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Vérification du Système de gestion
des ressources humaines
(SGRH)
Janvier 2006
Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada
Bureau de l’inspecteur général
Direction de la vérification (ZIV)
Table des matières
1.0 RÉSUMÉ ........................................................................................................................... 1
2.0 INTRODUCTION............................................................................................................. 4
3.0 MÉTHODOLOGIE .......................................................................................................... 8
3.1 Consultations de la direction........................................................................................... 6
3.2 Entrevues......................................................................................................................... 6
3.3 Ateliers............................................................................................................................ 7
3.4 Vérification de l’efficacité du contrôle ........................................................................... 7
4.0 CONCLUSIONS ............................................................................................................... 8
4.1 Générales......................................................................................................................... 8
4.2 Classification................................................................................................................. 10
4.3 Dotation......................................................................................................................... 11
5.0 SOLUTION RECOMMANDÉE ................................................................................... 14
5.1 Vue d’ensemble de la solution...................................................................................... 16
5.2 Cadre de contrôle .......................................................................................................... 16
6.0 MISE EN ŒUVRE DU CADRE DE CONTRÔLE ..................................................... 27
6.1 Niveau 1 – Ordinogramme de mise en oeuvre des politiques documentées................. 27
6.2 Niveau 2 – Ordinogramme de mise en œuvre des procédures documentées................ 29
6.3 Niveau 3 – Ordinogramme de mise en oeuvre des procédures et contrôles appliqués. 32
6.4 Niveau 4 – Ordinogramme de mise en oeuvre de contrôles et d’examens................... 35
6.5 Niveau 5 – Ordinogramme de mise en œuvre de procédures et contrôles totalement
intégrés...................................................................................................................................... 38
7.0 ANNEXE.............................................................................................................................. 40
7.1 Générales – Conclusions détaillées............................................................................... 40
7.2 Classification – Conclusions détaillées......................................................................... 42
7.3 Dotation – Conclusions détaillées................................................................................. 46
ii
1.0 Résumé
But et portée
Affaires étrangères Canada (AEC) se trouve actuellement confronté à un certain
nombre de défis en matière de ressources humaines. Ces défis sont un résultat d’une
série d’événements : l’Initiative de transfert du budget salarial, la réorganisation du
Secteur des ressources humaines (RH), la séparation du ministère des Affaires
étrangères et du Commerce international en deux ministères distincts, et la prochaine
mise en œuvre de l’interface de PeopleSoft pour la rémunération.
AEC se trouve notamment confronté à des problèmes d’intégrité des données dans son
Système de gestion des ressources humaines (SGRH), ainsi qu’à des lacunes perçues
dans les processus des RH et les documents à l’appui. Les inexactitudes dans les
données ont des incidences importantes sur la planification des ressources humaines
du Ministère, les budgets, et divers systèmes internes et externes alimentés par le
SGRH. Des corrections des données ne sont pas seulement nécessaires dans le
SGRH, mais aussi dans les systèmes receveurs, ce qui ajoute une pression
supplémentaire à la charge de travail courante du personnel. Quand ces systèmes se
trouvent à l’extérieur d’AEC, les résultats peuvent être préjudiciables à l’organisation,
placer le Ministère dans une position gênante, et exiger la prise de mesures immédiates
pour remédier à ce problème.
Un projet de vérification a été mené à bien pour aider AEC à définir un cadre
susceptible de permettre d’atténuer les problèmes actuels d’intégrité des données.
Principales conclusions
Au cours de la vérification, les principales conclusions communes concernant des
problèmes d’intégrité des données du SGRH ont été issues de divers documents,
consultations, entrevues, ateliers, et de la vérification de l’efficacité du contrôle. Ces
principales conclusions peuvent se résumer de la manière suivante :
Manque de politiques et de procédures opérationnelles clairement documentées
Les politiques, les procédures et les processus opérationnels des RH et du SGRH ne
sont pas cohérents et documentés dans tous les domaines de la classification et de la
dotation. Ce scénario crée de la confusion en termes de rôles, de responsabilités et de
responsabilisations, et empêche d’optimiser l’efficacité de tous les employés des RH.
Les politiques et procédures manquantes nuisent à la promptitude des entrées dans le
SGRH et à l’exactitude des données entrées.
Manque de processus de communication pour soutenir la diffusion de
l’information en amont, en aval et dans toute l’organisation
Actuellement, aucun processus officiel n’est en place pour prendre l’information des RH
et la diffuser dans toute l’organisation. Les communications entre les missions et les RH
relèvent du défi pour faire en sorte que l’information sur les affectations actuelles, les
changements en cours dans les politiques et les procédures soit communiquée en
temps opportun. La communication entre les directions ne se fait pas quand la charge
1
de travail nuit au traitement de l’information en temps opportun, ce qui, à son tour, a des
incidences sur les autres secteurs de l’organisation.
Manque de processus de vérification
Des activités de vérification ponctuelles et incohérentes sont accomplies à divers
niveaux de l’organisation, parce que les employés ne sont pas informés des outils de
vérification mis à leur disposition, ou parce que les outils de vérification ne permettent
pas de produire une information complète utile. Sans procédures documentées, il n’y a
rien pour guider les employés sur ce qui a besoin de vérification, quand il convient de la
faire, quels outils devraient être utilisés, et comment les corrections devraient être
communiquées et exécutées. Dans le cas où une vérification est exécutée, le personnel
adopte une approche informelle, fondée sur le « bon sens », pour s’assurer qu’une
vérification ou des activités de contrôle « adéquates » sont effectuées.
Recommandations
L’équipe de vérification recommande qu’Affaires étrangères Canada mette en oeuvre
son propre Cadre de contrôle des ressources humaines pour fournir l’infrastructure
nécessaire afin d’assurer l’intégrité des données par une validation et un contrôle. Le
Cadre de contrôle des ressources humaines exige qu’AEC atteigne et mette en oeuvre
chacun des cinq niveaux consécutifs du Cadre pour remédier aux principales
conclusions.
Les cinq niveaux sont les suivants :
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Au Niveau 1, il faudra créer des politiques et directives internes pour fournir à
l’organisation une base offrant une orientation et une aide pour la prise de décision lors
de la saisie d’information dans le SGRH.
Au Niveau 2, il faudra également créer une documentation des procédures et processus
opérationnels des RH pour appuyer les politiques et directives internes. Celles-ci
devraient comprendre des documents à l’appui, comme des formulaires, des
procédures de vérification et de correction des données, des ententes sur les niveaux
de service, et des modules de formation intégrés en RH et au SGRH, pour s’assurer
que l’information est complète et à la disposition des employés pour leur permettre
d’assumer leurs rôles de manière efficace et efficiente. Par ailleurs, il faut réaligner les
processus opérationnels pour améliorer l’efficacité et l’efficience.
Au Niveau 3, AEC devra mettre en œuvre les politiques et procédures et fournir une
formation et un soutien aux employés. Des stratégies de changement, des plans de
communication et des programmes de formation devraient être mis en œuvre grâce à la
participation active de la direction et/ou d’un agent du changement, (comme un agent
des Communications/RH), et de CFSI.
2
Au Niveau 4, on devrait affecter un gestionnaire du risque pour contrôler le niveau des
problèmes d’intégrité des données relatifs aux politiques, procédures, processus de
vérification, programmes de communication, programmes de formation et stratégies de
changement, pour s’assurer que l’on atteigne les résultats prévus. Ces résultats
devraient être invariablement rapportés à la haute direction des ressources humaines
aux fins d’examen.
Au Niveau 5, la haute direction des ressources humaines devrait recevoir les résultats
du niveau des problèmes d’intégrité des données et évaluer le niveau d’amélioration de
l’intégrité des données. On devrait déterminer les risques et les points forts et élaborer
une stratégie d’atténuation pour continuer le processus d’amélioration de l’intégrité. La
stratégie d’atténuation devrait indiquer à quel niveau du Cadre de contrôle d’autres
travaux sont nécessaires. Cette information devrait être communiquée au Comité
exécutif ministériel pour que tout le monde soit au diapason et progresse.
Résumé
Le présent rapport de vérification a facilité un processus de mise en œuvre en
rassemblant les conclusions de la vérification avec chacun des cinq niveaux et en
recommandant des améliorations immédiates qui peuvent être apportées à chaque
niveau dans les domaines de la classification et de la dotation. Cela préparera AEC à
progresser vers la mise en place de son propre Cadre de contrôle des ressources
humaines.
Les conclusions de la vérification ont révélé qu’en l’absence de cadre, les employés
déploient quotidiennement des efforts considérables pour prendre, en se fondant sur la
mémoire institutionnelle, les politiques externes et les guides de formation internes, des
décisions de nature opérationnelle susceptibles d’avoir des incidences sur d’autres
secteurs de l’organisation. Le Cadre de contrôle des ressources humaines atténuera la
frustration et la confusion actuelles du personnel et lui fournira le soutien nécessaire
pour prendre des décisions opérationnelles efficaces et efficientes, tout en réduisant le
processus d’enquête actuel.
3
2.0 Introduction
En 1998, Affaires étrangères Canada et Commerce international Canada (l’ancien
ministère des Affaires étrangères et du Commerce international – MAECI) a adopté
PeopleSoft comme système de gestion des ressources humaines (SGRH) du Ministère.
Ce système avait pour but de soutenir la gestion des ressources humaines dans
l’ensemble de l’organisation.
Une série d’examens de PeopleSoft a eu lieu depuis sa mise en place. En 1999,
PeopleSoft a fait l’objet d’une vérification; en 2003, il a été soumis au Projet
d’amélioration du rendement du SGRH de PeopleSoft; en 2004, une évaluation du
risque du SGRH a été faite.
Les études ont régulièrement indiqué un faible niveau de confiance dans l’exactitude
des données contenues dans le système PeopleSoft. Une recherche a montré que la
capacité de PeopleSoft de répondre aux attentes est gênée par les pratiques actuelles
et antérieures utilisées en matière de ressources humaines à Affaires étrangères
Canada.
Afin de prendre des décisions judicieuses, Affaires étrangères Canada a besoin de
données saines. Il est essentiel que le Ministère produise en temps réel une information
exacte et fiable en matière de ressources humaines. Pour y parvenir, le Comité de
vérification et d’évaluation d’Affaires étrangères Canada a demandé :
• une vérification des processus opérationnels de ses ressources humaines,
notamment dans les domaines de la classification et de la dotation;
• des recommandations pour parvenir à une intégrité des données en matière de
ressources humaines et la maintenir.
Le présent rapport de vérification contient des conclusions de haut niveau soutenues
par des conclusions détaillées dans l’Annexe A. Il recommande qu’Affaires étrangères
Canada crée un Cadre de contrôle des ressources humaines complet pour les
pratiques manuelles et automatisées. La vérification évalue préventivement les
conclusions et recommande des améliorations pour aider Affaires étrangères Canada à
se préparer à répondre aux exigences du Cadre de contrôle à cinq niveaux. Par
ailleurs, elle donne une orientation étape par étape pour le processus de mise en
œuvre, afin d’aider Affaires étrangères Canada à mettre en place son propre Cadre de
contrôle des ressources humaines.
