Modul 1 Eselon 2 - Organizational Development

					Modul 1
Perumusan Kebijakan Pengembangan
Organisasi
Diklat Teknis
Pengembangan Organisasi
Pemerintah Daerah
(Organizational Development)




                    Eselon II




                        1
     SAMBUTAN DEPUTI BIDANG PEMBINAAN DIKLAT APARATUR
               LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA


       Selaku Instansi Pembina Diklat PNS, Lembaga Administrasi Negara
senantiasa melakukan penyempurnaan berbagai produk kebijakan Diklat yang
telah dikeluarkan sebagai tindak lanjut Peraturan Pemerintah Nomor 101
Tahun 2000 tentang Diklat Jabatan PNS. Wujud pembinaan yang dilakukan di
bidang diklat aparatur ini adalah penyusunan pedoman diklat, bimbingan dalam
pengembangan kurikulum diklat, bimbingan dalam penyelenggaraan diklat,
standarisasi, akreditasi Diklat dan Widyaiswara, pengembangan sistem
informasi Diklat, pengawasan terhadap program dan penyelenggaraan Diklat,
pemberian bantuan teknis melalui perkonsultasian, bimbingan di tempat kerja,
kerjasama dalam pengembangan, penyelenggaraan dan evaluasi Diklat.

      Sejalan dengan hal tersebut, melalui kerjasama dengan Departemen
Dalam Negeri yang didukung program peningkatan kapasitas berkelanjutan
(SCBDP), telah disusun berbagai kebijakan guna lebih memberdayakan
daerah seperti peningkatan kapasitas institusi, pengelolaan dan peningkatan
SDM melalui penyelenggaraan Diklat teknis, pengembangan sistem keuangan,
perencanaan berkelanjutan dan sebagainya.

        Dalam hal kegiatan penyusunan kurikulum diklat teknis dan modul
diklatnya melalui program SCBDP telah disusun sebanyak 24 (dua puluh
empat) modul jenis diklat yang didasarkan kepada prinsip competency based
training. Penyusunan kurikulum dan modul diklat ini telah melewati proses yang
cukup panjang melalui dari penelaahan data dan informasi awal yang diambil
dari berbagai sumber seperti Capacity Building Action Plan (CBAP) daerah
yang menjadi percontohan kegiatan SCBDP, berbagai publikasi dari berbagai
media, bahan training yang telah dikembangkan baik oleh lembaga donor,
perguruan tinggi, NGO maupun saran dan masukan dari berbagai pakar dan
tenaga ahli dari berbagai bidang dan disiplin ilmu, khususnya yang tergabung
dalam anggota Technical Review Panel (TRP).

       Disamping itu untuk lebih memantapkan kurikulum dan modul diklat ini
telah pula dilakukan lokakarya dan uji coba/pilot testing yang dihadiri oleh para
pejabat daerah maupun para calon fasilitator/trainer.

       Dengan proses penyusunan kurukulum yang cukup panjang ini kami
percaya bahwa kurikulum, modul diklatnya berikut Panduan Fasilitator serta
Pedoman Umum Diklat Teknis ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan
pelatihan di daerah masing-masing.




                                        i
       Harapan kami melalui prosedur pembelajaran dengan menggunakan
modul diklat ini dan dibimbing oleh tenaga fasilitator yang berpengalaman dan
bersertifikat dari lembaga Diklat yang terakreditasi para peserta yang
merupakan para pejabat di daerah akan merasakan manfaat langsung dari
diklat yang diikutinya serta pada gilirannya nanti mereka dapat menunaikan
tugas dengan lebih baik lagi, lebih efektif dan efisien dalam mengelola berbagai
sumber daya di daerahnya masing-masing.

      Penyempurnaan selalu diperlukan mengingat dinamika yang sedemikian
cepat dalam penyelenggaraan pemerintahan negara. Dengan dilakukannya
evaluasi dan saran membangun dari berbagai pihak tentunya akan lebih
menyempurnakan modul dalam program peningkatan kapasitas daerah secara
berkelanjutan.

       Semoga dengan adanya modul atau bahan pelatihan ini tujuan
kebijakan nasional utamanya tentang pemberian layanan yang lebih baik
kepada masyarakat dapat terwujud secara nyata.




                                       ii
                      KATA PENGANTAR
             DIREKTUR JENDERAL OTONOMI DAERAH



Setelah diberlakukannya UU Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan
Daerah, yang kemudian diganti dengan UU Nomor 32 Tahun 2004, telah terjadi
perubahan paradigma dalam pemerintahan daerah, yang semula lebih
berorientasi sentralistik menjadi desentralistik dan menjalankan otonomi
seluas-luasnya. Salah satu aspek penting kebijakan otonomi daerah dan
desentralisasi adalah peningkatan pelayanan umum dalam rangka mewujudkan
kesejahteraan masyarakat, dan meningkatkan daya saing daerah.

Berdasarkan pengalaman penyelenggaraan pemerintahan di banyak negara,
salah satu faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan otonomi daerah
adalah kapasitas atau kemampuan daerah dalam berbagai bidang yang
relevan. Dengan demikian, dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kepada
masyarakat dan peningkatan daya saing daerah diperlukan kemampuan atau
kapasitas Pemerintah Daerah yang memadai.

Dalam rangka peningkatan kapasitas untuk mendukung pelaksanaan
desentralisasi dan otonomi daerah, pada tahun 2002 Pemerintah telah
menetapkan Kerangka Nasional Pengembangan dan Peningkatan Kapasitas
Dalam Mendukung Desentralisasi melalui Keputusan Bersama Menteri Dalam
Negeri dan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala
Bappenas. Peningkatan kapasitas tersebut meliputi sistem, kelembagaan, dan
individu, yang dalam pelaksanaannya menganut prinsip-prinsip multi dimensi
dan berorientasi jangka panjang, menengah, dan pendek, serta mencakup
multistakeholder, bersifat demand driven yaitu berorientasi pada kebutuhan
masing-masing daerah, dan mengacu pada kebijakan nasional.

