Docstoc

Shared Services Solution Framework Guide

Document Sample
Shared Services Solution Framework Guide Powered By Docstoc
					Chapter 2  High level solution

1 

Contents for Chapter 2 
A solution design  Context  The strategic principles  Transformation and Transition  Management and Governance  Service and Process Scope ­ Applying shared services throughout 
government 

3  5  7  9  10  11  12  13  16

Service Management  People and Organisation  Infrastructure 

2 

A solution design 
Shared Services Solution Framework 
This chapter  provides  a  holistic  overview  of  the solution  design  and  an  insight  into  the  detail provided in the remainder of this document.  In the Shared Services Solution Framework set out below, the context, strategy, and  transformation  components  define  which  services  and  processes  are  to  be  delivered  through the shared services capability  and what governance arrangements will apply.  The  solution  framework  also  encompasses  the  transition  plan  and  considerations  for  moving from the current state to the desired shared services model.  Figure 1 – Shared Services Solution Framework 

Context 
§  Political considerations  §  Market capability and capacity  §  Demographics  §  Economic considerations 

Strategy 
§  Sector  objectives  §  Level of  ambition  §  Operating  principles  §  Core sector  metrics  §  Utilising sharing  as a strategic  asset  §  Procurement  strategy 

Shared Service Capability Shared Service Capability 
Management and Governance  People and Organisation  Services and Processes 

Transition 
§  Planning  §  Skills and  resource transfer  §  Employee  transfer  §  Training &  development  §  Sequencing  §  Dual  environment  management  §  Testing  §  Switchover  procedures  §  Incentive  programmes 

Service Management  Infrastructure 

Transformation 
§  Organisational Development  §  Cultural outcomes  §  Migration planning  §  Change management approach  §  Skills and resource development  §  Metric and reward system  §  Obsolescence Strategy 

Context 
The context for a shared services solution describes the background as to why a shared  service approach is a good business decision. It should consider the economic reasons  for shared services, the demographics of the existing workforce and potential customer  base, any political considerations as to the nature of a shared service solution. 

Strategy 
This component  of  the solution  framework describes  the shared services strategy  as  it  relates  to  a  specific  government  organisation  or  sector.  It  describes  a  high  level  approach to  shared  services  and  explores how shared services will meet  the  needs  of  the  organisation  better  than  the  existing  arrangements.  It  will  describe  the  benefits  expected  from  the shared services capability,  how  existing investments and assets are  to be utilised, and defines a procurement approach for how shared services are going to  be sourced. 

3 

Transformation 
For  shared services  to be transformational there are  a number  of considerations  beyond  the creation of a shared services capability. These include changing culture and behaviour  of  the retained function  and that  of the customers  of  the service. This  in  turn will  require  changes  to skills and capabilities,  the organisation structure, and the metrics and  reward  system. This  level  of change  requires  a  robust  change management  programme  and an  obsolescence approach for phasing out redundant methods of working 

Transition 
The  transition  component  of  the  solution  framework  describes  how  the  organisation  is  going to move from current service arrangements to the new shared services capability. It  will  include  knowledge  transfer,  training  requirements,  employee  transfer,  and  an  approach for testing and ‘switching on’ the new services. 

Shared service capability
·

Management and Governance  This  governance  structure  forms  the  critical  strategic  linkage  between  the  supported  organisations  and  the  shared  services  capability.  Although  there  maybe  multiple  functions represented in the shared services model it is recommended that there is an  overarching  governance  structure  to  ensure  prioritisation  and  investment  decisions  across  the  sector    for  common  shared  services  components  such  as  infrastructure,  service delivery, service management approach, etc. People and Organisation  This  component  of  the  solution  describes  the  culture  and  behaviours,  organisation  structure, workforce management practices and skills required to successfully execute  a shared services capability. Services and processes  The  ownership  for  the  specific  services  and  processes  implemented  for  each  of  the  functions.  These  services  and  processes  will  represent  the  best  in  class  examples  from the  public and  private sector  and will typically  be  simplified, standard  processes  that  are  employee­centric.  They  will  describe  the  components  of  the  processes  performed  by  the  shared  service  centre,  the  retained  functions  and  the  employee  or  manager. Service Management  The  service  management  approach  includes  defining  the  expected  levels  of  service  performance,  the measurement  process,  and  pricing  considerations,  if  appropriate.  It  also describes the approach to supporting the customer base, how interactions are to  be managed and the appropriate response times and turn­around times for interactions  with  the  customers  of  the  shared  service  capability.  Service  management  will  also  define  key  performance  metrics  for  shared  service  employees  and  be  a  critical  component of creating a service culture within the shared services capability. Infrastructure  This component  defines the technology  and physical infrastructure  that is  required to  enable the shared services capability to function effectively. It includes developing an  architecture that allows services to be delivered to employees in any required location,  at  any  required  time.  This  component  defines  the  delivery  channels,  telephony,  and  physical environment of the shared services capability.

