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					Rapport de stage




  65, avenue Edouard Vaillant
  92 100 Boulogne-Billancourt




 Septembre 2002 à Février 2003

     Pierre-Gabriel Diarra
          TEMA 2004
                               Sommaire


I/     Le groupe LVMH

         1.1 Historique
         1.2 Organigramme
         1.3 LVMH Holding


II/    Le projet AGATe

         2.1 Contexte
         2.2 Utilité d’AGATe
         2.3 Organisation


III/   Ma mission

         3.1 Assistance à maîtrise d’ouvrage
         3.2 Adaptation à l’environnement financier
         3.3 Test du logiciel
         3.4 Evolution (test de charge, guide utilisateur, formation)


IV/    Mon Apprentissage

         4.1 Par ma mission
         4.2 Par mes lectures


V/     Conclusion
I/ Le groupe LVMH

       1.1 Historique

Issu du rapprochement entre Moët-Hennessy et Louis Vuitton, le groupe LVMH
est le leader mondial des produits de luxe.

Héritier d’une très longue histoire, de traditions scrupuleusement conservées,
de métiers rares, de savoir –faire exceptionnels, naturellement tourné vers
l’avenir, l’innovation et la création, LVMH réunit en ensemble unique de
marques de dimension mondiale, à la réputation légendaire, à la croissance
forte et régulière.

Qu’il s’agisse du champagne, des spiritueux ou de la maroquinerie, chacune
des sociétés qui composent le Groupe, a de nobles et solides origines. Elles y
puisent leur dynamisme et leur notoriété. Beaucoup d’entre elles sont fières
d’un ou deux siècles, parfois plus, d’excellence et d’expérience. Sans évoquer
les vignes les plus anciennes du Bordelais, plantées à Yquem dès 1593, ni les
temps héroïques, où il fallut à Dom Pérignon tout inventer, les origines de Moët
& Chandon remontent à 1743, celles de Veuve Clicquot Ponsardin à 1772 et
c’est dès 1843, voici près de 160 ans, que Johan-Joseph Krug fonda sa
« jeune » Maison. De même, c’est en 1765 que l’Irlandais Hennessy s’installa à
Cognac. Enfin Louis Vuitton créa la société qui porte son nom en 1854.

Parfums et cosmétiques, haute couture ou maisons de mode, sont, parfois, de
création plus récente. Si Guerlain remonte à 1829, Christian Dior lança en 1947
ses premières collections et Givenchy apparut en 1951. Mais comme les
marques prestigieuses qui les ont accompagnées ou suivies, ces maisons n’en
ont renforcé que plus rapidement l’aura qui les entoure et le rayonnement
international qui les distingue.

Fédérer les talents et les énergies n’est jamais aisé, associer des destins et des
succès est encore plus délicat. Pourtant, rapprochements et alliances, tous
opérés par des sociétés que leurs affinités destinaient à s’unir, ont concouru,
dans la cohérence et les synergies, sans y perdre identités et émulations, à la
constitution d’un groupe sans équivalent , de taille internationale, fidèle à ses
racines, irrigué par la modernité.

Qualité, beauté, élégance de ses produits, originalité, spécificité, créativité de
ses marques, font véritablement de LVMH l’ambassadeur, dans le monde
entier, d’un art de vivre français et européen, d’une civilisation qui représente ce
qu’il peut exister de plus rare et de plus raffiné.

Aujourd’hui LVMH est un fabuleux groupe financier, de loin le numéro un du
luxe dans le monde. Ce groupe est composé de 440 filiales à travers le monde
avec un effectif global de 53 000 personnes. LVMH réalise par exemple plus de
12 milliards d’euros de chiffre d’affaire en 2001. Mais malgré des résultats
financiers et boursiers remarquables ce groupe demeure endetté à hauteur de
8 milliards d’euros, ce qui les discrédite vis a vis des banques. Dès lors les
dirigeants du groupe donne priorité au cash dans leurs stratégies. Ce qui se
traduit par la mise en place de projets comme AGATe : Amélioration
Généralisée de l’Architecture de Trésorerie, lancé en septembre 2001qui est le
sujet de ma mission.