Dalam rangka pelaksanaan peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah,
Departemen Dalam Negeri, dengan Direktorat Jenderal Otonomi Daerah
sebagai Lembaga Pelaksana (Executing Agency) telah menginisiasi program
peningkatan kapasitas melalui Proyek Peningkatan Kapasitas yang
Berkelanjutan untuk Desentralisasi (Sustainable Capacity Building Project for
Decentralization/ SCBD Project) bagi 37 daerah di 10 Provinsi dengan
pembiayaan bersama dari Pemerintah Belanda, Bank Pembangunan Asia
(ADB), dan dari Pemerintah RI sendiri melalui Departemen Dalam Negeri dan
kontribusi masing-masing daerah. Proyek SCBD ini secara umum memiliki
tujuan untuk meningkatkan kapasitas Pemerintah Daerah dalam aspek sistem,
kelembagaan dan individu SDM aparatur Pemerintah Daerah melalui
penyusunan dan implementasi Rencana Tindak Peningkatan Kapasitas
(Capacity Building Action Plan/CBAP).



                                     iii
Salah satu komponen peningkatan kapasitas di daerah adalah Pengembangan
SDM atau Diklat bagi pejabat struktural di daerah. Dalam memenuhi kurikulum
serta materi diklat tersebut telah dikembangkan sejumlah modul-modul diklat
oleh Tim Konsultan yang secara khusus direkrut untuk keperluan tersebut yang
dalam pelaksanaannya disupervisi dan ditempatkan di Lembaga Administrasi
Negara (LAN) selaku Pembina Diklat PNS.

Dalam rangka memperoleh kurikulum dan materi diklat yang akuntabel dan
sesuai dengan kebutuhan daerah, dalam tahapan proses pengembangannya
telah memperoleh masukan dari para pejabat daerah dan telah diujicoba (pilot
test), juga melibatkan pejabat daerah, agar diperoleh kesesuaian/ relevansi
dengan kompetensi yang harus dimiliki oleh para pejabat daerah itu sendiri.
Pejabat daerah merupakan narasumber yang penting dan strategis karena
merupakan pemanfaat atau pengguna kurikulum dan materi diklat tersebut
dalam rangka memberikan pelayanan kepada masyarakat.

Kurikulum dan meteri diklat yang dihasilkan melalui Proyek SCBD ini, selain
untuk digunakan di lingkungan Proyek SCBD sendiri, dapat juga digunakan di
daerah lainnya karena dalam pengembangannya telah memperhatikan aspek-
aspek yang berkaitan dengan pelaksanaan desentralisasi dan otonomi daerah.
Selain itu juga dalam setiap tahapan proses pengembangannya telah
melibatkan pejabat daerah sebagai narasumber.

Dengan telah tersedianya kurikulum dan materi diklat, maka pelaksanaan
peningkatan kapasitas Pemerintah Daerah, khususnya untuk peningkatan
kapasitas individu SDM aparatur daerah, telah siap untuk dilaksanakan.
Diharapkan bahwa dengan terlatihnya para pejabat daerah maka kompetensi
mereka diharapkan semakin meningkat sehingga pelayanan kepada
masyarakat semakin meningkat pula, yang pada akhirnya kesejahteraan
masyarakat dapat segera tercapai dengan lebih baik lagi.




                                     iv
                                                       DAFTAR ISI



Sambutan Deputy IV - LAN........................................................................................... i
Kata Pengantar Dirjen Otonomi Daerah - Depdagri ................................................iii
Daftar Isi ........................................................................................................................ v


BAB I          PENDAHULUAN .......................................................................................... 1
               A. Deskripsi Singkat...................................................................................... 1
               B. Hasil Belajar ............................................................................................. 1
               C. Indikator Hasil Belajar.............................................................................. 1
               D. Pokok Bahasan ......................................................................................... 2


BAB II         PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN PEMERINTAHAN........ 4
               A. Paradigma Lama ....................................................................................... 4
               B. Paradigma Baru ...................................................................................... 10
               C. Latihan .................................................................................................... 15
               D. Rangkuman............................................................................................. 15


BAB III PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK........................................ 17
               A. Hakekat Keputusan Stratejik .................................................................. 17
               B. Latihan Kelompok .................................................................................. 23
               C. Rangkuman............................................................................................. 23


BAB IV PENUTUP .................................................................................................... 25
               A. Rangkuman............................................................................................. 25
               B. Tindak Lanjut ......................................................................................... 26

Daftar Pustaka




                                                                 v
                                      BAB I
                                  PENDAHULUAN


A. Deskripsi Singkat

    Diklat teknis pengembangan organisasi ini merupakan bagian dari paket pelatihan
    orientasi bagi pejabat Eselon II dalam komponen pelatihan yang merupakan salah
    satu kompnen dalam CB-AP Kabupaten dan Kota. Para pejabat tersebut diyakini
    telah memiliki pengetahuan yang cukup intens dalam bidang penataan organisasi
    baik yang telah diikuti dalam berbagai diklat kepemimpinan atau pendidikan
    lainnya. Tetapi untuk menyamakan persepsi tentang konsep organisasi perlu
    diuraikan secara singkat terlebih dahulu mengenai evolusi teori organisasi yang
    secara tidak langsung banyak mempengaruhi penataan organisasi dan manajemen
    pemerintahan di Negara kita. Oleh karena itu Modul ini akan menguraikan
    perkembangan teori organisasi dan manajemen pemerintahan yang mempengaruhi
    dan membentuk paradigma baru manajemen pemerintahan. Selain itu modul ini
    juga menguraikan karakteristik dan proses pengambilan keputusan stratejik,
    dengan harapan para pejabat Eselon II dapat lebih memahami proses pengambilan
    keputusan stratejik dalam penataan organisasi perangkat daerah yang mengarah
    pada pembentukan paradigma baru manajemen pemerintahan.

    Oleh karena modul ini tersusun dari pokok bahasan: (1) Perubahan paradigma
    manajemen pemerintahan, yang terdiri dari sub pokok bahasan paradigma lama
    dan paradigma baru manajemen pemerintahan, dan (2) Pengambilan keputusan
    strategik, yang terdiri dari sub pokok bahasan karakteristik/ciri keputusan stratejik,
    komponen keputusan stratejik, dan proses pengambilan keputusan stratejik.


B. Hasil Belajar

    Setelah proses pembelajaran ini peserta dapat memiliki persepsi yang sama tentang
    paradigma lama dan paradigma baru manajemen pemerintahan yang menawarkan
    perlunya transformasi semangat kewirausahaan pada sektor publik (paradigma
    Reinventing Government), serta memahami karakteristik, komponen, dan proses
    pengambilan keputusan stratejik.