Il faut tout mettre en œuvre pour renforcer et maintenir l’intégrité des données du SGRH
à Affaires étrangères Canada. L’exactitude des données du Ministère a une grande
portée. À l’interne, les systèmes concernés sont le Système de gestion des salaires
(SGS), l’outil d’intelligence d’affaires (IA), et le système financier SAP. À l’externe, les
systèmes concernés se trouvent à la Commission de la fonction publique, au Conseil du
Trésor, à l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du
Canada et à la Commission de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.
Se reporter au schéma 1.0 Interfaces du SGRH, ci-après.
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Schéma 1.0 Les interfaces du SGRH
Les systèmes internes touchés par les problèmes d’intégrité des données dans le
SGRH produisent des rapports inexacts reflétant une mauvaise information et ont des
incidences sur les budgets, la présentation des rapports trimestriels par les Secteurs,
l’efficacité du processus d’affectations et les droits des employés.
Une haute priorité doit être accordée à la présentation de rapports à l’extérieur en ce
qui a trait à l’exactitude des données, à cause des incidences que cela a sur
l’organisation. Quand des organismes externes reçoivent des données inexactes, cela
peut mettre l’organisation dans l’embarras et pourrait avoir des incidences financières
pour AEC.
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3.0 Méthodologie
Diverses techniques ont été utilisées dans la conduite de cette vérification, dont des
consultations avec la direction, des entrevues, des ateliers et une vérification de
l’efficacité du contrôle. Le but était de déterminer :
• les problèmes d’intégrité des données;
• où se situent les problèmes d’intégrité des données dans l’organisation;
• les causes profondes des problèmes d’intégrité des données.
3.1 Consultations de la direction
Des consultations ont eu lieu avec la haute direction des diverses directions des RH,
ainsi que de SMSH, pour :
a. déterminer les questions et les préoccupations;
b. obtenir leur appui et leur engagement;
c. identifier les participants aux prochains ateliers.
L’information recueillie pendant les consultations a été analysée et a aidé à l’élaboration
des critères de vérification suivants utilisés dans le processus d’atelier :
• une documentation exacte, pertinente, disponible pour appuyer les processus
opérationnels des RH;
• un accès suffisant au SGRH pour exécuter le processus opérationnel;
• des formulaires efficaces et efficients;
• une formation opportune et efficace;
• des niveaux de service efficaces et documentés;
• une vérification des données efficace et en temps opportun;
• une correction des données efficace et en temps opportun.
Les aires de contrôle évaluées par rapport aux critères dans les ateliers étaient les
suivantes :
• les politiques, procédures et processus des RH;
• les contrôles de l’accès au SGRH;
• les formulaires utilisés pour l’entrée des données dans le SGRH;
• les pratiques de formation en RH;
• l’entrée des données en temps opportun;
• le processus de vérification;
• le processus de correction.
3.2 Entrevues
Des entrevues individuelles ont été réalisées avec des agents de classification, de
dotation et d’affectation et des adjoints, ainsi qu’avec le formateur de CFSI pour le
SGRH. Ces personnes ont fourni les éléments suivants :
a. une vue des processus opérationnels;
b. les rôles et responsabilités des personnes dans le cadre des processus;
c. des mouvements élevés du processus opérationnel.
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3.3 Ateliers
Trois ateliers ont été tenus dans le cadre de cette étude : Classification; Dotation; et
Intégrité des données. Les participants représentaient l’ensemble de l’organisation des
RH, ainsi que SMSH et les CAS. Des groupes ont été formés au sein des ateliers pour :
a. aider à déterminer les problèmes d’intégrité des données;
b. aider à déterminer les causes profondes des problèmes d’intégrité des données.
Dans les ateliers de Classification et de Dotation, un sous-ensemble des mouvements
du processus opérationnel a été présenté aux participants pour vérifier et déterminer les
principales activités du SGRH dans le cadre des processus opérationnels d’AEC.
L’objectif était de :
a. documenter les problèmes découlant du processus actuel qui nuisent à
l’intégrité des données;
b. déterminer des points de contrôle pour les activités au sein du processus.
Un atelier sur l’intégrité des données a été organisé pour déceler d’autres problèmes
touchant l’intégrité des données qui n’ont pu être cernés au cours des ateliers
antérieurs. Il a été réalisé pour examiner les points suivants et en discuter :
a. la vérification des données;
b. la communication des problèmes de données;
c. la correction des données;
d. le processus des rapports autour de l’intégrité des données.
Les participants ont fait part de leurs recommandations sur les manières d’améliorer
l’intégrité des données du SGRH.
3.4 Vérification de l’efficacité du contrôle
Un élément clé de l’approche était d’établir dans quelle mesure les objectifs de contrôle
des RH avaient été atteints. À cette fin, l’approche visait à déterminer le degré
d’efficacité des contrôles actuels pour :
a. éviter les erreurs;
b. déceler les erreurs;
c. signaler les erreurs.
La vérification visait aussi à évaluer les méthodes suivies par le personnel pour :
• exécuter les contrôles;
• mener à bien la correction des données.
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4.0 Conclusions
Les conclusions sont un résumé de haut niveau des examens de vérification,
consultations, ateliers et entrevues tenus avec divers niveaux du personnel au sein de
l’organisation. Elles ont été classées en trois catégories : Générales; Classification; et
Dotation, pour répondre à la demande de vérifier les processus de classification et de
dotation au sein d’AEC. Ces conclusions ont ensuite été rangées selon les cinq niveaux
du Cadre de contrôle des ressources humaines recommandé.
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être prises
avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC. Pour obtenir
des détails sur les conclusions, se reporter au paragraphe 7.0 de l’Annexe A.
4.1 Générales
Les conclusions générales de haut niveau ont révélé que les Ressources humaines
d’AEC ne disposent pas de leur propre cadre de contrôle global ou d’une perception
commune des contrôles et processus pour assurer l’intégrité des données. D’une
manière générale, le personnel adopte une approche informelle, fondée sur le « bon
sens », pour s’assurer qu’une vérification ou des activités de contrôle « adéquates »
sont exécutées.
AEC se fie à l’intégrité des données des RH au sein du Ministère pour prendre des
décisions essentielles touchant l’organisation. Les conclusions montrent que le défaut
actuel de cadre de contrôle nuit à la capacité d’AEC de prendre ces décisions cruciales
de manière efficace et éclairée. Cela influe aussi sur les économies des RH et du
Secteur, en suscitant exponentiellement un surcroît de travail quand des inexactitudes
doivent être corrigées.
Les conclusions ont aussi révélé que les RH manquent de ressources particulières
nécessaires pour entrer l’information dans le SGRH. Ce manque de ressources de
dotation a des incidences sur l’entrée des données dans le SGRH en temps opportun,
ce qui, à son tour, a des incidences sur le SGS. Il est alors nécessaire d’apporter des
corrections dans le SGRH et dans le SGS.
Les conclusions ont égale ment indiqué qu’une seule ressource de CFSI s’occupait
d’élaborer et d’assurer la prestation d’une formation au SGRH.
8
Les conclusions de haut niveau, en particulier, ont montré qu’un nombre important
d’améliorations doit être apporté au Cadre de contrôle du SGRH pour satisfaire aux
exigences des Niveaux 1 et 2 – Politiques, procédures et processus documentés.
Les recherches ont permis de mettre en évidence les faiblesses suivantes :
• Un manque de politiques et procédures opérationnelles ayant trait aux
activités intégrées du SGRH.
• La nécessité d’une définition claire des rôles, responsabilités et
responsabilisations pour toutes les mesures de classification touchant les
données du SGRH.
• La nécessité de mesures de RH et de formulaires du SGRH intégrés.
• L’absence de validation des données au moment de leur entrée.
• Les rôles pour la vérification et la correction des données sont connus
dans chaque direction des RH mais ne donnent pas lieu à des procédures
écrites officielles pour soutenir et guider le personnel dans la conduite
d’une vérification des données efficiente et efficace.
• De nombreuses activités de vérification sont aussi effectuées au niveau
du Secteur, et les résultats sont transmis aux RH aux fins de correction.
Cependant, cette procédure pour demander une correction n’est pas
documentée et suscite des processus incohérents et inefficaces dans
l’ensemble de l’organisation.
• Les rapports de vérification provenant du SGRH sont volumineux et
compliqués.
• La vérification a lieu aussi à l’extérieur du SGRH : dans le Système de
gestion des salaires (SGS), l’outil d’intelligence d’affaires (IA) et par les
analystes des activités du SGRH des Services ministériels, lors de l’essai
d’une nouvelle fonctionnalité et de nouveaux rapports.
• Absence de procédures de correction officielles et documentées.
• Absence d’ententes sur les niveaux de service communiquant le niveau
de service requis pour la prestation de services des RH efficaces et
efficients.
• Nécessité d’un organigramme type.
Les conclusions de haut niveau ont également indiqué les exigences auxquelles il faut
répondre avant que les Ressources humaines d’AEC puissent commencer la mise en
place du Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués du Cadre de contrôle des
ressources humaines recommandé.
La vérification a fait apparaître les faiblesses générales suivantes dans les
communications et les vérifications ayant trait à l’intégrité des données :
• Il n’existe pas de forum pour discuter des problèmes du SGRH en aval et
transversalement dans l’ensemble de l’organisation. Le Groupe de référence de
l’utilisateur du SGRH, dissout antérieurement, a été réactivé récemment.
• Il n’existe aucun point de contact au sein des diverses directions des RH pour
aider les gestionnaires et les conseillers de l’administration des secteurs (CAS),
lors de l’exécution de tâches liées aux RH.
9
• Roulement élevé dans le personnel des RH; lourde charge de travail; pression
pour exécuter les tâches en temps opportun.
• Au sein d’AEC, plusieurs secteurs maintiennent un « cahier d’information
maison » qui reproduit l’information trouvée dans le SGRH, aboutissant à un
manque d’efficacité et à une mauvaise utilisation coûteuse des ressources.
• Un cours de perfectionnement pour la maîtrise du SGRH est nécessaire pour les
adjoints, de même qu’un guide de référence rapide.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement en
place, il n’y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 – Contrôles et examens, ou
au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
4.2 Classification
Les conclusions de haut niveau tirées des divers ateliers et réunions ont révélé que la
Classification est très près de répondre au Niveau 1 – Politiques documentées du
Cadre de contrôle des ressources humaines. Les Ressources humaines d’Affaires
étrangères Canada sont en train de rédiger à nouveau les politiques/directives internes,
conformément aux nouvelles politiques du Conseil du Trésor en matière de
classification.
• Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les mesures de
classification des RH concernant les données du SGRH devront être clairement
définies et communiquées à tous les intéressés.
Cependant, les conclusions ont montré que c’est au Niveau 2 – Procédures et
processus documentés du Cadre de contrôle des ressources humaines que la
Classification doit concentrer ses efforts.
• La Classification manque de procédures et de processus normalisés et
documentés pour la création et la reclassification de postes, et la réorganisation
et l’exécution de toutes les activités liées au SGRH. Cela cause des retards dans
l’accomplissement des activités, crée un manque de responsabilisation et une
confusion pour déterminer quelles mesures de classification devraient être
prises, quand, où et comment.
