Las ventas, ¿caen por el equipo de ventas by ejd15426

VIEWS: 55 PAGES: 19

									Las caídas de las ventas, ¿es sólo responsabilidad del equipo de
 ventas, o de la gestión comercial? Una reflexión necesaria.*


                Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero.1
                    Lic. Sandor Luis Miranda. 2




                                                                1
                                              RESUMEN.

Se realiza una valoración conceptual y teórica con relación a importantes aspectos que
permitirán realizar una evaluación más apropiada y pertinente en cuanto a las causas que
pueden estar determinando la caída de las ventas en una Empresa. Tal valoración está
dirigida a que el problema sea identificado en su carácter más general, integrando al
análisis tradicional un grupo de elementos que resultan inseparables de los resultados que
puedan derivarse de una verdadera gestión comercial, con su consecuente, ineludible y
obligatorio reflejo en las ventas, en un intento de explicar la importancia de que se realice
una evaluación en forma de sistema de los diferentes elementos que influyen y deben ser
considerados en los análisis de las caídas de ventas, los cuales se asocian de manera
habitual y directamente sólo a las personas del equipo de ventas y se olvidan los otros
elementos haciendo una valoración inadecuada de la situación.




*: Mayo del 2007
1: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular.
     Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing
     y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y
     Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. Grupo Empresarial
     de la Construcción de La Habana. Cuba.

2: Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Especialista Comercial. Departamento de Gestión Tecnológica.
     Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.




                                                                                                            2
   I. INTRODUCCION.


En la actualidad las decisiones comerciales se han convertido en un elemento
indispensable para alcanzar el éxito de cualquier organización orientada a la
comercialización de sus productos y servicios.


El papel de la comercialización, es darle una dirección apropiada, oportuna y conveniente
a la dirección de la empresa, destacándose en su concepto actual que los esfuerzos de la
Empresa deberían concentrarse en satisfacer a los clientes a quienes apunta, por una
ganancia; su papel, ha cambiado notablemente con el transcurso del tiempo incorporando
el concepto de que hoy la actividad comercial debería comenzar a partir de las
necesidades potenciales del cliente, y no de un proceso o plan de producción o venta
como tradicionalmente aún se realiza.


Las instituciones que no comprendan este punto de vista se ven obligadas a realizar
enormes esfuerzos y a emplear gran cantidad de recursos y tiempo en intentar
comercializar lo que producen, sin preocuparse jamás por lo que realmente necesita o
prefiere el cliente. En síntesis, no podrán apreciar y disfrutar de los beneficios económicos
y financieros que se derivan de una adecuada estrategia y gestión comercial.


Dentro de las nuevas funciones y responsabilidades del gerente comercial debería estar la
de buscar nuevas oportunidades y mercados, teniendo en cuenta que estos son
dinámicos, como también lo son las necesidades de los clientes, los competidores y el
medio ambiente. La tarea gerencial en la comercialización abarca desde planear las
actividades comerciales, hasta dirigir la ejecución de los planes, controlarlos y proponer
las medidas para el mejoramiento continuo de los resultados, muchas veces
materializados a través de las ventas, y de aquí la estrecha relación entre ambas
actividades.
En el planeamiento, los gerentes fijan pautas para la tarea de ejecución y especifican los
resultados esperados. Luego utilizan estos resultados esperados en la tarea de control,


                                                                                           3
con el propósito de averiguar si todo funcionó de acuerdo con lo previsto, para finalmente
proponer las medidas de mejora de la actividad y, con ésta, de los resultados. En fin, el
gerente comercial tiene que estar convencido de que la comercialización y la gerencia
comercial es más que vender o hacer publicidad.


Sin duda, en un entorno tan complejo como el actual con clientes cada vez más exigentes
en calidad, precio y plazos, es importante lograr que éstos se encuentren en el centro de
la organización para conseguir su satisfacción y tener el conocimiento de su
comportamiento y necesidades consiguiendo así ventajas competitivas.