       1.2 Organigramme

Le groupe LVMH est divisé en 5 Branches, elles-mêmes divisées en secteurs,
chacun de ces secteurs sont à leur tour divisés en Entités (marques et
sociétés).

Les Branches correspondent à des activités du groupe :

      Vins & Spiritueux
      Mode & Maroquinerie,
      Parfums & Cosmétiques
      Montres & Joaillerie
      Distribution Sélective
      Autres Activités.

La Branche Vins & Spiritueux est elle-même divisée en plusieurs Secteurs dont
le Secteur « Veuve Clicquot » qui contient à son tour plusieurs Entités dont
l’Entité « Veuve Clicquot Ponsardin » .

       1.3 LVMH HOLDING

La fonction de la Holding dans cette organisation est de centraliser toute les
informations du groupe. Sa mission principale est de centraliser les informations
pour les grands patrons du groupe qui siègent au conseil d’administration :
LVMH S.A. Ce conseil d’administration est présidé par Bernard Arnaud, grand
patron médiatique Français. La Holding emploie 200 salariés et 100
prestataires.
Elle est composée des services suivants : Comptabilité/ Consolidation,
Direction des Systèmes d’Information, Fusion Acquisition, Direction Juridique et
Fiscale, Corporate Finance, Direction des Ressources Humaines et Direction
des Financements et de la Trésorerie (DFT) elle-même divisée en plusieurs
pôles, avec à sa tête Philippe Colin:

                                      DFT



  Contrôle de           Equipe                   Liquidité          Salle des
  Trésorerie            Projets                                     Marchés
Le Contrôle de Trésorerie a pour mission le reporting mensuel de la dette du
groupe, c’est à dire évaluer la position d’endettement de chaque entité du
groupe. Il doit maîtriser les frais financiers et expliquer les variations par
rapport au budget prévu : Révisé (Réajustement trimestriel du Budget initial).
Le contrôle de Trésorerie est composé de deux personnes, qui sont Pierre-
Etienne Bureau (Responsable du contrôle de Trésorerie) et Grégoire Lhuillier
de Cordoze (Contrôleur de Trésorerie).

L’Equipe Projets composée de quatre chefs de projets est dirigée par Sandrine
Doan. Jean Thrin et Cécile Décherit sont en charge d’un projet de Cash-
Pooling (cf. ; annexe I). Pierre-Yves Devrière (mon maître de stage), Manuela
Briwa sont en charge du projet AGATe et je les assite.

II/ Le projet AGATe

      2.1 Contexte

Dans un souci d’améliorer le pilotage de son activité, le groupe LVMH s’est
lancé dans un projet d’Amélioration Généralisée de l’Architecture de Trésorerie
(AGATe).

Auparavant, la Trésorerie du groupe était réalisée au niveau de la Holding, et
au niveau des branches ou des secteurs. Les branches et secteurs ont pour
rôle de gérer la trésorerie des entités dont ils ont la charge. Cette mission se
résume à la gestion de la trésorerie quotidienne, à constituer et valider
l’ensemble des Reportings Groupe (Positions, Réalisations et Budget de
trésorerie), à suivre le risque de change et assurer la gestion des financements
locaux des filiales n’appartenant pas au pool de trésorerie. (cf. ; annexe I)
Les branches, les secteurs et certaines entités non rattachées à un secteur
doivent aussi rendre compte de leur situation de façon mensuelle auprès du
Contrôle de Trésorerie.

