CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA UTILIZANDO EL TRABAJO EN by kxf18264

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									          CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIA
            OPERATIVA UTILIZANDO EL
                  TRABAJO EN EQUIPO



                                      CARLOS ALBERTO FRANCO
               Director MBA de la Universidad Icesi en convenio con la Universidad de Tulane.
                                               Ingeniero Eléctrico de la Universidad del Valle.
                              Máster en Ingeniería de Carnegie Mellon University, Pisttsburg.
                                                 Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de USC (U.S.A.)

                                         FRANCISCO VELÁSQUEZ V.
                           Director del Programa de Administración de Empresas Plan Diurno.
                                              Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle.
                 Magister en Administración del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey,
                                                                    Campus ciudad de México.




RESUMEN                                                    mejoren su productividad. El modelo
En este artículo se presenta un mo-                        se puede aplicar directamente por los
delo para aumentar la eficiencia ope-                      jefes o supervisores de cada una de
rativa de diversas organizaciones de                       las áreas de la empresa, sin necesi-
la economía con el fin de mejorar sus                      dad de recurrir a asesorías costosas.
resultados financieros y por consi-
guiente su competitividad. Este mo-                        INTRODUCCIÓN
delo permite aprovechar los talentos                       La economía de Colombia y en gene-
de las personas que laboran en la                          ral la de América Latina está atrave-
empresa, organizándolos en equipos                         sando por una crisis de recesión que
o grupos para que puedan identificar                       ha llevado a la liquidación o desapa-
y aprovechar oportunidades de me-                          rición de diversas empresas en todos
joramiento que conduzcan a un au-                          los sectores que la integran. Por una
mento significativo de la eficiencia                       serie de factores diversos, uno de los
productiva. La metodología que aquí                        países más afectados es Colombia. En
se expone es particularmente útil                          particular, la ciudad de Cali se ha vis-
para las empresas medianas y peque-                        to golpeada por este proceso que se
ñas que regularmente no cuentan con                        ha traducido en un aumento peligro-
recursos ni infraestructura suficien-                      so de las tasas de desempleo. A pesar
te para introducir los cambios que                         de que los efectos de la crisis se han


                                                                                    ESTUDIOS
                                                                                 GERENCIALES        27
sentido en todas las empresas, las       contar con referentes o “benchmar-
más afectadas son las compañías pe-      ks” que nos permitan saber hasta
queñas y medianas que no cuentan         dónde podemos mejorar y qué metas
con recursos ni infraestructura para     debemos alcanzar. La labor de los
emprender programas de mejora-           grupos o equipos consiste en identi-
miento que les permitan sobrevivir.      ficar las causas que inciden en los
El modelo que se propone en este ar-     factores dominantes que afectan la
tículo tiene como propósito mejorar      eficiencia y determinar las acciones
la eficiencia operativa de las empre-    para mejorar.
sas mediante la utilización de grupos    Esta metodología ha sido aplicada con
o equipos de trabajo, conformados por    gran éxito en diversas empresas de
las personas que laboran en las di-      los sectores de manufactura en con-
versas áreas en donde se identifican     gelación de alimentos, carpintería
oportunidades de mejoramiento. Es-       arquitectónica, envasado de bebidas,
tos grupos son entrenados por los je-    fabricación de productos higiénicos,
fes o supervisores en técnicas senci-    industrias metalmecánicas y artes
llas de trabajo en equipo, identifica-   gráficas. En el pasado estas organi-
ción, análisis y solución de problemas   zaciones no habían utilizado técnicas
y toma de decisiones.                    de mejoramiento, porque posiblemen-
La eficiencia operativa de una má-       te las consideraban como una pérdi-
quina, área o sección se define como     da de tiempo o no eran conscientes
el valor del margen de contribución      de sus beneficios.
bruto de esa unidad por unidad de        En la mayoría de las organizaciones
tiempo.                                  antes mencionadas se consiguieron
Este margen no es más que la dife-       mejoras en los parámetros que afec-
rencia entre el valor de las unidades    taban la eficiencia operativa del or-
producidas y los costos directos de      den del 60%. Los resultados numéri-
materiales y mano de obra emplea-        cos no fueron los únicos importantes,
dos. El objetivo del grupo consiste en   sino los resultados motivacionales, de
identificar los factores de la máqui-    integración y de crecimiento personal
na, área o sección que afectan esta      de los miembros de los grupos y equi-
variable y empezar a trabajar en los     pos que indirectamente también con-
que predominan en el Pareto de las       tribuyeron al mejoramiento de la efi-
causas que lo afectan con el fin de      ciencia global . Este hecho fue resal-
maximizar esta eficiencia. Es fácil      tado como el más importante por los
observar que los factores que afec-      directivos de estas empresas.
tan esta variable son el desperdicio
                                         MARCO DE REFERENCIA
de materiales, los tiempos muertos
                                         ¿Por qué trabajar en equipo?
de las máquinas y la velocidad de
operación de ellas. Es necesario, por    Hay dos posibles respuestas según la
tanto, disponer de una hoja de con-      perspectiva desde donde se mire. Des-
trol que nos permita analizar estos      de la óptica individual, trabajar en
factores para construir un Pareto        equipo se justifica por razones de se-
que nos indique sobre cuáles de ellos    guridad (protección de amenazas co-
trabajar. Será necesario además,         munes), de autoestima (reconocimien-