·

·

·

·

4 

Context 
The  context  within  which  we  move  forward  towards  embracing  the  concept  of  Shared  Services is predominantly influenced by; · · · pan governmental issues of greater efficiency / cost effectiveness and the aim of  organising government around the needs of the citizen; the practicalities of demographic and economic considerations and; the market’s capability and capacity. 

Individual organisational drivers should however not be overlooked and need to feature  fully in organisational decision making.  Public sector organisations across the world are adopting the shared services approach,  particularly  for  Finance  and  HR.    Shared  services  are  now  being  implemented  in  the  public  sector  in  a  host  of  major  developed  countries  including  Canada,  Australia  and  South Africa  In  total, public sector  HR  and Finance costs about  £7bn per annum, employing  around  150,000 staff in approximately 1300 organisations. Many of these entities have started to  examine  shared  services  as  part  of  their  efficiency  programmes  in  response  to  the  Efficiency  Programme  but  few  have  yet  implemented  their  solutions.    Those  that  have  (e.g.  Westminster  Council,  Liverpool  Council,  MoD  HR,  NHS  finance,  Transport  for  London)  report  generally  positive  experiences.  Many  are  at  the  planning  and  design  stage (e.g. Police, Prison Service, DfT).  All are planning for significant savings.  There is clearly a significant economic and social impact to introducing shared services  which needs  careful  handling  as  part of  government  policy.  A coordinated  approach  to  handling the social impact will result in a smoother transition and may provide options to  staff that may not otherwise be available, e.g. cross organisation redeployments.  There  is  currently  a  lack  of  commonality  in  terms  of  both  the  requirements  (from  the  demand side) and solutions (from the supply side).  The current model that emphasises  differentiation and uniqueness is unhelpful.  It increases the risk of wasted investment for  the  public sector  and  the  risk  of  failure  for  the  private  sector.  The  market  is,  however,  very keen to engage with government to find a solution to these issues.  The market comprises service providers, software vendors or consultancies and systems  integrators.  The  transformation  of  business  support  functions  across  the  whole  of  government  will  only  be  achieved  with  help  from  the  private  sector.  However,  unstructured  engagement  between  providers  and  the  public  sector  will  only  result  in  repeated and wasted investment and divergence from standard solutions.  These elements  need  to be expressed in a  road map  that drives convergence towards  solutions (operational, contractual and commercial) that help deliver the shared services  transformation objectives.  The  establishment  of  the  9  sectors  (Home  Office,  Whitehall  etc)  provides  a  pan­  governmental  opportunity  to  co­ordinate  the  convergence  of  the  shared  service  requirements.   Even at  this  high  level,  alternative models  and approaches  are needed,  ones  which  reflect  and  respect  the nature of  the  decision  making of  each  organisation

5 

and their respective ‘starting points’ and yet which enable them to take advantage of the  benefits available through the sharing of services.  The adoption of sector shared services governance mechanisms will enable the member  organisations to; · · · establish and communicate their priorities; co­ordinate transition and transformation activities; determine  the  Shared  Service  provider’s  performance  targets  (best  in  class,  upper quartile etc). 

Core  to  the  approach  to  shared  services  is  the  concept  of  convergence  –  of  both  requirements and solutions.  Shared services can be implemented optimally only when a group of organisations (such  as  the  Health  sector)  converge  on  a  set  of  agreed  services  and  processes.  Organisations that converge in this way are more likely to succeed in their objectives to  implement shared services.  Convergence  can  only  be  achieved  by  collaboration  across  the  public  sector  organisations and with the private sector market, in identifying and developing common  solutions.  The diagram below illustrates the convergence approach;  Figure 2 – Shared Services Convergence Framework 
Shared Services Convergence Framework Shared Services Convergence Framework 

Challenge 
Spending Reviews  Spending Reviews  Spending Reviews  Performance management, monitoring, measurement and reporting 
Level 1  Level 2  Level 3  Level 4  Level 3  Level 2  Level 1 