Le rôle de la Holding est triple, puisqu’elle doit :
      Piloter la gestion de la trésorerie du groupe
      Gérer les risques (change, taux,…)
      Assurer un rôle de leader au sein du groupe (Pilotage de projets,
       organisation et méthodologie)

      2.2 Utilité d’AGATe

La mise en place d’AGATe doit permettre au système de reporting de trésorerie
de répondre aux besoins de pilotage et de contrôle sur les indicateurs de
trésorerie ( Budget, Réalisations et Positions, cf. annexe 2), c’est à dire le
contrôle de l’activité du groupe. AGATe est un outil intranet localisé en central
et accessible via un Internet Explorer. Le référentiel d’AGATe est de deux
natures différentes. AGATe utilise le Structured Query Langage , langage
d’interrogation de bases de données, qui permet de manipuler les bases de
données relationnelles.
      Une partie du référentiel est alimenté par Magnitude (Cartesis), un outil
       de gestion groupe sur lequel aucun aménagement est possible.
      Une autre partie gérée par AGATe concernant l’administration, avec les
       droits d’accès, les natures budgétaires, les agrégats…

Le système AGATe a pour but de :

      Collecter l’information sur les indicateurs au niveau des branches, des
       secteurs et des entités.
      De simplifier et de réduire les délais de transmission de données.
      Centraliser les données.
      D’obtenir de courts délais d’analyse et de décision.

L’ancien système rendant compte des Positions était un outil interne, appelé
Reporting Trésorerie Secteur qui via l’intranet utilisait l’outil de bureautique
Excel. Pour le Budget un autre outil Too-B-Tree, aussi développé sur Excel
était utilisé. Pour les Réalisations, il n’y avait aucun outil, elles étaient
déterminées via Excel de manière très approximative.

De plus AGATe permet une uniformisation des processus de saisie dans les
filiales via une saisie unique, ce qui diminue les risque d’erreur. AGATe permet
la mise à disposition d’état de restitution accessibles par l’ensemble du groupe,
ce qui permet une comparaison du Budget et des Réalisations par exemple.

       2.3 Organisation

L’équipe projet AGATe englobe le Contrôle de Trésorerie, les deux chefs de
projets AGATe, des membres de la Direction des Systèmes d’Information (DSI)
et une Société de Service en Ingénierie Informatique (SSII): Business &
Décision, en charge du développement.

Le contrôle de Trésorerie est le client interne des chefs de projets qui ont une
mission de Maîtrise d’ouvrage, c’est à dire piloter le projet dans ses délais, son
coût, ses changements fonctionnels et dans sa sous-traitance.

Les membres de la DSI sont Gurvan (chargé du domaine fonctionnel), Renaud
Messawer (chargé Web/ ASP) et David Durouchou (chargé bases de données
et d’un Extract Transform and Load qui alimente le Datamart AGATe).

Caroline Caen était responsable de l’aspect commercial du projet pour
Business & Decision. Les consultants Business & Decision avec lesquels j’étais
en rapport sont, Jerzy Ferrer (responsable technique sécurité et Base de
données) et Nicolas Schmitt (responsable fonctionnel et organisationnel). Au-
delà Business & Décision faisait travailler des développeurs en interne.
Nous nous réunissions tous les vendredis pour faire le point sur l’avancement
du projet, lors d’une réunion appelée « Comité de pilotage ».
III/ Ma Mission

      3.1 Assistance à maîtrise d’ouvrage

Suite au départ d’une personne en charge du projet, j’ai intégrée une équipe de
deux personnes qui s’occupaient de la maîtrise d’ouvrage d’AGATe depuis
septembre 2001. Pierre-Yves et Manuela avaient auparavant déterminé les
besoins utilisateurs avec les intéressés : le Contrôle de Trésorerie et rédigé un
cahier des charge. Par la suite ils avaient lancé un appel d’offre auprès de
plusieurs grands cabinets de conseil et de SSII. LVMH avait retenu la
proposition de Business & Decision, proposition présentée dans un documents
répondant aux besoins exprimés dans le cahier des charges sous forme d’une
spécification fonctionnelle.
Lorsque je suis arrivé, le projet était déjà bien avancé puisque Business &
Decision développé une « version test » d’AGATe sur laquelle j’allais réaliser
mon travail.