En muchas ocasiones, cuando se comenta que una empresa debe de estar orientada al
cliente, se suele pensar que este es un trabajo del área de ventas, marketing y/o atención
al cliente, ya que son las áreas en contacto directo con el cliente. Esto es una
equivocación ya que esa es la punta del iceberg pero generalmente, existen otras áreas
donde una actuación de mejora puede incidir en un aumento espectacular en el grado de
satisfacción al cliente.

Con énfasis en el cliente es oportuno comentar algo que es bien sabido y que cada vez es
más importante, y está relacionado con la tendencia de que el cliente no compra las
características intrínsecas de un producto, sino que lo que quiere es cubrir sus
necesidades a través de ese producto concreto y todos los servicios y valores añadidos
asociados a él.

Por lo tanto, el protagonismo del producto en sí queda diluido como un componente más
del valor que se le aporta al cliente. De una manera más concreta, se puede decir por
ejemplo, que una entidad comercializadora de equipos, productos y materiales de la
construcción, no es una empresa que vende esos productos o equipos, sino que es una
organización que soluciona un problema de la construcción, sus empresas y la parte de la
sociedad necesitados de éstos, y contribuye al cumplimiento de los planes y programas de
sus clientes asociados a esa actividad, al poner en sus manos un producto o servicio
concreto que se llama equipos, productos y materiales de la construcción.



                                                                                        4
En este hilo conductor, es destacable que cada vez son más las empresas preocupadas
por poner al cliente en el centro de la organización y así mejorar el valor que le ofrecen a
través de un servicio excelente consiguiendo así ventajas competitivas.




                                                                                          5
II. IDENTIDAD DE LA COMERCIALIZACION Y SU IMPORTANCIA.



Durante las décadas comprendidas entre los años 70's y 80's en la actividad comercial, se
consideraba necesaria la "planificación y supervisión en el mercadeo de ciertas
mercancías o servicios en los diferentes lugares, ocasiones, cantidades, y a los diferentes
precios que mejor contribuyan al logro de los objetivos de la empresa'' para satisfacer las
necesidades del cliente.


Es notorio que en este concepto, ya se toman en cuenta las características del consumidor
final, es por eso que esta época es llamada la era de la segmentación, que busca
complacer a un grupo específico de consumidores y da origen a los segmentos de
mercado dependiendo de su situación geográfica, estilos de vida, de uso de producto y de
beneficio del cliente.


En la década de los 90's se llega a la época de la comercialización directa, que según
Theodore Levitt, consiste en la dirección a candidatos viables, descubriendo lo que
quieren y luego establecer una relación con ellos, haciendo énfasis en sus necesidades.
Esta definición se ve marcada en la práctica, debido a que el mercado se ha estado
inundado de productos altamente especializados, así también de servicios para
necesidades especiales. En un futuro es casi seguro que desaparecerán los productos y
servicios que gusten un poco a muchas personas, y por lo contrario abundarán los
productos y servicios que gusten mucho a alguien. No obstante se lleva a cabo una
comercialización a través de la computadora, donde el exportador puede poner al alcance
sus productos o servicios.


Tomando como base los elementos de las definiciones anteriores, y analizando la
actividad económica actual se establece una definición propia de comercialización, que es
la función coordinadora entre el producto y/o servicio y el consumidor final, cuidando las
necesidades y requerimientos específicos que éste demanda, estableciendo una liga de
comunicación para conocerlo mejor.


                                                                                         6
La importancia de la comercialización radica en la facilidad que va a proporcionar al
planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso, una
mercancía, producto y/o servicio, esté en el lugar indicado y en su debido momento. La
efectividad de la comercialización radica en entregar los bienes y servicios que los
consumidores desean y necesitan; significa, conseguirles los productos en el momento
oportuno, en el lugar adecuado y a precio conveniente.


Por esto, lo más importante es que debemos saber quien es nuestro cliente, el mercado es
muy amplio y está compuesto por personas y entidades con necesidades muy diversas, es
sumamente difícil por no decir imposible para una empresa, satisfacer las necesidades de
todo el mercado, por esto debemos conocer qué segmento(s) del mercado son los que
podemos atender mejor, y canalizar todos nuestros esfuerzos hacia este o estos
segmentos. Como bien dice el dicho "el que mucho abarca poco aprieta" es decir; si
queremos atender más segmentos de mercado de los que somos capaces, no lo vamos a
hacer bien, más vale atender a uno solo, pero atenderlo tan bien, que nuestra
competencia no pueda alcanzarnos.