C. Indikator Hasil Belajar

    Setelah mempelajari bahan ajar ini peserta diharapkan dapat :

    1.   Meningkatkan kesamaan persepsi tentang organisasi klasik, ciri dan
         manfaatnya.
    2.   Meningkatkan kesamaan persepsi tentang organisasi neo klasik, ciri dan
         manfaatnya.
    3.   Menjelaskan makna perubahan manajemen pemerintahan dengan pendekatan
         ”The New Public Management”




                                           1
                                                                               2


   4.   Menjelaskan makna paradigma baru manajemen pemerintahan (paradigma
        Reinventing Government).
   5.   Menjelaskan ciri dan komponen keputusan stratejik.
   6.   Menganalisis proses pengambilan keputusan stratejik.


D. Pokok Bahasan

   Modul ini menguraikan perkembangan teori organisasi yang mempengaruhi
   paradigma manajemen pemerintahan dan pengambilan keputusan stratejik.

   1.   Perubahan paradigma manajemen pemerintahan dengan sub pokok bahasan:
        a. Paradigma lama
        b. Paradigma baru

   2.   Pengambilan keputusan stratejik dengan sub pokok bahasan:
        a. Hubungan manajemen stratejik, perencanaan stratejik, dan keputusan
            stratejik,
        b. Proses pengambilan keputusan stratejik,
        c. Ciri-ciri keputusan stratejik,
        d. Komponen keputusan stratejik.
                          BAB II
        PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN PEMERINTAHAN


             Setelah proses pembelajaran ini peserta dapat memiliki persepsi yang
             sama tentang paradigma lama dan paradigma baru manajemen
             pemerintahan yang menawarkan perlunya transformasi semangat
             kewirausahaan pada sektor publik (paradigma Reinventing
             Government)




A. Paradigma Lama

   1.   Teori Klasik

        Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh
        sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada
        akhir tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori
        klasik yang kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar.
        Efeknya dapat terlihat dalam berbagai seluk beluk organisasi yang
        sebenarnya.

        Pengorganisasian yang berdasarkan birokrasi dan beberapa komponen lainnya
        dari teori klasik keberadaannya telah ada pada ratusan tahun. Seperti
        contohnya, yaitu adanya birokrasi-birokrasi besar pada zaman Mesir Kuno
        yang dikembangkan sepenuhnya di Cina dan juga di Kerajaan Romawi.
        Manajemen pemerintahan kita telah memiliki birokrasi tersebut, walaupun
        selama ratusan tahun belum mengenal namanya. Mengenai analisis
        pengorganisasian secara tertulis yang diberikan oleh para ahli teori klasik baru
        dimulai pada Abad ini. Sebelumnya, walaupun konsep-konsep klasik sering
        digunakan, telah dilakukan sedikit penelitian yang umum mengenai analisis
        pengorganisasian secara tertulis tersebut.

        Teori klasik berkembang dalam tiga jalur yaitu birokrasi, teori administrative,
        dan manajemen secara ilmiah. Pemahaman mengenai ketiga jalur ini adalah
        sebagai berikut:

        a.   Birokrasi

             Birokrasi telah dikembangkan dalam berbagai bagian oleh para ahli
             sosiologi, yang secara luas mengusahakan menjadi suatu yang ilmiah,
             memisahkannya dari pandangan yang deskriptif. Salah satunya adalah
             Max Weber yang telah mengembangkan teori Tipe Ideal Organisasi
             yang disebutnya Birokrasi, yang menggambarkan kegiatan organisasi
             yang didasarkan pada sejumlah hubungan wewenang. Jadi birokrasi
             adalah bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki
             yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci dan
             sejumlah hubungan impersonal. Dalam praktek desain organisasi ideal


                                              4
                                                                                      5


     mengalami adaptasi, tetapi jiwanya masih tetap melekat pada
     pembentukan organisasi pemerintahan. Organisasi ideal menurut Max
     Weber dapat dilukiskan dalam Gambar 1 dibawah ini: Organisasi Ideal
     menurut Max Weber.


                                 Gambar 1
                   Organisasi ideal menurut Max Weber




 Sumber: Robbins Stephen dan Coutler Mary Manajemen Edisi 7. PT Indeks Edisi Bahasa
                                     Indonesia


     Ciri-ciri organisasi tersebut adalah: Pertama tiap organisasi
     mempunyai tujuan. Tujuan biasanya ditunjukkan dalam sasaran atau
     sekelompok sasaran yang diharapkan dapat dicapai oleh organisasi.
     Kedua, tiap organisasi terdiri dari orang-orang. Setiap organisasi
     memerlukan orang-orang supaya dapat melakukan pekerjaan yang
     diperlukan oleh organisasi untuk mencapai sasaran. Ketiga, semua
     menyusun struktur yang disengaja, sehingga semua anggota organisasi
     dapat melakukan pekerjaan mereka. Struktur itu mungkin terbuka dan
     fleksibel dengan tidak ada garis pembatas yang jelas dan pasti terhadap
     tugas tugas atau aturan ketat terhadap pengaturan pekerjaan manapun –
     atau yang merupakan jaringan yang sederhana dengan hubungan yang
     longgar. Atau suatu jaringan yang ketat dengan pengaturan dengan
     deskripsi pekerjaan yang memiliki batasan yang jelas dan seksama dan
     sejumlah anggota yang memiliki kewenangan atas para anggota
     organisasi lainnya.

b.   Teori Manajemen Administratif

     Teori administratif merupakan komponen kedua dari teori organisasi
     klasik. Pelopor teoritikus administrasi Mooney dan Reiley menyatakan
                                                                   6


bahwa organisasi dalam pengertian formal adalah tata tertib, sehingga
membutuhkan pengorganisasian dan prosedur ketatatertiban. Tata tertib
dianggap sebagai pondasi organisasi formal.

Seperti teori birokrasi, jalur ini juga menegaskan obyektifitas,
rasionalitas, kepastian, hierarki, dan keahlian. Henry Fayol selaku
pelopor teori manajemen administratif menganggap yang penting dalam
organisasi adalah pada tingkatan teratas, karena segala sesuatu dapat
berjalan baik jika para manajer dapat menggerakkan organisasi sesuai
prinsip-prinsip manajemen.

Henry Fayol bukanlah orang pertama yang mempelajari dan menyelidiki
perilaku manajerial, tetapi dia merupakan orang pertama yang
menjadikan hal itu sebuah sistem. Fayol mencetuskan 14 prinsip yang
terkenal, yaitu:

1) Spesialisasi/pembagian kerja

    Dengan adanya spesialisasi ini diharapkan dapat meningkatkan
    produktivitas kerja dan efisiensi.

