HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS Az NPÉ bemutatja – hogyan

							HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS

Az NPÉ bemutatja – hogyan változtatják a vezetı cégek az átlagos ügyfeleket támogatókká

A VÉGSİ KÉRDÉS

A jó profit és az igaz növekedés nyomában

FRED REICHHELD
A HŐSÉG-HATÁS nagysikerő szerzıje

BAIN & COMPANY

Wall Street Journal BESTSELLER
USA Today BESTSELLER

„Végre – egy könyv, amely szemlélteti a összefüggést az elvi kapcsolatok és a hasznos növekedés között! Fred
Reichheld A végsı kérdés címő könyve megváltoztatja a siker mértékegységét, mert végre éles különbséget
tesz a jó és a rossz profit között.”
- Stephen R. Covey, A hatékony emberek 7 szokása és A 8. szokás: A hatékonyságtól a nagyságig szerzıje

„Fred Reichheld a szervezetek megsegítésének frontján megértette az ügyfelek hőségének fontosságát a
vezetıi teljesítményben. Minden társaságnak fel kellene tennie Fred Végsı Kérdését ügyfeleinek.”
- Ken Chenault, az American Express elnöke és ügyvezetıje

„Fred Reichheld az ügyfelek hőségének keresztapája. Új könyve, A végsı kérdés egyre csak kínálja innovatív,
praktikus ötleteit. Lelkesen ajánlom.”
- John Donahoe, az eBay Marketplace elnöke

„A végsı kérdés olyan hathatós mértékegységet teremt, mely az aranyszabályhoz igazodó magatartást hirdeti
és olyan profitot generál, amire a társaság büszke lehet. Le a kalappal Reichheld elıtt az erıs érvelésért, a
világos megfogalmazásért és az érthetı fogalmakért, amelyeket minden vezetı azonnal használatba vehet.”
- Lynn S. Paine, John G. McLean üzleti igazgatási professzor, Harward Business School, és az Értékváltás:
Amiért a társaságoknak társadalmi és pénzügyi céloknak kell megfelelniük a magasabb teljesítmény
eléréséért címő könyv szerzıje

A végsı kérdéssel kapcsolatos további információért látogasson el a www.theultimatequestion.com honlapra,
hogy csatlakozhasson a növekvı NPÉ-közösséghez, látogassa meg a www.netpromoter.com honlapra.

Harvard Business School Press
60 Harvard Way
Boston, MA 02163
www.HBSPress.org


Egy egyszerő kérdés meghatározhatja vállalata jövıjét. Ön tudja a választ?

    Az ügyvezetık rendszerint célratörı növekedési terveket hirdetnek, majd céljaikat nem sikerül elérniük. Az
ok? Túl sok társaság függ a rossz profittól. Ezek a társasági szteroidok rövidtávon fellendítik a bevételeket, de
kiégetik az alkalmazottakat és elidegenítik az ügyfeleket. Fékezik a növekedést, mert ügyfeleikbıl ellenségek
seregeit kreálja, akik aláássák a cég hírnevét, és az elsı adandó alkalommal átpártolnak versenytársaikhoz.
    A hőségszakértı Fred Reichheld megmutatja, hogyan fordíthatjuk meg az egyenlıséget, és hogyan
változtathatjuk ügyfeleinket támogatókká, akik jó profitot és igaz, fenntartható növekedést hoznak. A kulcs:
egy egyszerő kérdés – Ajánlana-e minket egy barátjának? – amely lehetıvé teszi, hogy a társaság felderítse
támogatóit és ellenségeit, hogy a szervezet teljesítményét ügyfelei nézıpontjából is tisztán mérhesse.
Elemzések szerint, ha a Nettó Promóciós Érték (NPÉ) tizenkét ponttal magasabb, mint a versenytársaké, a
társaság növekedési aránya megduplázódhat.
    Míg könnyő megérteni, e mértékegység radikális változást hoz a társaság ügyfélkapcsolatainak kezelésében
és a növekedés szervezésében. Ahelyett, hogy megbíznának a notórius, hatástalan ügyfél-elégedettségi
kérdıívekben, a társaságok az NPÉ-t használhatják, hogy ügyfeleikkel való kapcsolatukat olyan szigorúsággal
mérjék, ahogyan a profitot. Sıt, az NPÉ végül lehetıvé teszi az ügyvezetıknek, hogy alkalmazottaikat felelıssé
tegyék az ügyfelekkel való helyes bánásmódért. Tisztázza a társaság ügyfélkapcsolata és növekedési kilátásai
közti kapcsolatot.
    Átfogó kutatásokon és az NPÉ úttörıinek számító szervezetek élénk példáin keresztül A Végsı Kérdés
könnyen kezelhetı útmutatót ad, hogyan:
• Különböztessük meg a jó és rossz profitot
• Mérjük az NPÉ-t és jelöljük a teljesítményt világszerte elfogadott szabványokkal szemben
• Számszerősítsük az ügyfelek véleménye által generált gazdasági értéket
• Jelöljünk ki az ügyfélkapcsolatok fejlesztéséért felelıs területeket
• Azonosítsuk a legfontosabb ügyfeleket és alkalmazzunk fontossági sorrendet a stratégiai befektetések
érdekében
• Mozdítsuk el ügyfeleinket a puszta „elégedettségtıl” az igaz hőség felé
• Alakítsuk szenvedélyes szószólók közösségét, akik fokozzák az innovációt és növekedést

