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业务流程重组与ERP应用

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  【免责声明】

  1、0。

  2、0。

  3、1。

  4、0。




全国分子公司能力提升系列培训教材




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         业务流程重组与 ERP 系统应用




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                                             北京用友软件股份有限公司 U8 咨询部




                                                                          2002 年 5 月




                                                    目            录



前言:一场席卷全球的企业管理革命 ............................................................................... 7

   工业经济时代企业管理的特点 .......................................................................................... 7

   适应知识经济时代要求的管理革命 ................................................................................... 9

业务流程重组................................................................................................................. 11

   一场新的管理革命 .......................................................................................................... 11

   影响我们时代的三股力量(3C).................................................................................... 12



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  业务流程重组 .................................................................................................................. 13

  BPR 与 BPI ..................................................................................................................... 13

  三类企业需要重组 .......................................................................................................... 14

  业务流程重组的主要原则 ............................................................................................... 15

  业务流程重组的一个经典案例 ........................................................................................ 16

  世界范围内的浪潮 .......................................................................................................... 19

  业务流程重组的“关键成功因素” ...................................................................................... 20

业务流程重组的三个面向 ............................................................................................... 21

  面向作业流程 .................................................................................................................. 21

  面向顾客 ......................................................................................................................... 22

  面向 IT 技术的合理运用(兼谈 BPR 与 IT 的关系) ...................................................... 24

ERP 系统的发展历程 ..................................................................................................... 27

  六十年代时段式 MRP 系统 ............................................................................................. 27

  七十年代闭环式 MRP 系统 ............................................................................................. 28

  八十年代的 MRP II 系统 ................................................................................................. 29

  九十年代的 ERP 系统 ..................................................................................................... 30

  面向二十一世纪的 ERP 系统发展................................................................................... 31

ERP 系统的管理思想 ..................................................................................................... 34

  ERP 系统与 MRPII 的区别 ............................................................................................. 34

  ERP 系统的管理思想 ...................................................................................................... 35

ERP 系统应用的理念 ..................................................................................................... 38

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  ERP 应用的管理理念 ...................................................................................................... 38

  ERP 应用过程的工作理念 .............................................................................................. 39

  ERP 应用的咨询理念 ...................................................................................................... 42

ERP 系统的成功应用模式 .............................................................................................. 44

  何为 IT“黑洞” .................................................................................................................. 44

  IT“黑洞”的成因 ............................................................................................................... 44

  IT 应用模式分析.............................................................................................................. 45

  ERP 应用成功的两个前提 .............................................................................................. 46

  ERP 应用成功的标志 ...................................................................................................... 48

我国 ERP 系统应用回顾与展望 ...................................................................................... 50

  ERP 系统的特点 ............................................................................................................. 50

  目前我国企业对 ERP 系统的认识................................................................................... 52

  MRP II 在我国企业的应用现状分析 ................................................................................ 53

  MRP II 应用现状对企业实施 ERP 系统的启示 ............................................................... 55

  培育健康的 ERP 市场应注意的几个问题........................................................................ 57

ERP 系统应用与管理咨询 .............................................................................................. 59

  ERP 系统应用失败的教训――缺乏管理咨询 .................................................................... 59

  ERP 系统应用的关键环节――软件实施过程 .................................................................... 61

  ERP 系统实施成功的保障――专业咨询公司 .................................................................... 62

我国咨询产业发展分析................................................................................................... 64

  我国咨询产业的发展历程 ............................................................................................... 64

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 提升国家核心竞争力的原动力——咨询产业 .................................................................. 65

 咨询产业结构体系 .......................................................................................................... 67

 未来我国咨询产业的发展时序 ........................................................................................ 70




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                      一场席卷全球的企业管理革命

    人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展,而今正进入一个崭新的时代
——知识经济时代。在知识经济时代,企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需
求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了
影响现代企业生存与发展的三服力量: (Customer) 竞争    顾客         、 (Competition)     和变化   (Change)
(简称 3C) 。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境,过去在工业经济时代的
商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展,甚至严重影响到企业的生
存。这从而引发了 90 年代以“业务流程重组”                (Business Process Reengineering, 简称 BPR)
和 ERP(Enterprise Resources Planning)系统应用为核心内容的一场新的管理革命。
    业务流程重组最初于 1990 年由美国前 MIT 教授 Michael Hammer 在“Reengineering
Work:Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出,后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的
首席执行官 James Champy 于 1993 年发表了《公司重组:企业革命的宣言》                       ,此后,BPR 作
为一种新的管理思想,         象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,                     并大有风靡世界之势。
BPR 被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”                ,并将“取代工业革命,使之进入重组革命的
时代”  。
    企业资源计划ERP系统是适应现代企业外部竞争环境变化,                        为企业实现对业务流程中的
所有资源进行有效利用,从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。
虽然作为一种管理思想的BPR与作为一种管理手段的ERP系统并没有直接的关联,但为了将
BPR由思想转变为现实,并达到实施BPR的理想目标,ERP系统的应用是必不可少的。与此
同时,在应用ERP系统之前不对企业进行业务流程重组,ERP实施应用也很难成功,因此,在
企业实施业务流程重组的同时应用ERP系统,对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是
最完美的结合。


                        工业经济时代企业管理的特点

  18 世纪产业革命以来,手工业作坊向工厂生产方向发展,出现了制造业。从此,人类
社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。 在工业经济时代,所有企业无一例外地追求着
基本相似的营运目标,即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化。

实现劳动分工以提高生产效率

  降低生产成本的手段之一就是提高生产效率,      从而降低单位产品的劳动成本和设备成本
并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当斯密在《国富论》中描述的别针工厂,
经过分工的工人各自负责别针的一个工序,    比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百
倍,这就是亚当斯密首次提出的劳动分工原理。
  美国汽车业的先锋亨利福特(Henry Ford)一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上,
并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线,大规模生产从此成为人类历史上的现实。
  几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础

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上将劳动分工理论再次向前推进一步,斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程
碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作,把它拆成一系列毫不复杂的任务,使每个工
人的工作都非常简单易学。然而,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非
常,管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上,将劳动分工的理
论应用到管理部门的专业人员上,并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整
的工人及管理人员的系统分工,汽车业才真正称得上“大规模生产”。
  可以说,在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大
量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产
规模的扩大,生产单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解,成功
来自把已知的整体分解为部件,而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率,而效率的获
得是通过各个元件的最优化生产,从而实现产品整体的最优化生产。

合理控制库存以降低生产成本

   降低生产成本的手段之二就是合理控制库存,                  减少资金占用, 从而降低单位产品的资金
成本。为此人们研究出各种库存控制方法,经过不断发展,到后来最有影响的就是物料需求
计划 MRP(Material Requirements Planning)。企业根据市场需求或订单量,在考虑生产能力
许可的情况下,确定生产计划,进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计
划组织物料采购,从而合理控制库存量,降低单位产品的资金成本。
   制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题,                   在传统的手工管理方式下
很难达到预期目标。直至 50 年代中期,计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的
新纪元,   这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。                 特别是而在库存控制和生产计划管
理方面,这种影响比其他任何方面都更为明显。
   采用计算机进行信息处理的 MRP 系统,从六十年代时段式 MRP 系统发展到七十年代
的闭环 MRP 系统,最后发展为八十年代的 MRP II。八十年代的 MRP II 实际上已由原先的
物料需求计划(MRP 为 Material Requirements Planning 的缩写)发展为制造资源计划(MRP
为 Manufacturing Resource Planning 的缩写),表面上英文缩定名称相同,但内涵已有了很大
变化。MRP II 是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管
理和集成运行的企业管理系统,                系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作,     减少数
据间的不一致性现象并提高了工作效率,                                      在
                                    也实现了企业资金流与物流的统一管理。 MRP II
中,物料需求计划 MRP 与库存控制仍然是系统的核心功能。
   企业通过应用 MRP II 系统进行库存控制并实现企业内部资源(包括资金、设备、人力
等)的有效利用,从而实现企业利润最大化,这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特
点。

注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力

   在工业经济时代,    企业依据劳动分工的原则组织大规模生产,             为了增强企业在市场中的
竞争力,企业注重对内部各个环节的改善。主要有:总体质量管理 TQM(Total Quality
Management),准时生产 JIT(Just-In-Time)、并行工程 SE(Simultaneous Engineering)等。
   TQM 注重对生产过程人员和技术的管理,强化各部门的职责,强调生产各环节之间或
部门之间以“内部顾客(Internal Customer)    ”的概念和形式进行衔接。
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  JIT 作为一种生产方法,它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂
内的物流过程。
  SE 在美国非常著名,它是对新产品开发、设计与制造的一种组织形式的管理。
  可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法,  如果实施得当,也会明显改善企
业的管理绩效。但需要指出的是,这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节,而不
是面向企业的整个业务流程。
  面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善,  实际上也是劳
动分工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现,这同样也是工业经济时代企业管理
的又一个重要特点。


                 适应知识经济时代要求的管理革命

  在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天,现实社会发生了革命性变化,人类
从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代,企业所处的时代背景和竞争环
境发生了根本性变化,企业为了生存和发展,必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以
下几个方面:

技术创新持续进行,速度不断加快

 在工业经济时代,技术创新具有一定的阶段性,产品变化相对稳定,从而企业可以将产
品生产分解再分解,使生产的每一步骤规范化和简单化,并通过规模化大生产降低生产成本,
                                           :
获得市场竞争优势。与工业经济时代相反,知识经济时代的的目标是创新(Innovation)
创造性能更新更高的产品,或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。 创新不是一
种现象,工业革命便是从蒸汽机开始,经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代
的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代,创新没有计划,带有很大的偶然性。导
致工业革命的创新及其对社会经济的影响,出乎预料,令人惊讶。知识经济社会中的创新,
则是有计划的常规活动。在工业经济时代,创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新,
则主要是集体合作的产物,极少有单独个人的创新。在工业经济时代,创新一旦完成,长时
期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。

企业竞争优势来自创新,而不是效率

 在工业经济时代,企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下,成本最
低的生产便会取胜。但在知识经济时代,企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产
新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务,可以取得一定时间的垄断利润,从而获得市场
竞争的优势地位。

顾客需求瞬息万变,产品周期不断缩短

  在知识经济时代,那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方
市场”使顾客的选择范围大大拓宽,也使得他们对产品的期望值在不断提高,他们不再满足
于合理的价格,而且还要追求产品的个性化,企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”,这
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样必然形成多品种、小批量的定单,使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时,市场竞
争加剧,大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场,而贸易壁垒的取消还意味着顾
客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益,于是顾客不再有耐心为某一种
产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短(从若干年缩短到几个月甚至
到几天),企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应,不能在短时间内开发、生产并
销售出其产品,企业就会被淘汰出局。

竞争空间不断扩大,激烈程度不断加剧

 随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用,企业发展已进入国际化发展空间。全球
经济一体化不可逆转,企业竞争将不再受地域限制,任何企业都要承受来自国际化企业发展
的竞争压力。
 另一方面,中小企业如雨后春笋,进行专业化灵活多便的生产或服务,并以其低成本运
营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。

  以上几个方面,可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量,即是:顾客、竞
争和变化。时代的变化,要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。
  18 世纪以来,从亚当斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工,分工理论一直把中心
放在个别作业效率的提升上,而忽视了整个流程的优化,产生了缰化的本位主义和“见树不
见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式,企业管理层次重叠、
冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷,阻碍了企业的进一步发展。
  企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制,  即当组织规模扩大到一定程度,
必须通过增加管理层次来保证有效领导。  然而在企业规模一定的情况下,管理幅度与管理层
次成反比。当管理幅度较小,而管理层次较多时,企业就趋向高耸式结构,反之则趋向扁平
式。
  工业革命初期, “科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点,盛行一时。这种注重纵
向分工、  强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影, 而大企业更
是深深地打上了它的烙印。
  科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增,并且随着企业规模有扩大、延长了信息
沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路
线过长,上下级关系不确定,会造成管理上的真空地带,遇到问题无人负责。
  此外,在科层制管理体制下,各子单位往往会精心构思自己的行为,使自己的目标凌驾
于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧,或许能够实现局部利益的提高,但却弱
化了整个组织的功效。
  管理过度细化,使得管理成本加大,日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障
碍,人们发现,问题不在工作本身,也不在工作的人,而是在整个流程的结构,在信息技术
的推动下,亚当斯密正在成为过去,一场新的管理革命正在进行,这就是以“业务流程重
组”为核心内容的管理模式革命和以 ERP 系统应用为主体的管理手段革命。




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                          业务流程重组


                              ——企业获得突破性成长的有效途径


    如果说 JIT 和 TQM 等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话,BPR(Business
Process Reengineering,本文译为‘业务流程重组’ )则无可争辩的成为九十年代企业管理的
新时尚。自从前 MIT 的教授 Michael Hammer 和 CSC Index 的首席执行官 James Champy 于
1993 年发表他们的《公司重组:企业革命的宣言》以来,BPR 作为一种管理思想,立即风
靡世界,成为一股新的管理革新的浪潮。Hammer 本人甚至被《Business Week》评为本世纪
的最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下,各种重组之声不绝于耳,如 Redesign
(重新设计), Reorganization(重新组织), Reposition(重新定位), Revitalization(重新充
满活力)等等。我们进入了一个“重组一切”            (Re-everything)的时代。在所有这些重组声
浪中,BPR 以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国 IT 领域的明星
企业--沈阳和光集团,已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人
在走访国内企业的过程中,也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为
(或业务流程)与企业的经营目标有何关联,因此,相信未来还会有更多企业走向这条通往
企业突破性成长的成功之路。


                         一场新的管理革命

  自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》     (即《国富论》 )中首次提出劳动分
工的原理以来,这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。       先是美国汽车业的先
锋开拓者亨利·福特(Henry Ford)一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上,并由此设计
出世界上第一条汽车生产流水线,大规模生产(Mass Production)从此成为人类历史上的
现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在福特的基
础上将劳动分工理论再次向前推进一步,     斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程
碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作,把它拆成一系列毫不复杂的任务,使每个工
人的工作都简单易学。然而,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常,
管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。     斯隆正是在此基础上,  将劳动分工的理论应
用到管理部门的专业人员之中,    并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。   有了这样完整的
工人及管理人员的系统分工,汽车业才真正称得上“大规模生产”       。

  在二十世纪即将结束的九十年代,         这套劳动分工规则受到了挑战。        大规模生产已越来越
多的被大量定制(Mass Customization)所替代。Hammer 和 Champy 以思想家的口吻开始了
对我们所处的时代的企业革命的描述:

   “一整套两个多世纪之前拟订的原则在 19 世纪和 20 世纪的岁月里对美国企业结构、管

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理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里,我们说,现在应该淘汰这些原则,另订一套新
规则了。对于美国公司来说,不这样做的另一条路是关门歇业。”这里,Hammer 和 Champy
                         。
所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组(BPR)

  在如今的经济社会,已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程
重组。首先,改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中,
管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩
效所决定。运营绩效,则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所
决定。

  我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作,有些由企业的战略计划推动,
有些则根植于企业的持续的业务过程提升,或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在
诸多的形式中有其独特的优势,它实际上开创了自亚当·斯密以来的现代企业管理的第二次
革命。


                    影响我们时代的三股力量(3C)

  我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展,              是因为一百多
年来,企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里,顾客需求、产品生
命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质,等等„„几乎没有一样是可以预料或
保持不变的。    现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注,         这也使得企业的经理人员对企
业的商业环境有一种前所未有的陌生感。          一方面是这三股力量本身有了根本变化,    另一方面
是这三股力量势头强劲,对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是:顾
客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为“3C”。

  顾客。80 年代初期至今,买卖双方的关系发生了重要变化,现在完全是买方市场,顾
客主宰着买卖关系。  亨利·福特一世要将黑色的 T 型车卖给整整一代美国人的时代早已结束
了。甚至在市场营销领域,美国营销学家 E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也
开始让位于“4Cs”。

   竞 争 。 自 二 战 以 来 , 世 界 经 济 从 国 际 化 ( Internationalization ) 向 全 球 化
(Globalization)演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到
整个东南亚,并进而对全球经济构成重大影响,就是这种全球经济一体化的具体反映。全球
经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。              如今,   几乎任何一家公司都能感受到来
自市场上的激烈的竞争压力。

     变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变,其背后其实就有变化的影响。信
息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德(John Reed)所说:       “如果
有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在,           (Forbes 1998/6/15) 所以,
                        那么他就输定了”                 。
杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到:“不管是微软公司,还是法国航空公司,拟
或是诺基亚公司,  它们都面临着越来越变化莫测的客户、                    (
                            市场以及日新月异的科技”Fortune,
        。
1998/8/3)
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  正是由于这三股力量的影响,企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。这就是对企
          。
业实施“业务流程重组”