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                        GERENCIALES
to de la contribución individual en el    metas de desempeño y con una pro-
logro de los objetivos), de beneficios    puesta por la que se consideran mu-
mutuos (recibir el reconocimiento y los   tuamente responsables » (Katzem-
beneficios obtenidos colectivamente) y    bach-Smith).
de sociabilidad (satisfacción de la
                                          Existen diferentes modelos que des-
necesidad de estar con otros).            criben cómo funcionan los equipos y
Desde la óptica organizacional se jus-    cómo evolucionan en el tiempo (mo-
tifica porque se reúnen habilidades       delo Katzembach-Smith, modelo Alan
más allá de las que un individuo pue-     R. Horning, modelo Bucholz y mode-
de adquirir, se crea sinergia (desem-     lo Tuckman).
peño superior a la suma de los des-       Para la elaboración del marco de refe-
empeños individuales), se da mayor        rencia del artículo se ha seleccionado
compromiso y desarrollo de los em-        el de Katzembach-Smith. Este mode-
pleados (querer hacerlo versus tener      lo considera como elementos del equi-
que hacerlo), se libera tiempo de los     po los que se observan en la Figura 1.
jefes para las decisiones estratégicas,   Los vértices del triángulo señalan lo
se da mayor comunicación entre los        que ofrecen los equipos: Resultados de
niveles de la organización, se incre-     desempeño, crecimiento personal y
menta la eficiencia en la toma de de-     productos de trabajo colectivo. Los la-
cisiones, se da mayor flexibilidad        dos y el centro describen los elemen-
para asumir cambios, se da aprendi-       tos de la disciplina para hacer que eso
zaje de la organización y se incremen-    ocurra. La mejor forma de compren-
ta la creatividad.                        der a los equipos es observándolos. Sus
¿Qué es un equipo?                        historias revelan sus logros, habilida-
                                          des, emociones y compromiso, mejor
«Un equipo es un número pequeño de        que cualquier comentario abstracto.
personas con habilidades comple-          Los equipos reales están profunda-
mentarias que están comprometi-           mente comprometidos con su propósi-
das con un propósito común, con           to, metas y enfoque. En el más amplio