• La Classification manque aussi de formulaires officialisés et normalisés, et de
rapports et de procédures de vérification. La plupart des corrections au SGRH
sont demandées verbalement ou par courriel. Il n’y a pas de cohérence dans ce
processus.
• La participation active des agents de classification sollicitée par les gestionnaires
dans le cadre de l’analyse initiale des incidences organisationnelles du
processus de réorganisation est incohérente.
10
• Les recherches ont aussi montré qu’il n’y a qu’un seul agent de classification
accrédité et un seul adjoint à la classification. Il est apparu que ces ressources
limitées créent un goulot d’étranglement qui nuit à l’exécution des activités de
classification des ressources humaines en temps opportun et à la mise à jour
ultérieure du SGRH.
• Il y a un manque de membres formés pour le Comité d’évaluation de la
reclassification, ce qui ralentit le processus d’évaluation de la classification.
Les conclusions au Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués du Cadre de
contrôle des ressources humaines ont révélé qu’on n’a pas établi de lignes de
communication claires. Il est nécessaire, notamment, que les RH conseillent les
gestionnaires du Secteur quand de lourdes charges de travail auront des incidences sur
le traitement des données en temps opportun. Ce manque de communication a ensuite
des incidences sur d’autres domaines de l’organisation.
Les recherches ont aussi montré que la correction des données de la Classification est
détournée vers le Groupe de la Dotation parce que la Classification n’a pas accès au
« mode correction » dans le SGRH. Il n’y a pas de processus de rétroaction officiel pour
signaler quand des corrections ont été faites.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement en
place, il n’y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 – Contrôles et examens, ou
au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
4.3 Dotation
Les conclusions de haut niveau en Dotation ont révélé au Niveau 1 – Politiques
documentées du Cadre de contrôle des ressources humaines, l’absence d’un certain
nombre de politiques et de directives internes.
Des politiques et directives internes intégrées des RH et du SGRH sont nécessaires
pour les points suivants :
• Les détachements à l’internes/externes.
• Les affectations d’employés permutants.
• La date d’arrivée à la mission.
• Les langues officielles.
Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les mesures de dotation des RH
concernant les données du SGRH n’ont pas été clairement définis et communiqués à
tous les intéressés.
En montant au Niveau 2 – Procédures et processus documentés du Cadre de
contrôle des RH, les conclusions ont montré un manque de procédures des
ressources humaines officialisées et normalisées pour les embauches, les affectations,
les avancements et les reclassifications, et notamment d’exigences claires en ce qui a
trait au SGRH.
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• De nombreux problèmes d’intégrité des données sont concentrés dans le
processus d’affectations, car celui-ci exige de multiples étapes et est dépendant
de la collecte d’information venant de divers endroits et, notamment, de
l’employé(e).
• Les agents d’affectation étant des employés permutants, comptent sur une
documentation à l’appui laissée par l’agent antérieur, la bonne volonté et les
connaissances des autres agents et les capacités de leurs adjoints.
• Une fois qu’un(e) employé(e) arrive dans une mission ou en part, aucun
processus clair n’est en place pour mettre à jour leurs renseignements
personnels et leurs dates d’arrivée/départ dans le SGRH.
• Les gestionnaires ont recours aux BIOS dans le SGRH pour prendre des
décisions relatives aux affectations; cependant, elles ne sont pas toujours à jour
et exactes.
• Le processus des affectations étant cyclique, cela exige que le personnel se
« rappelle » comment gérer des situations au fil des ans.
• Le Formulaire de confirmation d’affectation est créé et réémis plusieurs fois tout
au long du processus d’affectation. La date du début de l’affectation doit être
changée régulièrement dans le SGRH. Les retards dans cette mise à jour ont
d’importantes incidences sur les budgets et les indemnités.
• Les questions de choix du moment concernant l’entrée des données dans le
système de rémunération et le SGRH sont un problème permanent, car
l’information relative à la paye de l’employé(e) est souvent saisie d’abord.
• Les adjoints des RH utilisent les rapports du SGRH pour la vérification des
données du SGRH; cependant, on a dit que ces rapports étaient insatisfaisants.
Par ailleurs, les gestionnaires utilisent les rapports de l’IA; or, même s’ils sont
plus efficaces que les rapports du SGRH, ils n’ont pas été conçus à des fins de
vérification.
• Une information incohérente et souvent incomplète est présentée aux RH en
vue d’une mesure de dotation, ce qui cause des retards et, en bout de ligne,
retarde la mise à jour du SGRH.
Les conclusions au Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués du Cadre de
contrôle des ressources humaines mettent en évidence les problèmes suivants autour
des procédures de mise en œuvre, des niveaux de service, des outils et de la formation
à l’appui.
Ces problèmes comprennent les points suivants :
• Dans la Dotation, le travail est séparé en « filières ». Il n’y a donc pas de point de
contact unique pour les gestionnaires, ce qui cause de la confusion, des retards
et des doublons dans le travail.
• Il faut améliorer la communication entre la Direction des services opérationnels
de RH (HMO), la Direction générale des services aux cadres de direction (HCD),
et la Direction des affectations et de la gestion des bassins communs (HMA).
• Les communications provenant des gestionnaires de la mission à l’intention de
HMA, relatives à la prolongation de l’affectation des employés ne se font pas en
temps opportun à la fin du cycle d’affectation et le processus est mal défini.
• Le Formulaire d’arrivée à la mission n’est pas toujours envoyé à temps.
12
• Les gestionnaires ont signalé un manque d’accès à de l’information de
référence.
• La formation au processus opérationnel pour les agents et leurs adjoints est
incohérente.
• Le cycle d’affectation a des incidences énormes sur la charge de travail, sans
qu’aucune addition de personnel des affectations ne vienne équilibrer la charge.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement en
place, il n’y a pas eu de conclusions générales au Niveau 4 – Contrôles et examens, ni
au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
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5.0 Solution recommandée
La solution recommandée est de mettre en place un Cadre de contrôle des ressources
humaines pour Affaires étrangères Canada, qui assure de manière cohérente l’intégrité
des données dans le SGRH.
Une fois celui-ci en place, tant pour les pratiques manuelles que pour les pratiques
automatisées, le Ministère sera en mesure de produire une information fiable en temps
réel pour soutenir la prise de décision.
Le Cadre de contrôle des ressources humaines comprend cinq (5) niveaux et exige que
chaque niveau soit atteint avant de passer au prochain. Ces niveaux sont les suivants :
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Une fois ces cinq niveaux atteints dans l’ordre, les RH auront intégré un groupe de
« contrôles » qui :
• gère l’intégralité, l’exactitude et la rapidité de traitement des données entrées
dans le SGRH;
• soutient les principaux processus opérationnels;
• gère les risques inhérents dans les systèmes de PRE;
• détermine les responsabilités aux divers niveaux au sein de l’organisation.
14
SOLUTION RECOMMANDÉE
CADRE DE CONTRÔLE DES RESSOURCES HUMAINES
15
5.1 Vue d’ensemble de la solution
La mise en œuvre du Cadre de contrôle des ressources humaines établira des normes
pour soutenir les objectifs opérationnels des RH. Ces normes sont intégrées à chaque
niveau du cadre pour réduire directement les problèmes d’intégrité des données.
Une fois le cadre mis en œuvre, la direction sera également en mesure de contrôler un
large éventail d’activités opérationnelles des RH et de mesurer leurs résultats par
rapport aux responsabilités et objectifs précis prescrits.
5.2 Cadre de contrôle
Pour appliquer un Cadre de contrôle à l’organisation des RH d’Affaires étrangères
Canada, chacun des cinq niveaux de contrôles successifs doit être en place. La mise
en place de chaque étape rapproche AEC de l’assurance que les risques pour l’intégrité
des données sont convenablement gérés.
L’intégrité des données augmente avec la mise en œuvre de chaque niveau.
Les conclusions de la vérification ont été analysées et des améliorations de l’intégrité
des données ont été recommandées pour les processus de classification et de dotation.
Les améliorations particulières de l’intégrité des données dans la classification et la
dotation sont rassemblées avec chaque niveau du Cadre de contrôle des ressources
humaines, dans les graphiques suivant chaque niveau. Ces améliorations de l’intégrité
des données doivent être réalisées à chaque niveau selon les indications données dans
les graphiques, afin de remplir l’ensemble des exigences du Cadre de contrôle.
La réalisation du changement joue un rôle majeur dans le succès de cette approche. Il
est essentiel de faire participer tout le monde au processus et de maintenir les
personnes dans ce cadre tout au long du processus de mise en œuvre.
LES CINQ NIVEAUX du Cadre de contrôle
des ressources humaines
Niveau 1
La base est le Niveau 1. Des politiques des RH internes officielles couvrant
l’Administration centrale et les missions sont élaborées, documentées et diffusées à
16
tous. Les politiques officialisées fournissent une orientation aux utilisateurs et aident à
la prise de décision lors de la saisie d’information dans l’application du SGRH.
Des politiques devraient être élaborées en ce qui a trait aux exigences opérationnelles
des RH propres à AEC. Elles devraient comprendre des dispositions pour déterminer
les exceptions et les options disponibles lorsqu’on fait face à des problèmes liés aux
politiques.
Intégrité Exigences Améliorations de l’intégrité des données pour la
des Classification et la Dotation
données
Niveau – 1 Rédiger, approuver Classification
Politiques et distribuer des • Créer une politique ou une directive de classification établissant les
politiques et rôles, responsabilités et responsabilisations pour les données du
directives internes. SGRH.
• Apporter des éclaircissements sur la politique en ce qui a trait à
l’utilisation du courrier électronique comme méthode d’autorisation
des mesures de RH.
Dotation
• Créer des politiques intégrées en matière de RH et de SGRH, pour
l’embauche, les détachements internes/externes, et les affectations
d’employés permutants.
• Faire un nouvel examen des politiques internes en matière de
langues officielles pour déterminer si ces politiques ont besoin de
révisions à propos de l’entrée des données sur les langues
officielles.
• Créer une politique clairement définie autour de la date d’arrivée.
• Définir clairement les rôles, responsabilités et responsabilisations
pour les données du SGRH.
Réponse et Plan d’action de la direction
Le Secteur des RH est favorable à l’approche de haut niveau décrite dans
le rapport et s’est engagé à élaborer et à mettre en œuvre un Cadre de
contrôle pour faire en sorte que les rôles, responsabilités et
responsabilisations soient clairs. Par ailleurs, nous sommes d’accord sur
le fait que la mise en œuvre du Niveau 1 est essentielle au succès du Cadre
de contrôle, car il s’agit du niveau de base qui fournira orientation et aide
pour la prise de décision au niveau de l’entrée des données.
Le Plan d’action ci-joint (Annexe 1) expose les activités qui doivent être
entreprises pour soutenir le Niveau 1 du Cadre de contrôle. Il détermine
quelle direction/direction générale assumera la responsabilité des activités
décrites, ainsi que les dates d’achèvement de ces activités et les
indicateurs de succès.
17
Niveau 2
Le Niveau 2 permet la mise en œuvre des politiques établies au Niveau 1. Des
procédures opérationnelles officielles des RH sont formulées, documentées et diffusées
à tous. Les procédures mettent en œuvre l’application des politiques de RH et décrivent
comment les activités des RH devraient être faites de manière cohérente dans toutes
les directions.