Gyakorlatias és lenyőgözı; A Végsı Kérdés segíteni fog megoldania szervezete növekedési dilemmáját.




Fred Reichheld, az Emeritus igazgatója és a Bain&Company partnere, a HBS Press által kiadott 1996-os Hőség-
hatás és a 2001-es Hőség-szabályok szerzıje

Borítóterv: Mike Fender

Harvard Business School Press
60 Harvard Way
Boston, MA 02163

Kiadványainkkal kapcsolatos      további    információért   tekintse   meg     legújabb   katalógusunkat    a
www.HBSPress.com oldalon.



A VÉGSİ KÉRDÉS
A jó profit és az igaz növekedés nyomában


FRED REICHHELD

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS
BOSTON, MASSACHUSETTS

Ajánlom ezt a könyvet feleségemnek, Karennek, szeretettel és hőséggel.

ELİSZÓ

E könyv bemutatja, hogy a különbözı cégek miként indulhatnak el az igazi növekedés ösvényén – a
növekedésén, melynek oka, hogy az ügyfelek szeretnek velük üzletelni, és ódákat zengnek barátaiknak,
munkatársaiknak.
         Ez az egyetlen növekedés, mely hosszú távon fenntartható. Az akvizíciók, agresszív árstratégiák,
termékvonal bıvítések, új marketing kampányok, és az ügyvezetık eszköztárának minden más felhasználási
módja a cég rövidtávú fellendüléséhez vezet. De ha ezek a trükkök végül nem vezetnek elégedett ügyfelekhez,
a növekedés nem fog sokáig tartani. Ahogyan a piaci részesedés sem. A meghatározó piaci pozíció egy cég
számára gyakran gazdasági elınnyel jár. De ismétlem: ha ezt a lehetıséget nem használjuk ki, hogy
ügyfeleinket elégedetté tegyük, sem az elınyök, sem a meghatározó részesedés nem fog sokáig tartani.
         Az igazi kérdés azonban nem az, hogy a társaságoknak elégedetté kellene-e tenniük ügyfeleiket.
Minden ügyvezetı és minden igazgató azt akarja, hogy ügyfeleik elégedettek legyenek azzal, amit kapnak. Az
igazi kérdés az, hogy a társaság honnan tudja, mit éreznek az ügyfeleik, és hogyan állapítják meg az ügyfelek
élményeiért való felelısségeket. A hagyományos elégedettségi kérdıívek nem jók erre a feladatra. Túl sok
kérdést tesznek fel és túl kevés használható információt generálnak. A pénzügyi jelentések sem jók erre. Ahogy
látni fogjuk, a hagyományos könyvelés meg sem tud különböztetni egy dollárt a jó profitból – ami a
növekedéshez vezet – és egyet a rossz profitból, ami aláássa azt.
          E könyv ehelyett egy teljesen új mértékrendszert ajánl, amely az egész szervezetet arra fókuszálja,
hogy minden áldott nap minden ügyfél minden tapasztalatát javítsa. A folyamat egyszerő és radikális. A
társaságoknak egyetlen kérdést kell feltenniük – a Végsı Kérdést – rendszeresen, szisztematikusan és jókor.
Nyomon kell követniük, és nyilvánossá kell tenniük a válaszokat, majd a kapott információt azonnal munkába
kell állítaniuk. Ahogyan a vezetık most is arra használják a pénzügyi jelentéseket, hogy biztosak legyenek
benne, ık és csapatuk tagjai elérik a profitcélokat, úgy használhatják ezt a mértékrendszert, hogy biztosak
legyenek benne, elérik ügyfél-kapcsolati céljaikat. Abban rejlik az ösvény az igaz növekedés fel.
          A társaságok, akik e mértékrendszer úttörıi voltak – a következı fejezetekben olvashatnak róluk – már
megtanulták a leckét, és jóval versenytársaik elıtt járnak. Kis szomszédos üzletektıl a Szilikon-völgybeli
szupersztár óriásokig, mint a General Electric. Bár más szempontból különböznek, egy nagy dolog közös
bennük, mégpedig az, hogy komolyan veszik az Aranyszabály elvét: úgy bánj másokkal, ahogy szeretnéd, hogy
veled bánjanak. Ezek a cégek olyan ügyfeleket akarnak, akik annyira elégedettek azzal, amit kapnak, hogy
örömmel jönnek vissza még többért, és magukkal hozzák barátaikat és kollégáikat is. Érdekes, hogy bár a könyv
példáit az üzleti világból hozzuk, minden fajta szervezet – iskolák, kórházak, jótékony szervezetek, még
kormányügynökségek is – gyakorlati hasznát veheti ezen ötleteknek. A nem üzleti szervezeteknek is vannak
ügyfelei, választói; nekik is elégedetté kell tenniük az általuk szolgált embereket, és ık is élvezhetik az
egyszerő mértékegység hasznát.
          Ha elolvasta a könyvet, kérem, látogasson el a www.netpromoter.com weboldalra. Remélem, hogy
együtt létrehozhatunk egy közösséget, akik hiszik, hogy a társaságok és egyéb szervezetek célja az, hogy
kiemelkedı értéket és nagyszerő kapcsolatot nyújtson ügyfelei és tagjai számára – és akik hisznek abban, hogy
egy szervezet legjobb esélye a hosszú életre és prosperálásra megköveteli, hogy a teljesítményt olyan
alapossággal mérjük, ahogyan a profitot.

ELSİ RÉSZ

MIÉRT MŐKÖDIK A VÉGSİ KÉRDÉS?