      3.2 Adaptation à l’environnement financier

Avant de pouvoir réaliser ma mission, il m’a fallu me familiariser avec un
environnement inconnu pour moi qui était la Trésorerie. Il s’agissait d’apprendre
le vocabulaire employé (cf. annexe 1). Dans un deuxième temps il m’a fallu
comprendre le mécanisme des flux de trésorerie et leurs interactions, pour être
à même de répondre aux exigences de mon travail.

      3.3 Test du logiciel

AGATe est organisée en cinq grands modules qui sont, Administration,
Positions, Réalisations, Budget et Etats. d’analyse. La recette (vérification du
bon fonctionnement de l’outil) sera effectuée sur l’ensemble des modules.

Les trois indicateurs de Trésorerie sont subdivisés de la même façon.

Un menu « Gestion » permet la saisie du budget et sa correction en fonction
des cycles ou des instruments financiers. Les saisies et les corrections se font
pour les cycles à différents niveaux hiérarchiques que sont les rubriques, les
sous-rubriques 1 et les sous-rubriques 2. Pour les instruments financiers le
renseignement ne se fait qu’en fonction de l’instrument financier. Notons que
les Positions de Trésorerie ne font appelles qu’aux instruments financiers et pas
aux cycles(cf.annexe 1).

Un menu « Etat de contrôle » permet de vérifier l’ensemble des données que
nous avons saisies en les présentant sous forme d’un tableau, en fonction des
cycles, des rubriques, des sous-rubriques, des instruments respectivement à
chaque indicateurs.
Un menu « Validation » permet de donner accès aux données saisies au niveau
supérieur, par exemple les données saisies au « Niveau Entité » et validées
par l’entité seront accessible au secteur et ce jusqu’à la Holding.
Un menu « Invalidation » permet l’action inverse pour correction des données
en cas d’erreur. L’invalidation ne se fait que du niveau hiérarchique supérieur
vers l’inférieur, du secteur à l’entité par exemple.

Un menu « Import » permet d’importer des données de Magnitude. (cf.annexe
3). Le menu « export » permet lui d’exporter des données vers d’autres outils
du groupe.

Notons que le module Budget a aussi un menu « TVA » qui permet d’impacter
l’action de la TVA sur le Budget.

Le module Administration est divisé en plusieurs menus permettant de gérer les
référentiels local (avec la création/ changement de rubriques, sous-rubriques ou
instrument) ou externe avec Magnitude (permettant d’importer des données
comme les taux de change).
Un autre menu permet de gérer les profils (Gestion des Profils), personnes
habilités a utiliser AGATe, un autre les accès (Gestion des Accès), il s’agit de
sécuriser l’accès à l’ensemble des données en fonction de son profil et de son
niveau hiérarchique. Il faut pouvoir changer les accès en fonction des arrivées,
des départ, des changements de postes, etc…
Un menu permet de gérer les tables de transcodifications (Gestion des
Transcodifications), c’est à dire de créer des systèmes autorisant les imports et
les exports de fichiers. A chaque système est rattaché de nombreux codes,
chaque codes étant spécifique à une donnée.
Le menu « Gestion des Modules » permet lui de lancer les agrégations de
données par modules. Ces agrégats serviront à renseigner un outil de Business
Intelligence qui est utiliser pour les états d’analyse.

Le module Etats d’analyse permet lui de lancer des requêtes préprogrammées.
Il s’agit ici de comparer les données présentes dans la base AGATe selon
différents critères ou de les avoir présentées en fonction de certain paramètres.
On peut par exemple comparer le budget et les réalisations par cycle
correspondantes. On visualise aussi le budget de trésorerie par cycle et par
mois ou par cycle et par entité. Ce sont ces états qui aideront le Contrôle de
Trésorerie à orienter sa stratégie.