                             业务流程重组

  由于上述三股力量对企业的影响如此深远,            现代企业实际上已经很难再按照亚当·       斯密
制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长,势必借助于新的商业规则。于
是,业务流程重组应运而生。根据 Hammer 与 Champy 的定义,     “业务流程重组就是对企业
的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计,从而获得
可以用诸如成本、    质量、  服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就” 其中,  。
     、         、
“根本性”“彻底性”“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。

  根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在的工
作?”“我们为什么要用现在的方式做这份工作”
   、                  “为什么必须是由我们而不是别人来做这
                      、
份工作?”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考,企业可能发现自己赖以存在或运转
的商业假设是过时的甚至错误的。

  彻底性再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修
补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的
方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。

  戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,
进行重组就要使企业业绩有显著的增长,极大的飞跃。业绩的显著长进是 BPR 的标志与特点。

    最后,业务流程重组关注的是企业的业务流程,一切“重组”工作全部是围绕业务流程
展开的。   “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授
                                           ,竞争不是发生在企
Michael Porter 将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain)
业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)
实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。


                               BPR 与 BPI

                           ,
    说 到 业 务 流 程 重 组 ( BPR ) 就 不 能 不 说 业 务 流 程 改 进 ( BPI , Business Process
Improvement)。对许多已经开始了 BPI 工程的企业来说,他们很想知道 BPR 与 BPI 究竟有
何不同。BPR 与 BPI 都是“求赢”的工程,它们具有以下共同的特性:

1)   强调客户满意
2)   使用业绩改进的量度手段
3)   关注于业务流程
4)   强调团队合作
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5)   对企业的价值观进行改造
6)   在组织中降低决策的层级
7)   高层管理人员的参与

  但是,BPR 与 BPI 仍然有着显著差别。BPR 关注于更大范围的、根本性的、全面的业
务流程。也因为如此,BPR 是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的,它由位于组
织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比 BPR 更重要的管理层(或管理者)推动。


                        三类企业需要重组

  我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组
织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化
的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常
重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有:

1)   认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势;
2)                                     ;
     增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略(Strategy)
3)   重新评估战略选择的需要:进入新市场或重新定位产品与服务;
4)   核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立;
5)   企业的战略目标似乎无法实现;
6)   市场上的改变:如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、
     新的技术得以应用等。

     简而言之,从美国实施业务流程重组的经验看,进行重组的企业大体可分成如下三大类:

  第一类企业:身陷困境,走投无路,迫于形势,准备背水一战;若能借助“重组”,冲
出困境,那就能使企业获得新生,柳暗花明又一村。这里所谓“困境”,是指成本高出竞争
对手几倍,产品次品率高出别人几倍,或者顾客对他们的产品已怨声载道,到了忍无可忍的
  “重组”是企业唯一的出路,关系到企业的生死存亡。
地步。

  第二类企业:当前日子还过得去,暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说,公司尚
未遇到真正的麻烦,然而公司领导班子似乎有一种感觉,预见到即将有暴风骤雨来临,可能
给他们带来严重问题,甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见,未雨绸缪,把决心下在
要紧关头,与其走下坡入逆境,不如着手实施“重组”。

  第三类企业:正处于巅峰时期,不要说眼前没有困难,即使是看得着或想得到的将来也
不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状,雄心勃勃,勇于进取。“重组”被看
作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远,把竞争障碍筑得更高,使自身被市场紧随
者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说:真正卓有成效的公司,其标志是舍
得丢弃长时间有成效的东西。



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                     业务流程重组的主要原则

  进行业务流程重组主要有两种方法:      一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行
重新设计;一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程,      构建过程中可以参考相关企业的
管理水准(Benchmarking)。一般情况下,人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文
对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论,现仅就业务流程重
组的主要思想与原则概述如下:

从职能管理到面向业务流程管理的转变

   传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门,            各职能部门根据级别高低组成
一个树形或金字塔式的结构,这即是“科层制”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技
能与管理技能的发展,            也有利于企业的稳定。 但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客,
没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。             顾客与企业的联系不是单点方式
                        ,如一个顾客要想查询发票信息,必须与企业的财务部门联系,与
(Single Point of Contact)
之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外,由于部门边界限制,很多工作只是
为了满足企业内部管理结构的需要而完成,从而存在很多无效的工作。
   业务流程重组强调管理要面向业务流程,对业务流程的管理以产出(或服务)和顾客为
中心,将决策点定位于业务流程执行的地方,在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消
除原有各部门间的摩擦,             降低管理费用和管理成本,减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

注重整体流程最优的系统思想

   在传统劳动分工的影响下,作业流程被分割成各种简单的任务,并根据任务组成各个职
能管理部门,经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标,
即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。 对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在
重组企业业务流程过程中的具体实施, 它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最
优。

组织为流程而定,而不是流程为组织而定

  业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程,然后根
据业务流程管理与协调的要求设立部门,通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次,
建立扁平式管理组织,提高管理效率。

充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

  在“科层制”管理下的企业每个员工,被囿于每个部门的职能范围内,评价他们的标准
是在一定边界范围内办事的准确度如何,任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此,极大
地抑制了个人能动性与创造性。
  重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人

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的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时
代,个人已转变为“社会人”,个人的成功与自我实现,取决于这个人所处的流程及整个流
程能否取得成功。这样,绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变,因此,必然要求建
立以人为主体的流程化“有机组织”,在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。

客户与供应商是企业整体流程的一部分

  在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中
的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地
安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的
需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代竞争不是单一企业与
单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行
业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还应对客户、企业自身与供应商组成
整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。

信息资源的一次性获取与共享使用

  在传统的业务处理流程中,相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理,
这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门,收集和处理其
他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用,以及员工素质的提高,信息处
理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程
应该采集的信息,并通过信息系统的应用,实现信息在整个流程上的共享使用。


                      业务流程重组的一个经典案例

  Hammer 1990 年在“Reengineering Work:Don’t Automate,But Obliterate”一文中列举
了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费
用,可以说这是 BPR 最经典的一个案例。

    福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一,但是到了本世纪 80 年代初,福特像许多美国
大企业一样面临着日本竞争对手的挑战,   正在想方设法削减管理费和各种行政开支。 公司位
于北美的应付帐款部有 500 多名员工,负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 按照传
统的观念,这么大一家汽车公司,业务量如此庞大,有 500 多个员工处理应付帐款是非常合
情合理的。当时曾有人想到,要设法利用电脑等设备,使办公能实现一定程度的自动化,提
高 20%的效率就很不错了。

  促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特
公司参股的一家公司,尽管规模远小于福特公司,但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责
应付帐款工作的只有 5 个职员。5:500,这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了,应
付帐款部本身只是负责核对“三证”  ,符则付,不符则查,查清再付。整个工作大体上是围
着“三证”转,自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程,但采购却是一个业
务流程。思绪集中到流程上,重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付
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帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有 125 人(仅为原来的 25%),而且不
再负责应付帐款的付款授权,这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了
75%的人力资源。

  福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、   仓库的收货
单和供应商的发票,然后将三类票据在一起进行核对,查看其中的 14 项数据是否相符,绝
大部分时间被耗费在这 14 项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示:




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                          采购订单


          采购部门                                       供应商



                                            贷物


  采购订
  单副本                              仓库



                          收贷单
                                     发票




          应付帐款部门



                                    付款


  业务重组后,  应付帐款部门不再需要发票,需要核实的数据项减少为三项:零部件名称、
数量和供应商代码,采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后,
由计算机进行电子数据匹配。最后结果是:应付帐款部门的员工减少了 75%,而不是原计
划的 20%。重组后的公司业务流程如下图所示:

                     发送采购订单电子数据
          采购部门                                       供应商



                                        货物


   采购订
   单数据                             仓库


                   收贷确认


  中央数据库


                                              电子付款
                            应付帐款部门




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  从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出,业务流程重组不能仅面向单一部门,
而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付帐款部门,那将是徒劳无功
的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上,其中涉及到采购、仓库和应付
帐款部门,从而才能获得戏剧性改善的成就。

  类似的例证还有很多,如 IBM 信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务流程
重组工程,使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时,即提高生产能力 100 倍;柯达
公司对新产品开发实施企业业务流程重组后,结果把 35 毫米焦距一次性照像机从产品概念
到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了 50%,从原来的 38 周降低到 19 周;一家美国的
矿业公司实现了总收入增长 30%,市场份额增长 20%,成本压缩 12%以及工作周期缩短 25
天的好成绩;欧洲一个零售组织将工作周期缩短了 50%,并使生产率提高 15%;一家北美化
学公司的订单传递时间缩短了 50%还多,所节约的成本超过 300 万美元。

  BPR 的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短 70%,成本降低 40%,顾客满意
度、产品质量和总收入均提高 40%。


                        世界范围内的浪潮

   从现在掌握的资料看,公司重组的发展势头可以用“迅猛”两字来形容。迈克尔·哈
默和詹姆斯·钱皮 1993 年出版的著作《公司重组》   ,曾在连续 6 个月内被《纽约时报》列为
非小说类的头号畅销书,并在出版的当年(1993 年)被译成 14 种不同语言的版本向世界各
国传播。1 年半之后己售出 170 万册,其中 75 万册是在美国卖出的,25 万册则在日本售出。
据不完全统计, 至今在全球已售出 200 多万册,   在商务书刊中能问鼎如此惊人成功的实不多
见。

     书的销售从侧面反映了“重组”的热度。     “六大”会计事务和咨询公司中的两家 1994
年分头作过调查研究,而得出的结论差不多一致: 75%至 80%的美国最大公司已经开始再
造,今后几年里会进一步致力于“重组”     。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和
探讨企业业务流程重组理论的热潮,    而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程
重组的尝试和实践。1994 年初,CSC Index 顾问公司为编写“BPR 实施情况的报告”,调查
抽取了一个由 621 家公司组成的样本,  这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。    调查结果
表明,在 497 家美国公司中有 69%、在 124 家欧洲企业中有 75%都推行一项或多项不同的
BPR 工程;在余下的企业中,有多数已将 BPR 工程排进了企业的议事日程。

    另外,据一家市场调研公司估计,美国诸公司 1994 年花费在“重组”上的钱,超出 70
亿美元,其中仅包括人工和咨询费用;如果要计入所需的技术投资,          “重组”开支即刻膨胀
至 300 多亿美元。Hammer 本人则前后为来自 1000 多家世界著名大公司的 1 万多人(Hammer
称之为“企业革命的后备军”      )举办了重组技巧的培训班。




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                         业务流程重组的“关键成功因素”

  尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮,  并且有许多异常成功的案例,        但是仍有超过一
半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。     这中间最大的三个障碍是:1)    (
缺乏高层管理人员的支持和参与;(2) 不切实际的实施范围与期望;     (3)组织对变革的抗拒。
正是因为这些原因,业务流程重组的“关键成功因素(Key Success Factors; KSF)”就变
成一个重要的研究领域。以下的 KSF 来源于标杆(Benchmarking)竞争,它们也有助于企
业从事有效的业务流程重组。

1)   核心管理层的优先关注(Top Priority for Top Management)
2)   企业的战略引导(Company Strategic Direction)
3)   可以量度的重组目标(Measurable Objectives)
4)   可行的实施方法(Proven Methodology)
5)   业务流程重组是一个过程(Business Process Reengineering is a Process)
6)   提升业务流程的过程应得到持续的资金支持(The Process Improvement Process is
     Continually Funded)
7)   组织为流程而定,而不是流程为组织而定(Organizations Work for Processes, Processes
     Don't Work for Organizations)
8)   将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 (BPR Must Include Customers and Supplies)
9)   重组的一致性优先于完善性                (Consistency Is More Important Than Perfection in Approach)




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                   业务流程重组的三个面向


   利润是什么?利润是企业因为满足客户需求而得到的回报,它只是一个结果,相应的过
程则是创造产品、提供服务、满足客户的需要。试问:如果没有过程又那里来的结果呢?
  依据 BPR 在实践中的成败,人们从第二章中提到的七条原则中归纳出如下要点,加以
强调。


                          面向作业流程

   作业流程是指这样一系列活动: 即进行一项或多项投入,以创造出顾客所认同的有价值
的产出。
在传统劳动分工的影响下, 作业流程被很割成各种简单的任务, 经理们将精力集中于个别任
务效率的提高上,而忽略了最终目标,即满足顾客的需求。而实施 BPR,就是要有全局的
思想,从整体上确认企业的作业流程,追求全局最优,而不是个别最优。如图 3-1,企业的
作业流程可分为:
1、核心作业流程
    各项作业活动:包括识别顾客需求,满足这些需求,接受订单,评估信用,设计产
     品,采购物料,制作加工,包装发运,结帐,产品保修等等。
    管理活动:包括计划,组织,用人,协调,监控,预算和汇报,以确保作业流程以
     最小成本及时准确地运行。
    信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
2、支持作业流程:
包括设施,人员,培训,后勤,资金等,以支持和保证核心流程。

              后勤                             设施

   人员                                                系统
              采购          验收                 储存


              产品设计                           加工

   财务                                                会计
              信用评估                           发送


              定单                             结帐
                           顾
                           客



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                            企业作业流程图




                              面向顾客

    BPR 诞生在美国,而不是日本,是有其必然性的。长期以来,美国的企业是以技术推
动的,忽视了顾客的核心地位,故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史,战后美国在世
界经济格局中举足轻重,长期缺乏竞争对手,使之将精力大量投入学院式基础研究,走上了
一条与市场相脱节的技术推动型道路。而日本则相反,科研为生产服务,因此到了 80 年代,
日本的竞争力已经举足轻重,并在机械,钢铁,汽车,化工等美国传统优势行业显示出明显
优势。进入 90 年代,美国企业纷纷转变思想,一切以市场,以顾客为核心,于是正逐步夺
回优势。
    正如前文所说,顾客的选择范围扩大,期望值提高,如何满足客户需求,解决“个性化
(Customization)提高”和“交货期缩短(Responsiveness/Lead time reduction)”之间的矛盾,已
成为困扰企业发展的主要问题。        实施 BPR 如同                 ,
                                “白纸上作画” 这张白纸应是为顾客准备的,
首先应当由顾客根据自己的意思填满,其中包括产品的品种,质量,款式,交货期,价格,
办事程序,售后服务等,然后企业围绕顾客的意愿,开展重建工作。这是成功的关键,因此
很多企业在这方面投入了大量的精力,         例如有的企业为了能充分了解顾客和市场,                    甚至在其
BPR 小组中吸纳几名顾客,共同开展工作,通过这些顾客反馈信息企业可以及时调整重建
方向,以避免 BPR 的结果与意愿相违背。
    把焦点放在顾客身上,会不会影响企业利润和股东价值呢?
    围绕着究竟是“以顾客为基准”还是“以利润为基准”已经进行了几十年的激烈争论,
现在,普遍地认为如果做生意只是简单地去追求利润,那么简直是浅薄的。企业的基本使命
在于“创造价值”        ,对于自己来说是获得股东价值,对于客户来说则是提供满意的产品和服
务。这两者之间并不存在根本的矛盾,它们是可以相互统一的。利润是什么?利润是企业因
为满足客户需求而得到的回报,它只是一个结果,相应的过程则是创造产品、提供服务、满
足客户的需要。试问:如果没有过程又那里来的结果呢?
    为什么有的企业看似已经尽善尽美了,         可利润就是上不去?原因并不出在生产上,                  而是
出在企业的意识上,这样的企业往往没能发现有价值的顾客,或是没能发现他们的需求,或
是即使发现了需求也没能将之转化为有效的信息来指导企业的生产,                         如果企业的产品不能实
现客户的利益,那它又怎么赢的利润呢?这一关系可以通过图 3-4 得到更好的理解。




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                     信息                              信息