Muchas veces cometemos el error de hacer lo que consideramos mejor, sin informarnos
adecuadamente de lo que el cliente desea y necesita y dirigimos todo nuestro esfuerzo al
lugar equivocado, lo que nos resulta en una pérdida de recursos.


Es nuestra obligación invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere nuestro
cliente para poder diseñar el servicio a su medida, en cualquier área de servicios que nos
desempeñemos.


Frecuentemente tenemos al alcance la información de lo que el cliente quiere, ya sea a
través de solicitudes del mismo, el conocimiento de planes y programas de desarrollo en
determinadas esferas económicas, sociales, científicas, tecnológicas, o de otra índole, o
de exploraciones y estudios de mercado, y solo debemos hacer un pequeño esfuerzo para
ordenarla y preparar una estrategia en ese sentido; sin embargo, seguimos haciendo lo

                                                                                        7
que mejor sabemos hacer, ignorando las señales que nos dan nuestros clientes, nos
resistimos al cambio y no queremos abandonar nuestra "zona de confort" y por tanto no
obtenemos los resultados que quisiéramos.


Muchas veces, (la mayoría, se pudiera pensar), satisfacer a nuestros clientes significa
cambiar nuestra forma de hacer las cosas, evolucionar, seguir haciendo lo que sabemos
pero de una manera que satisfaga mejor esas necesidades y por eso es vital romper
paradigmas y vencer el miedo al cambio.


En el sector de servicios que se encuentre cada uno de nosotros definitivamente podemos
implementar o mejorar condiciones que harán a nuestros clientes sentirse más cómodos,
en muchos casos basta con utilizar el sentido común para saber qué podemos hacer, solo
debemos contestarnos una simple pregunta ¿si yo fuera cliente de mi negocio qué me
gustaría encontrar en el servicio que me hiciera sentir mas cómodo?


Y así al estar presente en el mercado, el público va a tomarlo en cuenta al hacer una
selección, para conocerlo, probarlo y consumirlo, y con base en ello tomar una decisión de
fidelidad, y esto a su vez se traduce directamente en una garantía de permanencia en el
mercado para la empresa en cuestión.


Es tan vital la comercialización, que a nivel macroeconómico, en un momento dado si se
descuida el equilibrio entre lo que se compra y lo que se vende, un país entero puede
sufrir varios años de crisis, con su lógica connotación en la economía del mismo,
provocando una notable disparidad en la balanza comercial, llegando incluso a ocasionar
la caída o disminución de valor de su moneda.


Como consecuencia de esa disparidad muchos de los productos y servicios que necesiten
insumos y materiales de importación, podrán sufrir un importante aumento, perdiendo
competitividad y por ello en muchos de los casos las empresas que se dedicaban a
producirlos se podrán ver en la necesidad de cerrar sus puertas.



                                                                                        8
Sin dudas, las apreciaciones realizadas podrán resultar suficientes para comprender el
alcance y significado de la gestión comercial de cualquier empresa y, al mismo tiempo,
detectar las diferencias sustanciales entre ésta y la venta, pudiendo concluir finalmente
que comercializar no es precisamente y sólo vender a pesar de la estrecha relación entre
ambos conceptos, y que por tanto cualquier análisis relacionado con las caídas de las
ventas de una empresa no podrá centrarse exclusivamente en quienes venden, sino que
tendrá que tener un carácter más integrador en el cual será preciso incluir un número de
elementos que tradicionalmente no se incluyen en las valoraciones realizadas.




                                                                                       9
II. IDENTIFICAR EL PROBLEMA. UN CAMINO AL MEJORAMIENTO DE
LA GESTION COMERCIAL Y LA SOLUCION DE LAS CAIDAS DE LAS
VENTAS.



