestro general, el almacenista y los contratistas o subcontratistas de cada una de las actividades – Cimentación, mampostería, estructura, cubierta, etc. – que se adelanten en el proyecto; en este equipo pueden participar todas las personas que pertenezcan al área administrativa en obra y que puedan contribuir con el mejoramiento continuo del proyecto. El nivel operativo lo componen equipos de mejoramiento Nivel I, cada uno de los cuales lo integran el contratista y sus cuadrillas. Es importante aclarar que estos equipos no forman parte de la estructura organizacional formal de la compañía, únicamente la siguen, es decir la utilizan como guía para la formación de los mismos.
Director de Proyecto Residente de Obra Maestro General
Almacenista Contratistas Cuadrillas
Equipo de mejoramiento Nivel II (administrativo) Equipos de mejoramiento Nivel I (operativo)
Figura 4.4 Equipos de mejoramiento Integrado
El equipo de mejoramiento integrado tiene cuatro funciones principales, las cuales están interrelacionadas, dando origen a un ciclo activo y constante que permite el mejoramiento continuo. Dichas funciones son:
1) Canal de información, comunicación y aprendizaje: El equipo de mejoramiento integrado se convierte en el medio por el cual se transmiten y dan a conocer tanto las características del proyecto como su funcionamiento, así como los problemas, soluciones, alternativas, necesidades y sugerencias planteados dentro de cualquiera de los dos niveles, siendo un canal de doble vía. Al mismo tiempo se convierte en el procedimiento por medio del cual se generan ciclos de aprendizaje y retroalimentación.
2) Sistema de medición y control: Cada uno de los integrantes del equipo mide y controla su desempeño, las características de su trabajo, su rendimiento, avance, etc., de tal forma que se puedan determinar pérdidas y causas de las mismas, así como el mejoramiento de la productividad a medida que se implementen acciones de mitigación.
3) Equipo de análisis y mejoramiento: Con base en los resultados de medición y control el equipo hace una evaluación de los problemas que se presentan, analiza y propone soluciones.
4) Planeador: Cada uno de los equipos realiza la programación de las actividades a desarrollar semanalmente tomando como base el modelo de “El Ultimo Planeador”.
Para la adecuada implementación del modelo que se plantea, se recomienda seguir una serie de etapas: 1. Difusión y motivación, 2. Inducción y capacitación, 3. Control y retroalimentación, y 4. Mejoramiento y aprendizaje. Es importante aclarar que tanto el modelo como el proceso de
implementación sugerido, se pueden ajustar y adecuar a las características y condiciones de cada compañía y sus proyectos.
5. CONCLUSIONES El mejoramiento de la productividad en una compañía está determinado por varios factores y se implementa con base en diferentes estrategias y filosofías, de tal forma que estas se ajusten a las
necesidades y estructura de los proyectos; sin embargo es importante resaltar que aspectos como el aprendizaje, la comunicación, la participación y la transparencia, influyen significativamente en el proceso de mejoramiento, como elementos fundamentales de la proactividad dentro de un sistema organizacional.
Dentro del análisis realizado a los proyectos de las diferentes compañías se encontraron muchas oportunidades de mejoramiento comunes, lo que indica que, a pesar de que cada una tiene políticas, procedimientos y criterios diferentes para el desarrollo de sus proyectos, existe una coyuntura general que ha hecho que estos sean aún más complejos. Las políticas planteadas buscan simplificar los procedimientos por medio de la participación activa de quienes realizan los trabajos, al mismo tiempo pretende crear una cultura corporativa que genere un mejoramiento continuo en todos los niveles productivos de la compañía.
En todo proceso de mejoramiento de productividad con base en la filosofía “Lean Construction” se hace necesario implementar un sistema de medición con el fin de aumentar la transparencia de los procesos, apoyar el proceso de aprendizaje y retroalimentación en el nivel operativo. Por lo general en las compañías constructoras colombianas no se tiene una cultura de documentación, medición y control de procedimientos y de los factores que afectan los mismos. Teniendo en cuenta esta necesidad, el equipo de mejoramiento integrado establece dentro de sus funciones la utilización de herramientas que permitan identificar y evaluar los factores que afecten el desempeño y la productividad.
La implementación del equipo de mejoramiento integrado implica una renovación y un cambio radical en la forma de hacer las cosas, esto se traduce en un cambio de mentalidad, donde el punto clave está en desaprender todas aquellas prácticas que a pesar de ser comunes en el desarrollo de los proyectos afectan la productividad, aumentan costos y tiempos, y disminuyen la calidad de productos y subproductos. Para un proceso de mejoramiento como este, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la compañía, en especial, el de la gerencia, que es la encargada de liderar y motivar el mejoramiento de cada individuo que finalmente se traduce en el mejoramiento de toda la compañía.
6. REFERENCIAS [Alarcón 1994] ALARCON, Luis Fernando, Tools for the identification and reduction of waste in construction projects, Second Annual Conference of the internarional Group for Lean Construction, Pontificia universidad Católica de Chile, Santiago de Chile, 1994.
[Ballard 1994]
BALLARD, Glenn, The Last Planner, Northern California Construction Institute, Monterey, 1994.
[Formoso 1999]
FORMOSO, Carlos, ISATTO, Eduardo, HITOMI, Ercilia, Method for waste control in the buiding industry, Seventh Annual Conference if the International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.
[Howell 1999]
HOWELL, Gregory A., What is Lean Construction?, Seventh Annual Conference if the International Group for Lean Construction, Berkeley, 1999.
[Serna 1992]
SERNA, Humberto, Mercadeo corporativo: El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo, Capítulo 6, Mc Graw Hill, 1992.
[Serpell 1995]
SERPELL, Alfredo, VENTURI, Adriano, Characterization of waste in building construction projects, Third Annual Conference of the internarional Group for Lean Construction, University of New Mexico, Albuquerque, 1995.