EGY

Rossz profitok, jó profitok és
a végsı kérdés

          Manapság nagyon sok cég nem tud különbséget tenni jó és rossz profit között. Ennek következtében
ragaszkodnak a rossz profithoz..
          A következmények katasztrofálisak. A rossz profit elfojtja a cég legnagyszerőbb lehetıségeit az igaz
növekedésre, amely nyereséges és fenntartható. Befeketítik hírnevét. A rossz profit hajszolása elidegeníti az
ügyfeleket és demoralizálja az alkalmazottakat.
          A rossz profit sebezhetıvé teszi az üzletet a versenytársakkal szemben. Azok a cégek, akik nem függık
– igen, sokan vannak – el tudnak és el is emelkednek a rossz profit gyávái mellıl. Ha valaha elgondolkodott,
hogy a Rent-A-Car vállalat hogy tudott legyızni nagy, jól védett cégeket és iparágának legsikeresebbjévé válni;
hogy a Southwest Airlines és a JetBlue Airways hogyan tudott olyan könnyen piaci részesedést lopni régi vágású
szállítóktól; vagy hogy a Vanguard hogyan szárnyalt a befektetési alapok iparának csúcsára, ez a válasz. Ezek a
társaságok nemet mondtak a rossz profitra, és bevételük, hírnevük kivirágzott.
          A rossz profit költsége jóval túlmegy a társaság határain. A rossz profit torz képet mutat az üzleti
teljesítményrıl, mely torzulás félrevezeti a befektetıket, szegényes forrású döntéseket termel, melyek
megsebzik gazdaságunkat. A rossz profit elfakítja az üzlet társadalomban elfoglalt helyét. A megfakult hírnév
aláássa az ügyfél bizalmát és szorosabb szabályokért, szigorúbb elıírásokért kiált. Amíg a társaságok a rossz
profitot hajszolják, minden kiáltás a jobb üzleti etikáért hasztalan. Az egyetlen mód, hogy a társaság valóban
az Aranyszabálynak megfelelıen éljen – úgy bánni másokkal, ahogy akarjuk, hogy velünk bánjanak – az, hogy
messze elkerüljük a rossz profitot.
          Mostanra már bizonyára azon tőnıdik, hogy a csodába lehet egyáltalán a profit, az üzleti vállalkozások
Szent Grálja, rossz. Eltekintve a nyílt hamisítástól, egy dollár kereset nem ugyanolyan jó-e, mint egy másik?
Természetesen a könyvelık nem tudnak különbséget tenni jó és rossz profit között. A bevételi kimutatáson
ugyanúgy néznek ki.
          Bár a rossz profit nem jelenik meg a könyvelésben, könnyő felismerni. Ez az a profit, amit az
ügyfélkapcsolatok kárán szereztek.
          Akárhányszor egy ügyfél úgy érzi, félrevezették, rosszul bántak vele, nem figyeltek rá, korlátozták, az
attól az ügyféltıl szerzett profit rossz. A rossz profit tisztességtelen, vagy félrevezetı árképzésbıl származik. A
rossz profit akkor jelenik meg, amikor a társaságok azon spórolnak, hogy vacak ügyféltapasztalatokat adnak át.
A rossz profit értéket vesz el az ügyféltıl, nem pedig értéket teremt. Amikor az üzletkötı túlárazott, nem
megfelelı termékeket erıltet a benne bízó ügyfélre, akkor az üzletkötı rossz profitot termel. Amikor az
összetett árazási rendszer becsapja az ügyfeleket, akiknek így a szükségesnél többet kell fizetniük, hogy
megkapják, amit akarnak, az árazási rendszer a rossz profithoz járul.
          Nem kell túl messzire menni példákért. Például a pénzügyi szolgáltató cégek szeretnek hirdetéseikben
olyan kifejezésekkel dobálózni, mint bizalom és bizalmas, de vajon hány cég érdemli meg ezeket a