     供应商                       生产商                            顾客

                  产品                                产品




                       资金                                资金




                        信息流、物流和资金流


   从上图中我们可以看出,只有物流(产品)是由供应商流到厂商再到达顾客的,而资金
流和信息流则都是以顾客为起点的。这说明了什么呢?说明了顾客掌握着自己的需求信息,
同时也掌握着自己的钱包,换句话说,也就是掌握着企业“生杀予夺”的大权。如此一来,
企业要想要让顾客掏出他们的钱包,就只有一条路——了解他们的信息,满足他们的需求。
   “面对顾客”   ,是不是仅仅意味着“追随顾客”呢?技术在发展,世界在变化,而我们
顾客的心思也在不断改变,一切都变得如此难以琢磨,而追随、追随,究竟何时才能追逐到
呢?所以企业必须更加主动一些,        他们必须比顾客更了解顾客,      不仅仅要了解他们今天需求,
还要了解他们未来的需求,并且在顾客实现他们未来需求的过程中起到引导和指导的作用,
这样一来也就实现了与顾客同步前进。
   了解顾客,   是不是就简单地等价于收集信息呢?当然不是。          成功的企业不会停留在收集
信息这一浅层次上,更为重要的工作是挖掘信息、处理信息、管理信息以及应用信息。
顾客对自己的需求往往并没有一个明确的概念,           而只有一个模糊的感觉,   这就需要企业非常
的敏感,具有洞察力,要能够从模糊的感觉中得到一个相对清晰和准确的需求信息,这也就
是挖掘工作。然而挖掘出的信息并不全都有效,在如今信息“多如牛毛”的社会中,所遇到
的情况往往不是信息不足,而是信息过杂以及信息扭曲。信息过杂,毫无疑问,指的是存在
着太多无关或者弱相关的信息,它们的大量存在,很可能就会遮挡决策人的视野、扰乱他们
的思路,致使整个计划失败。
    信息扭曲(Distortion),顾名思义,指的是当信息经过层层渠道最终到达决策人时,已
经发生了扭曲变形。这种失真的信息不仅仅是无价值的,而且是有严重危害的。很多实施
BPR 的企业,都自信他们所掌握的信息是及时的且准确的,可事实真的如此吗?当 BPR 计
划失败了或是出现危机的时候,        他们反思整个过程,   这时往往才发现原因竟出在信息失真上。
    导致信息失真的原因很多,这里仅谈谈很有意思的“Bullwhip 效应”        (也称“Forrester
效应”。)“Bullwhip 效应”主要是供应链(Supply Chain)管理中的一个概念,现在将它推广到
一般的信息扭曲问题,也是非常恰当的和有价值的。我们不妨以图 5 为例,看看消费者——
→零售商——→批发商——→生产商这一渠道。          生产厂商希望了解消费者对于某种型号产品
的需求量大小,可是经过这一渠道之后,所得到的信息比真实的已经发大了很多倍,如果按
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照这个信息来组织生产,那么产品能与需求相一致吗?
  “Bullwhip 效应”实际上是整个链上各个成员理性行为的结果。各个成员都从自己的目
标出发,相互间不愿分享一些较敏感的信息,因此缺乏沟通,缺乏对其他成员决策的了解,
从而导致了看起来各自行为都优化了但整体却混乱的结果。     要想减少这种效应,必须协调好
渠道中个成员的关系,促进他们相互共享关键信息。
  下面再谈谈信息处理。信息只是原材料,必须经过处理才有价值,而这一处理过程也就
是融入了人的智慧与思考的过程。由于人的文化背景、知识结构和思维方式等都有差异,所
以同样的信息经过不同人的处理之后,它们对于决策过程的价值也会不同。仅从这一点上,
我们也可以看出,企业最重要的因素是人,是他们赋予沉默的信息以丰富而深刻的内涵,没
有人的处理,信息只会是分散和无价值的。
  信息处理过之后,下一步工作就是管理和应用信息。在如今的时代,获取信息不再只是
少数精英的权利,而企业的发展也不只是少数精英就能够完成的,信息应当科学地管理,应
当分享。企业中各个岗位上,各个层次上的员工都应当得到充分的信息,当然,由于他们所
站的高度不同,各自对于信息的需要量也就会有所不同,因此这里“充分”所指的,并不是
绝对量上的相同,而是相对的充分。


           面向 IT 技术的合理运用(兼谈 BPR 与 IT 的关系)

    在 BPR 的原则中,我们已经看出 BPR 与信息技术(IT)的紧密关系,但是两者是决非
等同的。它们的关系可以归纳如下:
* BPR 是一种思想,而 IT 是一种技术。
* BPR 可以独立于 IT 而存在。
* 但是,这种独立也是相对的,在 BPR 由思想到现实的转变中,IT 起了一种良好的催化剂
的作用。
    具体而言,现代信息技术在 BPR 中究竟扮演什么样的角色呢?让我们可以看看下面的
例子。




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    需求量                                        需求量




   a) 客 户                                           b) 零售商




                                               需求量
   需求量




   c) 批发商                                      d) 生产商

                                                             图 3-5

                      “Bullwhip 效应”
   IBM 信贷公司是为 IBM 公司的计算机,软件销售和服务提供金融支持的企业。其传统
的作业流程如下:销售人员通过电话请求资金支持,电话由专人记录,并将之交至信用评级
部,再转给营业部修改贷款协议,然后由信贷员确定利率,最后由工作组制定报价单,之后
再交给销售员。整个流程要花费 7 天。
  有两种改造方案:一是运用计算机技术,将有关信贷申请的五个相关部门联网,而原程
序不变,这种改革将减少 10%的文件传递时间。另一种方案是取消专职办事员,而由通职
办事员对整个过程负责,这样根本无需信息传递。
  该公司最后采用了第二种方案,运作效率得到了很大的提高,处理时间由 7 天减少为 4
个小时,在人员减少的情下,工作量却增加了 100 倍。
  由这个例子不难看出,实施 BPR 不是单纯的技术问题,更是一种思维方式的转变。而
多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中,他们想的是“如何运用 IT 来改善现有流
程”,却没有从根本上考虑“我们为什么要沿用现有的流程?”而后者才是 BPR 的观点,它
不是单纯地搞自动化,单纯地用技术来解决问题,而是一种管理创新。
  那么,有没有不需要 IT 的 BPR 项目呢?理论上应该是可以的,但是,由于:
1)随着国际互联网(Internet),企业互联网(Intranet)和电子商务(Electronic Commerce)
的飞速发展,   信息技术正广泛而深入地介入我们的生活,        改变着我们的生活方式和思维模式,
在这种情形下,想脱离 IT 而完成 BPR 几乎是件不可能的事。
2)若 BPR 比作一种化学反应,那么 IT 就是催化剂,离开了它,反应虽可进行,但却难以
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达到理想的速度和结果。
  正因为此,合理运用 IT 技术成为了 BPR 的难点和要点所在。




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                        ERP 系统的发展历程

    自 18 世纪产业革命以来,手工业作坊向工厂生产的方向发展,出现了制造业。随之而
来,所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标,即实现企业资源(包括资金、设
备、人力等)的合理有效的利用,以期企业利润最大化。这一基本目标的追求使制造业的管
理者面临一系列的挑战:生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均
衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。日趋激烈的市场竞争环境使上述挑战
对企业具有生死存亡的意义。于是,应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。在这些
理论和实践中,         首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。                    这期间的研究主
要是寻求解决库存优化问题的数学模型,                        而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处
理问题。直至 50 年代中期,计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。这对
企业管理所采用的方法产生了深远的影响。                          而在库存控制和生产计划管理方面,   这种影响比
其他任何方面都更为明显。
    1957 年,美国 27 位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会(American
                                                      ,旨在研究、交流与宣传生产与库
Production and Inventory Control Association, 简称 APICS)
存控制的原理与技术。1960 年前后,由 APICS 的物料需求计划(Material Requirements
Planning, 简称 MRP)委员会主席 Joseph Orlicky 等人第一次运用 MRP 原理,开发了一套以
库存控制为核心的微机软件系统。APICS 的成立与第一套 MRP 软件的面世,标志着现代企
业管理软件的发展开始起步。经过近四十年的发展,目前企业管理软件产业欣欣向荣,至
90 年代,在世界范围内涌现出几百家专门从事企业管理软件开发与经销的公司,形成了百
花齐放的局面。纵观企业管理软件的发展过程,我们将会看到,企业管理软件的每一步发展
均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关,                             主要可以划分为以下几个阶
段:


                      六十年代时段式 MRP 系统

  在自由竞争的市场环境下,  企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞
争对手,降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。在计算机出现之前,企业根
据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的,   但是确定对物料的真实
需求却是靠缺料表,这种表上所列的是马上要用,但却发现没有库存的物料,然后,派人根
据缺料表进行催货。订货点法就是在当时的条件下,  为改变这种被动的状况而提出的一种按
过去的经验预测未来的物料需求方法。  这种方法有各种不同的形式,但实际上都是着眼于“库
存补充”的原则,即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便需要时随时取用。当
时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测,
并要求保留一定的安全库存储备,以便应付需求波动。订货点法的假设条件是:对各种物料
的需求是相互独立的;物料需求是连续发生的;提前期是已知的和固定的;库存消耗之后,
应被重新填满。由于这些假设条件在现实中很难成立,从而难以解决“何时订货”这一库存
管理中的核心问题。
  六十年代时段式 MRP 就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的,它首先将物料需求区

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分为独立需求和非独立需求并分别加以处理,其次在库存状态数据中引入了时间分段的概
念。所谓时间分段,就是给库存状态数据加上时间坐标,亦即按具体的日期或计划时区记录
和存储状态数据,从而解决了何时定货以及订货数量问题。
  MRP 系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量,以便为正确地进行生产
库存管理提供必要的信息。MRP 系统假设:物料清单(Bill of Material,简称 BOM)和库
存记录文件的数据完整性是有保证的; 所有物料的订货提前期是已知的,         至少是可以估算的;
所有受其控制的物料都要经过库存登记; 在计算物料需求时间时,     假定用于构成某个父项的
所有子项都必须在下达父项的订货时到齐;每项物料的消耗都是间断的。在运行 MRP 系统
的前提条件包括:第一,要有一个主生产计划;第二,要求赋予每项物料一个独立的物料代
码;第三,要有一个通过物料代码表示的物料清单(BOM)   ;第四,要有完整的库存记录。
在满足这些条件的情况下,MRP 系统输入:主生产计划、来自厂外的零部件订货,独立需
求项目的需求量预测,库存记录文件、物料清单。这些输入信息经过系统加工处理后输出:
下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据;未
来一段时间的计划订单。根据用户的需求,MRP 系统还可以输出如下信息:不一致或超出
界限的各种反常信息报告;库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。


                    七十年代闭环式 MRP 系统

  由于运行 MRP 系统的前提条件是要有一个主生产计划,这意味着在已经考虑了生产能
力的情况下,有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。因此,对于工厂有多大生产
能力,能生产些什么,MRP 系统就显得无能为力了。其次,建立 MRP 系统还假定物料采购
计划是可行的,即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。而实际上,
有些物料可能由于市场紧俏,  供货不足或运输工作紧张而无法按时、 按量满足物料采购计划,
在这种情况下,MRP 系统的输出将无法实现。因此,MRP 系统计算出的物料需求的日期有
可能因设备和工时的不足而没有能力生产,  或者因原料的不足而无法生产。  要解决以上问题,
在实际使用 MRP 系统时,往往预先编制一套主生产计划,计算出所需要的生产能力,然后
把这个生产能力与实际生产能力进行比较。此外,在实际使用 MRP 系统时,对于物料采购
计划不能实现的部分,也得依靠人工进行调整与落实。总之,在 MRP 系统的应用中,需要
人工介入较多。而且 MRP 系统也没有涉及车间作业计划及作业分配,这部分工作仍然由人
工完成,因此,也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。
  为了解决以上问题,MRP 系统在七十年代发展为闭环 MRP 系统。闭环 MRP 系统除物
需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入 MRP,形
成一个封闭的系统。  其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划,  而这个主生产计划必
须经过生产能力负荷分析,  才能够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计
划,车间作业计划,并在计划执行过程中,将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息,进
行计划的平衡调整,  从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。 其工作过程是一个  “计
划――实施――评价――反馈――计划”的封闭循环过程。它能对生产中的人力、机器和材
料各项资源进行计划与控制,这一点已大大超越了 MRP 系统的资源计划范围,从而使生产
管理对市场的应变能力大大增强。
  在七十年代以前,  许多企业也曾谈论物料需求计划,并在计算机上进行了物料清单的分
解工作,但始终未能建立闭环 MRP 系统,主要原因在于:当时对主生产计划尚未充分理解,
在生产过程中, 虽然对生产能力计划和调度进行过偿试, 但由于没有有效的优先级计划作为
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依据,所以这种偿试也没有效果。此外,当时的计算机性能尚不能使计划总是保持反映最新
的需求信息, 而人们也未理解如何真正驾驭计划来做到这一点。 只有高速度大存贮的现代计
算机的出现才使闭环 MRP 成为现实。将物料需求按周分解,甚至按天分解(而不是过去的
按月分解)的能力,使得 MRP 成为一个实际的计划系统和工具,而不仅仅是一个订货系统。
所以闭环 MRP 也是计算机技术向前发展的产物。


                     八十年代的 MRP II 系统

   在长期的企业管理实践中,    人们认识到一条基本的法则,           即低水平的管理常常是五花八
门的管理子系统滋生的土壤。     这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的,            漏洞越
多,子系统也越多。事实上,许多子系统所做的事情实质上都是相同的,只不过角度不同而
已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划,            它们之间联系甚少。    因此,子系统越多,
矛盾和问题也越多。
   闭环 MRP 系统的出现,使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够,因为
在企业的管理中,生产管理只是一个方面,它所涉及的是物流,而与物流密切相关的还有资
金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的,这就造成了数据的重复录入与存贮,甚至
造成数据的不一致性。
   在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问
题:我们要销售些什么?我们有些什么?我们必须制造什么?生产规划也是用来回答上述问
题的。但问题在于,经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中,制订生产规划的人
甚至不曾意识到经营规划的存在,制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上,经
营规划就其基本形式来说,     如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分,            那么不
过是把生产规划的总和用货币来表示而已。
   于是人们想到,应该建立一个一体化的管理系统,去掉不必要的重复性工作,减少数据
间的不一致性现象和提高工作效率。     实现资金流与物流的统一管理,           要求把财务子系统与生
产子系统结合到一起,形成一个系统整体,这使得闭环 MRP 向 MRP II 前进了一大步。
   最终,人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系
统,并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统,英文缩写还是 MRP,
为了区别物料需求计划系统(亦缩写为 MRP)而记为 MRP II。
   MRP II 系统具有如下特点:
 MRP II 把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系
   统。其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
 MRP II 的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作,实现
   了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。
 MRP II 具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模
   拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;          模拟生产能力需求,     发出能力不足的警告。
   因此,大大提高了原 MRP 系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决
   策工具。




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                      九十年代的 ERP 系统

  随着市场竞争的进一步加剧,    企业竞争空间与范围的进一步扩大, 以及市场与客户需求
变化的进一步加速,八十年代 MRP II 主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展
为九十年代面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想,     这就是企业管理系统发展到九
十年代的 ERP 系统中蕴涵的管理思想。 对这种管理思想的变化与发展需要我们从社会经济与
时代背景的发展变化来进行分析。
  从世界范围来看,在九十年代,社会经济发展发生了重大变化,有人根据这种变化将九
十年代以前称之为工业经济时代,而将九十年代以后则称之为知识经济时代。
  在工业经济时代:
1、企业管理是围绕着以一种独特的方式生产产品。    正如罗伯特.里奇所描述的, 工业经济时
  代是“适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化
  和简单化。于是,随着生产规模的扩大,生产单位产品的成本便大幅度下降。     ”工业经济
  时代的特征是分解再分解,成功来自把已知的整体分解为部件,而部件再分解为元件。
  这种社会的目标是效率,而效率的获得是通过各个元件的最优化生产,从而构成最优化
  的整体。
2、企业追求市场竞争优势。在工业经济时代,企业竞争优势来自对效率的追求。因为,在
  存在竞争的情况下,成本最低的生产便会取胜。
3、企业竞争的空间有限。   企业在市场化竞争中发展, 但大多数企业发展仍受到地域性限制。
  这主要是由于企业国际化发展需要规模与实力,同时企业国际化发展也需要各国开放自
  己的市场,此外,企业国际化发展还需要信息化管理与控制手段。
  在上述时代背景与竞争环境下,企业管理的注重力主要放在内部管理上,包括产品生产
过程的管理、库存管理与成本控制。企业管理软件无论是 MRP 还是不断发展后的 MRP II 都
是围绕这种目标而进行的。
  到了九十年代,   现实社会开始发生革命性变化, 即从工业经济时代开始步入知识经济时
代,企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化,主要表现在以下几个方面:
1、创新过程的变化。与工业经济时代相反,知识经济时代的组织,是把元件组成前所未有
                                       :创造性能更新
  的整体--产品、工艺或工程。知识经济时代的目标是创新(Innovation)
  更高的产品,或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象,
  工业革命便是从蒸汽机开始,经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创
  新与工业经济经济时代有所不同。在工业经济时代中,创新没有计划,带有很大的偶然
  性。导致工业革命的创新及其对社会经济的影响,出乎预料,令人惊讶。知识经济时代
  中的创新,则是有计划的常规活动。在工业经济时代中,创新一般来自杰出的个人。知
  识经济时代中的创新,则主要是集体合作的产物,极少有单独个人的创新。在工业经济
  时代中,创新一旦完成,长时期较少变化。而知识经济时代中的创新是连续出现的。
2、取得竞争优势的变化。在工业经济时代中,竞争优势来自对效率的追求。但在知识经济
  时代,竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未
  有的服务,可以取得一定时间的垄断利润,从而获得竞争优势。
3、需求的迅速变动与生产过程的调整。在工业经济时代,那种“生产什么就卖什么”的时
  代已经一去不复返了,市场的需求在迅速变化,同时创新过程也在创造需求。
4、竞争空间的扩大。随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用,企业逐步形成规模化