Cuando se habla con la Alta Dirección de alguna organización, es habitual oír "el equipo
de ventas no funciona. Las ventas están cayendo en picada. Tenemos que hacer cambios
en esa área y contratar un nuevo director". Esta frase cada vez se oye más en las
empresas de nuestro entorno y se debe reflexionar en profundidad para encontrar el
verdadero sentido y causas de la misma.

Si bien es cierto que el efecto final -y lo que se ve en la cuenta de resultados- es la caída
de ventas, también lo es que cuando se analizan los motivos de esa caída, en la mayoría
de los casos se debe en una parte importante a la pérdida de competitividad, a las
limitaciones de recursos para ejercer la verdadera actividad comercial, la limitación o falta
de interacción directa con el cliente, a un cambio no detectado o no percibido del entorno,
a una inapropiada estrategia y gestión empresarial que no responde al momento, a una
pérdida de sentido de urgencia y oportunidad; en fin, no tanto al equipo de ventas como
generalmente suele pensarse.

El problema es que en muchas ocasiones, esto no es conocido ni evaluado por el equipo
en su carácter integral. Es en estos momentos en que nos encontramos el efecto
"vendedor estrella"; es decir, se culpa al equipo de ventas de todos los problemas y se
acaba buscando siempre a los "vendedores estrella" que sean capaces de solucionar
todos los problemas. Esto no es más que un escape de la realidad objetiva y un mal
análisis del problema que llevará a una efímera solución. En realidad, no se encara el
problema para su solución, sino que se bordea y hasta se buscan culpables en lugar de
soluciones. La pérdida de tiempo en la búsqueda de culpables entorpece encontrar la
solución y resulta, a la vez, un tiempo no empleado en lo que realmente necesitamos: la
solución del problema.




                                                                                          10
Por esto, para lograr comprender la situación, hay que tener una visión global de la misma
y entender que en la venta existen, al menos, ocho importantes componentes que no
deben ser obviadas, a saber:

   1. Entorno (en la empresa y fuera de ésta)
   2. Liderazgo
   3. Política y Estrategia (tanto de la organización como en el área de ventas)
   4. Procesos
   5. Personas
   6. Tecnología
   7. Producto/servicio ofrecido (propuesta de valor al cliente)
   8. Clientes (externos e internos).

Y que éstos, a su vez, deben permitir caracterizar cuestiones tales como: comportamiento,
preparación y capacidad para involucrarse del líder, cómo se lleva a cabo la política y la
estrategia, caracterizar los procesos, las personas y la tecnología, los productos y los
clientes, así como la información que reciben los miembros de la red de ventas; las
herramientas de que disponen; el proceso de reportes comerciales, la frecuencia de éstos
y las alertas.

Habitualmente las caídas de ventas se asocian directamente a las personas del equipo de
ventas o a las que integran el equipo de gestión comercial, según el caso y organización
de la empresa, y se olvidan los otros siete elementos haciendo una valoración inadecuada
de la situación.

Para poder hacer un diagnóstico de la situación es posible proponer que todas las partes
interesadas se hagan las siguientes preguntas y reflexiones, aplicadas éstas al marco
elemental del equipo responsabilizado con la gestión de las ventas o comercial, con
independencia del alcance que las mismas puedan tener y, de hecho tienen, a nivel de
empresa:




                                                                                       11
1. En cuanto al entorno, es indispensable ir estudiando su comportamiento, pero de
   modo muy especial, los cambios que en el mismo se van generando con su lógico
   reflejo e impacto en la actividad de la empresa.

2. En cuanto a liderazgo, es importante reflexionar entre otros aspectos de interés
   sobre si los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de
   Excelencia Empresarial vinculada a la gestión comercial y de ventas; si están
   implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para
   promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización;
   si la estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y
   eficiente aplicación de la política y la estrategia en cuanto a gestión comercial, en
   armonía con los valores y la cultura de la misma.