Ma mission était donc de vérifier que la livraison hebdomadaire faite par
Business & Decision et installée par la DSI sur nos serveurs fonctionnait
correctement.
Pour cela on préparer avant les livraisons des « Protocoles de tests » qui
prévoyaient les actions à mener et leurs résultats, pour couvrir le maximum de
possibilités en termes de prise en compte des saisies, d’enchaînement d’action
spécifiques…
Au départ je ne faisais qu’exécuter les protocoles que réaliser Manuela et très
vite (trois semaines) j’ai rédigé les protocoles et les ai exécutés.
Les tests étaient découpés par modules et par menus, selon un processus
d’aller –retour. Lorsque nous trouvions une erreur (HTML, oubli de donnée dans
un tableau, donnée erronée, esthétisme disgracieux ) nous rédigions une Fiche
d’Anomalie que nous envoyons à Business & Decision. Les FDAs étaient
classées en fonction de leur degrés d’importance, « bloquant, majeur, mineur ».
Les bloquantes rendant l’utilisation de l’outil impossible sans redémarrer
l’ordinateur, les mineurs concernant le design. Nous gardions les traces de ces
FDAs dans un fichier Excel qui me permettait d’assurer le suivi des corrections
faites par Business & Decision en fonction des dates de livraison. Les FDAs
étaient acceptées par la SSII ou classées comme Demande d’Evolution, c’est à
dire que le cahier des charges n’avait pas prévu ce cas de figure. LVMH devait
alors payer pour voir ces DDE réalisés par la SSII dans une version ultérieure
d’AGATe.
Le test de l’ensemble du logiciel et les livraisons de Business & Decision ont
duré quatre mois. Les Comités de Pilotages nous aidaient à respecter le
planning que nous nous étions fixé au plus près. Il fallait avoir réalisé les tests
et préparer les protocoles pour les tests de la semaine à venir en une semaine.
Ce qui nous a donné de longues journées de travail, avec toute l’équipe projet
AGATe exécutant les tests. En effet, la version test d’AGATe devait être
totalement corrigée pour fin décembre 2002, afin de permettre une mise en
production début janvier 2003. Nous avons eu une semaine de retard sur le
planning fixé du fait de quelques corrections à apporter qui posaient problèmes
lors du développement. Ceci étant le « bon pour accord de mise en
production » a été signé avec une semaine de retard sur le planning

          3.4 Evolution

Durant mon quatrième mois de stage, le rythme des tests s’est ralenti. Et j’ai
commencé à m’ouvrir à d’autres problématiques d’un projet informatique. Avec
Manuela nous organisions des réunions avec Renaud Messawer et David
Durouchoux pour régler un dernier test très important : « le test de charge » (cf.
annexe4). La version test d’AGATe était jusque la utilisée par un maximum de
cinq personnes simultanément. Le test de charge consistait à ce que
l’ensemble de la DFT, soit une cinquantaine de personnes, utilise AGATe en
même temps, c’est à dire saisir les mêmes données, faire des modifications,
visualiser les états de contrôle, valider les données, lancer les agrégats,
interroger les bases de données et lancer les import/ exports, exactement aux
mêmes moments.
Il nous fallait déterminer les actions à mener avec la DSI en fonction des
actions spécifiques d’AGATe. Pour cela nous avons imaginer un scénario avec
les enchaînements d’écrans et des instructions à suivre par les utilisateurs. Ce
document a été validé par la DSI qui de son côté à préparer le test pour que
AGATe soit accessible à tous ces utilisateurs d’un jour avec des messages en
Java script leur indiquant les manipulations à opérer. Le test de charge a eu lieu
le 27 février 2003, s’est déroulé sans aucun problème.

Par la suite, c’est à dire les deux derniers mois de mon stage, Pierre-Yves et
Manuela s’occupaient de la dernière phase du projet, le déploiement. AGATe
est un projet groupe pour LVMH, ce qui signifie qu’il sera déployé à travers le
monde. Au départ il sera déployé en France, dans deux branches pilotes (Vins
& Spiritueux et Mode & Maroquinerie), puis dans une deuxième phase en
Europe, enfin aux Etats-Unis et en Asie. Parallèlement à cette troisième phase,
le déploiement d’AGATe sera effectif dans la totalité des branches
européennes. Au final dans une quatrième phase le déploiement se terminera
par la couverture des zones Asie et Etats-Unis. Le déploiement d’AGATe sera
assuré par Pierre-Yves, Manuela et Sandrine Doan.