Les procédures décrivent les niveaux d’autorisation requis pour les divers processus et
formulaires. Il conviendrait, en outre, d’intégrer des points de contrôle pour la détection
des erreurs tout au long du processus organisationnel pour s’assurer que les données
sont traitées convenablement et à temps, et que toutes les erreurs sont signalées aux
fins de correction et de suivi.
Les procédures de mise en œuvre font référence aux principales normes de service qui
établissent les niveaux de service des RH et mesurent les objectifs de rendement. De
plus, les normes sont conçues pour assurer l’efficacité et l’efficience des processus
visant à soutenir les objectifs opérationnels des RH. Elles visent aussi à assurer la
conformité interne.
Parallèlement à l’élaboration des procédures, des modules de formation sont mis au
point pour les soutenir.
18
Intégrité Exigences Améliorations de l’intégrité des données pour la
des Classification et la Dotation
données
Niveau 2– Créer des Classification
Procédures procédures pour • Créer des procédures pour la création d’un poste, le processus de
établir des reclassification et le processus de réorganisation, notamment les
politiques activités de communication avec les CAS et les autres directions.
internes. • Établir des procédures pour s’assurer que les nouveaux employés
reçoivent leur formation opérationnelle avant leur formation au SGRH.
Évaluer et
• Mettre à jour les guides de formation pour y inclure les rapports de
vérification et leur but.
restructurer les
processus • Créer un guide de formation de référence rapide pour la
opérationnels. classification et la gestion des postes.
• Élaborer un cours de formation de perfectionnement pour la
Établir des normes classification et la gestion des postes.
de service. • Normaliser le formulaire de justification utilisé par les agents de
classification dans le processus de classification et l’appliquer aux
Créer des points champs dans le SGRH.
de contrôle
• Élaborer des rapports de vérification à partir du SGRH pour la
création de nouveaux postes et la reclassification de postes.
• Accorder une plus haute priorité à la création de rapports de
Élaborer des
vérification au sein du groupe du SGRH.
formulaires, des
rapports, des • Définir clairement le processus opérationnel pour les reclassifications.
demandes de Dotation
renseignements. On peut obtenir des améliorations en mettant à jour et/ou en créant des
procédures et processus opérationnels pour :
Mettre au point • Déterminer les rôles et responsabilités autour des dates de début, de
des modules de prolongation et de fin des affectations et pour les employés qui sont
formation/des détachés à l’interne. Définir clairement où, dans le processus
programmes opérationnel les dates de début, de prolongation et de fin
d’orientation. d’affectations sont créés et comment elles sont rapportées aux RH
aux fins de mise à jour dans le SGRH.
• Lors de l’embauche d’un(e) nouvel(le) employé(e), ajouter une étape
avant la création du numéro de leur employé(e) pour vérifier si il (elle)
a déjà été engagé(e) auparavant.
• Préciser la distribution de la lettre d’offre.
Déterminer les rôles et responsabilités pour communiquer et mettre
à jour les données sur les langues officielles.
19
• Créer des procédures pour que le rôle de la rémunération soit inclus dans le
formulaire d’arrivée dans les missions.
• S’assurer qu’un rôle est indiqué comme étant chargé de l’entrée de
l’information des BIOS.
• Tous les processus et les procédures devraient clairement établir les liens
entre la Dotation et la Classification et HMA, notamment quand les données
du SGRH dépendent de décisions et de mesures prises entre elles.
• Créer des procédures pour le processus d’avancement des employés
permutants.
• Créer des procédures pour établir un processus où la « date d’arrivée » est
déterminée par le groupe des affectations et l’employé(e), et convenablement
entrée dans Effectuer suivi affectations (ESA).
• Créer des procédures pour incorporer la demande de création du CDID
(Code financier pour les personnes partant en affectation), une fois que le
dossier d’embauche a été créé pour le détachement à l’interne ou pour un
employé permutant.
• Déterminer quand la fonction Données des postes prioritaires devrait être
utilisée, et notamment ce qu’il convient de faire si cette fonction est activée au
cours d’un processus de reclassification.
• Préciser quand les dates de service doivent être modifiées.
• Créer des procédures pour soutenir les employés en affectation unique
revenant à leurs postes d’attache.
• Désigner les gestionnaires comme responsables de communiquer à l’agent le
profil linguistique du poste.
• Créer des procédures qui incorporent, au besoin, la transmission des
données pertinentes du SGRH à la Rémunération.
• Créer des procédures pour modifier le processus d’absence autorisée, afin
que les RH reçoivent l’avis d’absence autorisée et entrent la fin de
l’affectation et l’absence autorisée. Le dossier d’affectation doit être terminé
avant l’entrée de l’absence autorisée. Le processus devrait permettre de
s’assurer que la dotation transmet l’avis d’absence à la Rémunération aux
fins de traitement dans la paye en direct.
• Créer des procédures pour le retour de congé, afin de déterminer les rôles et
responsabilités autour de la date d’affectation dans Effectuer suivi affectations
et des dates de retour de congé, dans Gérer effectifs.
• Créer des procédures pour aborder les affectations interfilières.
• Toutes les procédures doivent incorporer la communication des données
essentielles du SGRH entre les diverses directions des RH, la direction et le
niveau d’autorisations requis, l’utilisation des rapports et interrogations
nécessaires aux fins de vérification, et faire référence aux niveaux de service.
• Examiner et réviser les formulaires de dotation existants pour y inclure les
champs de données provenant du SGRH, et assurer une cohérence dans
tout le groupe de la Dotation.
• Créer un nouveau formulaire pour les affectations à l’Administration centrale
d’employés venant des missions.
• Créer un formulaire de liste de contrôle électronique que le gestionnaire doit
remplir et qui accompagnera toute la documentation d’embauche.
• Réviser le formulaire Outlook d’Arrivée à la mission/Départ de la mission
pour y incorporer la date d’arrivée telle que la définit la politique.
• Créer un rapport de vérification personnalisé pour exposer les données de
l’employé(e) qui révèlent si la classe de celui-ci (celle-ci) est exacte ou pas.
• Créer un rapport pour dresser la liste des employés qui sont rentrés d’une
absence autorisée dans Gérer effectifs, et qui ont un dossier d’affectation
actif, avec une date de début qui ne correspond pas à la date de retour de
congé.
• Créer un rapport comparant la fiche de données du poste et l’information sur
le poste dans le dossier d’attache et le dossier d’affectation.
• Créer des rapports pour déterminer les affectations interfilières de
permutants.
• Créer un rapport pour établir quand la fonction Données du poste prioritaires
est activée et que l’information sur le poste et l’employé(e) correspond, pour
déterminer quand l’indicateur prioritaire n’est plus nécessaire puisqu’il y a
correspondance des données.
20
• Créer un rapport pour identifier les titulaires par rapport à un poste
reclassifié quand la fonction Données de poste prioritaires est activée.
• Créer un rapport pour dresser la liste des employés détachés à
l’interne avec une date d’embauche différente de leur date de début
d’affectation.
• Réviser les rapports pour que le Groupe des Affectations puisse
afficher les rangées indiquant des dates futures.
• Créer un rapport sur les employés indiquant leurs dates de fin de
poste en vue de la création de prolongations.
• Créer des rapports avec des filtres pour le compte des postes
(permutants et non permutants), les postes avec titulaires, et les
surclassements, les postes non financés et les postes gelés.
• Créer une interrogation pour permettre aux adjoints d’exécuter une
vérification sur le Code de motif.
• Créer une interrogation pour exécuter une vérification sur la date de
début entre la page des données de l’affectation et la page d’accueil.
• Créer une interrogation pour exécuter une vérification sur la liste des
employés dont le dossier d’attache contient un état des congés, et qui
ont un dossier hôte actif.
• Créer une interrogation pour dresser la liste des employés dont le
dossier d’attache a pris fin, et qui ont un dossier d’affectation actif.
• Créer une interrogation pour déterminer les employés
permutants/détachés sans CDID.
• Créer un module de formation pour le processus d’avancement des
employés permutants.
• Créer un guide de formation de référence rapide pour l’embauche et
pour le processus des affectations.
• Créer un cours de formation de perfectionnement pour l’embauche et
pour le processus des affectations.
• Évaluer la faisabilité de retirer la FCA de Effectuer suivi affectations,
afin que l’on ne soit pas obligé d’entrer les affectations dans Effectuer
suivi affectations pour déclencher le processus de la FCA.
• Envisager le téléchargement des résultats des tests de langues
officielles de TPSGC pour les vérifier avec les données du SGRH.
Réponse et Plan d’action de la direction
L’opportunité et la qualité de l’entrée de données dans le SGRH est une
priorité pour la haute direction du Secteur des RH, et des mesures
positives ont été prises afin de fournir la base pour l’élaboration et la
diffusion de la documentation du processus opérationnel des RH et la mise
en place de procédures officielles et régulières de validation et de contrôle
des données. Cela est mis en évidence par la création, en 2004, de deux
postes au sein du Secteur des RH, chargés de collaborer tant avec les
gestionnaires qu’avec les utilisateurs, pour déterminer les processus qui
ne sont pas clairs ou qui sont mal compris et animer des groupes de travail
en vue de recommander des solutions.
Bien qu’il soit entendu que des processus opérationnels bien formulés
sont les catalyseurs des politiques internes établies au Niveau 1 du Cadre
de contrôle, et que l’élaboration et l’application de processus opérationnels
21
intégrés et normalisés dépendent, dans une grande mesure, de la présence
de politiques internes clairement définies, il est également reconnu que
l’élaboration de processus opérationnels est essentielle à la capacité du
Ministère de planifier et de prévoir ses ressources humaines et financières,
de produire une information exacte et fiable, et de remplir ses obligations
en matière de présentation de rapports aux clients externes. En
conséquence, l’élaboration de processus opérationnels ne devrait pas
dépendre de la création et de la mise en œuvre de politiques au Niveau 1.
De ce fait, certaines des activités et recommandations exposées dans le
Rapport de vérification ont déjà été réalisées ou sont en cours. À mesure
que les politiques à l’appui sont créées, les activités déjà en place offriront
une base solide sur laquelle établir et construire les maillons manquants,
comme les niveaux d’autorisation et les points de détection d’erreurs. De
cette manière, tous les processus seront conçus pour assurer une
conformité interne et l’établissement de normes de service des RH qui
définissent les niveaux de service des RH, et pour mesurer les objectifs de
rendement et appuyer les objectifs opérationnels des RH.
Le Plan d’action ci-joint (Annexe 2) expose les activités qui doivent être
entreprises pour soutenir le Niveau 2 du Cadre de contrôle. Le Plan
d’action détermine quelle direction/direction générale assumera la
responsabilité des activités décrites, ainsi que les dates d’achèvement et
les indicateurs de succès.
Niveau 3
Le Niveau 3 applique les procédures et les contrôles des RH. Les procédures et
contrôles agissent comme des mécanismes préventifs et de détection pour améliorer
l’intégrité des données. Les modules de formation présentent les procédures et initient
les personnes à leurs rôles, responsabilités et responsabilisations, aux normes de
service et aux contrôles intervenant dans leurs processus opérationnels. Le Programme
d’orientation présentera aux nouveaux employés les politiques, procédures et moyens
de communication qui leur permettront d’assumer de manière efficace leurs rôles et
responsabilités à l’égard du SGRH.