3. En cuanto a política y estrategia: ¿Existe un posicionamiento diferencial frente a
   los competidores? ¿existe una estrategia clara en el área de ventas? ¿está
   perfectamente definido el público objetivo, la segmentación, etc.? ¿existen objetivos
   claramente definidos, consensuados y comunicados de los aportes que se esperan
   sean generados por las ventas y la gestión comercial, y en cuanto podrá influir en la
   toma de decisiones financieras para otros proyectos de interés?; la Política y
   Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las
   expectativas de los públicos involucrados, orientándose hacia las necesidades y
   expectativas de los clientes; está basada en información obtenida por mediciones
   del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la
   creatividad; se desarrolla, evalúa, revisa y mejora; y, de manera primordial, cómo se
   comunica.

4. En cuanto a los procesos, ¿existe un proceso de gestión de ventas claramente
   definido y basado en las mejores prácticas? ¿el resto de procesos de la
   organización soportan adecuadamente las expectativas de los clientes, y también el
   plan comercial previsto?; ¿todas las parte involucradas en la elaboración del
   producto,   servicio   y   las   ofertas   comerciales   interactúan   sistémica   y
   sistemáticamente?; ¿Reciben información actualizada, con carácter sistemático y
   planificado de los principales indicadores de ventas, actividad comercial, nº de

                                                                                      12
   visitas realizadas, frecuencia de visita a los clientes más importantes, % nuevos
   clientes, etc.?; ¿los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.?

5. En cuanto a personas, ¿tienen el perfil adecuado, están motivadas y tienen la
   formación suficiente, oportuna y pertinente?; ¿se analiza cómo la organización
   desarrolla, conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma
   individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a
   su eficaz y eficiente gestión?; ¿se realizan evaluaciones sobre el desarrollo de la
   capacidad, conocimientos y desempeño del personal en la gestión de las ventas,
   las estrategias comerciales y su gestión?; ¿se aplica una estrategia colegiada y
   participativa de atención y reconocimiento a las personas vinculadas a esta
   actividad y se evalúan sistemáticamente sus resultados?.

6. En cuanto a la tecnología, ¿existe una plataforma tecnológica que realmente
   consiga ayudar más y a mejorar todos los procesos asociados a la gestión
   comercial y al desarrollo de los mismos?; ¿Ha informatizado su red de ventas?; ¿En
   qué formato reciben los comerciales sus informes?; ¿Con qué herramienta los
   analizan?; ¿Cubre todas las necesidades de análisis de información?; ¿Es fácil de
   utilizar?; ¿Les otorga suficiente autonomía para analizar los datos de su actividad
   comercial?; ¿Cuánto tiempo dedican a analizar sus datos?; ¿Qué grado de
   automatización tiene el proceso administrativo de reportes comerciales?; ¿Todavía
   existen tareas manuales de introducción de datos o troceado de listados?;
   ¿Cuántas horas/persona se gastan al mes en estos procesos?; ¿Se producen
   errores?; ¿Qué costos administrativos le ocasiona este proceso a su empresa?;
   ¿Con qué facilidad puede improvisar un nuevo informe y hacer que lo reciban todos
   los miembros de la red de ventas?; ¿Qué otras cosas podrían realizar las personas
   de administración si el reporte fuera automatizado casi totalmente?; ¿Con qué
   frecuencia distribuye los informes a su red de ventas?; ¿Es suficiente?; ¿Reciben
   alguna alerta los jefes de ventas cuando alguno de sus vendedores se desvía de
   sus objetivos?; ¿Reciben alguna alerta los vendedores cuando alguno de sus
   clientes interrumpe bruscamente la frecuencia de compra?; ¿Y cuando los clientes




                                                                                     13
      incumplen los pagos previstos?; ¿Cuánto dinero ahorraría / ganaría su empresa si
      dispusiera de estas alertas automatizadas?

   7. En cuanto al producto/servicio ofrecido, ¿el producto/servicio es diferencial
      frente a los competidores en cuanto al valor aportado al cliente, precio, calidad,
      servicio, oportunidad, urgencia...?; ¿se conocen y analizan las características de
      otros similares y competitivos con los nuestros?.

