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    Banesto en 2008
        Modelo de negocio                      9
        El Cliente y la Calidad               12
        La Gestión del Talento               14
        El Control del Riesgo                 18
        La Tecnología                        20
        Unidades de Negocio
              Banca Minorista                22
              Banca de Empresas              26
              Banca Mayorista                28
        La Acción                            30
        Responsabilidad Social Corporativa   32
        Gobierno Corporativo                 36
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Modelo de Negocio

             En Banesto el modelo de
             negocio está contrastado
             y genera valor en todas
             las fases del ciclo
             económico. En el entorno
             actual, las entidades
             ganadoras serán aquellas
             que hayan tenido el foco
             puesto en el cliente
             El modelo de negocio de Banesto se centra en la
             oferta de los productos y servicios que los clientes
             demandan en cada momento del ciclo, la mejora
             continua de la calidad de servicio, la captación,
             desarrollo y retención del talento, la gestión prudente
             de los riesgos y la búsqueda permanente de una
             mayor eficiencia a través de la excelencia operativa
             que aporta una tecnología de vanguardia.




             “El cliente es el eje
             principal de nuestro
             modelo de negocio”

             José García Cantera
             Consejero Delegado
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     El Modelo de negocio de Banesto se basa en
     los siguientes pilares:

     1. La satisfaccion del cliente a traves de la calidad de servicio
     En Banesto estamos convencidos que la mejora continua en los estándares de calidad permite una mayor satisfacción de los clientes,
     potenciando su fidelización y vinculación. Por ello, en 2004 establecimos Q10, nuestro modelo integral de gestión de la calidad. En la
     actualidad, Q10 utiliza más de 2.200 indicadores que miden tanto la calidad de servicio en toda la organización como la satisfacción de
     los clientes.
     A lo largo de 2008 hemos seguido desarrollando este modelo con nuevos proyectos como el Centro Banesto Responde, que permite una
     gestión multicanal de las incidencias, quejas y reclamaciones, el Modelo de Oficina Q10, o la implantación de los Comités de Calidad en
     cada una de las zonas en que está dividida la red minorista.
     Todo lo anterior nos ha permitido seguir avanzando en el grado de satisfacción de nuestros clientes. Así, en 2008 hemos conseguido
     reducir un 5% el número de reclamaciones al Servicio de Atención al Cliente.
     Como un paso más en nuestro compromiso de mejora continua en calidad de servicio y de la búsqueda de la excelencia, en diciembre de
     2008 Banesto obtuvo el sello EFQM (European Foundation for Quality Management) a la excelencia europea +500, el máximo nivel
     certificado por el Club Excelencia en Gestión. Este reconocimiento se fundamenta en el impacto del rendimiento de la organización en sus
     clientes, en las personas y en la sociedad con los que interactúa.



     2. La gestión del talento
     El talento es un bien escaso y a la vez un factor crítico de éxito en las organizaciones. En Banesto la búsqueda, el desarrollo y la retención
     del talento se ha convertido en una de nuestras líneas básicas de gestión.
     Con estos objetivos en mente, ya en 2007 pusimos en marcha nuestro MasterPlan de Recursos Humanos en el que definíamos como
     líneas estratégicas de gestión la Implicación, la Identidad y el Impulso. A lo largo de 2008 hemos implantado esta estrategia a través de
     diferentes proyectos, entre los que destacan los de Calidad Directiva, Conocimiento de las Personas, Plan de Carrera, Mapa del Talento,
     Mejora de la Productividad, Propuesta de Valor y Diversidad.
     Un objetivo básico de nuestra política es contar con el equipo humano más capacitado del sector bancario. Para lograrlo Banesto sigue
     apostando de forma decidida por la formación, a la que en 2008 ha dedicado 65 horas por empleado, cifra muy superior a la media del
     sector.
     Como consecuencia de esta política de largo plazo, en 2008 Banesto ha sido de nuevo seleccionado entre las cinco mejores empresas
     para trabajar por quinto año consecutivo (Ranking Actualidad Económica). Pero además, por primera vez nuestro equipo ha conseguido
     que Banesto haya sido reconocido en 2008 como el Mejor Banco en España (Euromoney).