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  发展并进入国际化发展空间。竞争不再受地域限制,任何企业都要承受来自国际化企业
  发展的竞争压力。
  在以上情形下,企业管理一方面要在现有基础上,考虑进一步提高效率,以适应市场竞
争并取得竞争优势;       另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产
流程不断调整的要求,以及企业怎样在更广扩的竞争范围内取得竞争优势。
  ERP (Enterprise Resource planning) 企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它
是 MRP II 的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。在 ERP 系统设计中考虑到仅靠自己
企业的资源不可能有效地参与市场竞争,                 还必须把经营过程中的有关各方如供应商、 制造工
厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,
满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,                  以期进一步提高效率和
在市场上获得竞争优势;          同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织        “大批量生产”,
还要组织“多品种小批量生产”             。在这两种情况并存时,需要用不同的方法来制定计划。
  在 ERP 系统的这种设计思想中体现出:第一,它把客户需求和企业内部的制造活动、以
及供应商的制造资源整合在一起,              体现了完全按用户需求制造的思想,    这使得企业适应市场
与客户需求快速变化的能力增强。              第二,   它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范
围内紧密连接的供应链,其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等;同时将分布在各
地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、
质量控制、服务维护、工程技术等,还包括对竞争对手的监视管理。ERP 系统提供了可对供
应链上所有环节进行有效管理的功能,这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、
质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方
管理等。
    从系统功能上来看,ERP 系统虽然只是比 MRP II 系统增加了一些功能子系统,但更为
重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。                  正是这些功能子系统把企业所有的制造场
所、营销系统、财务系统紧密结合在一起,从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经
营运作;其次,传统的 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复
制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标
准。而在 80 年代末、90 年代初期,企业为了紧跟市场的变化,纷纷从单一的生产方式向混
             而
合型生产发展, ERP 则能很好地支持和管理混合型制造环境,                满足了企业的这种多角化经
营需求;最后,MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一
般只能实现事中控制。而 ERP 强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输
等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效
绩等关键问题的实时分析能力。


                  面向二十一世纪的 ERP 系统发展

  ERP 系统中虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场资
源快速高效地进行生产经营的需求,  但并未从根本上考虑知识经济时代持续创新以及市场竞
争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程的动态调整的要求。
  目前,  任何一个企业都能感受到国际化竞争的压力以及随着席卷全球的信息化革命的冲
击,日益激化的竞争市场将使企业越来越感到原有的组织结构和环节复杂的业务流程已无法
应付面临的挑战。面对市场和经营环境的变化,企业必须要即时进行动态调整和改造。它不
仅包括对产品和生产流程的重整,  还要涉及到与之相关的企业组织结构与业务管理流程。重
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整过程要以理顺经营过程为中心,               以适应客户变动的需求和提高客户满意度为目标。        而且这
种企业重整的过程并非一劳永逸,               企业需要随时根据竞争环境变化与自身在市场竞争中的势
态变化,紧跟时代发展步伐,不断进行企业重整以保持自己的市场竞争优势,因此企业重整
是一个动态的过程。但是目前的 ERP 系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户,
企业在建立其管理系统时,            一是软件无法灵活地适应地个性化的企业管理流程要求,           这就不
得不要求企业管理流程需按 ERP 系统中的固有模式去运作,否则要经过二次开发才能使用;
二是一旦 ERP 系统实施完毕,          企业在需要进行管理与业务流程重整时,       很难真正达到从组织
结构、生产流程、业务流程全面重整的效果,即现有的 ERP 系统结构与功能制约了企业的动
态重整过程。因此,ERP 系统的进一步发展需要将管理业务与软件系统相分离(在原理上如
同开放的软件系统可以脱离特定的硬件环境一样)                    ,以期实现企业的动态重整过程。
    动态企业建模技术 DEM(Dynamic Enterprise Module)的提出就是为了满足企业不断增
长的动态重整过程的需求,它具有能够消除 ERP 软件与企业管理“捆绑”的功能(如同开放
的计算机软件系统与计算机硬件环境间的分离)                    ,可支持企业的管理结构和流程灵活地紧跟
瞬变的市场发展和不断改变,             有助于动态实现企业重整过程。       它必将是下个世纪 ERP 系统改
进和进一步发展的一个方向。
    然而无论是 ERP 系统还是进一步发展的 DEM 技术,            其企业管理思想和模式基本上都是基
于一种“面向事务处理” 的、按顺序逻辑来处理事件的管理,均不能对无法预料的事件和
变化作出快速反应。         在今后知识经济时代进一步向前发展的情况下,           创新加速与市场需求的
瞬息万变是不可避免的。在这种市场环境下,企业只有尽早、尽快地为市场提供那些受消费
者青睐的产品,才能获得良好利润和保持市场竞争优势。因此,企业不仅要根据动态多变的
市场去作出正确的判断,然后作出决策,这就不得不经常地、快速地根据新的决策去改变产
品结构、生产计划和生产流程,还要使每一种产品的产出提前期都尽可能短并且可控,这样
才能既快速将产品提交到市场上,               又能有效地控制生产成本。     而现有面向事务管理的软件是
无法满足这些需求的。
    IRP(Intelligent Resource Planning ) 智能资源计划,是一种具有智能及优化功能的
管理思想和模式,它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按
照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。                    这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需
求变化,    快速作出正确的决策、         随之改变原有的计划,       并以最快的速度执行这些变化。  此外,
IRP 还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。 因此,IRP 也必将成
为下一世纪企业管理软件发展的另一重要方向。
    目前,一些西方发达国家的理论界正在对 DEM 和 IRP 作进一步的探讨和理论研究。要具
体运用这些管理思想,          并通过计算机软件系统来实现,          以解决实际企业现代化管理问题尚需
一段时日。

  综观企业管理软件的发展历程可以总结如下:市场竞争激烈程度,市场竞争范围,以及
市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化,推动了企业管理软件从早期的 MRP,经历
了闭环 MRP 和 MRP II,一直发展到今天的 ERP,并朝着未来的 DEM 和 IRP 方向进一步发展。
  在计算机刚出现的五、六十年代,企业处在有限范围的竞争市场中,市场与客户的需求
相对稳定,企业管理主要解决资金占用与资金周转问题,资金占用愈少、周转速度愈快,企
业的生产成本就愈低,产品的市场竞争力就愈强,因此,利用 MRP 解决库存优化管理或者说
实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。
  时间进入七十年代,市场竞争进一步激烈,市场需求变动加快,企业对内部资源计划管
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理的范围随之扩大,    从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、 人力和机器各项资源
进行计划和控制,为此闭环 MRP 增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。
    时间进入八十年代,市场竞争激烈程度加剧,市场和客户需求变动加速,企业对内部资
源的计划管理范围进一步扩大,实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资
源的有效管理,并对企业超出生产活动之外的各项活动,如产品销售、财务管理、企业决策
等进行集成一体化管理。MRP II 极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争
力。
    九十年代以前的管理总是面向企业内部,   管理的目标也总是生产成本与生产效率。时时
进入九十年代,社会经济发生了巨大变化,知识经济时代的技术持续创新、市场需求的瞬息
万变以及企业竞争空间的迅速扩大,     使得传统的成本与效率管理目标不再成为企业取得市场
竞争优势的法保。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用,
实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是 ERP 出现的必然。
    企业在面向市场需求的迅速变动及其对企业生产与业务管理流程的不断重组的要求,   还
会要求 ERP 向 DEM 的发展。市场需求变动速度发展到甚至于人们无法事先预料的情况下,
IRP 会不会从理论变成现实的管理工具尚不得而知。
    中国企业管理软件不仅汲取了国际先进的管理思想,而且更重要的是为适应中国国情,
满足中国企业管理特殊要求的基础上开发出来的。     中国民族企业管理软件加中国人自己的专
业化管理咨询队伍才是提高中国企业管理水平的唯一途径。




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                        ERP 系统的管理思想

    本世纪 90 年代初,     美国著名的 IT 分析公司 Gartner Group Inc.根据当时计算机信息处理
技术 IT(Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要,预测在信息时代今后
制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革,               并提出了企业资源计划 ERP      (Enterprise
Resource Planning)这个概念。


                      ERP 系统与 MRPII 的区别


   ERP 是在 MRPII 基础上进一步发展的企业管理系统,为了进一步弄清 ERP 系统的概念及
其主要功能,需要弄清 ERP 与 MRPII 之间的区别。


1、在资源管理范围方面的差别
   MRPII 主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP 系统在 MRP II 的基础上扩
展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,
形成企业一个完整的供应链(Supply Chain)并对供应链上的所有环节进行有效管理,这些
环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务
管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。


2、在生产方式管理方面的差别
   MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、
按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在 80 年代
末、90 年代初期,企业为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是
企业主要采用的生产方式,单一的生产方式向混合型生产发展,ERP 则能很好地支持和管
理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。


3、在管理功能方面的差别
   ERP 除了 MRPII 系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物
料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管
理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。


4、在事务处理控制方面的差别
   MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现
                                                       、售后服务
事中控制。而 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP(Online Analytical Processing)
及质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并
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行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的
实时分析能力。
   此外,在 MRPII 中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的
数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而 ERP 系统则将财务计划功能和价值控制
功能集成到整个供应链上,如在生产计划系统中,除了保留原有的主生产计划、物料需求计
划和能力计划外还扩展了销售执行计划 SOP 和利润计划。


5、在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
   现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调
变得越来越多和越来越重要,ERP 系统应用完善的组织架构,从而可以支持跨国经营的多
国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。


6、在计算机信息处理技术方面的差别
   随着 IT 技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得 ERP 系统得以实现对整个供应链
信息进行集成管理。ERP 系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支
持 Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换 EDI,此
外,还能实现在不同平台上的互操作。


                         ERP 系统的管理思想


   ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
   在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中
的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地
安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的
需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企
业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP 系统
实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
  ERP 系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益
生产 LP(Lean Production)”的思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经
营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单
位纳入生产体系,     企业同其销售代理、     客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,
而是利益共享的合作伙伴关系,          这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链, 这即是精益生
产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化,企业
遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,
这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟
工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE),组织生产,   ”
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用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是“敏捷
制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想
  ERP 系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、
销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能
已完全集成到整个供应链系统中。
   另一方面, ERP 系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,
以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,        保证了资金流与物流的同步记录和数据
的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生
的相关业务活动,   改变了资金信息滞后于物料信息的状况,        便于实现事中控制和实时做出决
策。
  此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求
在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,           流程与流程之间则
强调人与人之间的合作精神,    以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。       实现企
业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响
应速度。

   总之,借助 IT 技术的飞速发展与应用,ERP 系统得以将很多先进的管理思想变成现实
中可实施应用的计算机软件系统。尽管如此,ERP 系统中也存在着一些不足之处,主要表现
在以下几个方面:
   第一, ERP 系统虽然考虑了企业怎样适应市场需求的变化以及怎样利用全社会一切市场
资源快速高效地进行生产经营的需求,    但并未从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及
市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求。          目前的 ERP 系统
一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户,      企业在建立其管理系统时,    一是软件无法
灵活地适应地个性化的企业管理流程要求,    这就不得不要求企业管理流程需按 ERP 系统中的
固有模式去运作,否则要经过二次开发才能使用;二是一旦 ERP 系统实施完毕,企业在需要
进行管理与业务流程重整时,很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效
果,即现有的 ERP 系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。因此,ERP 系统的进一步发
展需要将管理模式与软件系统相分离,以期实现企业的动态重整过程。
   第二,ERP 系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业    (工业经济时代的主导产业)     ,
可以说 ERP 的先进管理思想在制造业管理上发挥得淋漓尽致。虽然 ERP 系统可以应用于非
制造业,如 ERP 中的财务管理、分销管理和人力资源管理等功能,这时将难以完整地体现
ERP 的先进管理思想。在当前知识经济时代,服务业是社会经济的主导行业,ERP 在服务
业的应用,特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务(如同国外 HelpDesk 类软件系统的
功能)方面,难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
   第三,在工业经济时代,企业价值主要是有形资本(包括实物与资金)与无形资本的价
值,在工业经济时代后期,人们认识到人力资源及其资本价值。而今在知识经济时代,智力
资本已开始成为企业价值的重要组成部分。    为了提升企业智力资本价值,      人们认识到知识管
理(包括知识的获取、加工处理、共享使用等)的重要性。ERP 系统在企业内部或企业供
应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。
   第四,ERP 系统虽然提供了对工作流(Work Flow)的管理,但 ERP 系统中的工作流与
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ERP 系统功能组成的业务流程(Business Process)并没有紧密融合在一起,从而没有形成对
业务处理过程的控制与管理。
    随着 IT 技术与现代管理思想的进一步发展,ERP 系统的功能还将不断发展。ERP 系统
的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高,           必将极大地提升我国企业在国际市场的
竞争力。




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                        ERP 系统应用的理念

     可以说准时生产 JIT 和全面质量管理 TQM 等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律
的话,业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering)则无可争辩是九十年代企业管
理 的 新 时 尚 。 然 而 , 随 着 全 球 经 济 一 体 化 进 程 的 不 断 加 快 , IT 技 术 的 飞 速 发 展 ,
Internet/Intranet 技术广泛应用和电子商务的扑面而来,人类已从工业经济时代跨入了知识经
济时代。      在知识经济时代,     企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。            顾客需求瞬息万变、
技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业
生存与发展的三服力量:顾客(Customer)          、竞争(Competition)和变化(Change)     (简称
3C) 。过去在工业经济时代通过规模化生产以降低成本的大型企业已难以取得今天市场上的
竞争力,过去在工业经济时代的商业规则、             “科层制”管理模式和以 MRPII 应用为主的管理
手段已经不再适用于今天企业的发展,甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞
争和变化”为特征的外部环境,企业必须要进行管理思想上的革命(Revolution)                     、管理模式
与业务流程上的重组(Reengineering)     、管理手段上的更新(Reform)       ,这从而在全球范围内
引发了一场以业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering)为主要内容的管理模式
革命和以 ERP 系统应用为主体的管理手段革命。我们称之为面向二十一世纪的“数字化管
理”革命
   企业应用 ERP 系统不仅仅是通过引入新的管理思想和信息技术管理手段来改变传统的
管理模式,提高企业管理水平,而且更主要的是可以在激烈的市场中取得竞争优势。但是怎
样避免 ERP 系统应用的高失败率,是迫切需要我们研究的一个重要课题。ERP 系统的应用
需要企业重塑管理理念,需要企业清晰 ERP 系统应用过程的工作理念,而所有这些都离不
开专业咨询顾问的帮助,这又是 ERP 系统应用的咨询理念。


                         ERP 应用的管理理念


1、ERP 应用是企业的一次管理革命

   ERP 系统以供应链管理作为其核心管理思想,提供各具特色的管理模式。企业在准备
购买和应用 ERP 系统之前,就应清楚地意识到即将应用的 ERP 系统将会对自己原有的管理
思想与管理模式产生冲击。因此,ERP 系统的应用是企业的一次管理革命,没有最高决策
层的领导与推动,这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到 ERP 应用会降
低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、
实现对市场的快速反应等预期目标。
   人们习惯上将 ERP 系统作为企业管理信息系统(MIS)对待,并把 ERP 系统在企业的
应用作为一项技术工作处理。这是 ERP 系统应用的一个重大误区,也是导致 ERP 应用失败
的一个重要原因。


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2、ERP 应用是企业管理一次彻底改造的过程

   ERP 系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计,
去除冗余和无效的工作环节,并在此基础上调整企业组织结构,实现扁平化管理,提高管理
效率和对客户的快速反应。
   人们习惯上要求 ERP 系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式,而不考虑计
算机信息处理技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的 ERP 系统应用必然会导致 IT
“黑洞”的出现,这是 ERP 应用高失败率的必然结果。


3、ERP 应用是对企业文化的一次重新塑造

   ERP 系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与
协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织,一个具有管理水平自我持续改善机制的
组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训,而需要长期在企业建立年度人力资源培
训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。
   另一方面,ERP 不仅仅是管理手段,而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车
                                      ,
对于一个家庭,它不仅仅是一个交通工具(出租车、公交车、自行车都可以是交通工具)
更重要的是改善了家庭生活质量,是家庭生活的一个重要组成部分。ERP 对于企业,不仅
仅是实现了信息处理的自动化,而是工作环境、工作方式的转变,信息交流与沟通的平等化,
这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。


                     ERP 应用过程的工作理念


   ERP 系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作:

1、ERP 立项分析工作

   企业在准备应用 ERP 系统之前,需要理智地进行立项分析:弄清企业发展是不是倒了
该应用 ERP 系统的阶段?为什么要上 ERP?主要解决哪些问题和达到哪些目标?有没有资
金条件上 ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上 ERP 之前让咨询公司帮助理顺、人员
素质够不够高等?还要弄清上 ERP 是领导“叶公好龙”还是真正管理需求,领导是不是真
的重视。


2、ERP 应用理念培训工作

   在完成立项分析并初步决定应用 ERP 之后,需要对企业高层领导及今后 ERP 项目组人
员组织进行 ERP 应用理念培训,这是 ERP 系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而
又被企业经常忽视的一个阶段,即 ERP 应用前的“洗脑”阶段。

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3、ERP 选型工作

    ERP 系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管理的大型软
件系统,系统越大通用性越难,选择好适用于本企业需求业务特点的 ERP 系统是应用成功
的前提条件。这也是 ERP 系统应用过程的一个重要工作阶段。
    许多企业在选购 ERP 系统时,习惯做法就是向各家 ERP 软件开发商发出邀请,让软件
开发商在半天、一天之内将软件演示一遍,然后决定买或者不买。一套 ERP 系统往大到有
上千个屏幕和功能,在一天或半天之内看一看演示都让人头大,怎么能决定这套软件适合还
是不适合自己企业呢?还有一点,对于企业本身的需求,企业有没有做过细致的分析?没有
充分的调研,怎能确定什么样软件适合自己?当然,企业在 ERP 系统之前,多少都做过一
些需求分析,但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜
测,真正知道企业管理存在的问题又懂得 ERP 系统的人并不多。概括来说,需求不明晰,
调研不充分,是企业选择和应用 ERP 系统失败的一个重要原因。


4、ERP 实施工作

    ERP 软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的
财务软件或其他小型应用软件,只要软件开发商或经销商对用户稍做培训,用户便可以操作
软件,软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量,软件“实施”这个环节基本上不存在。
ERP 系统则炯然不同,ERP 系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响,事先不进行
充分的准备和制定缜密的计划,往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓,
是企业管理软件成功应用的保障,对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。
这正是人们通常所说的“三分软件,七分实施”的道理。
             (Implementation)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业
    ERP 软件“实施”
习惯上还认为花钱买了软件,软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来,而不知道
ERP 软件需要一个规范化的“实施”过程,这个过程既耗时间、耗人力,还需要企业单独
支付实施费用。被媒体标傍为中国明星企业的“海尔”集团尚没有接受这种理念,对其他企
业更可见一斑。对 ERP 软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面:
   企业管理软件的实施难度很大,需要有实施方法论的指导,需要一支职业化专门从事软
    件实施的队伍,需要针对软件编制标准化培训教材。
   企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训,更重要的是应首先对企业进行业
    务流程重组(Reengineering),理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重
    要步骤。
   企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件,而且要协助用户进行信息标准化和
    规范化编码。
   企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式,还要求在实施过程中
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    也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
   企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程,实施周期短则半年,长则达
    两至四年。实施费用少则与软件价格相当,多则达到到软件购买价的数倍。
    在 ERP 软件实施过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行重整(西
方称之为 Reengineering),包括对业务流程的定义、评价与调整,以建立新的规范化业务处
理流程。一般来说,这项工作既复杂,又耗费资金和人力,通常需要专业化管理咨询公司的
管理专家提供帮助。
    ERP 软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将
业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起,同步进行。其中对企业管理将要产
生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个
人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每
个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件
实施的成功至关重要。


5、ERP 应用后的管理持续改善工作

    在 ERP 系统成功投入企业运行之后,企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中,
把 ERP 应用后的管理持续改善工作甩之九宵云外。而这正是 ERP 应用后期最核心的工作阶
段,也是当前不应被全社会(包括软件开发商、咨询公司和应用企业)所忽视的一项工作。
    ERP 的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界,管理规范化、流程合理化、
工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日,在这
种情况下,有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题,会造成 ERP 运行瘫
痪,管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出 ERP 系统的全部效能,对管理
的改善并不明显。其主要问题在于,ERP 实施完成后还有以下两项工作没有去做:
    第一,企业绩效监控系统的建立。ERP 系统在企业实施应用后,企业如何使用计算机
软件系统提供的即时、准确的信息,以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化,这是
企业应用 ERP 系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。专业咨询顾问应根据企业管理
业务与管理模式,帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系,并培训企业各
管理层如何运用这套内部管理报表体系,即时发现管理中存在的问题,以便及时纠正和调整
管理策略。 此外,还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁
会,以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。
    第二,企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成,而是一项长期
持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。专业咨询顾问可以帮
助企业组织一次企业管理水平综合评价(按指标定量打分,判定一个企业的管理水平),评
价工作完成后,帮助企业定制一套评价指标体系,并培训企业如何进行管理水平自我评价,

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同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。


                       ERP 应用的咨询理念


    从上述对 ERP 应用过程的每一个工作环节来看,ERP 系统的成功应用离不开专业化管
理咨询公司,这需要企业决策层建立起 ERP 应用的咨询理念。即企业在准备应用 ERP 系统
之前请专业咨询公司进行专家咨询,将 ERP 系统的实施过程交给咨询专家组织,系统交付
运行后由专业咨询顾问进行不定期审核。
    在国外,任何一家企业在应用 ERP 系统之前,他们首先要找的不是软件开发商,而是
专业的管理咨询公司,由深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研
和需求分析,甚至对管理流程重新设计,将企业的核心问题归纳出来,分析企业最需要什么
样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训,而不完全是手把手的操作
技能培训。在企业实施管理软件过程中,管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行
业务流程重整和控制软件系统的实施进度,看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后,又
会定期进行系统运行效率评估,及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多
企业尚未认识到管理咨询的这种重要性,而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上,这种
价值观本身就不利于 ERP 系统的成功应用。
    专业的管理咨询公司,为企业应用 ERP 系统提供专业化咨询服务,不仅是 ERP 软件“实
施”过程的复杂性所要求的,也是符合 ERP 系统成功应用的国际发展经验以及现代产业发
展分工细化原则。就具体工作而言:
   软件开发商注重技术解决方案,而专业化管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向
    的,注重管理解决方案,这是两者间的最大差别。
   组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质,主要包括:财务知识与财务
    管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技
    术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从
    事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。
   管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍,可以为多家企业管理软件组织实
    施,进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点,从而可以根据企业特定的业务需求为
    企业选择合适的软件产品。
 根据产业分工细化原则,专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方
    面占具优势,在软件产品激烈竞争的市场中,可以集中精力不断改进和完善自己的产品。
    管理咨询公司则在软件实施方面占有优势,可以不断改进软件实施方法,积累在各行业
    实施管理软件的经验,提高软件实施成功率。


    专业管理咨询公司作为 ERP 软件开发商与应用企业之间的桥梁,不仅对 ERP 软件开发
商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用,而且对推动 ERP 系统在企业的成功应用,

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从而实现企业管理规范化与现代化和提升企业竞争力也是非常必要的。




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                    ERP 系统的成功应用模式

   随着计算机和现代信息技术(Information Technology,简称 IT)的飞速发展,改造企业
管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施,这就是 MRP II 或 ERP
软件系统在企业的应用。
   MRP II 或 ERP 系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮:      1986 年和 1991 年的 MRPII
应用高潮以及 1998 年的 ERP 应用高潮。前两次均以大面积失败而告终(应用失败率高达
90%),至使一大批企业对 MRP II 谈虎色变、望而却步。
   ERP 是在 MRP II 基础上发展起来的企业管理软件系统,总结 MRP II 应用失败的深层
次原因,研究 ERP 应用的成功模式,是防止第三次 ERP 应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。


                         何为 IT“黑洞”

   计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,      它在信息处理方面的先进性可以促进企业
管理规范化与管理效率。  人们预期,     计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经
济效益。然而事与愿违,在九十年代以前,计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业
带来预期可见的经济效益。
   根据我国有关方面调查,在前两次管理信息化热潮中,我国企业在应用 MRP II 系统方
面已投资过 80 亿元人民币,但是应用成功率不到 10%,达到预期目标的更是寥寥无几。此
外,还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统(MIS)      ,几乎无一成功,开发者
称之为 MIS“泥潭”。时至今时,我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其
中的缘由, 一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”      的道路。
   根据美国的一项统计,在整个八十年代,美国企业在 IT 应用上投资了 10,000 亿美元。
尽管投资巨大,但白领人员的生产率(在一定程度上衡量管理效率)在整个八十年代实质上
并没有发生变化。在 1975 至 1985 这十年期间,蓝领工人数量减少了 6%,实际产出增长了
15%,表面上看劳动生产率提高了 21%。但在这同一期间,白领工人数量增长了 21%,与实
际产出增长 15%相比,生产率下降了 6%。这组统计数字表明,企业在 IT 应用上的巨额投
资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”       ,而众多的企业则认为他们在 IT
应用方面的投资掉进了“黑洞”     。


                        IT“黑洞”的成因

  在当前全球企业投资 IT 应用已超出其他资本品投资的情况下,这种现象尤其不合情理。
毫无疑问,IT 应用提高业务处理效率的潜能是存在的,但问题是如何才能释放这种替能。
这需要我们首先分析一下 IT 应用失败的原因。
  IT 应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时,总是沿用旧的或业已
存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样做,然后考虑应用 IT 手段来辅助实现它。办公
自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”  ,其结
果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值,报告愈来愈多,格式愈来愈漂亮。人们不惜
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化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。    因
为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以
使得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。
   在应用 IT 为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直
接模拟手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处
理方式下必须存在)   进行计算机自动处理,由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照
顾客的要求办事,从而有可能导致工作效率不如手工方式。在应用 IT 技术之后,人们方认
识到对原有流程进行一些改变是有益的,   但为时已晚,通常都是因为要改变计算机系统的成
本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为 IT 应用会导致不灵活而不是灵活,IT 应用
根本达不到预期想象的效果。
   在应用 IT 实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门
间的协同工作方式阻力重重;   虽然应用了管理软件系统,但原有的手工业务处理模式难以更
新;信息一致性与共享机制难以形成;   原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难
以解决;员工素质难以大幅度提高,团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难
以正常运行,  众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业, 有些企业既使勉强保持系统
运行,但只能忘记本来的预期目标。


                         IT 应用模式分析

    由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标, 一些企业开始与研究机构进行合
作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院(MIT)自 1984 年
开始,直至 1991 终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告,该项研究调查了
IT 应用对各类机构的影响,研究人员发现:成功的企业在应用 IT 的方式上比上文提到的这
些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示:

       高
                                                           业务范围
                                                           重新定义

      业
                                             业务网络
      务
                                             重新设计
      变
      化
                                   业务流程
      程
                                   重新设计
      度                                             革命性的


                        集成化应用                       渐进性的


                本地化应用
      低

                                潜在的收益面
            低                                                高

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模式 1:本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门,如财务部门、销售
       部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。
模式 2:集成化应用。当一个企业 IT 应用进入成熟期时,他们会认识到需要将各个独立运
       行的系统联接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
模式 3:业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调
       整,以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求,而不是简单地模
       拟手工业务处理规程。
模式 4:业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对企业的整个供
       应链(Supply Chain)的工作流程进行重新设计。
模式 5:业务范围重新定义。通过 IT 应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市场提
       供新产品(或服务)      ,或为新的市场提供已有的产品(或服务)等。
    从模式 1 到模式 2 是一个自然发展的渐进过程,一般发生在开始应用 IT 的一段时间之
后。遗憾的是,这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程,企业一般没有充分发挥 IT 手段的
潜能。应用模式 3、4、5 则发生了革命性的变化,这些应用模式不是从现有的工作方式开始
应用 IT,而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计,然后发
挥 IT 手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深,改造范围愈广,收益也就愈大


                       ERP 应用成功的两个前提

    前提之一:企业必须业务流程重组
    从上文对 IT 应用模式的研究成果表明:为了实现 IT 应用的预期效果和目标,必须在应
用 IT 的同时,对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造。
    IT 在企业管理信息化方面的应用主要是 MRPII 或 ERP 软件系统的应用。ERP 是在
MRPII 的基础上进一步发展起来的,             它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行
的计算机管理软件系统。ERP 系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、
销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等,它强调系统运行的整体集成性、数据共享与
数据一致性控制机制。ERP 系统的功能可以组合成不同的业务处理流程,以适应不同行业
业务处理模式上的变化,同时作为管理手段的 ERP 系统内还温涵着先进的管理思想。
    企业准备实施应用 ERP 系统,并为了保证企业在应用 ERP 系统时取得预期效果,就必
须要对企业手工业务处理流程进行重新设计,这是 ERP 应用成功的前提条件之一。
    对企业业务流程重新设计后来发展为企业管理改造的重要手段,                     即是目前风靡全球的业
务流程重组(Business Process Reengineering, 简称 BPR)。
    业务流程重组最初于 1990 年由美国前 MIT 教授 Michael Hammer 在“Reengineering
Work:Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出,后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的
首席执行官 James Champy 于 1993 年发表了《公司重组:企业革命的宣言》               (曾在连续 6 个
月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书,并在出版的当年被译成 14 种不同语言的
版本向世界各国传播。1 年半之后己售出 170 万册,其中 75 万册是在美国卖出的,25 万册
则在日本售出。据不完全统计,至今在全球已售出 200 多万册)                 ,此后,BPR 作为一种新的
管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势。BPR 被
称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”                 ,并将“取代工业革命,使之进入重组革命的时代”              。
BPR 作为一种管理思想,        立即风靡世界,        成为一股新的管理革新的浪潮。      目前,   75%至 80%
的美国最大公司已经开始再造,今后几年里会进一步致力于管理“重组”                        。
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   前提之二:管理咨询公司组织 ERP 实施
   ERP 系统是一个功能非常强大,数据关联非常复杂的一种应用软件系统,用户需要相
当一段时间正规化培训才能掌握操作。  只有通过组织由很多步骤组成的规范化 “实施”过程,
ERP 系统才有可能真正运行起来。ERP 系统的实施不仅仅是技术解决方案,更重要的是面
向管理,在实施过程中应将两者始终结合在一起,以期真正改善企业管理绩效。现将这种思
路用框图描述如下:
                      最
      企业方             终           厂商方
                      目
                      标

                              符
                              合
                              企                     ERP
                              业                      提
       手                      特                      供
       工                      点                      的
               BPR 之一:               客户化之一:
       管                      的                      管
               传统管理模式改造                符合企业特点
       理                      先                      理
       模                      进                      模
       式                      管                      式
                              理
       与                      模                      与
                              式
       手                                             计
       工                      与                      算
       业                                             机
               BPR 之二:               客户化之二:
       务                      人                      业
               手工业务流程改造                设置企业流程
       处                      机                      务
       理                      合                      处
       流                      一                      理
       程                      的                      流
                              流                      程
                              程




  第一,企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式,  在应用现代化计
算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造。这就是 ERP 实施过
程进行业务流程重组的内容之一。另一方面,任何一个 ERP 系统内含的先进管理模式也未
必完全符合特定企业的管理要求,因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当
调整,以适应特定企业管理上的特殊要求(不包括落后的管理要求)  ,这就是 ERP 实施过程
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客户化工作的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式。
  第二,  企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节,         很多业务处理
方式也不符合计算机信息处理的要求,为此需要对手工业务处理流程进行重组,这是 ERP
实施过程对企业进行 BPR 的内容之二。另一方面,在重新设计出企业新的业务处理流程后,
需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整,这是 ERP 实施过程中客
户化工作的内容之二。从两个方面的改造或调整,最后达到在计算机业务处理方式下的“人
机合一”的和谐境界。
  因此,ERP 的实施过程既要精通软件产品,还要精通管理理论与管理实务,熟悉行业
管理模式。ERP 开发商一般只能注重技术与产品,传统的咨询公司只通晓管理而不懂 IT 技
术,唯有既精通 BPR 又精通 ERP 产品的现代管理咨询公司(不同于基于 MBA 知识体系的
传统咨询公司)  组织 ERP 系统的实施才能实现 ERP 应用的预期目标,  这是 ERP 应用成功的
前提条件之二。
  正因为如此,  西方发达国家的现代管理咨询业在九十年代得到了长足发展,          而且企业在
准备实施应用 ERP 系统时,都是首先去找咨询公司,由咨询公司帮助企业选择合适的软件
和组织 ERP 系统的实施应用。这一点完全不同于我国目前现状,企业准备应用 ERP 总是直
接找 ERP 厂商。可以想象,企业何以能在一、二天的时间里就能弄清一个复杂的 ERP 系统
功能并确定某一 ERP 系统就能适用于本企业的管理要求呢?最后的结果只能是:         哪一个 ERP
厂商口才好,许诺得多,公关工作做得好,便有可能被选中。众多企业的感受是 ERP 厂商
在售前许诺什么都能做,    管理绩效改善的程度有多大,   但售后企业便会发现软件能做的就能
做,不能解决的便不能解决(客户化实际上也是有限的)       ,ERP 厂商在实施过程中企业提什
么要求都尽量满足,而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果达到前述模式 1 或模式 2
的应用效果也就不难理解了。