Public Sector organisations 

Sector 1 

Re qu ire m

en

Demand 

t  C on ve rg en

ce

 

High Impact Activities Activities 

t lu So

  ion

n ge er nv Co

  ce

Shared Services Supplier Market  Shared Services Supplier Market 

Supply 

Sector n 

Broad and Deep Shared Services 

•Standard  •Simplified  •Pan­Government 

Toolkits  Pathfinder projects  Capability and capacity building  Stakeholder Engagement 

Support 

6 

Demand side convergence 
The  demand  side  comprises  all  government  organisations.  Convergence  can  be  assessed  through  a  number  of  factors.  These  include:  the  standardisation  of  requirements and approaches to transactional finance and HR; the consolidation of and  collaboration  between  programmes  and  procurements;  the  reuse  of  materials;  the  use  made  of  economies  of  scale;  the  governance  mechanisms  to  encourage  and  drive  convergence (use of sectors); and the breadth and depth of services included.  Convergence  of  the  demand  side  requires  a  clear  and  accepted  description  of  what  good performance looks like – the goal or centre of the model. 

Supply side convergence 
The  supply  side  comprises  all  organisations  providing  products  and  services  to  government  organisations  for  the  transactional  elements  of  finance  and  HR.  This  will  include some government organisations that supply services to others.  Convergence can be assessed through: the production and use of standard solutions for  government;  the  shift  from  differentiation through  different  solutions to  differentiation  in  the  costs,  speed  and  reliability  of  implementation  of  standard  solutions;  the  use  of  contractual  and  commercial  business  models  that  meet  government  needs;  the  use  of  accreditation to assure quality and standardisation; and the ready availability of services  at the required scale.  As with the demand side, convergence requires a clear and accepted description of the  desired end state. 

The strategic principles 
The  success  of  a  shared  services  solution  is  based  on  a  series  of  principles.  These  principles  are  designed  to  ensure  that  the  best  practices  from  the  public  and  private  sectors  are  inherent  in  the  every  shared  services  deployment  across  UK  government.  The following outlines those principles:  Strategic Principles  1.  Shared Services is an organisational model that balances the  economies of skill and benefits of scale offered by a centralised  organisation model with the focused delivery benefits of a  decentralised organisation. Shared services capability is created as a  high­performing standalone business unit to efficiently serve the  specific needs of its customers.  At its most basic level, deploying shared services involves separating  the transactional operations of a business or function into a self  contained unit which is reorganised to deliver more effective service  at lower cost.  While transaction processing forms the foundation for shared  services, the opportunity exists to move beyond this traditional view

2. 

3. 

7 

Strategic Principles  and to include centres of excellence and, in some cases, policy  setting activities.  4.  All Shared services initiatives must be grounded and based upon a  solid and achievable business case.  Successful implementation of shared services requires a  transformation of in­scope functions and staff. Including how they are  organised, measured, defined, managed and considered by  customers and stakeholders. In other words this is as much a cultural  and behavioural change as it is a process and systems change.  In this regard change management and communications are the  biggest challenge to, and success factor for, shared services. To  ensure that departments are ready for shared services and the  associated transformation in process, culture, service delivery and  organisation, this change programme commences in step with the  initiation of a shared services initiative.  In order to deliver economies of scale and scope, it is intended that a  multi­function shared services model be implemented commencing  with Finance, HR and IT. Multi­function shared services do not  necessarily need to be co­located however; there should be common  governance structures, service management, employee experience  and performance metrics for all shared services functions within  scope.  Multi­function shared services must be designed to offer additional  synergies such as common IT infrastructure and systems, integrated  information, common facilities, shared operational management  structure etc.  It is recognised that full delivery of best practice benefit is dependent  on transformation of the retained organisation in conjunction with the  deployment of shared services.  The intent is for the common solution to be used with minimal  customisation except for to­be­agreed local mandatory policies or  environmental considerations, for example legacy interfaces.  Effective Governance is critical in building both strategic sponsorship  and leadership at sector, programme and department levels.  Governance structures must also be clearly defined at to address  strategic, operational and tactical issues.  There is a significant economic and social impact to introducing  shared services which needs careful handling as part of government  policy and to ensure that the implications of moving work from one

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

12. 

8 

Strategic Principles  area is understood and managed. 