kifejezéseket? A befektetési alapok szemtelenül magas ügyintézési díjaikat gyakran az apró betők közé
temetik, hogy az ügyfél ne tudja, miért fizet. A brókercégek kutatásaikat úgy állítják be, mintha támogatnák a
befektetési banki ügyfeleket, ily módon megcsalva a részvényvásárló ügyfeleiket. A kereskedelmi bankok
elképesztı díjakat számolnak fel késedelmes fizetésért, vagy visszaküldött csekkekért.
          Vagy vegyük az egészségbiztosítást. Sok kórház nem fedi fel a biztosító társaságokkal kötött
egyezségeit. Számos biztosító mindent megtesz, hogy kizárjon olyanokat, akiknek valóban szüksége lehet
biztosításra – és ha van is biztosításuk, valószínőleg elárasztják ıket és orvosaikat is adminisztrációval. Több
gyógyszerészeti cég fizet az orvosoknak, hogy az ı gyógyszereiket támogassák, míg gondosan érvénytelennek
minısítik a tanulmányokat, melyek arra utalnak, hogy a minden bizonnyal hasznot hajtó új gyógyszer
hatástalan vagy akár veszélyes is lehet. És sok egészségmegırzı szervezet ígér bölcsıtıl a koporsóig tartó
biztosítást, mégsem sikerül fizetniük néhány olyan eljárásért, melyeket saját orvosaik ajánlanak.
          Az utazók is szembesülhetnek a maguk barátságtalan eljárásokkal. Egy jegy módosításáért 100 dollárt
kell fizetniük és 80-at egy plusz ellenırzött csomagért. Ha olyan ostobák, hogy szállodai telefont használnak,
tapasztalhatják, hogy akár a szoba áránál is magasabb költségeket értek el. Ha a legtöbb bérelt autót kicsivel
kevesebb üzemanyaggal viszik vissza, mint egy teli tank, a feltöltés piaci árának háromszorosát számlázzák ki
nekik. Természetesen lehetıségük van az autóbérlés elején vásárolni egy teljes tank benzint, és olyan ügyesen
bánni a mérföldek számával, hogy csak füst maradjon – de nem kapnak jutalmat a fel nem használt
üzemanyagért.
          Idınként az ügyfelek arra a következtetésre jutnak, az üzletemberek éjszakánként valószínőleg ébren
fekszenek és azon tőnıdnek, hogyan tudnák ıket újabb és újabb üzletekbe beletaszítani. A legtöbb légitársaság
naponta százszor vált árat, hogy senki ne tudja, mi az „igazi” viteldíj. A bankok olyan algoritmusokat dolgoznak
ki, amelyek elıször az aznapi legnagyobb csekket dolgozzák fel, hogy a letéteseket minél nagyobb elégtelen-
tıke bírsággal sújthassák. Sok mobilszolgáltató kidolgozott olyan ártervet, ami ügyesen abba a csapdába csalja
ügyfeleit, hogy elpocsékolják az elıre kifizetett perceket vagy gyalázatos többletköltségeket számláz ki nekik.
          Ironikus, hogy gyakran a legjobb ügyfelek kapják a legrosszabb üzletet. Ha Ön türelmes, lojális
felhasználója a telefontársaságnak, mobil- vagy internetszolgáltatójának, jó esély van rá, hogy többet fizet,
mint a nemrég szerzıdött hőtlen márkaváltók. Valójában minden bizonnyal többet fizet, mint kellene, tekintet
nélkül arra, hogy mikor szerzıdött, csak azért, mert nem tud a társaság ajánlatában szereplı különleges
csomagról. Az ügyfelek, akik például szöveges üzenetek használatáért 20 dolláros plusz költséget találnak a
számlájukon, rájöhetnek, hogy korlátlan mennyiségő szöveges üzenetet küldhetnének havi 5 dollárét – ha elıre
kérték volna.