                       ERP 应用成功的标志

   ERP 应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量:

  系统运行集成化:这是 ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP 系统是
对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供
应链(Supply Chain)”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设
定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的
数据体系和信息共享机制。
  一般来说,ERP 系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资
金管理; 仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;      仅在库存管理部门应用只能帮助掌握
存货信息;  在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。     只有集成一体化运行起
来才有可能达到:
  降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;
  控制产品生产成本,缩短产品生产周期;
  提高产品质量和合格率;
  减少财务坏帐、呆帐金额等。
  这些目标能否真正达到还要取决于对企业业务流程重组的实施效果。

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  业务流程合理化:这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP 应用成功的前
提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋
于合理化,并实现了 ERP 应用以下几个最终目标:
  企业竞争力得到了大幅度提升;
  企业面对市场的响应速度大大加快;
  客户满意度显著改善。

    绩效监控动态化:  ERP 的应用将为企业提供丰富的管理信息,如何用好这些信息
并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量 ERP 应用成功的另一个标志。在 ERP 系统
完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用 ERP 系统提供的信息资源设计出一套动
态监控管理绩效变化的报表体系,   以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。 这项工作一般是
在 ERP 系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用
ERP 系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着 ERP 系统应用没有完全成
功。

  管理改善持续化:随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会
明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度,  可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价
指标体系对企业管理水平进行综合评价。  评价过程本身并不是目的, 为企业建立一个今后可
以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。  这也是 ERP 应用成功的一个经常
不被人们重视的标志。




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                 我国 ERP 系统应用回顾与展望


   企业资源管理系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬
件和软件于一体,对企业可利用的所有内部和外部资源进行综合运营的系统。今天的企业,
身处于日新月异的信息时代,能否高效利用企业资源,也就意味着能否在激烈的竞争中求得
生存求得发展。我国引入 MRP II 二十年以来的应用实践,可以看作是对实现真正意义上“企
业资源管理”的初步探索。1998 年,ERP(企业资源计划)成了管理界、信息界、企业界纷
纷关注的一大热点。究竟如何理解 ERP,它是否能够实现完全意义上的“企业资源管理”,
目前我国企业对 ERP 的认识如何,ERP 在中国的应用是否会重走 MRP II 的老路,应怎样把
握机遇,积极促进一个健康的 ERP 市场,下文结合对 MRP II 在我国应用现状的分析,对上
述问题进行了思考。


                                                  美国 Oracle
   全球 ERP / MRP II 市场上 1997 年收入排名从第一到第五位的德国 SAP 公司、
公司、荷兰 BAAN 公司、美国 J. D. Edward 公司、美国 SSA 公司纷纷进驻中国市场;
   据美国权威市场预测研究机构 AMR Research 宣布,1998 年全球 ERP 市场总收入将达
148 亿美元,今后五年将以增幅 37%的速度发展,到 2002 年增至 520 亿美元;
   1998 年 6 月 26 日,用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒远、达易国内 8 家
著名财务软件厂商联合宣布进军 ERP 领域;
   1998 年,<<计算机世界>>、<<中国计算机用户>>、<<PCWeek>>等几乎所有国内信息
类报刊均以 ERP 为主题,连期开辟专栏或组织多方人士参加的大型研讨会;
    。
   。。


   ERP 的管理思想与相关软件产品是如此迅速而又声势浩大地出现在我国管理界、信息
界、企业界的面前,人们还没有来得及充分体会 Internet 或 Intranet 给管理带来的好处,企
业还没有来得及系统地反思近二十年来 MRP II 应用的经验教训,知识经济和信息时代的气
息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感,企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞
争力的重要标志。在这股信息大潮的冲击之下,企业是进是退是避,“拿来主义”抑或“中
        ,是一个值得冷静思考的问题。
学为体,西学为用”


                        ERP 系统的特点

   “社会一体化”的基本思想
   ERP 系统是将企业的生存环境看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各
个环节紧密连接的供应链,企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统,如生产制造、
工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等,还包括对竞争对手的监视管理。较之
以前的资源管理系统,它完全按用户需求生产,以新的角度重新定义供应商、生产商、分销
商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,协调企业各子系统更
加柔性(flexible)、更加能动(proactive)地响应市场的变化。

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     强大的系统功能
     ERP 系统除了能够实现 MRP II 的原有功能(制造、仓储、供销、财务等)以外,管理
上更加适应企业多地点、多工厂、多国家生产经营的趋势,覆盖到多工厂管理、质量管理、
实验室管理、设备维修管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信(如采用
EDI、电子邮件等)、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等几乎企业
运营的所有领域。


     灵活的应用环境
     传统的 MRP II 系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量
生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,针对类型设计管理标准。而在 80 年代末、
90 年代初,企业为紧跟市场的变化,纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展。ERP 系统
则汇合了零散型生产和流程型生产的特点,能够很好地支持混合型生产环境,满足企业的多
角化经营需求。


     实时控制能力
     MRP II 是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,一般只能实现事中控制。而 ERP
系统强调企业的事前控制能力,可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各
种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能
力。


     说明 ERP 系统特点的一个例子
   为了更好地说明 ERP 的有关特点,我们以 SAP R/3 软件(注:SAP 公司开发的 ERP 软
件)的实现原理,模拟一制鞋厂从接受订货到最后发货的主要业务流程,如图 3 所示。应该
说明的是,为简明起见,各步骤前冠以阿拉伯数字 1,2,3 等,但实际处理中有些步骤的触
发并不能进行严格的时间先后的划分,而是利用计算机并发机制几乎同时开始进行的。另外,
      “事后分析处理”部分略。
限于图表篇幅,




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            )          ;
注:SD(销售与分发模块 ;MM(物料管理模块) PP(生产    ;FI(财务会计模块 ;
                              计划模块)         )
            ) PA(人
   PM(工厂维护模块 ;         ;QM(质量管理模
                  事管理模块)        块)


                          ERP 系统功能说明简图

   通过以上分析,可以得出一个结论──ERP 并不是 MRP II 的简单再包装。它突破了
MRP II 系统本身固有的局限,在管理思想的层次上前进了一大步,真正整合了企业管理理
念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体,对企业可利用的所有内部
和外部资源进行综合运营。换言之,ERP 是对“企业资源管理”的真正实现。


                  目前我国企业对 ERP 系统的认识

   正如本文开头所述,ERP 软件产品市场的供应一方,无论是来自国外还是国内的软件
开发商和技术服务商,都已经从产品开发、媒体宣传、市场拓展等各个方面展开了声势浩大
的市场抢夺战,而这个市场的需求一方──国内各大、中、小型企业却反映不一,总体上反
应远没有供方热烈。综合起来,按企业对 ERP 系统认识的不同,可划分出三类典型企业:


   以进为“上”型
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    指关注企业管理新发展,采取“拿来主义”态度,积极地学习、借鉴,当条件成熟时及
时上马的企业。如大众汽车有限公司从 1996 年 1 月开始使用 SAP 的 R/3 系统,应用至今已
超过两年时间,其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽-大众总经理陆林奎的一席话已经
      “原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到 8 万辆,利用先进
可以窥见一斑:
的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后,积极开发了一些盈利高的汽车产品,最后实
际生产 3.5 万辆就可实现保本,所以我们 1997 年的生产销售超过了 4.2 万辆,年底盈利了 2
  。
个亿”


    盲目乐观型
    这些企业对 ERP 认识模糊,混淆了“ERP 软件”与“ERP 系统”的概念。他们认为,
只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种 ERP 软件,就能解决企业这样那样的老大难问
题。或者就是企业为上而上,追赶潮流,把钱花在外部包装上。其实,ERP 系统能否成功
实施,关键是企业要踏踏实实地做好 5 个“P”的工作,即 Process(业务流程改造)、People
        、Practice(业务行为规范)
(人力资源和组织)                               、Partnership(选
                        、Products(信息产品支持)
择合作伙伴)。没有“5P”打基础,只是盲目乐观,企业注定隐患丛生。


    怀疑观望型
当前 ERP 软件市场大体“一头热”,说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为,ERP 是
舶来品,尚未经过中国国情的    。
             “改造” 再加之,许多企业曾经上马的 MRP II 系统运行不利,
更使得他们提出“ERP 究竟是否适合中国的企业”这种疑问。鉴于这种观点往往基于企业
对我国 MRP II 应用现状的某些片面认识,下文将用较大篇幅,从正反两方面,分析 MRP II
在我国企业中的应用情况。


                      MRP II 在我国企业的应用现状分析

    基本情况
    70 年代末到 80 年代初,沈阳鼓风机厂引进 IBM 公司的计算机并实施其 COPICS
(Communication Oriented of Production and Information Control System )软件,即面向通信的生
产和信息控制系统。COPICS 系统是一种 IBM 商业化的 MRP II 软件包,它的引进标志着
MRPII 的管理概念和方法开始引入我国。近二十年以来,我国不同程度引进 MRP II 系统的
                                      )
企业近千家,据抽样调查统计,总投资额约 80 亿元(数据来源:参考文献〖5〗。
按实施过程的不同阶段,可以将这些企业分为三类。第 I 阶段的企业,是指进行了系统总体
规划,计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变,对基础数据进行整理,开展了
前期工作的企业;第 II 阶段的企业,指在第 I 阶段基础上,已经应用了系统的部分模块进行
了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等,基本上形成时段式 MRP 的企业;第
III 阶段的企业,指向能力需求计划扩展,把车间作业计划、销售、财务导入系统,基本上
形成闭环 MRP,或者已经形成 MRP II 的企业。


    成功的范例
    据统计,只有少数企业处于上述第 III 阶段,其中一些是国有大型企业,如上海二纺机
股份有限公司等,它们具有较强的技术开发能力,管理基础工作好,又是国家或部委计算机
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应用试点企业;另一些是中外合资企业,如上海福克斯波罗有限公司等,它们技术先进,生
产现场布局合理,管理严格,受中国传统的计划型管理观念的影响较少,便于 MRP II 的实
施。以上提到的两家代表企业实施 MRP II 系统后取得的成效分别见表 1 和表 2:




表 1:上海二纺机股份有限公司实施 MRP II 系统前后成效对照表


  背景资料介绍:上海二纺机股份有限公司是以纺织机械为主的综合性大型机械制
造股份制企业,主要生产方式是单件小批的大型设备的生产和中小批量的中型设备的
生产。90 年代初引进美国优利公司 MRP II 软件 E.Linc 系统,95 年开始实际应用。




                        1994 年年底          1995 年年底      减少额           减少幅度
   进口件库存(万元)                 8472.7        6169.4            2303.3    27.2%
   外协配套件库存(万元)            1392.01          1129.57           262.44    18.9%
   生产占有资金(万元)             3841.81          3387.99           453.82    11.8%
   原材料库存(万元)              3355.68          2607.76           747.92    22.3%
   细纱机交货周期(月)                 3.5              3               0.5     14.3%
(数据来源:参考文献〖8〗)


表 2:上海福克斯波罗有限公司实施 MRP II 系统前后成效对照表

   背景资料介绍:上海福克斯波罗有限公司是中美合资经营的自动化仪表制造企业,
属于产品结构复杂、多品种小批量生产类型的高科技产业。1986 年选用 Fourth Shift(四
班)公司 MRP II 软件 MSS 系统,90 年开始实际应用。



     年份    销售额       销售额增长幅度          储 备 资        储备资金变化降低幅 储备资金与
          (万元)       (89 年为基数)        金            度(89 年为基数)         销售额之比
                                      (万元)
     89    6092.8        0            4217.3             0             61.2%
     90    7857.8      29.0%          3766.1           89.3%           47.9%
     91    9172.9      50.6%          3751.0           88.9%           40.9%
     92    10512.8     72.5%          3626.6           86.0%           34.5%
     93    10942.2     79.6%          3832.6           90.9%           35.0%
     94    10373.0     70.3%          3505.0           83.1%           33.8%
     95    13129.7     115.5%         3568.6           84.6%           27.2%
(数据来源:参考文献〖9〗)


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   经综合分析发现,这些成功的企业在实施过程中有以下共同点:第一,由公司“一把手”
挂帅,成立由各部门主要领导做成的实施投运领导小组;第二,当现有系统管理的惯例与
MRP II 的管理原理不一致时,尽可能地不去改变软件结构,而是严格按照 MRP II 的原理来
组织数据结构,开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作,
把 MRP II 的经营思路确实学到位、学到手;第三,培训、培训、再培训。分别对车间和部
门一把手、生产计划员、生产统计员、仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施
全过程的培训,定期和不定期地召开研讨会,了解系统实施的最新成果,集思广益解决存在
的问题。


   实施不利的具体表现和原因分析
   然而,真正实现了 MRP II 系统的企业毕竟是少数,绝大多数企业是处于第 I、II 阶段。
一般来讲,由手工管理向第 I、II 阶段的实现较为简单,企业注意力集中于购置硬件和软件,
往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第 II 阶段的水平而停滞不前,因为从
阶段 II 向阶段 III 的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成,也就使得这一过程成了触
                      。其具体表现为:首先,子系统能够局
动传统生产管理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”
部运行; 其次,信息未在整个企业管理范围内共享,形成各个“信息孤岛”,价值流不能实
现与物流、信息流的同步控制;再次,企业的弹性不足以适应生产的变化,系统实施中人工
介入过多,导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现,这些企业的管理模式距
离 MRP II 系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距,具体如下页表 3 所示。


   对照可知,MRP II 在某些企业的实施不利,其根源往往在于企业旧有管理模式与 MRP
II 系统内涵的管理思想的不一致,有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决,上马再先进的
企业管理应用系统,也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实
施不利的原因单单归咎于 MRP II 的不合“国情”,其实是一种表面的、片面的认识。



             MRP II 应用现状对企业实施 ERP 系统的启示



                ,而是“锦上添花”
   资源管理系统不是“雪中送炭”
   资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用,受到企业内外管理环境的制
约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时,指望一笔资金投下去购买一套软件回来,就
能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想,是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨
过程中的中国企业所面临的,是一个综合性的问题,它包括企业经营体制改革、经营观念转
变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后,
资源管理系统的作用才能得到充分的发挥,否则,MRP II 也好,ERP 也好,都只不过是对
企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理,再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。


   建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的理性“握手”。
   为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势,企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技
术,不惜花费一定的资金与人力,上马企业管理软件系统,走“向管理要效益”的路子,这
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本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流,系统实施达不到预期效果的情况。所以,企
业决策者在决定上马某种资源管理系统之前,首先要回答两个问题:第一,企业是否有能力
建设与实施该系统?第二,应该选择哪家软件供应商的产品?