Transformation and Transition 
Defining  a  shared  services  solution  enables  an  organisation  to  articulate  an  end  state  and develop a set of planning assumptions. However, the speed with which the desired  end state is achieved is largely governed by where an organisation is starting from. This  journey  will  need  to  be  customised  for  each  department,  but  the  principles  will  be  the  same.  Transformation is defined as the activities required to align and improve the work of the  retained functions  in each department and also to  provide  programme  office support to  manage  both  the  transformation  and  transition  activities .  Transition  is  defined  as  the  programme of work  required to finalise the design, manage  the  procurement, and build  and implement the agreed multifunctional shared service.  The key transformational success factors for this change programme are: · · · · · Sponsorship by the Permanent Secretary and the top management team; Compelling rationale and business case for change; Small,  but  high  impact  executive  Steering  Committee  focused  on  driving  the  business case; Significant emphasis on change management techniques to ensure acceptance  and traction of delivered results; The project is “business focused” vs. “system focused”, resulting in an integrated  solution  of  processes,  people  and  technology  to  deliver  a  total  new  business  capability; Well­balanced, integrated leadership team with excellent business coverage; Strong team skill­set, breadth of experience and diversity of perspective; Rigorous  scope  and  associated  cost  management  process  built  into  project  approach. 

· · ·

The key transitional success factors of this change programme are: · · · · · · · Management of workforce reduction; Prepared,  knowledgeable  and  motivated  employees  in  the  retained  function,  business units and shared services capability; Desired  level  of  employee  skills  and  proficiency  with  new  business  processes  and service management approach; Management of the shared services reputation during transition; Managing  the  expectations  of  business  managers  and  employees  during  and  after the transition to a shared services model; Realising predictable delivery of planned business benefits; Demonstrable  shared  service  and  customer  desire  to  continuously improve service delivery after transition.

9 

The  shared  services  journey  requires  perseverance  as  demonstrated  by  the  many  existing  shared  services  operations.  Managing  the  challenge  of  completing  implementation, stabilising operations, adding new services and customers, all the while  remaining  focused  on  better  service  at  lower  costs,  requires  dedicated  resources  and  focused  management  and  leadership.  However,  the  benefits  of  success  are  considerable. Many studies claim savings in the region of 20% to 40%. This variance is  largely  determined by  the starting position of  the organisation  and the level of  ambition.  Given  the  current  level  of  performance  within  the  UK  public  sector,  and  a  reasonable  level of ambition the higher end of this scale should be very achievable. 

Management and Governance 
Shared service management and governance allows an organisation to control and direct  the  shared  service capability.  Governance consists of  a  set of  processes  and  structures  that are designed to address top management concerns such as: · · · · · · Aligning the shared service capability with the business strategy; Measuring and improving shared services performance; Cascading shared service strategy and goals throughout the organisation; Providing resources to implement and improve the use of shared services; Ensuring  the  shared  service  capability  is  adopted  and  fully  utilised  throughout  the organisation; Evolving the retained function to operate in a shared services environment. 

Shared  service  governance  is  about  making  decisions  and  assigning  accountability  for  agreed outcomes. An effective governance structure can be designed using the following  principles: · · Decision making responsibilities should be clearly articulated and confined to the  formal governance structure; Appoint  recognised  leaders  to  the  governance  team.  Governance  bodies  need  membership  from  the  business  and  shared  services  communities  with  a  mandate to represent their constituents; Implement a clear communication approach. It is  critical  that mechanisms exist  to collect information and disseminate decisions throughout the organisation; The  shared  service  governance  structure  should  reinforce  the  roles  and  responsibilities of the business function and the shared services capability. 

· ·

The model below shows how a shared service governance structure can be implemented.  Key components include a governance board consisting of: · · · Senior  representatives  from  the  departments  utilising  the  shared  services  capability; Heads  of  profession  for  the  key  functions  included  in  the  sharing  of  services  capability; Senior representatives from the shared services operation. 

This  governance  board  receives  inputs  from  customer  forums  and  the  shared  services  operations  management  team.  The  board  has  responsibility  and  oversight  of  the  shared  services capability and will:

10 

· · · · · · · ·

Set the policy for shared services; Champion convergence of shared services requirements; Determine  performance  management  regime  to  be  applied  and  ensure  links  to  broader performance management mechanisms; Moderate and approve plans, priorities and investment; Monitor delivery of shared services objectives; Approve framework commercial agreements; Address  and  resolve  shared  services  issues  which  threaten  to  limit achievement of overall objectives; Consider and approve interventions required to deliver on shared  services objectives. 