Un tel travail demande une organisation irréprochable et demandé un travail
très important. J’ai pu alors continuer ma découverte du projet informatique par
l’ensemble de la partie communication, vente interne, en rédigeant l’ensemble
des documents de formation, un document PowerPoint ainsi qu’un document
Word rappelant les objectifs du projet AGATe et détaillant son utilisation (cf.
annexe 5). Pour assurer le déploiement d’AGATe, ces documents étaient
rédigés dans une version Française et dans une version Anglaise. Ensuite j’ai
rédigé un guide utilisateur lui aussi en Anglais et en Français qui est un
document inspiré du guide de formation mais bien plus complet, toutes les
informations concernant AGATe doivent y figurer. Ces documents étaient
rédigés et validés par mon maître de stage et Sandrine Doan dans leur version
française pour le 12 février 2003, date de la première cession de formation
dans les locaux de Business & Decision. C’était pour moi la première occasion
de rencontrer les utilisateurs et d’appréhender la vente d’AGATe. La formation
consistée à suivre la trame des documents que j’avais rédigé, elle était assurée
par Pierre-Yves et Manuela. J’aidais les utilisateurs qui avaient des problèmes
dans la salle. La vingtaine d’ utilisateurs d’AGATe étaient des trésoriers
branche, secteur ou entité avec leur n-1 dans la plupart des cas. Il était
intéressant de voir les différents publiques réagir à AGATe, les jeunes étaient
d’avantage heureux que d’autres personnes qui voyaient en cet outil une
nouvelle façon de travailler qui allait changer leurs habitudes de travail.

Par la suite en plus des versions anglaises que je rédigeais, j’assurait aussi la
Hot Line pour les premiers utilisateurs formés sur AGATe, des trésoriers
Français des branches pilotes. Ils avaient à renseigner leur réalisations
respectives de février 2003 via AGATe. Il ne s’agissait là que d’une saisie mais
déjà les interrogations étaient nombreuses. Dans ces moments là on s’aperçoit
que les mois de travail sur un même AGATe nous donnent une grande
connaissance d’AGATe et de ces applications fonctionnelles. Cette première
phase de formation et de déploiement sur la zone France s’est très bien
passée, l’outil fonctionnait parfaitement et les utilisateurs dans leur ensemble
étaient content du changement apporté. Mais cette phase reste cruciale dans
un projet, AGATe apportait des nouvelles fonctionnalités, notamment sur les
réalisations, mais rendait aussi le travail beaucoup plus contraignant au départ.
Certes la communication et la publicité en interne étaient faite depuis longtemps
sur les branches pilotes, mais c’était à ce moment précis que le succès ou
l’échec se ferait sentir auprès des utilisateurs.
IV/ Mon apprentissage

       4.1 Par ma mission

Mes connaissances des outils Internet essentiellement et des outils de
bureautiques comme (Word, Excel, Lotus Notes) m’ont servi tout au long de ces
quatre mois. Pressé par le temps, je devais réagir au plus vite et ne pas perdre
de temps sur la manipulation de ces outils, et surtout ne pas commettre
d’imperfections. Ce qui au départ m’a valu de faire plusieurs erreurs que je n’ai
pas refaites par la suite en ayant une plus grande maîtrise des outils. Il s’agit
aussi d’être un maximum rigoureux, attentif et s’assurer avant de réaliser le
travail demander de l’avoir saisi à 100%. Surtout il ma fallu m’organiser pour
rationaliser mon temps, je me suis fixé des plannings journaliers et
hebdomadaires que je tentais de respecter au mieux; très optimiste au départ
j’ai du les allonger pour rentrer dans la norme hebdomadaire du comité de
pilotage. J’ai énormément appris en terme de méthodologie et d’organisation. Il
est plus profitable de consacrer du temps à un axe d’actions successives et
définies plutôt que de foncer, s’éparpiller pour rendre un travail de moins bonne
qualité. J’ai aussi appris à jouer profile bas, quatre mois de tests sont
effectivement assez routinier et l’on est vite déçu lorsque l’on recherche le
mouvement perpétuel du mode projet. Il faut prendre son mal en patience puis
d’autres intérêts naissent via des travaux différents.
J’ai énormément appris sur le management de projet, approcher son immense
complexité entre les hommes, la technologie et le temps. La maîtrise d’ouvrage
m’a apparu comme un garde fou, les chefs de projets des gardes frontières qui
fixent toutes les limites de temps, de moyens, pour atteindre un but au plus près
des objectifs fixés.
J’ai aussi acquis des compétences métiers en terme de vocabulaire et de
fonctionnement opérationnel de la trésorerie. J’ai eu la chance de participer à
un projet international et de travailler mon Anglais et de l’enrichir de vocabulaire
technique.