Figura 1
 Los elementos básicos del equipo




                                                         ESTUDIOS
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sentido «el equipo» es siempre el re-     no corren estos riesgos son, cuando
sultado de buscar un verdadero reto       mucho, seudoequipos.
en el desempeño.
                                          La unidad o grupo de trabajo de un
¿Evolución de un grupo?                   solo líder la puede motivar y adecuar
                                          su dirigente con relativa rapidez. El
La curva de desempeño del equipo
                                          grupo tiene menos probabilidades de
(ver Figura 2) describe la forma
                                          cometer errores gracias a los conoci-
como opera cualquier grupo pequeño.
                                          mientos y experiencia del líder en
A diferencia de los equipos, los gru-
                                          relación con la tarea que tiene entre
pos de trabajo dependen de la suma
                                          manos, siempre que el líder sepa real-
de los mejores individuos para su des-
                                          mente qué es lo que más conviene, en
empeño. No buscan productos de tra-       cuanto a metas y métodos de trabajo
bajo colectivo que requieran un es-       se refiere.
fuerzo conjunto. Al seleccionar la vía
                                  Un equipo real, por el contrario, es
del equipo en lugar del grupo de tra-
                                  motivado por un compromiso común
bajo, las personas se comprometen a
                                  entre sus miembros, más bien que por
correr riesgos de conflicto, de produc-
                                  su líder. Ese compromiso incluye pro-
tos de trabajo conjunto y de acción
                                  pósitos, metas y métodos de trabajo
colectiva, necesarios para crear un
                                  en equipo. Al principio el líder ayuda
propósito común, un conjunto de me-
tas, una propuesta y una responsa-a estimular a los miembros de su
                                  equipo hasta que lleguen a un nivel
bilidad mutua. Aquellos que se lla-
man a sí mismos equipos, pero que común de compromiso que sólo pue-
                                                  de venir de trabajar
Figura 2                                          juntos durante un
                                                  tiempo. Más tarde o
     La curva de desempeño del equipo             más temprano, un
                                                  equipo real se vuelve
                                                  automotivado. Sus
                                                  miembros establecen
                                                  metas que los obligan
                                                  a combinar las destre-
                                                  zas individuales en un
                                                  método conjunto de
                                                  trabajo que capta lo
                                                  mejor de cada uno. Ese
                                                  método asegura tam-
                                                  bién la alternación del
                                                  papel del liderazgo
                                                  para ajustarse a los re-
                                                  quisitos de las diferen-
                                                  tes tareas. La modali-
                                                  dad de conducta de
                                                  equipo real es más exi-
                                                  gente y al principio
                                                  resulta menos eficien-
                                                  te. Es por esta razón



      30                    ESTUDIOS
                         GERENCIALES
que iniciamos con grupos de trabajo     Figura 4
porque hay orientación rápida hacia
                                            El modelo para mejorar
resultados buscando obtener mejoras
                                            la eficiencia operativa
sustantivas en la Eficiencia Operati-
va. La Figura 3 ilustra la compara-
ción de rendimientos.

Figura 3
 Comparación de rendimientos




EL MODELO
El modelo que se propone para mejo-
rar la eficiencia operativa se mues-
tra en forma esquemática (Figura 4 ).
Este modelo comprende el desarrollo
de varias etapas que deben planear-
se cuidadosamente:


                                                      ESTUDIOS
                                                   GERENCIALES   31
ETAPA I. Conformación y entrena-          E TAPA II. La identificación de
miento de los grupos y equipos de         oportunidades
trabajo
                                          Es necesario disponer de herramien-
En esta etapa se debe escoger, entre-     tas para que los grupos operativos
nar y motivar a las personas que in-      puedan identificar las oportunidades
tegrarán los grupos o equipos que         de mejorar.
deben participar en el mejoramiento
                                          Se deben elaborar formatos como ho-
de la eficiencia. El entrenamiento
                                          jas de control de tiempos muertos de
consiste en una inducción general y
                                          operaciones, desperdicios y rendi-
en una específica sobre el área en
                                          mientos horarios de las operaciones
particular y los problemas específicos
                                          que permitan elaborar Paretos para
que se deben resolver.
                                          el análisis. Estos formatos deben ser
Se deben conformar tres tipos de gru-     propuestos por el grupo de tarea y
pos: el grupo de comando, que lo          llenados y elaborados por el grupo
deben integrar el gerente general y       operativo. Se deben analizar perió-
los jefes de las áreas. Este grupo tie-   dicamente para controlar y medir el
ne por función la evaluación y planea-    progreso e identificar las oportuni-
ción del proceso de mejora. Además        dades.
toma decisiones sobre inversiones,
planes de capacitación e incentivos y     ETAPA III. Búsqueda de referentes
debe reunirse una vez por semana.         y definición de metas
Todos sus integrantes deben escoger       Para poder colocar metas de mejora-
y manejar indicadores que muestran        miento es necesario identificar refe-
el progreso de sus áreas.                 rentes de los parámetros de la etapa
Un segundo grupo es el de tarea           anterior. Estos se pueden conseguir
que está compuesto por los jefes del      con los gremios, en bibliotecas o en
área de sección, un supervisor y un       asociaciones de referenciación. El
operario. El supervisor y el operario     grupo de comando y el de tarea de-
son el canal de comunicación con el       ben colaborar con este fin.
grupo operativo. El grupo analiza y
aprueba las propuestas de mejora-         ETAPA IV. Identifique la oportuni-
miento. Lo lidera el jefe del área res-   dad y determine metas
pectiva y se reúne cada quince días.      Elija la oportunidad de mejorar que
El tercer grupo es el operativo que       más impacte la eficiencia operativa.
es liderado por el supervisor. Este       De acuerdo con la referenciación de-
grupo identifica las oportunidades de     termine las metas. Esta etapa la de-
mejoramiento, las analiza y las lleva     ben ejecutar el grupo de tarea y el
a la práctica una vez aprobadas por       operativo.
el grupo de tarea que se reúne sema-
nalmente.                                 ETAPA V. ¿Hay oportunidades?
Los tres grupos deben trabajar en for-    El grupo de tarea debe determinar
ma coordinada y ascendente y el gru-      si existen o no oportunidades de se-
po de comando debe conocer y respal-      guir mejorando. Si existen, se debe
dar todas las iniciativas que se lle-     proseguir a la etapa VI, si no, a la
van a cabo en la planta.                  etapa II.