   8. En cuanto a los clientes resulta imprescindible reflexionar acerca de ¿evaluamos
      sistemáticamente sus gustos, preferencias, necesidades?; ¿conocemos su nivel de
      satisfacción?; ¿aplicamos encuestas con carácter sistémico y sistemático que nos
      permiten evaluar el nivel de satisfacción de nuestros clientes?; ¿se realizan con
      sistematicidad exploraciones o estudios de mercado que permitan evaluar el
      impacto sobre los clientes, de la introducción de nuevos productos por parte de los
      competidores?; ¿es necesario mejorar nuestros productos y servicios?; ¿se cultivan
      y mejoran las relaciones con los clientes?; ¿Clasificación ABC de los clientes?; ¿Y
      los datos de morosidad y deuda los mismos?; ¿Conoce qué clientes o productos
      son los más / menos rentables?

Si la respuesta en las áreas de estrategia, procesos, tecnología y propuesta y valor al
cliente no son satisfactorias, entonces el problema no es sólo del equipo de ventas sino
que es un problema mucho más global y que ha de ser tratado en toda su amplitud. Sobre
este particular se escribirá un trabajo para tratar el asunto de manera diferenciada.

Los criterios hasta aquí analizados resultan concluyentes en el sentido de que no se
deberá poner todo en manos de la "habilidad o pericia" del “vendedor", ya que vender es
sólo un elemento más de la gestión comercial y, ésta, de la gestión integral de la Empresa;
en síntesis, comercializar no es vender, ni viceversa.

Como se puede observar, resulta un imperativo ineludible que el personal asociado a la
actividad de venta, tenga una sólida e integral preparación en diversos temas que,
desafortunadamente aún en la actualidad, por una falta de visión e integralidad en su
propia formación, muchos lo consideran ajenos al tema abordado. Cómo podría llegarse a


                                                                                        14
un razonamiento riguroso y profundo de todos los temas anteriores si los especialistas del
área de venta (comercial) no están debidamente preparados en los mismos.

Frente a esto, claramente, siempre está el argumento de que un buen vendedor vende
independientemente de estos elementos... pero hay que tener claro que no se puede
poner en manos del "arte" de los vendedores la rentabilidad y viabilidad de la empresa.
Por ello, se deben garantizar todos los medios posibles para que sea más sencillo poder
alcanzar los objetivos definidos y no ponerlo todo en manos del "arte" del vendedor.

En el mundo, las empresas más reconocidas y prestigiosas seleccionan para esta
actividad a profesionales con una sólida preparación integral especialmente vinculados a
dirección o gestión como suele llamársele preferiblemente en los últimos años, que
incluyen básicamente: gestión de la calidad, gestión financiera y económica, gestión de
proyectos, liderazgo, negocios, comunicaciones, procesos, clientes, visión y estrategia,
benchmarking, comportamiento organizacional, entre otros temas.

Siguiendo esta lógica de razonamiento dada en este último planteamiento, y según
nuestra modesta apreciación, resulta evidente la necesidad de lograr una formación
integral del personal dedicado a la compleja actividad de negocios, venta o comercial
como suele llamársele indistintamente. En tal sentido, se puede sugerir que esta
imprescindible formación debe ser garantizada en el personal que ocupará estas
responsabilidades desde los primeros momentos de su formación, ya sea profesional o
postgraduada.

Desafortunadamente, aún se imponen ciertas limitaciones a muchas personas con una
sólida formación integral en materias como las referidas, por la falta de visión y de
formación integral de algunas otras a las cuales les corresponde decidir sobre su selección
o integración a un equipo comercial, o a una empresa, según el caso, toda vez que estas
últimas no han superado la etapa o no conocen las diferencias entre un “vendedor” y un
“gestor comercial” o “comercial”, como simplemente suele llamársele habitualmente en
muchos lugares, olvidando éstas que tal limitación no sólo se reflejará negativamente
sobre la persona no aceptada, sino también sobre la actividad que le hubiese


                                                                                        15
correspondido realizar, y lo más triste aún, sobre los beneficios de la entidad que
representa o pretende representar.