2) Wewenang

    Wewenang adalah hak dari para manajer untuk memberi perintah
    dan juga berhak menuntut kepatuhan dari yang diperintah.
    Wewenang disatu pihak menimbulkan tanggung jawab kepada pihak
    lain, yaitu tanggung jawab untuk melaksanakan perintah. Ada dua
    macam wewenang yaitu: wewenang formal dan wewenang pribadi.
    Wewenang formal adalah wewenang yang didapat dari atasannya
    untuk memberi perintah kepada orang lain. Wewenang pribadi
    adalah wewenang yang didapat oleh seseorang karena
    pengetahuannya, pengalamannya, dan sebagainya.

3) Disiplin

    Prinsip ini menekankan bahwa anggota organisasi harus
    menghormati aturan dan kesepakatan yang mengatur organisasi itu.

4) Kesatuan Komando

    Setiap orang dalam organisasi hanya menerima perintah dari satu
    atasan saja.

5) Kesatuan arah

    Hanya ada satu orang pimpinan dengan satu rencana untuk semua
    kegiatan kelompok organisasi dalam mencapai tujuannya.

6) Kepentingan umum di atas kepentingan pribadi
                                                                      7


    Semua anggota organisasi harus selalu mendahulukan kepentingan
    organisasi daripada kepentingan pribadinya. Hal ini harus dilakukan
    karena tanpa adanya komitmen seperti itu, suatu organisasi tidak
    dapat maju dan berkembang.

7) Pemberian upah

    Pemberian upah ini harus sesuai dengan usaha yang telah
    dikeluarkan dan sedapat mungkin memuaskan kedua belah pihak.

8) Sentralisasi

    Adanya pemusatan kekuasaan, yaitu pada top manager. Prinsip ini
    hanya berlaku di perusahaan kecil. Pada perusahaan besar biasanya
    diterapkan desentralisasi.

9) Rantai skala

    Menunjukkan garis wewenag dalam organisasi yang menunjukkan
    kedudukan dari pimpinan puncak sampai ketingkat bawah. Garis
    wewenang ini harus merupakan rantai komunikasi yang berjalan
    lancar dari atas sampai ke bawah dan sebaliknya.

10) Ketertiban

    Maksud dari prinsip ini adalah manusia dan bahan-bahan harus
    berada ditempat dan pada waktu yang tepat.

11) Keadilan

    Maksud prinsip ini adalah para manajer harus bersikap adil terhadap
    semua bawahannya dalam setiap hal.

12) Kestabilan organisasi

    Organisasi harus menjaga supaya turn over yang terjadi tidak terlalu
    tinggi, karena tidak baik untuk kelancaran kegiatan perusahaan.

13) Inisiatif

    Setiap anggota dalam organisasi berhak diberi kesempatan membuat
    rencana dan melaksanakannya.

14) Semangat kesatuan

    Harus diciptakan rasa bangga terhadap organisasinya, karena dapat
    meningkatkan persatuan.
                                                                                 8


     c.   Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

          Pelopor teori manajemen ilmiah adalah Charles Babbage. Ia merupakan
          orang yang pertama kali menganjurkan prinsip pembagian kerja atau
          sistem spesialisasi. Dia percaya bahwa setiap pekerjaan dalam pabrik
          harus dipecah sehingga bermacam ketrampilan yang terlibat dapat
          dipisahkan.

          Usaha Babbage diteruskan oleh Frederick W. Taylor. Taylor
          mengatakan bahwa manajer pada tingkat bawah sangat penting, karena
          berhubungan langsung dengan proses produksi. Ada empat prinsip yang
          dijadikan dasar Taylor dalam manajemen ilmiah ini, yaitu :

          1) Melakukan pengembangan manajemen ilmiah yang sebenarnya,
          2) Menyeleksi dan melatih pekerja secara ilmiah,
          3) Kerja sama antara manajemen dan buruh untuk menyelesaikan
             tujuan pekerjaan yang sesuai dengan metode ilmiah,
          4) Pembagian tanggung jawab yang lebih merata antara manajer dan
             pekerja.

          Taylor mendasarkan sistem manajerialnya pada studi waktu (time
          studies), yaitu membagi setiap pekerjaan menurut setiap komponennya,
          dan merancang cara pengerjaannya yang tercepat dan terbaik untuk setiap
          pekerjaan. Dia juga menerapkan sistem upah diferensial (differential rate
          system), yaitu pekerja yang melebihi standar kerja yang diterapkan akan
          menerima upah yang lebih tinggi. Menurut Taylor, efisiensi dan hasil
          akan meningkat apabila perusahaan tersebut :

          1) Upah berdasarkan potongan kerja yang telah diselesaikan,
          2) Melakukan pemberian bonus.

          Yang dimaksud dengan one best way adalah semua pekerjaan dilakukan
          satu arah. Sistem ini merupakan dasar atau awal dari sistem produksi ban
          berjalan, dimana produksi dilakukan satu arah dengan susunan
          berdasarkan urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Sistem ini sangat
          efektif untuk meningkatkan efisiensi kerja, karena adanya penghematan
          waktu yang sangat besar.

2.   Teori Organisasi Neo Klasik

     Teori organisasi neo klasik merupakan teori yang menjembatani peralihan dari
     teori klasik ke teori organisasi modern. Teori ini timbul karena mulai tampak
     gejala-gejala tidak puas dikalangan pekerja akibat penerapan teori organisasi
     dan manajemen klasik. Penerapan teori klasik membuat manusia yang bekerja
     bagaikan mesin, tidak memperhatikan perasaan. Fokus utama dari teori neo
     klasik adalah manusia harus dipandang sebagai mahluk yang berperasaan,
     bukan sebagai mesin saja, seperti pandangan teori klasik.
                                                                              9


Teori organisasi neo klasik memiliki 2 macam aliran, yaitu: (1) aliran perilaku
dengan pendekatan teoritis dan empiris, (2) aliran kuantitatif.

a.   Aliran perilaku dengan Pendekatan Teoritis

     Menurut Munstenberg, sesungguhnya manusia itu memiliki kesamaan,
     secara psikologis manusia akan bekerja dengan senang hati jika ada
     manfaat yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut dan tidak menemui
     hambatan psikologis, seperti rasa takut, rasa tertekan, dan sebagainya.
     Menurut Barnard, perusahaan akan dapat tetap bertahan jika dia dapat
     menjaga keseimbangan antara tujuan organisasi dan tujuan individu yang
     bekerja di sana, Hal inilah yang disebut sebagai teori keseimbangan
     (Balance Theory).

