Docstoc

Lederskap og lean kultur

Document Sample
Lederskap og lean kultur Powered By Docstoc
					Lederskap og forbedringskultur


    Om å lære og lære ”The Toyota Way”

    Seminar Gardermoen 21.oktober 2009
                      Problemstillinger

1.   For å utvikle lean må vi forstå
     fundamentet for lean-kultur
2.   For å få en sterk virkning
     (resultater i særklasse), ligger
     utløsende kvaliteter.
3.   Vi må lære og forstå disse
     utløsende kvalitetene
4.   Vi må lære å se både egne
     kvaliteter og egne svakheter på
     en ærlig måte                                    Opplærin
                                                         gog
                                                       trening




5.   Og så kommer arbeidet med å
                                            IKT
                                        e-ressurser
                                                                 COACHING




     lage en ny sti i skogen
I en klasse for seg


                       I en klasse
                          for seg




                      Markedsleder




                      Midt i feltet
                          Hva utløste virkningen?


1. Ledelseskvalitet
•   Med høye mål.
•   Langsiktighet
•   Verdiforankring




         2. Utvikling av en
       lærende organisasjon
                           Ledelse og lederskap


      Ledelse                                 Lederskap
Sette klare mål og
strategier                                Være visjonær og sette
                               Bygge      langsiktige mål foran alt
Organisere og
strukturere ressurser                     Være verdiforankret og
                                          samfunnsorientert
Etablere og utvikle
prosesser og team                         Være en rollemodell og
                              en sterk    inspirator
Kontinuerlig forbedre og
fornye prosesser
                               kultur     Være ydmyk og kompromissløs
                                          på sak, fremfor ego
               Sakichi Toyoda
Oppfinneren av den automatiske vevstol.
Flytter grenser for industriell produksjon-


                            - Jodoka: Automatisering med mennesker
                            stopp og fiks det og…



                            - Gå til rota av problemer
                              Fem ganger hvorfor?
Eiji Toyoda Toyoda og Ohno

     - ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan
     konkurrere med Ford production”




       Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford
Deming i Japan 1949 - 1990
Fra god til fremragende
        studien
LL 5
      «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og
            bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins)

•   I alle tilfellene var lederne nærmest fanatisk opptatt av selskapets langsiktige mål og interesser.
    De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater.

•   Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og
    ydmykheten.

•   LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg
    for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller
    en «inntagende beskjedenhet».

•   LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige
    områder.

•   De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene.

•   De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar.

•   De har arbeidsmoral og flid.

•   10 av 11 var rekruttert internt.
Hva er lederens dominante behov?


                 Livs-
                oppgave

                Behov for
                 mening

             Behov for å forstå




        Bekreftelse og tilhørlighet


      Behov for sikkerhet og trygghet


           Behov for å overleve
Norske LL 5 ledere

   ”jeg skal hjem og Bygge Norge”




 «Jeg hadde 11 interessante år som
 generaldirektør. Det er viktig å understreke at
 jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som
 toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre
 enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg
 skulle begi meg inn på, fantes det som regel
 noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og
 visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse,
 være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»
                Johan B. Holthe-konseptet…


                   Han så             Finn                         Samarbeid        Paris og
                 menneskers       personer som                       med         internasjonalt
                 utviklings-        kan mer                      fagbevegelsen      nettverk
                  potensial       enn deg selv


                          Utløse                                     Utvikle et sterkt
                        menneskers                                     samarbeids
                         potensial                                        klima

                                                   Basert på                                      For å bygge
 Selskapets
                                                  selskapets                                      samfunns-
langsiktighet
                                                 verdigrunnlag                                     messige
  foran alt
                                                                                                    verdier

                                                                        Gjennomføre
                       Være rollemodell
                                                                        omstill inger
                        og inspirator
                                                                            i tide


                   Beskjeden og       Lev som                     Hensynsløs             F&U
                    uhøytidelig       du lærer                   sannhetssøker           fokus
                             Sammenligning…

                  Oppsigelser og
                  sluttpakker som                           Åpen konflikt med
                   virkemiddel for                           fagbevegelsen
                      Kostnads-                              og myndigheter
                    besparelser

                                                                                        Innløsning av
                      Utløse                                 Utvikle et sterkt         aksjonærverdier
                    menneskers                                 samarbeids               og personlige
                     potensial                                    klima
                                                                                           opsjoner


                                         Basert på                                       For å bygge
 Selskapets
                                        selskapets                                       samfunns-
langsiktighet
                                       verdigrunnlag                                      messige
  foran alt
                                                                                           verdier