Por otra parte, cómo sería posible superar la barrera impuesta en el mundo actual para
pasar de grupos de trabajos multidisciplinarios a interdisciplinarios, como una fase superior
de trabajo en equipo, que se impone bajo el enfoque aquí presentado, capaces de realizar
análisis similares a los que aquí se proponen, si no se garantiza la formación integral entre
todos los miembros de un colectivo de trabajo, comenzando como resulta lógico por el
líder del mismo.

Es preciso y preferible dejar estos últimos análisis a la conciencia y sabiduría de todos
aquellos a quienes corresponda tomar la decisión sobre la preparación del personal que
integrará a su equipo de trabajo, entiéndase de sus colaboradores, proponiéndole sólo que
no limite ésta por su propia formación o manera de ver el mundo, sino que se asesore y
tome conciencia en como evoluciona el mundo en sí, que muchas veces resulta diferente y
es bien ajeno a la propia formación profesional y evolución de quien debe decidir e incluso
puede llegar a ser bien ajena y diferente a toda su experiencia acumulada.

Es importante recordar que la limitación de un momento, o los malos resultados que
puedan derivarse de una decisión de tal magnitud, no podrán ser recuperados pues el
tiempo es unidireccional e irreversible.

Y no por último resulta menos importante la siguiente sugerencia, “ellos, sus
colaboradores, tendrán una alta responsabilidad con el avance de su empresa ..……..pero
el líder será uno de los máximos responsables…………., sino el máximo”.




                                                                                          16
CONCLUSIONES.

  La aplicación práctica de los conceptos aquí abordados le permitirán a todo
    empresario realizar un análisis serio, riguroso y profundo de las dificultades que
    pueda estar atravesando su equipo comercial o de ventas en un momento dado, así
    como identificar sus causas, las medidas a implementar y la evaluación sistémica y
    sistemática de las mismas, como punto de partida para el mejoramiento continuo de
    la actividad comercial y de ventas.

  Los resultados del área de ventas, comercial, o como se le haya nominado, han de
    ser analizados entendiendo la empresa como un todo, ya que en muchas ocasiones
    esos resultados tienen relativamente poco que ver con el equipo de ventas y mucho
    con el resto de elementos de la organización, jugando un rol importante la
    preparación integral de los especialistas de esta área y los conceptos de gestión
    comercial aplicados.

  Las caídas de las ventas, en muchos casos, no es responsabilidad directa del área
    de ventas o del área comercial, ya que en este resultado pueden influir un
    numeroso grupo de elementos que tradicionalmente no se analizan y que han sido
    expuestos en este trabajo.




                                                                                   17
RECOMENDACIONES.

  Al evaluar los resultados de la gestión comercial y de ventas de su empresa, intente
    realizar una valoración amplia e integral, en forma de sistema, de todos los
    elementos expuestos y, además, con la sistematicidad que requieran las
    circunstancias específicas de un momento dado.

  No limite la formación de su equipo de trabajo, especialmente las de su equipo de
    venta, comercial y de negocios, exclusivamente a aquellas actividades que en algún
    momento se pueda pensar son las más importantes. Por el contrario, el líder debe
    conducir y ayudar a que su equipo alcance una formación integral en gestión y
    dirección lo cual les permitirá realizar valoraciones más acordes a cada momento y
    con una mayor visión y mejores posibilidades de solución de los problemas.




                                                                                    18
NOTA DE LOS AUTORES:

Esperamos que esta reflexión pueda satisfacer las expectativas de todas aquellas
personas, empresarios, colegas y amigos que nos han pedido una reflexión personal
sobre un tema tan complejo como el aquí abordado. No se presenta bajo ninguno de los
formatos tradicionales de como debe escribirse un artículo o publicación científica ni
mucho menos, pues en verdad, no es la pretensión de que aún hoy lo sea. La pretensión
es más sencilla, sólo compartir una reflexión con quienes se han interesado y nos han
motivado en el tema.

Apreciaríamos y tendríamos en muy alta estima cualquier criterio, comentario o sugerencia
sobre estas reflexiones.

Contactar a: sandor@ica.co.cu

             sandorluism@gmail.com


Para sus comentarios escribir a:


                           http://www.grupokaizen.com/solicitud.php




                                                                                      19

								
To top