      32                    ESTUDIOS
                         GERENCIALES
E TAPA VI. Aplique técnicas de              so de mejoramiento. Estos resultados
análisis y solución de problemas            se exponen como testimonios dados
                                            por los supervisores de los equipos
El grupo operativo inicia la solución
                                            respectivos y están documentados en
del problema elegido y pone en prác-
                                            la Bibliografía (No. 5).
tica los procedimientos y métodos
acordados.                                  Compañía de Artes Gráficas. «Desa-
                                            rrollamos un sentido de responsabi-
ETAPA VII. Medición de los resul-
                                            lidad y de compromiso que se tradujo
tados
                                            en un deseo por mejorar nuestras
El grupo analiza los resultados obte-       operaciones en la planta y en un sen-
nidos y los confronta contra las me-        tido por servir mejor a nuestro clien-
tas fijadas.                                te interno y encontrar soluciones para
                                            satisfacer las necesidades más impor-
ETAPA VIII. Verificación de resul-
                                            tantes de nuestros clientes externos».
tados
                                            Compañía de alimentos congelados.
Si los resultados obtenidos igualan o
                                            «La gente venía al trabajo porque esta
superan las metas se procede a es-
                                            era la única fuente de subsistencia.
tandarizar en la etapa IX. Si no se
                                            Hoy en día se ven participando más
logran es necesario regresar a la eta-
                                            activamente en muchos problemas
pa VI.
                                            del trabajo del día a día y buscando
ETAPA IX. Estandarización                   formas diversas para hacer mejor las
Se diseñan estándares y se escriben         cosas».
procedimientos con el fin de mante-         Productos sanitarios. «Es sorpren-
ner los resultados mejorados en los         dente la forma en que se cambió la
niveles obtenidos. Se regresa a la eta-     motivación de nuestra gente. Ellos
pa II con el fin de trabajar en otras       usan gráficos, herramientas estadís-
oportunidades para mejorar.                 ticas para detectar las causas espe-
RESULTADOS                                  ciales como si hubieran asistido a la
Dos clases de resultados se exponen         Universidad por varios años».
aquí, obtenidos de la aplicación de la      El otro conjunto de resultados es más
metodología descrita en este artículo.      cuantitativo y también aparece docu-
Un grupo de estos resultados tiene          mentado. Estos se refieren a cambios
que ver con beneficios de orden moti-       dramáticos obtenidos en los tiempos
vacional, crecimiento personal e in-        de alistamiento, desperdicio de ma-
teracción entre los miembros de los         teriales y pedidos reprocesados y se
equipos que participaron en el proce-       presentan en la Tabla 1.

Tabla 1
    Negocio             Gaseosas            Metalmecánica         Artes gráficas
    Variable
     Tiempo de        Valor antiguo 9.5 H   Valor antiguo 6.0 H
    alistamiento      Valor nuevo 2.5 H     Valor nuevo 2.0 H
                       Reducción % 73        Reducción % 67



                                                             ESTUDIOS
                                                          GERENCIALES    33
     Negocio            Gaseosas           Metalmecánica             Artes gráficas
    Variable
      Trabajo                                                         Valor antiguo 5%
    reprocesado                                                       Valor nuevo 3%
                                                                      Reducción 40%
   Desperdicio de    Valor antiguo 10/Th
     etiquetas        Valor nuevo 4/Th
                      Reducción % 60
    Velocidad de                           Valor antiguo 2.200 u/h
     operación                             Valor nuevo 3.100 u/h
                                             Mejoramiento 41%
   Desperdicio de                                                    Valor antiguo 14%
       papel                                                         Valor nuevo 6.5%
                                                                      Reducción 53%