Une communication efficace des processus est essentielle pour faire en sorte que les
procédures et contrôles soient compris et mis en œuvre avec succès.
22
La mise en œuvre des procédures et contrôles est un mécanisme préventif visant à
améliorer et à maintenir l’intégrité des données et à réduire au minimum la confusion.
Le résultat prévu des changements apportés dans les procédures et les contrôles est
évident pour les initiateurs qui doivent maintenant les communiquer aux autres
intéressés qui n’ont pas pris part à ce processus. Diverses perspectives amènent des
besoins différents et de nouvelles activités modifient l’environnement. Un processus de
réalisation du changement est nécessaire, à ce niveau, pour aider les dirigeants,
gestionnaires, employés et autres intéressés et partenaires d’AEC à voir le changement
d’un point de vue objectif et à le soutenir.
Au sein de chaque direction des RH, une personne devrait être désignée comme
responsable des procédures et processus des RH et de les tenir à jour.
Intégrité Exigences Amélioration de l’intégrité des données pour la
des Classification et la Dotation.
données
Niveau 3 – Appliquer les Classification
Procédures procédures et • Établir et communiquer des points de service.
et contrôles contrôles. • Établir une méthode de communication des mises à jour et
appliqués des changements apportés au SGRH.
Établir des • Établir des lignes de communications claires au sein de la
processus de Classification et avec les intéressés externes, pour
communications communiquer quand la charge de travail influe sur le
internes. déroulement des activités en temps opportun.
• Fournir à l’adjoint de la Classification un accès à la correction
Planifier la du SGRH.
formation et en • Mettre en œuvre un outil d’organigramme soutenu par
assurer la PeopleSoft et le mettre en œuvre.
prestation. Dotation
• Établir et communiquer des points de service.
Établir les rôles,
• Établir une méthode de communication des mises à jour et
responsabilités et
des changements apportés au SGRH.
responsabilisations.
• Fournir un accès à la fonction Équité emploi pour entrer le
genre sur la page d’Admissibilité/identité.
Mettre en place un
processus de • Publier l’information dans l’intranet pour rappeler aux
réalisation du employés permutants et non permutants leur responsabilité de
maintenir leurs renseignements personnels à jour dans le
changement.
SGRH.
• Publier dans le site intranet, à l’intention des employés
permutants, l’information concernant l’importance de mettre à
jour les renseignements relatifs aux personnes à charge s’il y
a des changements à ce niveau.
Réponse et Plan d’action de la direction
Des procédures documentées existent sous la forme de manuels de
formation utilisés pour assurer la prestation de la formation sur le SGRH, et
de guides de procédures de haut niveau qu’utilisent les analystes des
23
systèmes de gestion de SMSH, et auxquels tous les adjoints des RH ont
accès. Néanmoins, en l’absence de politiques et procédures
opérationnelles internes documentées, les guides de procédures peuvent
faire l’objet d’une interprétation quand les rôles, les responsabilités et les
responsabilisations ne sont pas clairs. Une fois le Niveau 2 du Cadre de
contrôle mis en œuvre, les manuels de procédures devront être révisés et
mis à jour pour assurer la conformité et l’uniformité.
Le Secteur des RH offre déjà, de façon systématique, une formation sur les
divers modules du SGRH. Une formation ad hoc est également fournie pour
répondre à des besoins précis. Par ailleurs, on est en train de prendre des
mesures pour donner aux nouveaux employés une information et des
outils de base qui faciliteront leur transition dans nos effectifs.
Le Rapport de vérification souligne la nécessité d’une communication
efficace des procédures et contrôles appliqués, pour en assurer une bonne
compréhension et une mise en œuvre réussie dans l’ensemble de
l’organisation. Bien qu’il existe déjà des forums pour diffuser l’information
concernant le SGRH, le processus opérationnel et les initiatives relatives à
la qualité des données aux gestionnaires et agents des HR, de SMD et des
Bureaux de l’administration des Secteurs, il est évident que ceux-ci
devront être élargis pour renforcer l’importance de la responsabilité
collective à l’égard de la réalisation du changement par tous les intéressés
dans l’ensemble de l’organisation.
Le Plan d’action ci-joint (Annexe 3) expose les activités qui doivent être
entreprises pour soutenir le Niveau 3 du Cadre de contrôle. Il détermine
quelle direction/direction générale assumera la responsabilité des activités
décrites, ainsi que les dates d’achèvement et les indicateurs de succès.
Niveau 4
Le Niveau 4 établit un processus régulier de contrôle, d’examen et de présentation de
rapports. Un processus de contrôle et de présentation de rapports est conçu pour
évaluer la justesse et l’efficacité des politiques, procédures et contrôles des RH.
Les activités de contrôle permanentes, comme la présentation de rapports de
vérification réguliers, des évaluations courantes des contrôles, une vérification régulière
24
de l’information qui détermine les éventuels problèmes d’intégrité des données, et une
rétroaction sur la communication, sont des éléments clés pour la fourniture d’une
gestion disposant de la visibilité nécessaire pour faire en sorte que les contrôles
fonctionnent de la manière pour laquelle ils ont été conçus. Ce niveau vise à s’assurer
que les processus sont contrôlés efficacement et que les politiques, procédures et
contrôles sont régulièrement mis à jour.
Un processus de contrôle distinct doit aussi être mis en place pour contrôler et évaluer
le processus de gestion du changement afin d’assurer une bonne transition des
anciennes pratiques aux nouvelles.
Dans le processus de contrôle, il peut également être très utile de recourir aux autres
systèmes dont dispose l’organisation, comme le logiciel de l’Intelligence d’affaires (IA),
pour rassembler, stocker et rapporter l’information.
Réponse et Plan d’action de la direction
Une fois arrivés à ce niveau du Cadre de contrôle, nous sommes certains
que l’analyse et le contrôle courants ultérieurs nécessaires pour évaluer
les domaines où les résultats prévus ne sont pas atteints et recommander
des mesures correctives pour maintenir l’élan, peuvent se faire à partir de
notre base de ressources existante.
À ce propos, nous fournirons une formation sur les interrogations SQL à
nos analystes de la qualité des données, afin que HAM puisse mener à bien
des évaluations courantes de la qualité des données pour déterminer
d’éventuels problèmes d’intégrité et recommander des solutions. La
formation sera suivie en octobre 2005.
Niveau 5
Le Niveau 5 met en place le programme de contrôle global du SGRH. Ce programme
de contrôle fait maintenant partie intégrante de la culture organisationnelle d’Affaires
étrangères Canada.
Ce niveau continue d’appliquer les techniques de réalisation du changement pour
développer davantage l’acceptation et le soutien en faveur du Cadre de contrôle des
RH d’Affaires étrangères Canada. C’est maintenant la nouvelle manière de faire les
affaires.
25
Réponse et Plan d’action de la direction
Une fois le Cadre de contrôle entièrement mis en œuvre, le Secteur des RH
soutiendra son succès continu grâce à l’exercice annuel de planification
des activités des RH. Cela devrait comprendre un examen des points forts
et des points faibles existants, ainsi que la détermination des mesures qui
doivent être prises pour continuer le processus d’amélioration.
26
6.0 Mise en œuvre du Cadre de contrôle
Une fois les améliorations de l’intégrité des données apportées aux processus de
la Classification et de la Dotation, les Ressources humaines d’AEC peuvent se
lancer dans l’élaboration de leur propre Cadre de contrôle des ressources
humaines entièrement fonctionnel. Le processus de mise en œuvre étape par
étape suivant, fondé sur les résultats de la vérification, est recommandé. En le
suivant, les Ressources humaines d’AEC pourront mettre en place les politiques,
les procédures, les contrôles, et le processus de contrôle nécessaires pour gérer
et renforcer l’intégrité de leurs données.
6.1 Niveau 1 – Ordinogramme de mise en oeuvre des
politiques documentées
Pour exécuter le Niveau 1 du Cadre de contrôle des ressources humaines,
les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.
Se reporter au Schéma 6.1 – Étapes de mise en œuvre des politiques,
ci-après.
1.0 La première étape est de déterminer toutes les politiques/directives
internes qui doivent être créées et/ou révisées, dont celles qui étaient hors
de la portée de ce projet.
2.0 Cela fait, il conviendrait d’établir les tâches à priorité élevée ou faible, en
se fondant sur les incidences prévues sur l’intégrité des données.
3.0 Il faudrait élaborer un plan de travail pour créer des politiques et des
directives internes.
4.0 Mettre en place le plan de travail achevé, au moyen d’un processus
d’approbation de la direction, afin d’obtenir les fonds et les ressources
nécessaires pour accomplir le travail.
5.0 Une fois l’approbation obtenue, il faudrait d’abord créer les politiques et
directives internes ayant des incidences importantes.
6.0 Une fois le haut niveau achevé, le reste des politiques et directives
internes devrait être créé.
27
Schéma 6.1 – Étapes de la mise en œuvre des politiques
28
6.2 Niveau 2 – Ordinogramme de mise en œuvre des
procédures documentées
Pour exécuter le Niveau 2 du Cadre de contrôle des ressources humaines,
les étapes de mise en œuvre suivantes sont recommandées.
Se reporter au Schéma 6.2 – Étapes de mise en œuvre des procédures,
ci-après.
1.0 La première étape est de déterminer toutes les procédures
opérationnelles qui doivent être créées et/ou révisées, dont celles qui ne
sont pas indiquées dans ce projet.
2.0 Établir les tâches à priorité élevée ou faible.
3.0 Créer le plan de travail pour élaborer les procédures des ressources
humaines.
4.0 Soumettre le plan de travail au processus d’approbation de la direction
afin d’obtenir les fonds et les ressources nécessaires pour aller de l’avant.
5.0 Une fois l’approbation obtenue, il conviendrait de créer d’abord les
procédures opérationnelles ayant des incidences importantes.
6.0 Parallèlement à la création des procédures opérationnelles ayant des
incidences importantes, des procédures relatives à la correction des
données devraient être rédigées afin d’orienter les employés sur les
étapes à suivre pour corriger les problèmes d’intégrité des données dans
le SGRH. S’informer sur l’utilisation du système Remedy pour documenter
les problèmes d’intégrité des données aux fins de corrections; contribuer
au suivi du processus de correction; veiller au respect des normes de
service.
7.0 Une fois les tâches de haute priorité achevées, le reste des procédures
devrait être créé.
8.0 Les procédures terminées, l’efficacité et l’efficience des processus
opérationnels peuvent ensuite être évaluées. Le déroulement des
opérations devrait être exploré en vue d’améliorer le mouvement du
processus opérationnel.
9.0 Les processus jugés inefficaces et inaptes devraient être restructurés pour
restaurer l’efficacité et le rendement voulus au sein de l’organisation des
RH.
29
10.0 Une fois les procédures et la réévaluation des processus opérationnels
achevées, il conviendrait de définir des niveaux de service, de les
documenter et de les essayer pour soutenir les procédures. Les
procédures devraient faire référence aux niveaux de service documentés.