表 3:我国部分企业的管理模式与 MRP II 系统管理思维方式的差距对照表
       比较项目                MRP II 系统                我国部分企业的管理模式
生产产品的确定              追求利润最大化,以销售收入                  追求以产值为目标的外延式
                     确定最佳产品组合,有准确的                  扩展,“以产定销”观念没有
                     主生产计划表                         深入到内部生产环节
需求与生产能力的平衡           严格按照生产能力需求计划, 追求设备满负荷,工人每时每
                     来排定工作中心负荷;考虑设                  刻有活干,而不顾市场需求;
                     备维修的需求                         设备落后,超期服役的居多
自制产品项目               追求增加产品的附加价值,合                  零部件自制率达 80%以上,
                     理进行专业化协作,物料单一                  加工层次多达 10 层以上,难
                     般 4-6 个层次,简单明了                 以控制物料执行计划
外购产品项目               有采购计划管理,供货提前期                  缺乏“最佳经济批量“概念,
                     和数量严格控制                        期量标准不准确
库存                   物料统一编码,货位确定,库                  产品积压严重,零部件盘盈盘
                     存准确率 95%以上                     亏不准确,帐物不实
在制品                  当工序发生波动时,允许在制                  缺乏“零库存“的概念,在制
                     品存在,以求连续生产,但目                  品储备定额偏高,且定额长期
                     标是取消等待加工队列                     不变
产品质量                 记录实际废品数,能够预测、 由于限制发料措施不严,工人
                     统计、分析质量问题                      可多生产零部件以抵销废品,
                                                    废品返工返修管理复杂
批量                   统筹考虑库存费用、生产准备                  现场由工人随意控制的比重
                     费用、订单要求来决定批量                   大,生产前松后紧,随机性大
生产周期                 每个物料项的提前期、工时定                  生产周期长,提前期计算不准
                     额的准确率在 95%以上。提                 确,采购部门希望提前期加长
                     前期严格控制与执行                      而不是缩短
反馈信息                 以日为单位统计物料、能力、 反馈严重滞后,下月初才有上
                     进度,进行实时跟踪,动态调                  月末的生产统计资料,管理人
                     整                              员凭经验进行调度和调整
              )
(表内数据来源:参考文献〖2〗


对第一个问题,应该组织企业内外的管理专家(包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、
软件供应商以及咨询专家等等),从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以
及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题,企业更不能迷信供应商一纸“Total
Solution”的“保证书”,而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应
商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价,选择理想的软件产品和合作伙伴进
    (如图 4)
行“握手”    。
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鉴于多数指标只能定性的加以判断,企业可以根据自身情况设立具体评价的二级指标,设定
指标权重,运用专家特尔菲法,经统计处理对各指标给出专家意见在不同评价等级(如“很
  、   、   、   、
好”“较好”“一般”“较差”“很差”五等级法)上的分布,进行模糊评价,最终做出科
学分析基础上的理想决策。


                                                                    软件功能满足程度



                     企业实施资源管理系统可行性分析
   现有管理水平




                                                   资源管理软件产品综合评价体系
                                                                    软件技术实现水平

   生产技术条件
                                                                     实施服务质量

   资金投入能力
                                                                    供应商合作态度

   人员资源状况
                                                                    投入产出效益指标



     图 4 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图


  注意实施过程中“人”的积极参与,同时努力消除执行中人为因素的干扰
  在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天,某一种资源管理
软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP 系统的实施完全是一种“厂长工
程”,要取得成功,最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致,统一思想,
一鼓作气,从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行
管理应用系统的主体应该是各层次管理人员,而不是 MIS 部门的技术人员。与此同时,对
                                        。
ERP 软件运行的结果要严格遵照执行,根除各种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”


               培育健康的 ERP 市场应注意的几个问题

   为了促使 ERP 系统给我国企业带来更多良性的影响,只靠企业的冷静思考还是不够的。
一个健康的市场,还需要供应商、中介机构来共同培育。因此,本文提出意见和建议如下:


   供应商宜打“国际牌”,走“多元化、升级式、支持型”道路。
   首先,中国的开发者应该换一个角度来考虑问题:国外所有做资源管理软件的企业,在
市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度,恰恰相反,他们毫不犹豫地要挤
占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界,我们为什么要把我们的产品局限在
一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢?如果中国开发商不打“国际牌”,使得自
己的产品只对中国的企业适用,这个封闭的“”只能把自己禁锢得越来越紧。
   其次,避免几百家企业都聚焦于通用型 ERP 系统,进行重复劳动,落得个“处处开花,
处处不结果“的局面,而应该进入不同行业的企业(如轻工、重工)、不同发展规模的企业
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        、不同侧重的系统功能(如预测、管理会计)等所对应的细分市场来寻
(如大型、中小型)
找优势。
                         “再包装”的系统服务,从“基础
   再次,在企业原有系统的基础上,提供“搭积木“、
              。为企业省钱省力省时间,为自己赢得信誉赢得客户赢得
版”到“标准版”再到“高级版”
市场。
   最后,充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势,大力扩展技术支持、咨询服
           。
务、人员培训等“软服务”


   强化企业管理的社会支持体系的建立,大力发展服务中介机构。
  活跃的技术支持与咨询服务市场,将从以下方面促进 ERP 市场的发展:第一,培养和造
就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才,对我国企业管理
水平的提高产生深远影响;第二,这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企
业需求和软件进行科学评估;第三,作为供应商和企业之间的桥梁,有利于促进 ERP 市场
的有序合理竞争。


   前车之鉴,后事之师。可以预见,我国 ERP 的发展之路,将是前途光明而又道路艰辛。
但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力,有理由相
信,ERP 终将成为新世纪中国企业管理的又一块坚实基石。




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                    ERP 系统应用与管理咨询


   随着我国市场经济体制的建立与完善,企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争
日益激烈,客户需求瞬息万变,国际化竞争压力越来越大,企业迫切需要通过引入新的管理
思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式,提高企业管理水平,以期在市场中取得竞争
优势。在这种时代背景下,MRP II 和 ERP 系统应用正在我国悄然兴起。
   许多企业在购买和应用 ERP 系统时目标很明确,就是要规范企业管理、提高生产效率,
取得更好的经济效益。但企业在购买软件后却发现软件很难真正运行起来,有的企业既使按
要求进行了软件实施,让系统运行起来了,但效果并不像软件开发商当初描述的那样优化流
程、产生利润?不明白的厂长、经理很多,他们或者是认为 ERP 系统不好用,不符合本企
业管理模式,或者是不愿意让计算机软件改变自己工作习惯,换句话说,他们购买和应用
ERP 系统系统,并没有真正领会这些软件系统所提供的规范管理模式与先进的管理思想,
还是习惯于自己的传统的落后管理模式与决策程序。


              ERP 系统应用失败的教训――缺乏管理咨询


   建立大型企业管理信息系统的关键性工作是购买和应用 ERP 系统,具体包括软件选型
前的调研、软件系统实施以及对系统运行的后续管理这三项工作。决定大型企业管理系统建
设成败主要有三个因素:


1、企业决策层是否明白自己真正需要什么样的大型管理软件
   许多企业在选购 ERP 系统时,就是让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍,
然后决定买或者不买。一套 ERP 系统往往大到有上千个屏幕,在一天或半天之内看一看演
示都让人头大,怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢?还有一点,对于企业本身
的需求,企业有没有做过细致的分析?没有充分的调研,怎能确定什么样软件适合自己?当
然,企业在实施 ERP 系统之前,多少都做过一些需求分析,但往往是一些懂计算机的人和
懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测,真正知道企业管理存在的问题又懂得现
代管理软件的人并不多。概括来说,需求不明晰,调研不充分,是 ERP 系统应用失败的一
个重要原因。


2、企业决策层是否真正明白和接受 ERP 系统提供的管理思想
   一个 ERP 系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式,企业在准备购买和应用 ERP
系统之前,就应清楚地意识到即将应用的 ERP 系统将会对自己原有的管理思想与管理模式
产生冲击。

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   在实施 ERP 系统过程中一项很重要的活动就是要对原有的全部业务流程进行重整(西
方称之为 Reengineering),包括对业务流程的定义、评价与调整,以建立新的规范化业务处
理流程。一般来说,这项工作既复杂,又耗费资金和人力,通常需要专业化管理咨询公司的
管理专家提供帮助。
   一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程
要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起,同步进行。其中对企业管理
将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、
对每个人工作职责及怎样完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实
现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受
这种改变对于软件实施的成功至关重要。


3、企业决策层是否真正明白对职工培训的内容及其意义
   这就是 ERP 系统应用过程中人的因素。在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,
生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节
的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据作判断。ERP 系统应用失败的很多原因是没
有将人和计算机有机结合起来。ERP 系统应用的是其管理思想,而不仅仅是软件的安装和
初始化。许多企业在应用 ERP 系统时,只是将以前手工的数据处理变为计算机处理,业务
处理人员并没有真正按照软件要求的规范流程去工作。而且大多业务人员用起计算机后,对
待工作的认识还是以前沿袭的那一套,整个工作流程没有按照现代管理思想去改造,ERP
系统应用也就失去了意义。实施 ERP 系统的同时也是对人的一次大改造和人员素质的培训
与提高,如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,只望软件系统发挥效率就
很难了。许多软件开发商在实施大型管理同时,对企业员工进行培训,培训内容是教他们如
何操作那些名目繁多的屏幕功能及其操作,培训结果只是教会用户操作技能,而不能掌握软
件中所包含的先进管理思想,不能真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。业务
人员在软件流程中的作用没有充分体现出来,操作者的责任心和对待数据的态度不认真,将
会使管理软件的信息流质量大打折扣。不是因为有了计算机,就可以使人的工作量减轻,或
进行裁员,从而获得更高利润。使用计算机的目的是使人的作用发挥更大,生产效率得到真
正提高。
   ERP 系统应用的失败大多是在上述三个方面出了问题,主要原因也就是在 ERP 系统和
企业之间缺乏一个环节,这就是对 ERP 系统应用的咨询工作。企业在实施企业管理软件前
进行专家咨询,实施过程交给咨询专家组织,系统交付运行后进行专家不定期审核是至关重
要的。在国外,任何一家企业在实施 ERP 系统之前,他们首先要找的不是软件开发商,而
是专业的管理咨询公司,聘请深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分
调研和需求分析,甚至对管理流程重新设计,将企业的核心问题归纳出来,分析企业最需要
什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训,而不完全是手把手的
操作技能培训。在企业实施管理软件过程中,管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业

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进行业务流程重整和监督软件系统的实施进度,看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后,
又会定期进行系统运行效率评估,及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许
多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性,而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上,这
种价值观本身就不利于 ERP 系统系统的成功应用。


             ERP 系统应用的关键环节――软件实施过程


   ERP 系统在功能、系统结构、数据关联复杂性以及软件应用难度等方面完全不同于众
所周知的财务软件或其它小型应用软件,主要表现在以下几个方面:
1、管理领域扩大。财务管理只是企业管理的重要组成部分之一,主要是对企业资金流的管
  理,而企业管理软件则是对企业进行全面管理的计算机软件系统,涵盖企业管理全部业
  务流程,包括企业资金流、物流、信息流的全面一体化管理。
2、功能齐全。ERP 系统一般包括四个方面功能:财务管理、供应链管理、生产管理和人力
  资源管理。由于企业管理模式千差万别,企业管理软件的商品化需要软件适应各种企业
  管理模式的要求,这对于企业管理软件功能的适应性提出了很高要求。
3、数据关联复杂。ERP 系统是一个一体化设计、集成运行的软件系统,由于涉及到企业整
  个业务流程或多个部门(传统管理方式是以部门划分),系统内不仅要实现数据共享,还
  要对数据一致性与安全性进行严格控制,因此,整个系统内的数据关联关系复杂。
4、软件应用难度大。由于 ERP 系统功能丰富、结构复杂,每个人很难在一两年内掌握系统
  全部功能的操作使用(事实上也没有必要)。一般情况下,应用 ERP 系统的企业,每个
  业务部门或岗位上的人只能掌握自己的业务处理功能,数据在系统内形成一个流程,与
  企业实际业务处理流程相匹配。业务处理的各个环节要相互配合,才能使整个软件系统
  正常运行,从而规范企业管理。
  一般的财务软件或其他小型应用软件,只要软件开发商或经销商对用户稍做培训,用户
便可以操作软件,软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量,软件“实施”这个环节基
本上不存在。企业管理软件则炯然不同,企业管理软件能否成功应用受诸多环节和诸多因素
的影响,事先不进行充分的准备和制定缜密的计划,往往会导致应用失败。领导重视并作为
“一把手工程”来抓,是企业管理软件成功应用的前提,对应用软件进行规范化“实施”则
是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件,七分实施”的道理。
   大型管理软件“实施”(Implementation)这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受,
甚至连大多数计算机技术人员也不能理解其内涵。对 ERP 系统“实施”这个概念的理解应
该包括以下几个方面:
1、企业管理软件的实施难度很大,需要有实施方法论的指导,需要一支职业化专门从事软
  件实施的队伍,需要针对软件编制标准化培训教材。
2、企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训,更重要的是应首先对企业进行业
  务流程重组(Reengineering),理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要

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  步骤。
3、企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件,而且要协助用户进行信息标准化和
  规范化编码。
4、企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式,还要求在实施过程中
  也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
5、企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程,实施周期短则半年,长则达
  两至四年。实施费用少则与软件价格相当,多则达到到软件购买价的数倍。


             ERP 系统实施成功的保障――专业咨询公司


   对于一般的小型应用软件,软件开发、经销、技术支持与运行维护一般可以由软件开发
商(软件公司)一体化完成,而对于 ERP 系统而言,软件开发和经销一般由软件开发商完
成,而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务队伍,这些咨询专家组成
独立的管理咨询公司,为企业应用大型企业管理提供专业化咨询服务。这不仅是 ERP 系统
“实施”过程的复杂性所要求的,也是符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分
工细化原则。
1、 组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质,主要包括:财务知识与财务
  管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技
  术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从
  事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。
2、 管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍,可以为多家企业管理软件组织实
  施,进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点,从而可以根据企业特定的业务需求为
  企业选择合适的软件产品。
3、 根据产业分工细化原则,专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方
  面占具优势,在软件产品激烈竞争的市场中,可以集中精力不断改进和完善自己的产品。
  管理咨询公司则在软件实施方面占有优势,可以不断改进软件实施方法,积累在各行业
  实施管理软件的经验,提高软件实施成功率。


   管理咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁,不仅对企业管理软件开
发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用,而且对于推动企业管理软件能够在企业
进行成功应用,从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。
   在企业选择和应用 ERP 系统时,专业咨询顾问人员的主要工作内容包括:
1、准确把握和描述企业应用需求;
2、为企业制定合理的技术解决方案;
3、辅助企业选择合适的应用软件;
4、辅助软件在企业的安装、调试和系统集成;

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5、对企业原有业务处理流程进行重组,制定规范合理的新的业务处理流程
6、结合软件功能和新的业务处理流程,组织软件实施过程;
7、组织用户培训;
8、负责应用软件系统在企业进入正常运转;
9、根据应用软件,为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系;
10、为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法;
11、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度;
12、负责系统正常运行后的运行审查。
   在经济发达的西方国家,咨询业也都相当发达,这对于推动 ERP 系统的成功应用,提
高企业管理水平起到了积极的推动作用。目前,我国的咨询业发展尚处在起步阶段,特别是
专门从事 ERP 系统实施与咨询这个领域的发展还是一片空白,面临国产化 ERP 系统的即将
推出,作为国家产业政策应该积极扶持国内的管理咨询公司尽快发展起来,以利于国产化
ERP 系统今后的良性发展。设想一下:如果国内 ERP 系统面市时,没有一支专业化软件实
施队伍,如何推动软件在企业的应用?没有应用或者更坦白地说软件销不出去,软件开发商
又从何处获得进一步发展的资金?这样中国民族企业管理软件产业发展就会受到软件实施
环节的瓶颈制约。北京用友软件股份有限公司就是考虑到今后我国国产 ERP 系统键康发展
的需要率先成立的,并已在全国的分子公司建立了咨询实施部,其目标就是为今后我国国产
的 ERP 系统全面推向企业应用建立一支专业化软件实施与管理咨询队伍。




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                    我国咨询产业发展分析


                     我国咨询产业的发展历程

  随着我国改革开放进程的发展,八十年代初,我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近
二十年的发展历程,主要可以划分为以下几个阶段。

  八十年代的官办咨询业
  我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业,主要集中在投资、科技和财务咨询领
域。
  为了有效地调整国家产业结构,解决瓶颈产业和建立合理的价格体系,原国家计划委员
会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司,以期实现国家投资决策的科学
化和工程建设的合理化;为了推动科技成果转化,原国家科委和中国科协系统在全国创办和
扶持了一批“科技咨询”企业;为推动企业财务会计咨询的社会化,会计、审计、评估工作
的社会中介化,国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。
  八十年代,我国仍然是以计划经济为主导的时代,由于经济短缺和价格双轨制政策,期
间也出现了一些打着“信息咨询”名义的咨询公司,利用职权关系倒卖计划内紧悄物资、进
出口批文和计划额度等。

  九十年代前半期的信息咨询业
  八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的, 但其出现让人们也领悟到了信息的
价值。
  随着九十年代,我国经济开始向市场化方向发展,一批外资和国内私营“信息咨询”公
司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现,并为企业提供规范化咨询服务。早期对
信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。
  经过五年左右时间的发展,一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出,如“零点
   、          、         、       、
调查”“盖洛普(中国)咨询”“华南国际市场研究” “慧聪信息”“浩辰商务”等。这
些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场,并在竞争中站稳了脚跟。

  九十年代后半期的管理咨询业
    九十年代初期,  我国信息咨询业开始进入起步发展阶段,但管理咨询业仍处在初级
发展阶段。
                   、     。
  最典型的就是早期的“点子公司”“策划公司” 大概是 1992 年北京的何阳一个“点
子”卖了 40 万元,被媒体炒得沸沸扬扬,加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”
的畅销书,让咨询的名头着实火了一阵。可惜好景不长,连何阳先生此后也颇不如意。而卖
“点子”的名声,似乎也随着相声演员牛群给“想让腰包鼓起来”的人出了个“换成零钱”
的“点子”之后而付诸笑谈了。直到现在,仍有不少人把管理咨询业与流星般坠落的“点子
公司”联在一起,这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”   ,管理咨询却是典
型的知识产业。
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  时至九十年代中期,随着我国市场经济的日趋完善,市场竞争日趋激烈,国外管理咨询
公司大批进入我国市场,我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”
时代,进入专业化发展阶段。到九十年代末,一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角,
         、     、     、
如“汉普管理咨询”“博峰营销”“派力营销”“博通经纬”等。