     Jika karyawan tidak puas, maka mereka akan lari ke organisasi informal
     atau keluar dari perusahaan tersebut. Herbert Simon memiliki pendapat
     sedikit berbeda mengenai hal yang harus diseimbangkan. Menurut
     Simon, keseimbangan terjadi bila Inducement yang ditawarkan
     organisasi seimbang dengan kontribusi yang diberikan oleh anggota
     organisasi untuk organisasinya. Inducement terdiri dari tiga hal, yaitu
     tujuan organisasi, insentif yang diterima karyawan, serta nilai (values)
     yang ditawarkan organisasi.

b.   Aliran perilaku dengan pendekatan empiris

     Tokoh pendekatan empiris adalah Elton Mayo, yang terkenal dengan
     percobaan Hawthorne mengenai tingkah laku manusia dalam situasi
     kerja. Berdasarkan hasil penelitiannya, disimpulkan bahwa tinggi
     rendahnya produktifitas karyawan tidak semata-mata ditentukan oleh
     imbalan ekonomi yang diberikan oleh pihak perusahaan. Akan tetapi ada
     beberapa aspek lain yang turut menentukan tingkat produktifitas
     karyawan, seperti suasana kerja yang kondusif dan norma kelompok
     kerja (organisasi informal) yang ada.

c.   Aliran Kuantitatif

     Termasuk dalam aliran kuantitatif ini adalah management science atau
     ilmu manajemen. Miller dan Starr mendefinisikannya sebagai teori
     keputusan terapan yang menggunakan matematika, pemikiran logis, dan
     alat ilmiah yang lain dalam mengatasi masalah secara rasional. Jadi
     dalam memecahkan masalah, yang dipergunakan adalah metode
     kuantitatif.

     Kelebihan dari teori ini adalah dapat meramalkan masa depan
     (forecasting) berdasarkan data yang ada, dengan menggunakan metode
     ilmiah yang ada. Tetapi, seperti teori-teori yang lain, aliran ini memiliki
     kelemahan, yaitu tidak dapat dipergunakan untuk menghadapi masalah
     manusia dalam perusahaan, karena masalah ini tidak dapat diselesaikan
                                                                                    10


             secara kuantitatif. Aliran ini paling banyak dan paling baik dipakai untuk
             mengatasi masalah perencanaan dan pengendalian.


B. Paradigma Baru

   1.   Perubahan Manajemen Pemerintahan

        Manajemen pemerintahan (public management) adalah faktor utama dalam
        suatu administrasi publik (public administration) untuk mencapai tujuan yang
        telah ditentukan dengan sarana dan prasarana yang ada, termasuk organisasi
        serta sumber dana dan sumber daya yang tersedia (Ramto, 1997). Dengan
        demikian, manajemen pemerintahan tidak lain adalah faktor upaya dalam
        suatu organisasi. Upaya tersebut diwujudkan dalam berbagai kegiatan
        pemerintah yang mencakup berbagai aspek kehidupan dan penghidupan
        warga Negara dan masyarakatnya (Kristiadi, 1994).

        Perubahan yang terjadi pada manajemen secara umum terjadi pula pada
        manajemen pemerintahan, seiring dengan adanya berbagai kelemahan dari
        karakter birokrasi yang telah dipraktekkan selama ini. Birokrasi sebagai suatu
        bentuk organisasi modern dengan para birokrat yang bekerja didalamnya,
        telah banyak mendapat kritikan yang tajam.

        Akibat kekecewaan terhadap birokrasi pemerintahan mendorong lahirnya
        berbagai pemikiran akan perlunya perubahan dalam organisasi dan
        manajemen pemerintahan. Pemikiran-pemikiran ini berkembang menjadi
        pertanyaan-pertanyaan yang bersifat lebih mendasar seperti sejauh mana
        diperlukannya peran Negara atau Pemerintah dalam kehidupan sehari-hari.
        Seberapa jauh organisasi publik diperlukan untuk menyediakan layanan
        publik? Apakah ada alternatif lain dalam mekanisme pemberian layanan
        publik? Jika ada bagaimana bentuknya? Pertanyaan-pertanyaan tersebut
        akhirnya melahirkan pemikiran-pemikiran baru tentang pengelolaan layanan
        publik kepada masyarakat.

        Dalam perkembangannya muncul pendekatan yang menamakan dirinya The
        New Public Management (Farnham, 1993). Aliran pertama dari The New
        Public Management adalah Managerialism yang didefinisikan oleh Pollitt
        sebagai berikut :

        a.   Usaha peningkatan efisiensi secara terus-menerus,
        b.   Peningkatan penggunaan teknologi canggih secara terus-menerus,
        c.   Peningkatan disiplin pegawai untuk meningkatkan produktivitas,
        d.   Implementasi yang jelas terhadap peran manajemen professional.


        Aliran pertama ini bertumpu pada teori F.W. Taylor yang didasarkan pada
        pengadopsian teknik-teknik industrial Production Engineering ke dalam
        sektor publik. Aliran kedua dari The New Public Management didasarkan
                                                                                      11


          pada pemikiran koordinasi berdasarkan pasar (Market Based Coordination).
          Karakteristiknya adalah sebagai berikut :

          a.   Perbaikan secara terus-menerus terhadap kualitas.
          b.   Penekanan pada devolution dan delegation.
          c.   Sistem informasi yang memadai.
          d.   Penekanan pada kontrak dan pasar.
          e.   Pengukuran kinerja.
          f.   Peningkatan penekanan pada audit dan inspeksi.

          Menurut Stewart dan Walsh (1994), tema-tema utama bagi manajemen
          publik adalah sebagai berikut :
          a. Penekanan pada masyarakat sebagai Customer dan pada pilihan konsumen
             (customer choise),
          b. Pembentukan pasar atau quasi markets dan komitmen untuk berkompetisi,
          c. Ruang lingkup yang lebih luas bagi individu dan provision sector swasta.
          d. Pemisahan peran “Purchaser” dengan peran “Provider”,
          e. Bertumbuhnya kerjasama yang didasarkan pada kontrak atau semi
             kontrak.
          f. Target kinerja yang diakui melalui uji pasar,
          g. Fleksibilitas penggajian dengan kondisi-kondisi yang ada.