11.0 On peut maintenant déterminer et documenter des points de vérification
au sein des procédures.
12.0 À ce niveau, il faudrait créer des formulaires pour soutenir les procédures.
13.0 Des rapports et des interrogations sont aussi créés, à ce stade, pour
soutenir les procédures et les points de vérification.
14.0 Il est maintenant possible de déterminer les besoins de formation, en
comparant la formation actuellement en place avec les procédures
nouvellement élaborées pour déceler les lacunes.
15.0 Les lacunes devraient être abordées par l’élaboration de modules de
formation et l’introduction d’un Programme d’orientation. Ce Programme
devrait présenter l’organisation, les politiques, les procédures et les
communications internes aux employés. Cela devrait aussi comprendre
une formation dispensée par les gestionnaires, autour du processus de
vérification, sur le système de l’IA, le SGS et le SGRH.
30
Schéma 6.2 – Étapes de la mise en œuvre des procédures
31
6.3 Niveau 3 – Ordinogramme de mise en oeuvre des
procédures et contrôles appliqués
Pour exécuter le Niveau 3 du Cadre de contrôle des ressources humaines,
trois domaines doivent être abordés simultanément : les personnes
chargées des communications, de la formation et de la réalisation du
changement doivent travailler en étroite collaboration, car elles ont la
responsabilité de conduire l’organisation dans la transformation culturelle
imposée par le Cadre de contrôle. Les étapes de mise en œuvre
simultanées suivantes sont recommandées.
Se reporter au Schéma 6.3– Étapes de la mise en œuvre des procédures
appliquées, ci-après.
Communications
1.0 Le Secteur des ressources humaines devrait désigner quelqu’un pour
assumer le rôle d’« agent des communications » pour les processus
opérationnels et le SGRH.
2.0 L’agent détermine les besoins en matière de communications, en
examinant les moyens de communication disponibles et en introduisant,
au besoin, des moyens supplémentaires.
3.0 Un Plan de communication est créé afin d’incorporer la communication
interne nécessaire pour communiquer en aval de l’organisation.
4.0 Un Plan de communication est créé afin d’incorporer la communication
interne nécessaire pour communiquer en amont de l’organisation.
5.0 Un Plan de communication est créé afin d’incorporer la communication
interne nécessaire pour communiquer transversalement dans
l’organisation, ainsi qu’avec les missions.
6.0 Les Plans sont intégrés dans un Plan directeur des communications et
soumis au processus d’approbation de la direction pour obtenir les fonds
et les ressources nécessaires à sa mise en œuvre.
Il est recommandé que le Plan directeur des communications comprenne
les éléments suivants :
• Les communications de la direction qui traitent d’un soutien pour les
employés, autour de la continuation du règlement des problèmes
d’intégrité des données et de l’importance d’une formation opportune
nécessaire pour assurer l’exactitude des données et leur traitement en
temps opportun dans le SGRH.
32
• La création d’un forum afin que les employés présentent des
suggestions pour un processus permanent d’amélioration visant à
accroître l’efficience du processus et l’exactitude des données du
SGRH, en s’employant à résoudre les communications ascendantes,
des employés vers la direction.
• La résurrection du Groupe de référence de l’utilisateur du SGRH, pour
aborder les problèmes et les préoccupations autour des processus
opérationnels des RH et des problèmes d’intégrité des données du
SGRH, et communiquer en temps opportun dans l’ensemble de
l’organisation.
• La désignation d’un point de contact et d’une boîte aux lettres
organisationnelle au sein de chaque direction des RH, devant être
communiqués à l’organisation.
7.0 Mettre en œuvre le Plan directeur des communications.
Formation
8.0 Programmer une série de programmes de formation pour les employés.
9.0 Identifier les participants à la formation. Programmer leur formation selon
leur disponibilité, sans que cela ait d’incidences sur leurs charges de
travail.
10.0 Assurer la prestation de la formation. Il est recommandé que la formation
incorpore des séances de déjeuners-apprentissage pour répondre au
besoin de cours de perfectionnement et présenter les guides de référence
rapide à l’organisation. Une formation individuelle peut être mise en place
pour les nouveaux employés qui ont besoin d’une formation immédiate. Le
Programme d’orientation peut être utilisé pour les nouveaux employés, à
leur arrivée, afin de leur présenter l’organisation et d’exposer les modules
de formation qu’ils devront suivre.
Réalisation du changement
11.0 Un agent du changement est désigné.
12.0 L’agent du changement évalue l’état de préparation au changement de
l’organisation. Cette personne est chargée de mettre en évidence les
obstacles organisationnels et les sources de résistance au sein de
l’organisation.
13.0 L’agent du changement créera des stratégies de changement abordant
les problèmes autour de l’état de préparation de l’organisation au
changement.
14.0 Les stratégies de changement sont mises en œuvre.
33
Schéma 6.3 – Étapes de la mise en œuvre des procédures appliquées
34
6.4 Niveau 4 – Ordinogramme de mise en oeuvre de contrôles
et d’examens
Pour exécuter le Niveau 4 du Cadre de contrôle des ressources humaines,
les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.
Se reporter au Schéma 6.4 – Étapes de la mise en oeuvre de contrôles et
d’examens, ci-après.
1.0 La première étape est de déterminer et d’élaborer une fonction de gestion
du risque du SGRH au sein de l’organisation. Cette fonction est chargée
de la présentation aux cadres de direction de rapports sur les risques pour
l’intégrité des données décelés au moyen du processus d’examen, et sur
les mesures correctives recommandées pour assurer une intégrité des
données de haut niveau continue dans le SGRH.
2.0 Un groupe ou un gestionnaire (désigné par la direction pour assumer la
responsabilité de la gestion du risque des données du SGRH – appelé,
dans le cadre du présent rapport, le gestionnaire du risque), examine la
conformité des politiques et des procédures.
3.0 Le gestionnaire du risque évalue les rapports de vérification et les
interrogations pour s’assurer que le contrôle reste efficace et bien géré.
4.0 Le gestionnaire du risque détermine les principaux secteurs de risque au
sein de l’organisation des RH, au moyen d’évaluations et de rétroaction
fournies régulièrement par l’agent des communications, l’agent de
formation et l’agent du changement, au sujet des risques potentiels pour
l’intégrité des données.
5.0 Le gestionnaire du risque compilera leurs conclusions et conseillera les
cadres de direction au sujet des mesures de corrections.
Soutien de l’infrastructure pour les politiques et les procédures
Communications
6.0 L’agent des communications évalue régulièrement les programmes par
rapport aux exigences en matière de communication, pour déterminer où
des changements sont nécessaires afin d’améliorer les communications
internes ascendantes, descendantes et transversales dans l’organisation.
7.0 Les programmes de communications sont rajustés s’ils ne répondent pas
aux exigences.
35
8.0 De nouveaux programmes de communications sont créés au besoin.
Formation
9.0 L’agent de formation crée et diffuse régulièrement à l’organisation un
sondage sur la formation visant à indiquer des améliorations possibles
aux modules de formation.
10.0 L’agent de formation évalue les résultats de chaque sondage sur la
formation pour déterminer les faiblesses des modules de formation.
11.0 L’agent de formation apporte les améliorations aux programmes de
formation en se fondant sur les résultats du sondage.
Réalisation du changement
12.0 L’agent du changement évalue régulièrement les résultats des stratégies
de changement.
13.0 L’agent du changement rajuste les stratégies de changement pour gérer
les résultats imprévus.
14.0 L’agent de changement crée de nouvelles stratégies au besoin.
36
Schéma 6.4 – Étapes de la mise en œuvre des contrôles et examens
37
6.5 Niveau 5 – Ordinogramme de mise en œuvre de
procédures et contrôles totalement intégrés
Pour exécuter le Niveau 5 du Cadre de contrôle des ressources humaines,
les étapes de mise en oeuvre suivantes sont recommandées.
Se reporter au Schéma 6.5 – Étapes de la mise en oeuvre de procédures et
contrôles totalement intégrés, ci-après.
1.0 La première étape est d’évaluer la performance en matière d’intégrité des
données par rapport aux attentes initiales de l’organisation.
2.0 Déterminer les risques de haut niveau.
3.0 Déterminer les points forts de haut niveau.
4.0 Évaluer les risques de haut niveau.
5.0 Créer une Stratégie d’atténuation du risque.
6.0 Mettre en œuvre la Stratégie d’atténuation du risque.
7.0 Communiquer dans l’ensemble de l’organisation les risques, les points
forts et la Stratégie d’atténuation en place, pour que tous restent au
diapason et aillent de l’avant.
38
Niveau 5
Procédures et contrôles totalement intégrés
Schéma 6.5 – Étapes de la mise en œuvre de procédures et contrôles totalement
intégrés
39
7.0 Annexe
7.1 Générales – Conclusions détaillées
Les conclusions détaillées générales des examens, consultations, ateliers et
entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du personnel au sein de
l’organisation des ressources humaines d’Affaires étrangères Canada ont
confirmé les risques déterminés par les études antérieures. Ces conclusions ont
été rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources
humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être
prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC.
Niveaux 1 et 2 – Politiques et procédures documentées
Au Niveau 2, les domaines généraux suivants ont été jugés déficients :
• Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour entrer les
données dans le SGRH ne sont pas clairs.
• Les employés doivent comprendre le fonctionnement général (pas
seulement les étapes de l’entrée des données) pour apprécier les
incidences qu’a l’intégrité des données aux niveaux opérationnel et
ministériel.
• Il y a un manque de confiance dans les processus opérationnels des RH
actuellement en place.
• On a constaté qu’il n’y avait pas de cadre de contrôle d’ensemble ou de
perception commune des contrôles nécessaires. Aucune procédure
officielle décrivant clairement les contrôles existants n’est en place. Dans
des situations où des contrôles officiels n’existaient pas, on a observé que
le personnel appliquait une approche informelle fondée sur le « bon sens »
pour s’assurer de l’exécution d’activités de vérification ou de contrôle
appropriées.
• Il n’y a pas, actuellement, d’accords de niveau de service qui
communiquent le niveau de service requis pour assurer une prestation
efficace et rentable des services des RH. En l’absence de procédures
documentées et d’accords de niveau de service, les agents doivent
donner à leurs adjoints une orientation pratique sur les priorités du travail,
et il n’y a pas de responsabilisation à l’égard de l’exécution des activités
en temps opportun.
40
• L’opportunité de l’entrée des données est un problème qui a des
incidences sur les autres systèmes (p. ex. : le SGS), et il est nécessaire
d’apporter des corrections dans le SGRH et dans le système touché.
• La correction des données n’est pas faite en temps opportun, et les
données ne sont pas suffisamment validées au moment de leur entrée
dans le système.
• Le processus de correction n’est actuellement pas documenté, et des
processus incohérents sont en place dans l’ensemble de l’organisation.
Sans procédures en place, les erreurs peuvent être corrigées sans que
l’on sache qui en est l’auteur, et sont donc susceptibles de se reproduire.
• Les responsabilités pour l’exécution des vérifications sont clairement
connues dans chaque direction des RH, mais il n’existe aucune procédure
écrite pour soutenir et guider le personnel dans l’exécution de vérifications
de données efficaces et rentables. Le contrôle des données entrées dans
le SGRH est rare, à cause du roulement de personnel élevé, de la lourde
charge de travail, et de la nécessité d’achever les tâches en temps voulu.