A ROSSZ PROFIT HOGYAN ÁSSA ALÁ A NÖVEKEDÉST

A rossz profit a legtöbb kárt az általa szült becsmérlık útján okoz. A becsmérlık olyan ügyfelek, akik úgy
érzik, a társaság rosszul bánik velük – olyan rosszul, hogy inkább csökkentik a tılük való vásárlást, átváltanak a
versenytársra, ha tehetik, és figyelmeztetnek másokat, hogy tartsák magukat távol a társaságtól, amelyik
érzésük szerint ártott nekik.
          A becsmérlık nem mutatkoznak meg a szervezetek mérlegében, de sokkal többe kerülnek a
társaságnak, mint a legtöbb kártérítés, amit a hagyományos könyvelési módszerek olyan alaposan kiszámítanak.
A semmibe vett, figyelmen kívül hagyott ügyfelek megtalálják a módját, hogy egyenlítsenek. Felviszik a
szolgáltatási költséget a számos hibabejelentéssel. Demoralizálják a frontvonalbeli alkalmazottakat
panaszaikkal és követeléseikkel. Zúgolódnak barátaiknak, rokonaiknak, kollégáiknak, ismerıseiknek –
akárkinek, aki meghallgatja ıket, néha akár újságíróknak, szabályozóknak és törvényhozóknak is. A becsmérlık
elhomályosítják a cég hírnevét és csökkentik a legjobb alkalmazottak és ügyfelek megszerzésére vonatkozó
képességét. Manapság a rossz szó egy globális erısítın megy keresztül. Régen az elfogadott alapelv az volt,
hogy minden elégedetlen vásárló tíz barátjának mesélt. Ma az elégedetlen vásárló tízezer „barátjának”
mesélhet az interneten keresztül.
          A rossz profit – és az általa szült becsmérlık – megfojtják egy társaság növekedését. Ha az Ön ügyfelei
közül többen befeketítik Önt, hogyan tudna többet szerezni? Ha az Ön ügyfelei közül sokan azt érzik,
félrevezette ıket, hogy tudná rávenni ıket a több megrendelésre? Most a kapcsolt / nem kapcsolt arányok több
iparágban – mobiltelefonok, hitelkártyák, újságok és kábelszolgáltatók – rontottak azon a ponton is, ahol
kevesebb, mint három év alatt egy tipikus társaság elveszíti új ügyfeleinek felét. Több légitársaság olyan
rosszindulatot teremtett, hogy az ügyfelek vágyódnak az alternatíva után. Egy ideig a US Airways uralta a
Philadelphia-i piacot. A társaság díjai magasak, szolgáltatása középszerő volt, de Philadelphiába tartó és onnan
induló járatok igen jövedelmezıek voltak. Aztán a Southwest Airlines alacsonyabb viteldíjakkal lépett a piacra.
A US Airways levitte ugyan az árait, hogy a Southwest-ével megegyezzen, de az utasok mindenképp az új
szállítóhoz sereglettek – elegük lett.
          Az igaz növekedést nehéz manapság megtalálni. Mennyire? A Bain & Company egy nemrégiben készült
tanulmánya szerint a világ legnagyobb cégei közül csak 22% ért el igazi, fenntartható, mindössze 5%-os
növekedést az 1994 és 2004 közötti tízéves idıszak folyamán.1 Több mint véletlen egybeesés, hogy ilyen sok
társaság találja nehéznek a növekedést, és ilyen sok cég vált rossz profit-függıvé. Hogy megváltoztassuk a