          Perkembangan pemikiran pada aliran kedua saat ini telah mendominasi
          perkembangan selanjutnya dari The New Public Management. Tatanan
          hubungan antara pemerintah dengan swasta, dan pemerintah dengan
          masyarakat menjadi berubah. Konsep Governance didefinisikan kembali
          sehingga batas-batas antara ruang gerak swasta dan atau masyarakat sekarang
          telah menjadi objek studi tersendiri. Namun Kooiman mengatakan bahwa
          pola-pola hubungan antara pemerintah dan atau swasta masyarakat
          dipengaruhi oleh kompleksitas, dinamika serta diversitas yang ada dalam
          masyarakat. Pemikiran aliran kedua telah banyak mempengaruhi mekanisme
          penyediaan layanan publik dan organisasi penyedia layanan publik.

    2.    Manajemen Pelayanan Masyarakat (New Public Services)

          Paradigma baru manajemen pemerintahan banyak diilhami oleh pemikiran
          David Osborne dan Ted Gaebler yang telah sukses meluncurkan karya
          terkenal pertamanya berjudul Reinventing Government (19921), ia telah
          berhasil membuka mata dan pikiran banyak pihak untuk memulai membenahi
          birokrasi. Dalam buku pertamanya beliau hanya mengurai secara deskriptif
          karateristik pemerintahan wirausaha melalui sepuluh prinsipnya, yang intinya
          mengurangi peran pemerintah dengan cara memberdayakan masyarakat serta
          menjadikan sektor pemerintah lebih efisien.



1
) Mewirausahakan Birokrasi Seri Umum No. 7 PPm, PT Pustaka Binawan Pressindo, 1966.
                                                                          12


Topik bahasan ini ini telah lama diberikan dalam bentuk Diklat oleh badan
Diklat Depdagri maupun Badan Diklat Propinsi. Hal yang disajikan di atas
hanya untuk mengingatkan kembali bagi para pejabat yang telah mengikuti
diklat ini yang telah diselenggarakan oleh Pusat maupun Daerah Prinsip
prinsip tersebut disarikan di bawah ini.

Prinsip Pertama: Pemerintahan Katalis: Mengarahkan ketimbang mengayuh.
Dalam penyelenggaraan pemerintahan dilakukan dengan prinsip kemitraan
dengan pihak masyarakat dan swast.

Prinsip Kedua; Memberi Wewenang Ketimbang Melayani. Dalam bidang
pemerintahan hal ini dapat dilakukan dengan merubah paradigma aparatur
yang selama ini masyarakat sebagai objek menjadi subjek, memberikan
kesempatan lebih luas kepada masyarakat dalam pelaksanaan kegiatan
pembangunan; mengikutsertakan masyarakat dalam pengawasan dan
pembangunan; menciptakan layanan dan akses dalam menyampaikan
aspirasinya.

Prinsip ketiga: Menyuntikkan persaingan ke dalam pemberian pelayanan.
Hal ini didasarkan pada bahwa persaingan menghargai inovasi,
membangkitkan semangat juang dan harga diri. Aplikasi prinsip ini dalam
penyelenggaraan pemerintahan dilakuan dengan mengembangkan daya saing
yang tinggi dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat; menghilangkan
hambatan birokratis misalnya dalam perizinan; memberikan penghargaan dan
hukuman terhadap pemberian pelayanan kepada masyarakat.

Prinsip keempat: Pemerintahan yang digerakkan oleh misi dengan
mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan. Hal ini mendasari dasar
pemikiran bahwa organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efisien, lebih
efektif, lebih inovatif, dan lebih luwes serta lebih memiliki semangat tinggi
dari pada yang digerakkan oleh peraturan; Hal ini dilakukan dimana setiap
unit organisasi pemda memiliki misi yang jelas, mengikutsertakan pihak-
pihak untuk ikut berpartisipasi memberikan sumbangan dalam merumuskan
Visi dan Misi unit organisasi; mengurangi hambatan dalam pencapaian Visi
dan Misi, menciptakan sistem anggaran yang digerakkan oleh Misi yang
memiliki keunggulan dari pada yang digerakkan oleh peraturan.

Prinsip kelima: Pemerintahan yang berorientasi pada hasil bukan masukan.
Prinsip kelima ini diwujudkan dengan cara: mengutamakan hasil dari pada
masukan; mengkaji dan memilih kegiatan kegiatan yang membawa hasil dan
bermanfaat bagi masyarakat; efsiensi dalam melaksanakan kegiatan untuk
mencapai hasil yang maksimal. Dengan menunjukkan hasil akan mendapat
dukungan masyarakat. Oleh karena itu sangat diperlukan pengukuran kinerja
untuk membedakan keberhasilan dan kegagalan. Dengan pengukuran kinerja
maka dapat melihat, menghargai keberhasilan dan mengenali kegagalan untuk
memperbaikinya.
                                                                         13


Prinsip keenam. Pemerintahan berorientasi Pelanggan: Memenuhi
pelanggan, bukan birokrasi. Hal ini diwujudkan dengan: mengutamakan
kebutuhan masyarakat dan tidak semata-mata kepentingan birokrasi;
memberikan kesempatan kepada masyakat dalam mengukur keberhasilan
kegiatan pelayanan; memberikan peluang yang luas kepada masyarakat untuk
menyampaikan aspirasi/kebutuhannya. Oleh karena itu salah satu bentuk
pelayanan kepada pelanggan adalah dengan menerapkan Manajemen Mutu
Terpadu (MMT).

Prinsip ketujuh. Pemerintah Wirausaha: Menghasilkan ketimbang
membelanjakan. Hal ini dapat diwujudkan melalui tindakan-tindakan: mencari
sumber keuangan baru dari berbagai kegiatan dan hasilnya diinvestasikan
untuk dapat meningkatkan kesejahteraan rakyat, bukan kegiatan rutin
pemerintahan keperluan birokrasi; Memikirkan kegiatan kegiatan baru tetapi
tidak menjadi beban masyarakat; mengembangkan potensi sumber daya
dengan tetap menjaga lingkungan dan tidak menimbulkan beban baru bagi
masyarakat.

Prinsip kedelapan. Pemerintahan antisipatif: mencegah daripada mengobati.
Hal ini dapat dilakukan dengan: Mengantisipatif kemungkinan masalah
dengan tanggap, oleh karena itu perlu analisis masalah potensial; mencegah
timbulnya masalah, dan menaggulangi masalah yang sudah muncul sebelum
menjadi masalah yang lebih besar. Bentuk kongkrit adalah mengembangkan
pencegahan kebakaran, melakukan perawatan kesehatan masyarakat misalnya
imunisasi, perlindungan lingkungan yang saat ini masih kurang perhatian dari
pemerintah daerah walaupun telah terbentuk unit-unit organisasi lingkungan.