CONCLUSIONES                                en motivación y el desarrollo y creci-
Y RECOMENDACIONES                           miento personal de los empleados que
En este artículo se ha presentado un        participan en estas iniciativas.
modelo para mejorar la eficiencia ope-
                                            La metodología se puede extender
rativa de las organizaciones.
                                            fácilmente para aplicarla en otras
El modelo propuesto hace uso de di-         organizaciones productoras de servi-
versos conceptos como el trabajo en         cios y en otras áreas de la organiza-
equipo, las metodologías para el aná-       ción, diferentes al área de manufac-
lisis y solución de problemas y los         tura.
procesos de estandarización.
                                            La metodología contribuye al incre-
Estos conceptos deben revisarse y           mento significativo de la motivación
estudiarse detenidamente por el gru-        y productividad laboral.
po de comando de la organización, con
el fin de obtener éxito en la implan-       Los resultados obtenidos son de gran
tación del modelo.                          valor para la «Pequeña y Mediana
                                            Empresa» (Pymes). Particularmente
Las ganancias obtenidas por las or-         en los últimos cinco años el Gobierno
ganizaciones han sido sustanciales,         y muchas ONG han estado tratando
permitiéndoles elevar el margen bru-        de estimular el desarrollo de estas
to global y proporcionándoles un fuer-      organizaciones. La Universidad Ice-
te apalancamiento para competir en          si ha realizado un gran esfuerzo en
un momento tan crítico para el país.
                                            diseñar e implementar modelos ad-
Un resultado importante de la apli-         ministrativos para mejorar la compe-
cación del modelo es la ganancia hu-        titividad de estas empresas. Uno de
mana obtenida a través de la integra-       estos modelos es el de las metodolo-
ción de las personas por el trabajo         gías para «Mejorar la eficiencia ope-
grupal, el incremento productivo            rativa a través de los equipos de tra-
como consecuencia de las ganancias          bajo».



     34                    ESTUDIOS
                        GERENCIALES
Después de diez años de tener en vi-      del estudiante Francisco Pizarro de
gencia el nuevo modelo de desarrollo      la Universidad del Valle en Cali, Co-
económico del país, basado en la aper-    lombia, y fue supervisado y dirigido
tura y globalización, Colombia nece-      por Carlos Alberto Franco.
sita aumentar sus niveles de expor-
tación y crear nuevas fuentes de em-
pleo. Por esta razón se ha lanzado un     BIBLIOGRAFIA
plan y un programa denominado Ex-         1. BUCHHOLZ Steve, et al. “Creating
popymes a fin de crear las condicio-         the high performance team”. John
nes adecuadas para cumplir este ob-          Wiley. 1996.
jetivo.
                                          2. FRANCO, C.A. and L. LEAL. “Quali-
Las compañías que participen en es-          ty and productivity improvement
tos programas deben presentar un             through company assesssment”.
plan de exportación para estar en con-       Productivity and Quality Man-
diciones de recibir los beneficios que       agement Frontiers V. Miami, In-
ofrece el programa. Este plan debe           stitute of Industrial Engineers.
incluir no sólo aspectos relativos al        1995.
mercado, sino también acciones
                                          3. KATZENBACH, J. and D. SMITH. “La
orientadas a mejorar la organización,
                                             sabiduría de los equipos” (“The
desarrollando sus competencias en
                                             Wisdom of Teams”), México, Cec-
finanzas, operaciones, logística y pro-
                                             sa. 1995.
ductividad.
                                          4. KATZENBACH, J. “Real change lead-
Los autores consideran que la me-
                                             ers”. Time Business – Random
todología que se presenta en este ar-
                                             House. 1996.
tículo se puede aplicar con éxito a
otros países en América Latina en         5. P IZARRO Francisco. “Propuesta
donde las variables culturales y de          Práctica para mejorar la eficien-
productividad son similares.                 cia operativa a través de grupos
                                             de trabajo”. Universidad del Valle.
RECONOCIMIENTOS
                                             Cali. Colombia. 1999.
El trabajo presentado en este artícu-
lo se basa en parte en el trabajo de      6. PORTER, Michael. “What is Strate-
tesis para obtener el título de Maes-        gy”. Harvard Business Review.
tría en Administración de Empresas           November. 1996.




                                                         ESTUDIOS
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36      ESTUDIOS
     GERENCIALES

								
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