     3. La gestión prudente de los riesgos
     Una de las señas de identidad de Banesto es la existencia de una cultura de prudencia en la gestión de los riesgos, presente en toda la
     organización, con especial atención a la gestión del riesgo de crédito y de liquidez. Este principio adquiere en el entorno actual una
     importancia que no se conocía desde hace al menos 15 años cuando, en 1993, sufrimos el último comportamiento recesivo de nuestra
     economía.
     El objetivo estratégico es el mantenimiento de una calidad de riesgo superior a la media del sector. En este año en el que se han marcando
     importantes diferencias por lo complicado del entorno, se ha vuelto a conseguir esta meta: al cierre del 2008 el ratio de morosidad se ha
     situado en el 1,62%, porcentaje que es casi la mitad del ratio del sistema en su conjunto. Asimismo, Banesto mantiene una tasa de
     cobertura del 105% de los activos dudosos, nivel muy superior al que ofrece el sector en España.
     Un comportamiento diferencial como éste solo es posible con los mejores sistemas de admisión, seguimiento y recuperación, cuyas
     estructuras se han reforzado en 2008 con 389 personas, y realizando una gestión anticipativa y activa de los riesgos.
     En relación al riesgo de liquidez, Banesto ha mejorado su posición de liquidez a lo largo de todo el ejercicio de manera significativa, mejora
     que se ha apoyado en un cambio de mix en el negocio más orientado a la captación de depósitos y a la capacidad del banco de realizar
     nuevas emisiones de pasivo mayorista (6.981 mn en 2008), incluso en las condiciones más adversas de mercado.
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4. La eficiencia y la excelencia operativa
La eficiencia operativa, que pretende la continua optimización de los procesos con una notable incidencia en los costes sin olvidar la
calidad, junto con las mejoras logradas en la eficiencia comercial, han permitido que Banesto haya logrado en los últimos ejercicios
incrementos en la productividad superiores a los de sus competidores.
En 2008, la eficiencia operativa, definida como el porcentaje entre el total de costes de explotación (incluidas amortizaciones) y los
ingresos operativos, ha mejorado en 1,5 p.p. hasta alcanzar el 39%, cumpliendo el objetivo fijado para el ejercicio. Este resultado se ha
logrado con un crecimiento del 8,4% en nuestros ingresos y de sólo el 3,4% en los costes.
La eficiencia se traduce en conseguir una estructura cada vez con menor burocracia y más orientada al cliente. Estas iniciativas de mejora
de la eficiencia comercial se recogen en el Plan Menara y sus diferentes proyectos. Gracias a ellos, en 2008 se han liberado casi 100
puestos para dedicarlos a la gestión de clientes, reduciendo los equipos en back-office del 3,5% al 2,8% y las estructuras intermedias del
6,3% al 5,0% del total de empleados en la red.



5. La explotación de una tecnología de vanguardia
Una de las ventajas competitivas de Banesto es disponer de una avanzada tecnología orientada al cliente además de contar con las
economías de escala que proporcionan la utilización de una plataforma común en el Grupo Santander, lo que hace de Banesto un modelo
único.
La tecnología también ha sido la base que ha permitido seguir desarrollando la oferta de servicio multicanal. A lo largo de 2008 se ha
puesto en marcha, entre otros, el nuevo Broker on-line, la nueva evolución de iBanesto.com o el servicio Centro Banesto Responde,
comentado anteriormente.
Todo ello ha permitido que en este ejercicio en número de operaciones por canales diferentes a las oficinas haya sido un 33%, y el
volumen de negocio un 24%. Adicionalmente, la migración de transacciones hacia estos canales más económicos ha disminuido los costes
unitarios por transacción por debajo de los 0,03 euros, lo que supone un descenso del 3,7% respecto al dato del año 2007   .