Mon passage chez LVMH Holding m’a aussi permis de découvrir ce qu’est la
direction d’un grand groupe international, sa rigueur, ses codes. Ce qui est très
différent d’une structure comme Boehringer Ingelheim France par exemple où
j’ai réalisé ma première découverte du monde professionnel lors de deux
stages.

Ce stage m’a beaucoup apporté en terme de compétences donc, l’ensemble
des mes objectifs ont été atteints. Je n’ai pas rencontrer de réelles difficultés
car j’étais très bien encadré et j’ai toujours eu le temps d’organiser et de
planifier mon travail avant de m’y atteler.

       3.2 Par mes lectures.

Grâce à l’ouvrage de Bernard Liautaud « e-Business Intelligence » dont j’ai
entrepris la lecture peu après le début de mon stage, j’ai peu comparé la théorie
de l’ouvrage et les quelques exemples concrets avec ce qui se passait dans
mon environnement de travail. Ainsi j’ai vu un niveau de démocratisation élevé
en terme d’information de trésorerie. La gestion des données a été bien pensée
puisque la description des besoins fut d’abord confiée aux utilisateurs en
relation avec la DSI et l’équipe projet. Les données sont parfaitement
organisées via les bases relationnelles. AGATe est un outil de pilotage, destiné
aux dirigeants et l’information est vraiment valorisée car les données sont
organisées, agrégées centralisées et reportées pour aider le corps décisionnel :
le contrôle de Trésorerie, Philippe Colin et Patrick Houel, Directeur
Admninistratif et Financier de LVMH S.A. Bien que le logiciel de Business
Intelligence soit un concurrent de Business Objects, le but en demeure pas
moins le même : analyser les informations pour déterminer la stratégie la plus
appropriée pour accroître le profit de l’entreprise.

L’ouvrage de Jean-Pierre Vickoff m’a fait prendre conscience que la conduite
de projet n’est pas un simple exercice de prévisions et de bon sens, mais qu’il
existe de vrais méthodes comme Merise, OMT, RAD qui sont utilisées par le
côté maîtrise d’œuvre du projet. J’ai pu m’ouvrir au côté technique et
développement auquel je n’ai pas eu accès durant mon stage du fait de
l’organisation. J’en retire que l’orientation fonctionnelle d’un projet me convient
bien plus, mais que les deux aspects sont indissociables et complémentaires
dans la réussite d’un projet.

V/ Conclusion

J’ai décrit tout au long de ce rapport que ce stage fut très riche
d’enseignements tant sur le monde de l’entreprise, ses métiers et leurs
interdépendances.

Il m’a appris à mieux connaître mes envies profondes en terme de projet
professionnel. Me rendre compte de mes qualités et de mes faiblesses m’a
ouvert l’esprit quant à mes choix futurs.

Ce stage m’a permis de me plonger dans le pratique, le concret en terme de
mission et de rapports humains dans un environnement professionnel. Cette
expérience a répondu à mes attentes

J’ai intégré de nombreuses informations qui me serviront pour mon Major de
4ème année et bien au-delà tout au long de ma carrière, ce qui est au final très
valorisant. L’environnement très rigide de cette entreprise est très changeant de
l’univers estudiantin de l’école.

				
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