Figure 3 ­ Governance Board Model 
Governance  Body  Membership 
Meeting  Frequency 

Governance  Board 

•  Chair  •  Shared Service Director  •  Departmental Directors 

Quarterly 

Customer  Group  Meetings 

Service  & Customer  Forum 

•  •  •  •  • 

Shared service managers  Departments’ Representatives  Department Business Partners  Functional Specialists  Account Managers 

Organisations  meet to  Review  performance performance 

Operational  Management  Team 

•  Shared service managers  •  Shared service management team 

Weekly 

Service and Process Scope ­ Applying shared services  throughout government 
A  Shared  Services  capability  can  be  applied  to  a  variety  of  business  challenges. The diagram below identifies how a shared services capability  might  be  applied  throughout  government.  Chapter  5  focuses  specifically  on  how  HR  and  Finance  can  be  transformed  as  part  of  the  ‘sharing  for  resource management’ part of this model. 

11

Figure 4 – The potential for Shared Services 
Government organised for citizen’s benefit  Sharing of New outcomes  Government organised for own benefit 
Delivery through 1300 silo organisations 
Wholly different  policy views policy views  Example solutions:  Child strategy  Agile and  responsive  Transformed  Resource  wise  Competent  Integrated 

Sharing of New Services 
Unique and different  combinations of service  providers  Example solutions:  CivicWatch 

Sharing for citizen centred solutions 
Delivery Mechanism:  Cross­silo programmes  Example solutions:  Adult Social Care,  ID Mgt 

Sharing for Specialisation 
Delivery Mechanism:  Specific competencies  Example solutions:  Contact centres, revenue collection,  payments 

Sharing for Resource Management 
Delivery Mechanism:  9 sectors for back  office  Example solutions:  Shared Service Centres for HR & Finance 

Service Management 
At  the  heart  of  an  efficient  shared  service  operation  is  the  process  of  tracking  and  reporting service delivery  standards against  the agreed targets.   The process whereby  the  customer  and  shared  service  centre  agree  measures  is  a  vital  dialogue  that  sets  expectations  on  both  sides  and  requires  measures  that  are  useful,  unambiguous  and  trackable  within  the  constraints  of  the  data  and  systems  available.      Above  all  else  measures must also be meaningful to both the shared service teams and  the recipient  customers.  Service Management is usually made up of the following key activities: · · · · Quality  Control  to  monitor  standard  processes  and  outputs  on  a  day  by  day  basis; Performance  Measurement  to  track  volumes  and  adherence  to  service  key  performance indicators within cost parameters; Process Improvement teams to manage change requests and to act to correct  service non­compliance in a timely manner; Service  Level  Agreement  (SLA)  management  to  set  up  suitable  SLAs  which  define  the  responsibilities  between  service  provider  and  customer  in  order  to  meet service needs; Performance reporting of KPIs and balanced scorecards on a regular (normally  monthly)  basis  to  inform  the  dialogue  between  the  service  provider  and  the  customer; 

·

12 

·

·

Customer  satisfaction  feedback  surveys  to  measure  baseline  satisfaction  with  services  on  a  regular  basis  (normally  a  sample  approach  across  different  customer sectors); Governance  Boards  which  meet  on  a  quarterly  or  half­yearly  basis  to  review  overall performance and prioritise new services for roll­out,  improvements to be  scheduled or investments to be made. 

These  activities  can  be  shown  to  link  together  in  the  following  diagram  showing  the  various activities and tools that typically underpin Service Management.  Figure 5 – Service Management Activities 

Service Management Activities 
§ Target  service  levels 

Quality Control 
§  Standardised  processes  §  Control check  points 
§ Service  improvement  plans  § Employee  feedback 

Performance  Measurement 
§ Service  lines  § Service  items 

Two­way Service  Level  Agreement 
§ Overview of  services and  key inputs  § Service levels 

§ Volume indicators  § Key performance  indicators  § Cost analysis 

Governance Boards 

Performance  Reporting 
§ Overall commentary  § Key performance  indicators  § Appendices 

Customers  and  nominated  Board  members 

Process Improvement 
Management of Non­Conformance  Change Request Management 
§ Performance  feedback  § Customer  feedback 

Customer  Feedback  Survey 
§ Customer  satisfaction 

If Service Management is deployed correctly it will help drive: · · · · A customer focused service centre culture; An  efficient  mechanism  through  which  performance  against  agreed  service  levels can be managed and non­performance escalated, as necessary; and A focus on service performance and a continuous improvement mindset; A  regular  supply  of  data  and  analysis  to  ensure  that  the  governance  of  the  shared  service  arrangements  is  conducted  in  an  informed  evidence  based  manner. 