                                         Verdikampanje            Gjennomføre
Aksjonærverdier    Være rollemodell       uten sporbar            omstillinger
 og personlige      og inspirator        positiv virkning
   opsjoner                                                           i tide


                                                                     Omstilt til
                    Skylder på sine
                                                                aksjonærverdier og
                    medarbeidere for
                                                              fjernet et fremragende
                          feil
                                                                    oljeselskap.
                                           Før og nå
           Johan B. Holte                                 Eivind Reiten
    Selskapets langsiktige interesser og      Innløsning av aksjonærverdier, fusjoneringer og salg
         uavhengighet fremfor alt

    Tydelig verdiforankret rollemodell.          Utydelige personlige grunnverdier. Har store
                                                personlige avtaler og legger ansvaret på andre
                                                            ledere for alvorlige feil

    Utløse andre menneskers potensial         Nedbemanning og sluttpakker som virkemiddel for
                                                         utvikling og omstilling

     Fokus på selskapets verdigrunnlag                     Fokus på aksjonærverdier


Kompromissløst gjennomføre omstillinger                     Nedbemanning og salg
                 i tide

  Utvikling av et sterkt samarbeidsklima           Åpne konflikter både med fagbevegelsen,
                                                        myndigheter og myndigheter

   Hovedfokus: Bygge samfunnsmessige                    Hovedfokus: Bygge børsverdier.
                 verdier
[1] Den   såkalte Libya saken
Denso Group
Mr. Tagahashi

          • Deming prize winner

          • Vice President i
            Toyota Motor Corporation

          • CEO in Denso Group
           ”Buddha har tre øyne..”

                           Framtid
                         Breakthrough
                        Gjennombrudd

   Nåtid
                                            Fortid
Kontinuerlig
 forbedring                             Standardisering
Denso Group
                                Evnen til å lære



"Evnen til å lære noe raskere
  enn dine konkurrenter, vil
  kanskje være den eneste
  varige konkurransefaktor"

       Arie De Geus, Shell

                                                      Opplæringog trening




                                            IKT
                                        e-ressurser

                                                                            COACHING
De Tre Store Tapene




                           Derfor er
                           alt annet
                                å
     Å nå de høye          betrakte
 “Mission impossible”      som tap
 målene er faktisk mulig
        Hva er
”De Tre Store Tapene”?
                             3)
                         Utnyttelses
                            TAP



                         2) Produkt
                          relaterte
                             TAP



                         1) Prosess
                          relaterte
                             TAP
                   Hva er
           ”De Tre Store Tapene”?

Tap knyttet til at vi ikke utnytter potensialene menneskene som       3)
                                                                  Utnyttelses
er eller bør involveres. Og tap knyttet til at man ikke              TAP
handler i samsvar med miljø- og samfunsinteressene

Tap knyttet til at produktene eller tjenestene ikke har de        2) Produkt
kvalitetsegenskapene som møter kundene                             relaterte
                                                                      TAP
eller samfunnets virkelige behov

                                                                  1) Prosess
Tap er knyttet til selve produksjonsprosessene.                    relaterte
Muda – sju ganger sløsing.                                            TAP
    Formelen for kompetanse




      Kunnskap   Vilje      Evne



Kunnskap    X       Vilje     X    Evne
Den blå og den røde linjen


               Den blå linjen
               - Økt læringshastighet
               - Tro på det “umulige”
               - Oppnå
               Gjennombruddsresultater

                   Den røde linjen
                   - MUDA
                   - MIPS
Da man snakket om ledelse uten å knytte det
           til kontinuerlig læring

            ”Den lærende organisasjonen er oppfunnet, men
            ikke innført”



            «En lærende organisasjon er et sted der
            menneskene kontinuerlig avdekker hvordan de
            skaper sin egen virkelighet. Og hvordan de kan
            forandre den.»

                     Peter Senge, The Fifth Dicipline (2006)
           Det handler med andre ord både om
                  ledelse og lederskap

      Ledelse                             Lederskap
Sette klare mål og
strategier                            Være visjonær og sette
                           Bygge      langsiktige mål foran alt
Organisere og
strukturere ressurser                 Være verdiforankret og
                                      samfunnsorientert
Etablere og utvikle
prosesser og team                     Være en rollemodell og
                           en sterk   inspirator
Kontinuerlig forbedre og
fornye prosesser
                            kultur    Være kompromissløs på sak
                                      fremfor egen person
..om å skape kultur og nye vaner…



                  er som å lage en ny sti i skogen.

                  - Vi må bestemme oss for å gå den
                  nye mange ganger.

                  Og la den gamle gro igjen..
..om å være langsiktig som Veidekke
Ny lærebok

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags: Toyota
Stats:
views:12
posted:2/28/2010
language:Norwegian
pages:31