képeket, az üzletvezetık szerelımesterként szívják ki az aktuális keresetet, de esetlenül kotorásznak a
megfelelı csavarkulcs után, ha a növekedést kellene magasabb sebességbe kapcsolni.
          Természetes, hogy a társaságok mindig vehetnek növekedést. Bátoríthatják a kemény eladásokat, és
kövér jutalékokat fizethetnek a mesteri értékesítıknek. Adhatnak erıs kedvezményeket, ajánlhatnak
ideiglenes engedményeket, kiárusítást vagy szabad finanszírozást. Indíthatnak súlyos hirdetési és promóciós
kampányokat. És természetesen vásárolhatnak vállalatokat.
         Minden ilyen technika fellendíti a bevételt, de csak kis idıre. Nézzük az America Online szomorú
tapasztalatát, ami sikeresen indította tızsdei bejegyzését 1992. márciusában, és sokat fektethetett volna
szolgáltatási és minıségi erısítésbe. Ehelyett azonban az AOL úgy döntött, növekedést vásárol úgy, hogy
ingyenes szoftverlemezekkel szınyegbombázza az országot. Lemezeket találtunk a magazinok lapjai közé
dugva, a repülıutakon a harapnivaló dobozában, az üzletek pénztáránál kirakva. A kampány szemmel
láthatólag sikeres volt – az AOL tagsága gyorsan növekedett – azonban az új felhasználók áradata túlterhelte a
társaság operációs hálózatának kapacitását. Az AOL elnyerte az „America On Hold” becenevet, és becsmérlık
seregeit keltette életre. 1996. nyarán egy egynapos szolgáltatási szünet – mint kiderült, az ez idı tájt
sorozatossá vált megszakítások közül a legnagyobb – országszerte újságok címlapjára juttatta, és tagok millióit
ábrándította ki. Az AOL havi ügyfél-kapcsolódási rátája 6%-ra emelkedett (évi 72%-ra!). Keresve a módot az
aktuális keresetek fellendítésére, a vezetıség az árbevételek reklámozásához fordult; Az AOL elkezdte
ügyfeleit elárasztani felugró hirdetésekkel és kereskedelmi bemutatókkal. De míg a társaság tagjainak száma a
35 milliós csúcsot ostromolta, a becsmérlık kezdték elfojtani a növekedését.
         2002-re a felmérések kimutatták, hogy az AOL ügyfeleinek elsöprı 42%-a becsmérlı volt. Az AOL nem
csak ügyfeleket veszített a szélessávval szemben, hanem piaci részesedést is veszített az MSN és Earthlink
modemes versenytársakkal szemben, és máig is próbálja helyreállítani megrongált hírnevét reklámjaival és
azzal, hogy ügyfeleit speciális promóciós ajánlatokkal „vesztegeti meg”. Ahogy stratégiát vált, hogy olyan
ingyenes tartalomszolgáltató legyen (mint a Yahoo! és a Google), melynek támogatását leginkább a hirdetık
adják, sikerre való esélyeit komolyan veszélyeztetik hangos becsmérlıinek milliói. Randall Stross 2005. végén a
New York Times-ban így írt: „Régen a társaság kultúrája megszokta, hogy energiát koncentrál az elvágyódó
ügyfelek csapdába csalására.” 2
         Így van ez más társaságokkal is. Drága dolog növekedést vásárolni. Hajlamos profit korlátozást kreálni,
ami cserébe általában elmélyíti a társaság rossz profit-függıségét.