Prinsip kesembilan. Pemerintahan Desentralisasi: Hierarki menuju
partisipasi dan tim Kerja. Lembaga yang terdesentralisasi memiliki
keunggulan keunggulan: lebih luwes, lebih efektif; lebih inovatif; lebih
menghasilkan semangat kerja; lebih banyak komitmen, lebih besar
produktivitasnya. Hal ini dapat diwujudkan dengan melakukan:
mendesentralisasikan pada unit-unit kerja di bawahnya, atau pihak ketiga
yang dapat dilakukan oleh pihak ketiga; meminimalkan tindakan yang bersifat
sentralisasi. Dalam kaitan ini perlu mendesentralisasikan orginisasi publik
dengan manajemen partisipatif dengan membentuk tim-tim kerja seperti tim
gugus mutu; komite karyawan; survey sikap, evaluasi karyawan dan manajer;
kebijakan penemuan; perlombaan inovasi; program pengembangan pegawai
dan program penghargaan.

Prinsip kesepuluh. Pemerintahan berorientasi pasar; Mendongkrak
perubahan melalui pasar. Kegiatan ini dapat dilakukan dengan tindakan:
melakukan perubahan melalui kewenangannya terhadap mekanisme pasar;
mendorong dan memfasilitasi kemajuan ekonomi masyarakat dari pada
pemerintah menjadi pengelola sendiri yang akan menyerap tenaga kerja dan
anggaran besar; menyerahkan penilaian kinerja pemerintah kepada
masyarakat. Dalam kegiatan ini haruslah ada kebijakan pengaturan berbasis
pasar yang mementingkan insentif bukan perintah.
                                                                                     14


Organisasi yang dikembangkan oleh David Osborne dan Ted Gaebler, juga
lebih berorientasi/berwawasan organisasi masa depan atau modern. Hal ini
sangat berbeda dengan tipe organisasi birokrasi ideal dari Max Weber, yang
lebih mengarah pada tipe organisasi tradisional. Unsur-unsur perbedaan
Organisasi Tradisional dan Organisasi Modern dapat dilihat pada Tabel 1.


                            Tabel 1
Unsur unsur perbedaan Organisasi Tradisional dan Modern/Perubahn

        Organisasi Tradisional                   Organisasi Baru/Modern

                Stabil                                     Dinamis

             Tidak luwes                                    Luwes

       Berfokus pada pekerjaan                    Berfokus kepada keahlian
                                          Pekerjaan didefinisikan berdasarkan tugas
  Pekerjaan didefnisikan pada posisi
                                                    yang harus dilakukan
         Beorientasi idinvidu                   Berorientasi Kelompok Kerja

         Pekerjaan yang tetap                        Pekerjaan sementara

        Berorientasi perintah                      Berorientasi keterlibatan
 Pimpinan unit kerja selalu membuat      Karyawan berpartisipasi dalam pengambilan
             keputusan                                  keputusan
        Berorientasi peraturan                 Berorientasi kepada pelanggan

 Tenaga kerja yang relatif homogen               Tenaga kerja yang beragam
   Hari kerja ditetapkan dari jam 8
                                         Waktu kerja tidak mempunyai batasan waktu
              sampai 16
          Hubungan hierarki                     Hubungan lateral dan jaringan
 Bekerja difasilitas organisasi selama
                                             Bekerja dimana saja dan kapan saja
               jam kerja
  Laporan hasil kerja disampaikan          Laporan melalui informasi teknologi e-
      dalam bentuk tatap muka                          government
Diadaptasi dari Robbins, S. P and Mary Coulter, Manajemen Edisi bahasa Indonesia, Edisi
7, 2004


Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten/Kota tentunya akan lebih
berorientasi pada peraturan perundangan yang berlaku, tetapi dalam kerjanya
harus lebih fleksibel, khususnya dalam melaksanakan pekerjaan dapat
menganut pada organisasi yang modern untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas organisasi.

Pada saat ini tuntutan penerapan “kepemerintahan yang baik” selalu
didengungkan kepada birokrasi pemerintah. Beberapa unsur dari organisasi
modern dapat dipilih secara selektif pada organisasi perangkat daerah
(Dinas/Biro/Badan/Kantor/LPTD) yang sesuai dengan kondisi lokal,
                                                                                   15


        berorientasi kepada pelayanan masyarakat, meningkatkan partisipiasi pegawai
        dalam pengambilan keputusan, dan pembentukan gugus tugas/kelompok
        kerja. Juga telah sering dibentuk kelompok kerja (pokja) dalam bidang
        pekerjaan tertentu yang memang harus dilakukan bersama, misalnya
        kelompok kerja perubahan organisasi suatu unit kerja, atau kelompok kerja
        sosialisasi perubahan organisasi.

        Organisasi abad 21 harus pula menjadi acuan karena terjadinya globalisasi,
        khusus dalam teknologi informasi sehingga tututan makin meluas dalam
        segala aspek yang berkaiatan dengan pelayanan kepada masyarakat khususnya
        dalam bidang jasa.


C. Latihan

   Latihan Kelompok
   Pengantar: Diskusi kelompok terdiri dari 5 anggota/kelompok;
   1. Rumuskan prinsip-prinsip apa saja dalam teori organisasi klasik yang sesuai
       atau dapat diterapkan dalam organisasi perangkat daerah kabupaten/kota.

   2.   Rumuskan prinsip-prinsip apa saja dalam teori organisasi neo klasik yang
        sesuai atau dapat diterapkan dalam organisasi perangkat daerah
        kabupaten/kota.

   3.   Hambatan apakah yang akan muncul atau kelemahan apa yang ada, apabila
        aliran teori organisasi tersebut diterapkan dalam organisasi perangkat daerah?

   4.   Rumuskan hambatan-hambatan atau kesulitan yang akan dihadapi dalam
        penerapan paradigma baru manajemen pemerintahan.


D. Rangkuman

   Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh
   sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada akhir
   tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori klasik yang
   kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar. Efeknya dapat terlihat
   dalam berbagai seluk beluk organisasi yang sebenarnya. Selain teori klasik,
   manajemen pemerintahan sedikit banyak juga dipengaruhi oleh perkembangan
   teori organisasi neo klasik. Teori ini merupakan jembatan peralihan dari teori
   klasik ke teori organisasi modern.