People and Organisation 
The  calibre  and  training  of  the  people  who  work  in  the  SSC  is  of  crucial  importance.  There  is  usually  a  big  attitude  change  required  by  staff  moving  from  traditional  service  functions into a shared service operation.    The higher degree of clarity around services  and  service standards  that  SLAs bring about  means  that  service  centre  teams  need  to  focus  on  developing  and  maintaining  the  skills,  behaviours  and  knowledge  that  drive  outstanding service.

13

The  attitudes  and  behaviours  that  are  shaped  by  an  organisation’s  culture  are  of  paramount  importance  in  achieving  results.      Organisational  culture,  which  is  perhaps  best  described  as  ‘the  way  we  do  things  around  here’  can  be  a  nebulous  concept.  However, it is commonly accepted that management teams have a number of levers that  they can use to manage culture.  These include: · Being  clear  about  the  values  of  the  organisation  and  how  these  link  to  expected behaviours (so that the way that people are appointed, managed and  developed is clearly driven by the values of the organisation); Hiring decisions (where appointments are made on the basis of attitude as well  as technical skills); Promotion and succession planning (where decisions on who gets moved are  based  as  much  on  how  an  individual  gets  work  done  (their  behaviours  and  demonstrated values) as on their ability to deliver results; Performance appraisal and reward (where the focus on assessment is to  identify and reward those who go the extra mile to deliver customer service or  those who work with their teams to bring everyone to the same performance  level.  The performance management process also creates consequences for  poor performers who are made aware of improvement requirements); Training and development (where the training and development offerings are  clearly linked to developing the behaviours and skills required to drive customer  service for each role). 

· ·

·

·

Workforce Management 
One of the key responsibilities of the Shared Service Management Team (SSMT) will be  to  ensure  the  effective  management  of  the  workforce  and  to  anticipate  future  needs  in  terms of skills and headcount numbers so that the service levels are never compromised  by  capacity  issues.  The  three  key  components  of  effective  workforce  management  are  set out below;  Vacancy management – within which the SSMT must: · · · · · Ensure the continuity and quality of services are maintained; Focus  on  filling  jobs  that  are  essential  in  maintaining  high­quality  service  delivery; Provide opportunities for staff mobility and professional development; Achieve cost savings in delivering services; Minimise  any  adverse  effects  on  service  delivery  capability  during  the  implementation of changes to the service. 

Capacity management – within which the SSMT must: · · Ensure the capabilities of the operational teams are sufficient to meet customer  expectations; Anticipate and plan for changing customer requirements and work volumes;

14 

·

Plan  the  effective  and  timely  deployment  of  resources  to  meet  workload  variations 

Integral to these responsibilities, the SSMT must also ensure; ° ° ° ° Work/life balance priorities are met; Workplace health and safety issues are managed; Quality of services is maintained; Cost of absenteeism/attrition is minimised. 

Training and development – within which the SSMT must: · · · Develop  the  skills  of  the  multi­skilled  workforce  in  line  with  staff  personal  objectives as well as the changing needs of the SSC Balance the need for staff to remain in post long enough to add value with the  need to provide developmental rotation; Develop a competency framework describing the different levels of skill – Core,  Specialist, Professional – and map these onto the workforce matrix; 

Organisation 
The  shared  services  organisation  must  focus  on  achieving  benefits  identified,  deliver  excellent customer service and be able to flex to meet and anticipate the changing needs  of its customers.  The key principles for the organisational design are: · Efficient & Effective.  Similar work activities should be grouped to maximise expertise, synergies and  critical mass to deliver economies of scale.  The shared service structure should  allow the service delivery functions (HR, Finance, etc.) to work collaboratively.  It  should do this in a manner that is scaleable to meet increases in the number of  customers and where customers have fundamentally different business needs.  Where possible, teams should be organised by process. Accountability.  Align  accountability  with  delivery  (i.e.  clear  metrics  and  reporting  lines)  resulting  in  clear  ownership  and  responsibility  for  service  delivery.  Create  Specialist  job  roles  which  recognise  specialised  skillsets  and  encourage  progression  e.g.  finance  compliance, continuous improvement. Customer Service  The organisation structure should allow for consistent service delivery with a set of  agreed services to meet customer needs.  It should enable clear escalation and  resolution of issues from a customer perspective. 