    可以说,虽经近二十年的发展,我国咨询业目前仍处在“春秋”时代。主要存在以下一
些问题:
(1) “管理咨询”公司注册难。       把
                国家工商系统, “管理咨询”理解为企业工商注册提供“代
    理办照、验资、评估”等服务的企业,这些并不是真正意义上为企业提供管理改造咨询
    服务的管理咨询公司。因此,工商系统在批准成立“管理咨询”公司时,要求创办人员
    中必须有参加工商系统组织培训并取得相关资格的人员。 一般情况下,工商系统只批准
    成立“信息咨询”公司。
(2) 国家并没有对咨询产业的一个准确定义,国家统计系统也没有建立对咨询产业的一整套
    准确、完整的统计指标体系,要么混在服务业,要么概括在信息服务业中。
(3) 在财政部门制定的会计制度体系中将咨询业混在传统服务业中, 没有明确咨询业的会计
                         、
    核算特点,如从项目收入中提取“风险准备金”“市场开发准备金”以及较高的“人员
    培训与研究准备金”的合法性没有保证。
(4) 国家对技术密集的高科技行业发展给予了各种优惠政策扶持, 而对于在产业结构上更高
    于高技术产业的知识密集型咨询产业并没有特殊的优惠政策。
(5) 新闻媒体对咨询行业的报道经常概念不清,统计数据不准确。
(6) 企业对咨询产业体系不清,在需要咨询服务时不知道请哪类咨询公司,有病乱投医。
(7) 咨询公司对咨询产业体系认识不清,对专业化市场领域认识不清,什么都想做,最后什
    么都做不好。


              提升国家核心竞争力的原动力——咨询产业

  咨询产业的起步与发展需要政府的宏观引导以及政策上的扶持,因此,一定要从宏观上
认识咨询产业发展对一个国家未来经济发展与国家核心竞争力的影响。
 目前咨询业录属于第三产业。众所周知,在宏观经济中,第三产业在一个国家的产业结
构中所占的比重大小,决定一个国家经济发达程度。然而“技术密集的高科技产业以及知
识密集的咨询产业在第三产业中所占的比重是衡量一个国家经济发达质量和一个国家未来
‘核心竞争力’的一个重要指标”却宣为人知。
  本文无须再探讨高科技产业对一个国家宏观经济发展的重要意义,但有必要就咨询产业
发展的战略意义分析如下:

1、国家经济实力与核心竞争力的本质——企业发展
  一个地区的经济实力取决于本地区的企业经济实力。衡量一个地区的经济发达程度,实
际上看本地区的企业数量、规模与经济效益,华东及东南沿海地区经济发达,主要由于这些
地区的企业质量高,因而财政收入有保障,人民群众收入高,市政建设社会保障搞得好。东
北地区虽然大型企业数量多,但企业缺乏竞争力,产业结构不合理,企业老化,经济效益差,
所以东北地区经济不能称之为发达。同样,对于一个国家而言,其综合经济实力以及国际竞
争力和国际地位也主要取决于这个国家中的企业。
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2、企业发展过程中需要“企业医院”——咨询产业体系
  企业发展,规模从小到大,从本地区经营到跨地区经营,从本国经营到跨国经营,可以
说在企业成长过程中要经历众多的战略转折点。 企业发展决策需要即时准确地了解决市场信
息、竞争对手信息等。企业进入不同的发展阶段,还必须要适时调整发展战略与管理模式。
企业能否即时调整自己的战略和管理意味着企业在下一个发展阶段能否生存和进一步发展。
  咨询公司的业务就是专门帮助企业找出问题,  提出解决问题的办法,并辅助企业实施新
的战略转换和管理改造,以帮助企业渡过一个个难关。而在企业正常发展阶段,还可以帮助
企业发现潜在的管理问题,重组企业业务处理流程,以期企业提升市场竞争力,改善企业绩
效。因此,咨询公司之于企业,尤如医院对于人。 在人生病的时候,医院可以帮助病人医治,
在人健康的时候,可以帮助进行体检和改善健康状况。咨询公司即“企业医院”  。
  西方企业从小到大始终处在一个竞争的市场环境中,  可以说企业的成长在风风雨雨中经
历了锻炼,经历了正常的发育过程。然而我国企业的建立与发展并没有经历正常的发育过程,
一切由政府包办,在温室中长大,长期习惯政府指令,习惯于生产导向的时代。在当前被迫
面向激烈的市场竞争、面向国际化竞争的环境中,一下子无所适从。企业不能面向市场即时
调整自己的发展战略、产品策略和营销策略等,只知一味找政府要贷款。在与国际企业竞争
中仅一个回合就全部败下阵来,溃不成军。
  国有企业问题,有社会保障遗留的历史问题, 也有部分体制问题,但更多的是管理问题。
解决国有企业问题已经谈了很多年, 但政府一直是考虑运用行政手段, 而没有考虑扶持咨询
公司,通过“企业医院”这一市场方式解决问题。其结果财政补贴、银行“政策性”贷款、
企业上市,所有行政手段该用的都用了,然而国有企业的管理仍旧,亏损有增无减。

3、转变政府职能——政府不应是“企业医院”
  从一九七九年至一九九九年,二十年的经济体制改革可以称之为中国的“第一次革命”。
在这场革命中,价格、工资、养老保险、医疗、住房、财务会计、财政税收、金融体系、投
资等一系列改革,已基本构建了社会主义市场经济环境和适应市场经济发展的宏观管理体制
框架。尽管国家宏观管理架构仍需要进一步完善,但未来二十年中国的改革应在实质性转变
政府职能的同时转向以推动企业管理革命为主要内容的“第二次革命”,因为企业是国家经
济实力和国家竞争力的核心。
  政府职能转变要求从传统的“官员”转变为“公务员”,对企业不应是“直接管理”而
是“服务”。区分“产权关系”与“法人关系”是政府对企业管理的本质。推动企业管理革
命的市场方法就是通过建立以咨询公司为主体的咨询产业体系,通过咨询业这个“企业医院”
来解决企业管理问题。
  政府组织对企业进行管理培训,收取培训费;政府自己评估自己的投资可行性与投资效
益,从大口袋把钱以评估费形式放进小口袋;政府一方面通过政策贷款或风险投资扶持高新
技术和中小企业发展,另一方面又自己成立评估机构,既拥有权力又肥水不外流;协会混乱
就一刀切不批准成立咨询行业协会。如此等等,中国的咨询产业何时能提到政府扶持的议事
日程中?
  由于政府包揽企业,国家宏观投资效益不断下降,数以千亿的资金(包括财政资金、银
行资金和无辜的股民)投入到无底的国企“黑洞”中,而不管这些国企是否需要进行产业转
换和管理重组。而有发展潜力的一大批民营高科技中小企业不断被国外风险投资资金所吞
噬,而且为政府所鼓励。中国未来有竞争力的企业由于缺乏发展资金将会全部被国外风险资
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金所控制,这难道不是从硝烟弥漫的战争侵略正走向悄无声息的经济侵略吗?这与雅片侵略
有什么不同?吃了雅片要上瘾,市场激烈竞争需要不断注入风险资金也会上瘾。中国政府为
什么不可以设立风险基金进行商业运作?中国未来的国家竞争力何在?


                        咨询产业结构体系

   咨询产业的良性发展需要弄清咨询产业的内部结构体系。

1、咨询产业结构
  咨询产业在纵向可以划分为三个层次,即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。在每
一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域,从而形成下图 1 所描述的咨询产业结构体
系。


                             战略咨询业
                         战略咨询        决策咨询



                             管理咨询业
         投融资 人力资源       市场营销 财务会计             生产组织    管理信息化



                             信息咨询业
              市场调查       市场分析        市场信息           信息服务


                       图 1.咨询产业结构体系


   信息咨询业是咨询产业的基础层。在信息咨询层次上的咨询公司主要从事:市场信息调
查、收集、整理和分析业务,为企业决策提供准确、完善的辅助信息。常见的咨询公司有:
市场调查公司、      市场分析公司、 信息咨询公司和信息服务公司。著名的咨询公司如:    、
                                            “D&B”
               、           、     、          、
“Gartner Group ”“盖洛普(中国)咨询”“零点调查”“华南国际市场研究”“慧聪信
  、
息”“浩辰商务”等;
   信息咨询业的特点是企业对信息咨询业服务的需求一般以年为周期,       如每年底请专业咨
询公司组织市场调查和分析,了解企业产品在市场上的份额、客户对产品的满意度等。很多
企业也经常委托咨询公司定期为其提供专业的市场信息与分析报告等服务。
   信息咨询业务一般不按人天收费,      通常是按项目定价收费。 企业得到的服务形式通常是
咨询公司提供的咨询报告。

   管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各
个层面划分为专业业务领域,这些领域一般包括:投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、
市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化
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咨询等。
    传统的投资咨询业务主要是从事投资的可行性分析,   项目论证等。如我国原国家计划委
员会和各地计划委员会系统创立的“投资咨询”公司。现代投融资咨询业务已发展为以公司
资本重组和公司上市为目标的咨询服务,     著名的咨询公司一般都是以金融资本为后盾的投资
银行,国际最著名的投资银行有:摩根斯坦利、高盛和美菱等。在我国也主要是以各大券商
的投资银行部为主开展的投融资咨询业务。
    人力资源咨询主要围绕企业的人力资源管理,   如岗位人才结构设计、工资结构设计与工
资水平设置、人员工作绩效评价、人力资源培训等。在人力资源咨询领域,人们最熟悉的就
是“猎头”公司。目前在我国市场上已开始出现不少人力资源咨询公司。
    营销咨询业务主要是对企业市场营销的各种策略、   营销组织体系进行设计或评价,此外
也组织营销方面的培训。我国目前的营销咨询公司数量最多,水平参差不齐,大多从事营销
方面的培训或出版营销方面的理论书籍。
    财务会计咨询主要是为企业提供会计、审计、资产评估和税务等方面咨询服务。财务会
计咨询主要以会计师事务所为主,如国际著名的“五大”会计公司:安达信、普华永道、毕
马威、德勤、安永。我国各地的会计师事务所和税务咨询公司主要就是从事这方面业务。
    管理信息化咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造,主要涉及企业管理模式设
计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用,最后还要帮助企
业利用电子信息建立绩效分析与监控。该领域国际上最著名咨询公司的就是安盛(Andersen
Consulting)以及其它国际“五大”会计公司中的管理咨询部。由于在该领域内对从事咨询
业务的咨询顾问素质要求较高,     而且需要一定创业条件,目前国内从事管理信息化咨询业务
的咨询公司还不多。在管理咨询层除提供以上咨询服务外,还有一些象提供 ISO9000 认证
咨询等业务的咨询服务。
    管理咨询业的特点是咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业合适的业务人员共同组
成项目组,对企业管理的某些层面进行管理改造,或对企业管理进行全面改造。由于企业健
康发展三年会上一个台阶,     同时由于竞争对手的变化或市场竞争环境的变化,企业一般以三
年左右时间为周期,请专业咨询公司为其进行一次管理改造。
    管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的管理模式,   更需要咨询顾问能够
辅助企业实施管理改造过程,     而不仅仅是提供咨询报告。管理咨询顾问需要具备企业管理的
某些专门领域知识(最好能掌握 MBA 知识体系)与特定行业企业管理经验。对于从事管理
信息化咨询的咨询顾问还需要有很强的 IT 背景知识。
    管理咨询业务一般是按人天工作时间收费,在西方国家通常按每人天 1000 美金以上的
价格收费。但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。

   战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司,主要是为企业提供
战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务,同时也有一些咨询公司主要面向政
府提供政策决策。 提供战略与决策咨询服务的难度较大,往往也难以见到明显的成效,因此,
从业风险较大。 专门从事战略咨询服务的公司较少,大多数咨询公司通常是将业务领域扩展
到管理咨询层次上。国际最著名的战略咨询公司要数“麦肯锡” ,在为政府决策提供咨询服
务方面,中国人最熟悉的咨询公司要数美国的“兰德”公司。在该领域内的著名咨询公司还
      、
有“波士顿”“罗兰贝格”等。
  由于企业发展一般以五年左右时间为周期进入新的战略发展期, 因此,企业一般五年聘
请一次战略咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。 从事战略与决策咨询业务的咨询顾
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问不仅要求具备企业管理方面的专门知识与经验,   而且要在宏观经济与产业发展领域具有一
定的知识水平。战略咨询服务收费主要是按人天收费,在西方国家人天收费标准一般都在
1000 美金以上,也是咨询行业收费最高的层次。

2、IT 发展与现代咨询业
     随着现代 IT 技术的发展,特别是 Internet/Intranet 的发展以及电子商务时代的到来,咨
询产业正在发生新的变化。人们开始将咨询业划分为:传统咨询业(Consulting)与现代咨
询业( iConsulting),如下图 2 所示。
     蒸汽机的发明引发了一场工业革命。            工业经济时代是以生产导向的时代,  分工理论及科
层制管理延续了整整一个多世纪。然而随着现代 IT 技术的发展,Internet 技术的出现,人类
从工业经济时代进入到知识经济时代,               知识经济时代是以客户为导向的时代,  数字化管理将
会成为新的管理时尚。         Internet 改变一切,                     以
                                 企业运营的环境及商业规则正在发生变化。 “电
子 商务 ”为特 征的 商业环 境必 将引发 一场新 的管 理重 组革命 ,人们 称之 为电 子重组
(E-engineering)或 Internet 管理重组(iBPR)。运用数字化管理理论结合 IT 技术特别是
Internet 技术为企业提代咨询服务的咨询业务称之为现代咨询业。
     随着知识经济的发展和电子商务时代的到来,            对现代咨询业的需求会迅速扩大。  现代咨
询业也必将会迅猛发展和形成产业规模。
     传统咨询业宜采用合伙制经营,            不宜成为上市公司和进入证券市场。  而与传统咨询业相
比,现代咨询业是将 IT 技术与知识密切结合的知识型企业,不仅易形成产业规模,而且收
益率高,因此,可以采用股份公司形式经营,并有上市运作的发展趋势。

                            IT 技术
      传统咨询业(Consulting)                 现代咨询业(iConsulting)
      (基于 MBA 知识体系)                    (数字化管理理论与 IT 技术)



                   战略咨询业                 i 战略咨询业
                战略咨询      决策咨询         IT 企业战略咨询



             管理咨询业                                  i 管理咨询业
  投融资 人力资源 市场营销 财务会计                 虚拟组织 i 流程重组             i 管理信息化
                                      V.O.C         iBPR      iERP



             信息咨询业                                  i 信息咨询业
  市场调查      市场分析      市场信息              IT 分析         因特网信息服务
                                                       ISP




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                      图 2.未来咨询产业结构体系



                     未来我国咨询产业的发展时序

  随着我国市场经济日趋完善,   咨询产业正在迅猛发展。    由于咨询产业在不同层次上的咨
询业特点不同,我国咨询产业的发展必然会呈现时序发展规律。我们用下图 3 进行描述。
  我国信息咨询业的发展起步于九十年代初,      在九十年代中期以后开始初具规模并有部分
公司开始脱颖而出。我国管理咨询业的发展起步于九十年代中期以后,将在 2005 年以前呈
现规模化发展,  部分管理咨询公司将会脱颖而出。    我国战略咨询业发展的最佳契机将会在二
十一世纪初,到 2005 年才能进入规模化发展,部分战略咨询公司至时才会脱颖而出。
  我国咨询产业发展呈现这种发展时序的原因既是市场经济不同成熟期在咨询需求层次
上的差异,也是我国市场经济成熟度的反映。此外,这也是与我国企业在不同时期的总体发
展规模相关的。
  从图 3 中我们可以看出, 至少到 2010 年我国的咨询产业才能形成一个完整的产业体系,
而且也只有到 2010 年,我国的咨询产业才能真正形成具有一定规模的一个产业。




                                                     战略咨询业规范发展
                                    战略咨询业起步
                              管理咨询业规范发展
                    管理咨询业起步
               信息咨询业规范发展


  信息咨询业起步


 1990        1995          2000                 2005


                     图 3. 我国咨询产业的发展时序


  咨询业的发展是市场经济发展的产物,市场竞争愈激烈,对咨询业的需求愈大。可以说,
市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发
展,可以预言,咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。
  咨询产业的健康发展,将会推动我国企业管理水平的整体提高,提升我国企业在国际市
场上的竞争力,从而增强我国的综合经济实力和国际竞争力。为此,政府应将咨询业作为我
国的一个重要产业从宏观上引导发展并从政策上给予扶持。
  此外,为了实现咨询产业的良性发展和快速成长,从事咨询服务的咨询公司还应明晰咨
询产业结构体系,根据自身条件,选定专业化发展领域。唯有专业化,才是咨询公司长期发
展的保证。最后,咨询行业还应尽快建立起自己的行业协会,加强交流、联合与合作,形成
行业自律和执业规范。
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