• Le manque de disponibilité de rapports de vérification efficaces, que
pourraient utiliser les directions des RH. Les rapports extraits du SGRH
mis à la disposition des employés des RH ont été jugés volumineux et
compliqués et ne sont donc pas utilisés de manière constante.
Actuellement, des rapports de vérification sont produits par le SGS aux
fins de vérification, et sont envoyés aux CAS (HAM) pour corriger les
erreurs. D’autres outils, comme celui de l’IA, aident aussi les gestionnaires
à déceler les anomalies dans le SGRH. Les analystes des systèmes de
gestion de SMSH participent aussi au processus de vérification quand ils
essaient de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux rapports. Toutes ces
voies révèlent des problèmes de données, mais on ne voit pas très bien
qui, dans l’organisation, devrait recevoir les problèmes de données des
RH aux fins de correction, car ce n’est clairement établi nulle part.
• Aucun outil d’organigramme n’a été mis en œuvre pour l’instant, et les
gestionnaires tracent parfois des organigrammes à la main pour les
agents. Cela nuit à la promptitude des activités exécutées par les agents,
car ils doivent assumer, en plus, la vérification de l’exactitude de
l’organigramme fourni par les gestionnaires. Une initiative est
actuellement en place dans un certain nombre de ministères fédéraux,
dont AEC (SMSH), pour enquêter sur les outils d’organigrammes
soutenus par PeopleSoft.
Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués
Au Niveau 3, les points généraux suivants ont été déterminés autour de
l’application des procédures et des contrôles :
• Certains participants ont déclaré qu’ils ne savaient pas que des rapports
étaient mis à leur disposition.
• Les problèmes d’intégrité des données découlant du manque de
vérification par la Dotation, les Affectations et la Classification ont des
41
incidences directes sur les relations entre HES et les employés que sert
cette Direction. Par exemple : la frustration que montrent les employés à
l’égard de HES en ce qui a trait à l’identification inexacte des personnes à
leur charge dans le SGRH, et les dates de service erronées ayant des
incidences sur les récompenses pour états de service.
• Il ne semble pas y avoir un point de contact au sein des différentes
directions, pour aider les CAS et les gestionnaires dans l’exécution des
tâches des RH. Parfois, des formulaires de demandes de renseignements
sur les RH proviennent des CAS, et parfois, des gestionnaires. Cela crée
de la confusion et entraîne des erreurs d’aiguillage dans les
communications.
• À un certain moment, des groupes d’utilisateurs ont permis d’assurer
une forme de communications transversales et descendantes dans toutes
les directions. Le Groupe de référence des utilisateurs du SGRH, qui avait
été dissout, a depuis été rétabli.
• On a constaté que, dans certains cas, la formation sur le SGRH avait lieu
avant la formation sur les politiques et procédures. Or, celle-ci devrait être
dispensée d’abord, afin d’assurer une compréhension claire du processus
opérationnel et de permettre aux employés d’assimiler l’apprentissage du
SGRH.
• Des cours de perfectionnement sont nécessaires et pourraient contribuer
à informer les employés sur les nouvelles mises à jour du SGRH.
• Il a été établi que l’absence de guide de référence rapide nuisait à
l’entrée de l’information en temps opportun.
• Une seule ressource à CFSI est chargée d’élaborer la formation au
SGRH et d’en assurer la prestation.
• La formation programmée par CFSI a suscité une participation plus faible
que prévu. Sans formation appropriée dans le processus opérationnel et
le SGRH, le risque d’entrées inexactes et tardives s’accroît.
• À cause de la charge de travail, le manque de temps libre pour suivre les
cours de formation a posé un problème.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement
en place, il n’y a pas eu de conclusions Générales au Niveau 4 – Contrôles et
examens, ni au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
7.2 Classification – Conclusions détaillées
Cette section résume les problèmes établis au cours des examens,
consultations, ateliers et entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du
personnel au sein de l’organisation des ressources humaines d’Affaires
étrangères Canada, au sujet des processus de la création de postes, de la
reclassification et de la réorganisation, qui influent sur l’intégrité, l’exactitude et
l’opportunité des données entrées dans le SGRH. Ces conclusions ont été
rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des ressources
humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :
42
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être
prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC.
Niveau 1 – Politiques documentées
La Classification est en train de mettre en place ses lignes de conduite du
Niveau 1. L’agent des politiques de la Classification fait actuellement une
nouvelle rédaction des politiques/directives internes, conformément aux
nouvelles politiques du Conseil du Trésor en matière de classification. Un seul
point de préoccupation s’est dégagé au cours des ateliers. Les politiques du
Conseil du Trésor en place au moment de l’atelier ne stipulaient pas que le
processus du courrier électronique remplace la signature sur papier requise pour
les autorisations. Cela cause de la confusion chez les agents lorsqu’ils
reçoivent les documents de classification des gestionnaires par voie
électronique. Les agents ont tendance à suivre la politique et à demander aux
gestionnaires une signature sur papier, ce qui nuit à la promptitude des activités.
Les rôles, responsabilités et responsabilisations pour les données liées au
SGRH ne sont pas clairement documentés, et il n’y a pas de cohérence chez les
agents ou les gestionnaires dans l’exécution de leurs tâches. Les gestionnaires
ne savent pas avec certitude avec qui prendre contact ou à qui transmettre
l’information dans le processus de réorganisation.
Niveau 2 – Procédures documentées
Au Niveau 2, on a noté les points de classification suivants autour des
procédures déficientes :
• Aucune procédure documentée officielle et normalisée pour la création de
postes, la reclassification de postes et l’exécution de la réorganisation,
n’est mise à la disposition des CAS, des gestionnaires, des agents et des
adjoints à la Classification. Cela cause des retards dans l’exécution des
activités en temps opportun, crée un manque de responsabilisation, et
suscite de la confusion pour déterminer par qui, sur quoi, où, quand et
comment le processus devrait être exécuté.
• L’information comme la nouvelle désignation, l’autorisation de sécurité et
le profil des langues officielles, n’est pas régulièrement entrée au moment
de la création et de la classification des postes.
• Les gestionnaires ne sollicitent pas régulièrement la participation active
des agents de la Classification à l’analyse initiale des incidences
organisationnelles du processus de réorganisation.
43
• Le formulaire de justification n’est pas un formulaire normalisé et il est
individualisé chez les agents. C’est une source de confusion pour les
adjoints qui doivent s’assurer que l’information à entrer dans le SGRH est
complète.
• De grands utilisateurs de la Dotation s’adressent aux adjoints de la
Classification qui demandent des corrections de données, sans avoir de
procédures officielles, normalisées et documentées à suivre. Les
corrections demandées sont communiquées verbalement ou par courrier
électronique. Il n’y a pas de cohérence dans ce processus. Actuellement,
aucune procédure à suivre pour la correction des données n’est en place.
Sans procédures, il est peut probable qu’il y ait une piste de vérification
externe pour déterminer les détails du changement mis en œuvre.
Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués
Au niveau 3, les points de classification suivants ont été indiqués, autour de
l’application des procédures et contrôles :
• Le Groupe de la Classification n’a pas accès au SGRH pour apporter les
corrections aux données erronées dans ce système. Les corrections
doivent être documentées et transmises au Groupe de la Dotation pour
qu’il les fasse.
• Actuellement, il n’y a qu’un seul agent de classification et un seul adjoint à
la classification qui soient accrédités, ce qui crée parfois un goulet
d’étranglement et nuit à l’exécution des activités en temps opportun.
• Il y a un manque de membres formés pour le Comité d’évaluation de la
reclassification, ce qui ralentit le processus d’évaluation de la
classification.
• La communication autour de la reclassification des postes est médiocre
entre les gestionnaires et les CAS, et entre les CAS et les agents. Une
reclassification peut avoir des incidences sur le dossier domicile des
employés, et l’information nécessaire pour mettre à jour ce dossier n’est
pas régulièrement transmise à HMA.
• Parfois, l’adjoint à la classification n’a pas informé HCD, HMA et HMO de
la reclassification d’un poste, ce qui peut avoir des incidences sur la
rémunération d’intérim.
• Il y a un manque de rapports pour soutenir les agents dans le processus
de vérification. Actuellement, les agents utilisent le formulaire CT330
rempli, pour vérifier l’information entrée par les adjoints dans le SGRH.
Les adjoints ont signalé qu’ils ne savaient pas avec certitude comment
utiliser les rapports du SGRH disponibles pour faire des vérifications. On a
constaté qu’il n’y a actuellement pas d’écrans ou de rapports sortant du
SGRH qui simplifient le processus en résumant les résultats de l’entrée
des données de la Classification aux fins de vérification.
• Actuellement, les agents utilisent les tableurs d’Excel pour s’aider dans le
contrôle du déroulement de leurs opérations. Le SGRH ne leur est
d’aucun secours dans ce type de contrôles. Ils ont jugé le SGRH trop peu
44
pratique à utiliser, et l’information contenue dans les tableurs plus efficace
et plus ponctuelle.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement
en place, il n’y a pas eu de conclusions Classification au Niveau 4 – Contrôles et
examens, ni au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
45
7.3 Dotation – Conclusions détaillées
Cette section résume les problèmes décelés au cours des examens,
consultations, ateliers et entrevues de vérification tenus avec divers niveaux du
personnel au sein de l’organisation des ressources humaines d’Affaires
étrangères Canada, au sujet des processus d’embauche, d’affectations,
d’avancement et de reclassification, qui ont des incidences sur l’intégrité,
l’opportunité et l’exactitude de l’entrée des données dans le SGRH. Ces
conclusions ont été rassemblées avec les cinq niveaux du Cadre de contrôle des
ressources humaines recommandé. Les cinq niveaux sont les suivants :
• Niveau 1 – Politiques documentées.
• Niveau 2 – Procédures et processus documentés.
• Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués.
• Niveau 4 – Contrôles et examens.
• Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
Cela a été fait pour évaluer les mesures correctives immédiates qui doivent être
prises avant de pouvoir mettre en place un Cadre de contrôle des RH pour AEC :
Niveau 1 – Politiques documentées
Au Niveau 1, les politiques/directives intégrées des RH et du SGRH suivantes
ont été indiquées comme manquantes à AEC :
• Détachements internes à Affaires étrangères Canada.
• Détachements externes à Affaires étrangères Canada.
• Affectations d’employés permutants.
• Date d’arrivée à la mission.
• Langues officielles; et qui devrait entrer l’information.
Niveau 2 – Procédures documentées
Au Niveau 2, les points de dotation suivants ont été indiqués autour des
procédures déficientes :
• Il y a un manque de procédures officielles, normalisées et documentées
pour les processus d’embauche, d’affectations, d’avancement et de
reclassification. Cela crée de la confusion dans l’ensemble des directions
et entre les agents, pour déterminer comment ces processus devraient
fonctionner. Les documents utilisés à la place des procédures sont les
politiques externes, quelques directives internes, et les Guides de
formation du SGRH. Ces documents ne précisent pas les rôles,
responsabilités et responsabilisations et ne sont donc pas clairs pour le
personnel concerné.