·

·

Organisational structures evolve as needs of customer and the operation changes.  The  following high level organisation structure is an example of an initial structure developed  through the application of the principles above.

15

Figure 6 ­ Example high level organisation structure 

Overall Shared Service Org. Design 
Shared Services  General Manager 

Service Delivery 

Contact Centre 
Contact Centre  Lead 

Finance  Lead 

HR  Lead 

IT  Lead 

HR Queries 

Finance  Queries 

IT Queries 

Tier 0, Tier 1 Support 
Accounting  & Reporting  Payments  Resourcing  End User 

Service Management 
Leave &  absence  Performance  Management  Payroll  Applications  Service  Management  Lead  Continuous  Improvement  Account  Management  Performance  Reporting 

Invoice to  Cash  Cash  Management  Specialist  Services 

Infrastructure  Management  Architecture  Services  Business  Services 

Reward 

Service Centre Support 
Finance  Control &  Compliance  HR Support  IT Support 

Exit &  leavers 

Tier 2, Tier 3 Support 

Infrastructure 
Shared services centres are complex operations requiring extensive automation if they  are  to  deliver  operational  benefits.    This  has  led  to  the  emergence  of  a  range  of  additional systems beyond the traditional Finance/HRIS/Payroll applications, all of which  must  be  integrated  to  achieve  maximum  efficiency.    An  example  of  a  comprehensive  and integrated SSC technology architecture is shown below:

16 

Figure 7 – Example SSC Technology Architecture 

Example SSC Technology Architecture 
C S  u  e  s  r  t  v  o  i  m c  e  e  r  s  &  A P  d  r  v  o  i  c  s  e  o  s  r  s  s  i  n  g 
Payroll  HRIS  Financials  Procurement  Document  Imaging  Self  Service  Fax  E­forms  Telephony 

Customer Channel Technology Layer 

Customer Relationship Management 

KM 
(Knowledge  M anagem ent) 

M  a  n  a  g  e  m  e  n  t  I  n  f  o  r  m  a  t  i  o  n 

Core Functional Applications Layer 

Travel &  Expenses 

Org Chart  Maintenance 

Benefits  Admin 

Learning  Management  System 

Record  Management  System 

Specialist add­on package layer 

A SSC can be divided into a customer­facing service teams handling the initial contacts  and service requests from managers, staff, third party organisations, and teams of more  specialist advisors who will handle more complex queries and issues. These teams will  be supported by teams focusing on processing bulk transactions without direct customer  contact.    As activity progresses  through the customer  focused  teams  to the specialist  teams,  the  supporting  technology  becomes  less  generic  and  more  function  specific.  From  a  systems  perspective,  the  Customer  Relationship  Management  (CRM)  system  manages the workflows initiated by customer contact.  The transactional and specialist teams are supported by the more traditional functional  applications  –  Finance,  HR,  payroll  and  a  variety  of  specialist  add­on  systems  (often  referred to as ‘tools on top’).  There is also a management information (MI) component, which exists alongside each  layer and in consolidated form across the whole model providing a capability to produce  complex decision support reports for senior customers.  The main distinction between this architecture and more traditional functional platforms  is the CRM system.  The CRM allows each channel (e.g. self service, web­eforms, and  phone  calls)  to  be  integrated  with  the  remaining  shared  services  technology  enabling  each customer contact to be recorded, routed, progressed and monitored thus allowing  a more comprehensive servicing of callers compared to the more traditional operations.  Interacting  with  the  CRM  solution  will  be  functional  specific  applications  (e.g.  HR  &  Finance  information  systems)  which  provide  the  technical  backbone  to  the  functional  specific data management and reporting capability of the shared service centre.  Consideration  will  need  to  be  given  to  ensuring  that  the  Government’s  standards  and  best practice  expectations in  the common  IT standards which should  be  adhered to in  the development of the shared services infrastructure.  These include service and data  security, common application access and user interface requirements, data access and  validation, and systems interconnectivity expectations.

17 


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Tags: business
Stats:
views:431
posted:1/28/2008
language:English
pages:17
ocak ocak
About