• Le processus d’embauche pour des employés en détachement interne et
le processus d’embauche dans la filière FS ont été particulièrement
signalés comme problématiques, parce qu’ils sont gérés très différemment
de la majorité des processus d’embauche.
46
• Le processus pour les détachements externes n’expose pas clairement
la manière d’entrer l’information du dossier domicile des employés dans le
SGRH.
• Le processus d’embauche varie d’un agent à l’autre, en termes de
responsabilités de l’agent et de l’adjoint, et en termes d’activités réelles. Il
n’y a pas de procédure commune définissant la distribution exacte de la
Lettre d’offre. La pratique varie selon les agents.
• On ne voit pas clairement qui est chargé d’entrer dans le SGRH les
résultats de la CFP pour les tests de Langues officielles.
• Il n’y a pas de procédures écrites pour les processus d’affectations. Les
agents d’affectation sont permutants, ce qui accentue les problèmes
causés par l’absence de procédures documentées. Quand de nouveaux
agents arrivent dans la Section, ils dépendent de la documentation à
l’appui laissée par les agents antérieurs, de la bonne volonté et des
connaissances des autres agents pour les mettre au diapason, et des
capacités de leurs adjoints. Les nouveaux agents peuvent aussi créer une
version légèrement différente de la procédure. Il n’est pas inhabituel qu’un
nombre important de nouveaux agents arrivent en même temps.
• Bon nombre des problèmes d’intégrité des données sont concentrés au
sein des Affectations, car l’information sur les employés est essentielle au
processus global. Le fait de recevoir l’information sur l’employé(e) en
temps opportun est toujours un défi et cause des retards pour l’entrée des
données exactes dans le PS (p. ex. : les personnes à charge, le dossier
médical, l’accréditation). Ces facteurs ont des incidences sur l’Allocation
de service extérieur de l’employé(e) pour qui elles sont importantes.
• Une fois qu’un(e) employé(e) arrive dans une mission, aucun processus
n’est en place pour mettre à jour ses renseignements personnels et
indiquer la date d’affectation.
• L’insuffisance des communications reçues des missions à la fin des
affectations et de la part des employés concernant les changements à la
configuration familiale, nuit à l’intégrité des données et a des incidences
sur diverses directions.
• Un formulaire manque dans le cas où un(e) employé(e) rentre au
Canada pour une affectation générale à l’Administration centrale. Une
affectation générale est traitée différemment d’une affectation à l’étranger.
Un Formulaire de départ de la mission est rempli par le gestionnaire à la
mission, et une FCA est exigée pour le retour de l’employé(e) au Canada,
mais aucun formulaire ne va aux RH pour leur dire où l’employé(e) est
affecté(e) à l’Administration centrale.
• Dans le SGRH, les BIOS ne sont pas à jour, ni exactes. Les gestionnaires
utilisent ces BIOS pour prendre des décisions en matière d’affectations.
• Le processus des affectations est très cyclique et il est difficile de se
rappeler comment gérer les situations au fil des ans.
• Les responsabilités des adjoints pour assurer le suivi sur l’information
manquante ne sont pas clairement indiquées, ni clairement comprises.
Les adjoints demanderont l’information manquante, mais le suivi de la
demande est inconstant.
47
• Les procédures de correction ne sont pas documentées. Les rôles et
responsabilités sont en fonction de qui a accès au SGRH pour faire les
corrections. Les erreurs sont signalées et corrigées de façon ponctuelle.
Les détails des erreurs sont soit envoyés par courrier électronique, ou
transmis verbalement aux adjoints. Aucune procédure de validation ou de
rapprochement régulier n’est en place pour s’assurer que les corrections
ont été traitées.
• Il y a un manque de procédures de contrôle sommaires, qui aideraient à
l’exécution des tâches quotidiennes.
• Les problèmes relatifs au choix du moment en ce qui a trait à l’entrée
des données dans le système de paye et dans le SGRH sont permanents,
car l’information sur la paye des employés est souvent saisie d’abord,
avant l’entrée des données dans le SGRH.
• Des formulaires ont été signalés comme ne reflétant pas actuellement
les changements législatifs. Les listes de contrôle utilisées par le Groupe
de la Dotation pour suivre le processus d’embauche n’étaient pas
cohérentes.
Niveau 3 – Procédures et contrôles appliqués
Au niveau 3, les points de Dotation suivants ont été signalés autour de
l’application des procédures et des contrôles :
• Les gestionnaires ont signalé le manque d’accès à de l’information de
référence pour prendre des décisions en temps opportun au sujet des
affectations.
• L’accès à des rangées pour indiquer des dates futures aux fins de
présentations de rapports a été signalé comme une nécessité pour
permettre à l’adjoint de faire des vérifications pour les prolongations. Les
adjoints aux affectations tiennent une liste séparée pour saisir les dates
auxquelles il est prévu que les affectations des employés prennent fin. La
liste est utilisée parce que l’information sur les dates futures n’est
actuellement pas comprise dans les rapports du SGRH.
• La nécessité de cours de perfectionnement sur le SGRH a été
soulignée. Une formation sur les processus opérationnels fait aussi
défaut. Les agents et les adjoints ne reçoivent pas de formation officielle
sur les processus opérationnels. Ils apprennent en cours d’emploi et,
parfois, l’information transmise est erronée. Cela impose également un
fardeau supplémentaire aux personnes qui deviennent les sources
d’information pour les nouveaux agents et adjoints. L’aspect permutant du
niveau d’agent à HCD et HMA vient s’ajouter à cela, car il peut y avoir un
nombre important de nouveaux agents qui arrivent en même temps.
• On a signalé, au cours des ateliers et de diverses entrevues, qu’il n’y a
pas suffisamment de ressources comme agents et adjoints pour assumer
la charge de travail dans les processus d’embauche, d’affectations,
d’avancement et de reclassification.
• Dans le domaine des Affectations, lorsque le cycle d’affectations survient,
cela a d’énormes incidences sur la charge de travail, sans qu’aucun
48
personnel supplémentaire ne soit affecté pour équilibrer la charge.
Généralement, les agents et les adjoints mettent de côté toutes les autres
activités des RH, comme les avancements, les reclassifications et les
corrections de données, dans l’ordre, pour suivre le processus de la FCA.
La nature cyclique du cycle des affectations signifie qu’il y a des
augmentations importantes de la charge de travail pour HMA et HCD,
approximativement à partir de février et jusqu’à l’automne, quand la
plupart des employés arrivent à leur nouveau lieu d’affectation.
• Il y a eu des situations où le processus des affectations s’est effectué
parallèlement au processus de création de nouveaux postes. Il y a un
manque de communication de la part de la Classification vers
HMA/HCD, une fois que le nouveau poste est créé, ce qui ralentit le
processus de la FCA.
• Les ateliers ont mis en évidence un problème de communication entre
HMO, HCD et HMA. Pour les embauches de personnes en détachement
interne qui partent dans les missions, le dossier d’embauche (d’attache)
est entré dans HMO, mais le dossier d’affectation est entré dans HMA, La
date d’embauche n’est pas exacte, parce que l’entrée est exigée avant de
savoir la date d’embauche réelle, et une date est exigée pour lancer le
processus de la FCA. L’embauche devrait être corrigée pour refléter la
date d’arrivée de l’employé(e) à la mission, mais HMA n’informe pas
toujours HMO de l’arrivée de l’employé(e).
• Dans la Dotation, le travail est partagé par filière et il n’existe donc pas de
point de contact unique pour les gestionnaires. La personne avec
laquelle ils prennent contact dépend de la filière de l’employé(e)
concerné(e).
• Les communications vers les gestionnaires à la mission connaissent des
problèmes à la fin du cycle des affectations. Les gestionnaires qui n’ont
pas pris contact avec les Affectations pour signaler qu’eux-mêmes ou
leurs employés souhaiteraient obtenir une prolongation de leur affectation
sont entrés dans le processus d’affectations et sont affectés à un autre
poste. Les nouvelles affectations sont diffusées, et les employés qui
souhaitent rester à leurs postes font ensuite des pieds et des mains pour
corriger la situation. Cela crée plus de travail pour le Groupe des
Affectations.
• Le formulaire d’arrivée à la mission n’est pas toujours envoyé en temps
opportun. Aucune copie n’est envoyée à la Rémunération, ce qui fait qu’ils
ne savent pas quand mettre fin à la rémunération d’intérim de l’affectation
antérieure d’un(e) employé(e).
• La FCA est créée et réémise plusieurs fois tout au long du processus
d’affectations. Le processus d’affectations lui-même est complexe et exige
du temps, ce qui se répercute sur l’entrée des données des affectations.
L’adjoint doit entrer une fausse date de début d’un processus de la FCA.
Une date de début au 31 août est arbitrairement utilisée comme date
d’arrivée et est ensuite rajustée, selon les besoins, tout au long du
processus. La date de début est régulièrement changée et exige une
nouvelle version de la FCA si le mois au cours duquel on prévoit que
49
l’affectation débute change. Les erreurs de données qui se produisent ont
des incidences sur les budgets et les indemnités.
• Les gestionnaires ne vérifient pas régulièrement la documentation
d’embauche avant de la soumettre aux RH aux fins de traitement.
L’information manquante signifie que l’agent doit revenir vers le
gestionnaire pour compléter l’information, ce qui nuit à l’exécution du
processus d’embauche en temps opportun.
• Une fois la date d’embauche entrée dans le SGRH, aucune vérification
des données entrées n’est faite. Les détachements internes exigent
l’autorisation de nombreuses personnes différentes – HMO entrera
l’information sur le détachement interne sans que toutes les signatures
soient en place, tandis que HCD attendra jusqu’à ce que toutes les
signatures soient complètes. La même chose se produit pour les
employés engagés dans le cadre du Programme Échanges Canada.
• Des rapports semblent être disponibles, mais il y a une certaine
confusion sur leur fonction et leur disponibilité. Il a également été signalé
qu’avec le manque de ressources et la lourde charge de travail, il ne
restait pas de temps pour exécuter et examiner des rapports. Les
opérations post-datées ne sont pas comprises dans les rapports existants
et ne peuvent donc pas être vérifiées. Il n’y a pas de rapports pour aider
les gestionnaires et les agents dans la vérification de l’information qui se
trouve dans le SGRH. Tout au long des ateliers, il était évident que les
tableurs d’Excel étaient utilisés pour répondre à certains besoins de
présentation de rapports.
• Des observations des processus de vérification ont montré que les
données de base (p. ex. : courriels) sont soigneusement examinées avant
et au moment d’entrer les données dans le SGRH. Les anomalies
surviennent après l’entrée des données. Par exemple, le SGRH ne pourra
peut-être pas identifier une transposition de caractères dans une zone de
date et acceptera donc cela comme une donnée valide. Pour régler ce
type d’erreurs, il faut renforcer des contrôles de détection en améliorant
les procédures et la présentation de rapports.
Puisque aucun Cadre de contrôle des ressources humaines n’est actuellement
en place, il n’y a pas eu de conclusions Dotation au Niveau 4 – Contrôles et
examens, ni au Niveau 5 – Procédures et contrôles totalement intégrés.
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