   Dalam perkembangan selanjutnya muncul pendekatan yang menamakan dirinya
   The New Public Management (Farnham, 1993). Aliran pertama dari The New
   Public Management adalah Managerialism yang didefinisikan oleh Pollitt sebagai
   berikut: (1) Usaha peningkatan efisiensi secara terus-menerus, (2) Peningkatan
   penggunaan teknologi canggih secara terus menerus, (3) Peningkatan disiplin
   pegawai untuk meningkatkan produktivitas, dan (4) Implementasi yang jelas
   terhadap peran manajemen profesional. Sedangkan aliran kedua dari aliran ini
                                                                          16


didasarkan pada pemikiran koordinasi berdasarkan pasar (Market Based
Coordination).

Perubahan besar pada manajemen pemerintahan terjadi dengan adanya konsep
pemikiran dari Osborne dan Gaebler (1992) melalui paradigma Reinventing
Government, yang mana menawarkan perlunya transformasi semangat
kewirausahaan pada sektor publik. Osborne dan Gaebler mengemukakan 10
(sepuluh) pokok pikiran yang intinya perlunya mengurangi peran pemerintah
dengan cara memberdayakan masyarakat serta menjadikan sektor pemerintah lebih
efisien.
                                   BAB III
                       PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEJIK



                      Setelah proses pembelajaran ini peserta diharapkan mampu
                      untuk menjelaskan hubungan manajemen stratejik
                      perencanaan stratejik dan keputusan stratejik, hakekat
                      keputusan stratejik, mengidentifikasi keputusan stratejik dan
                      komponen keputusan stratejik, merumuskan tujuan stratejik.




A. Hakekat Keputusan Stratejik

       1.   Hubungan Manajemen Stratejik, Perencanaan Stratejik dan Keputusan
            Stratejik

            Persaingan makin dinamis dan mengglobal. Teknologi, kependudukan,
            globalisasi dan perekonomian masing-masing memiliki kekuatan dorong
            yang mempengaruhi lingkungan organisasi. Untuk menghadapi perubahan
            yang cepat dan persaingan yang keras diperlukan cara baru yang handal, yaitu
            Manajemen Stratejik. Dalam kaitan ini perlu didefinisikan dahulu apakah
            yang dimaksud Strateji.

            Strateji ialah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu
            organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif
            dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan2.

            Definisi itu ditawarkan oleh Mc.Nichols yang dicuplik oleh J.Salusu, setelah
            mendalami makna strateji yang banyak disebut dalam berbagai kegiatan
            manajemen. Didepan kata stratejik akan terungkap kata: Berpikir stratejik,
            Manajemen Stratejik, Perencanaan Stratejik, Pengambilan Keputusan
            Stratejik,

            Manajemen Stratejik menggabungkan pola berfikir stratejik dengan fungsi-
            fungsi manajemen meliputi perencanaan, penerapan dan pengawasan dan
            pengendalian. Perencanaan stratejik untuk mengembangkan rencana kegiatan
            atau aktivitas organisasi. Manajemen stratejik meliputi pengembangan
            rencana kegiatan sebagai penuntun organisasi pemda sewaktu berjuang untuk
            mencapai Visi, Misi dan Tujuan. Manajemen Stratejik merupakan
            penggabungan seni dan ilmu perumusan, penerapan dan evaluasi keputusan
            stratejik antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebauh organisasi mencapai




2
    Prof. Dr. J. Salusu, M.A: Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan dan
    Organisasi Non Profit. Penerbit PT Grasindo, Jln Palmerah Selatan 22-28 Cetakan ke delapan Maret
    2005.



                                                  17
                                                                                                                      18


              tujuan masa mendatang. Perencanaan stratejik merupakan tulang punggung
              manajemen stratejik.3

              Perencanaan stratejik dan Renstra menyajikan langkah yang lebih sesuai
              dengan perkembangan yang mungkin dihadapi di masa datang. Jika pilihan
              telah dilakukan menjadi pegangan atau pedoman untuk mengambil keputusan
              alternatif. Inti sari perencanaan stratejik ialah kemungkinan mengenal secara
              sistimatis dari peluang dan ancaman di masa depan. Perencanaan stratejik
              merupakan proses. Proses ini mulai dengan menetapkan tujuan organisasi,
              merumuskan strateji dan kebijakan dan mengembangkan rencana terperinci
              sesuai dengan strateji untuk mencapai hasil akhir atau kinerja organisasi.
              Perencanaan stratejik sebagai suatu poses berpikir, oleh karena itu
              perencanaan stratejik merupakan proses berpikir sistematik4.

              Perencanaan pada dasarnya merupakan jangkauan masa depan dari keputusan
              yang dibuat sekarang.

              a. Perencanaan stratejik bukan merupakan suatu produk akhir melainkan
                 suatu proses yang terus berlangsung.
              b. Perencanaan stratejik menperhitungkan langkah langkah yang akan
                 diambil oleh pimpinan eksekutif Eselon II dan oleh manajer manengah,
                 juga menyediakan langkah alternatif yang mungkin sesuai dengan
                 perkembangan yang akan dihadapi masa datang.
              c. Inti sari perencanaan stratejik adalah pengenalan secara sistematik
                 peluang peluang dan ancaman dimasa depan, dimana dengan pilihan
                 alternatif dengan langkah yang tepat dapat memilih prioritas yang
                 menguntungkan bagi kegiatan organisasi eselon II.
              d. Perencanaan stratejik merupakan suatu proses. Proses ini dmulai dengan
                 menggariskan sasaran sasaran dari orgnisasi (misalnya pelayanan
                 periijinan,), merumuskan strateji dan kebijakan yang diperlukan dan
                 mengembangkan rencana rencana terperinci sesuai dengan strateji untuk
                 mencapai hasil akhir yang diharapkan.
              e. Perencanaan stratejik merupakan suatu sikap, karena meminta suatu
                 kebiasaaan dan keharusan untuk bekerja berdasarkan proyeksi masa depan
                 artinya harus dilakukan secara teratur, jadi merupakan proses berpikir dari
                 para pimpinan unit organisasi perangkat daerah.dan pegawai yang harus
                 diterapkan.
              f. Sistem perencanaan stratejik mengaitkan tiga jenis rencana sekaligus,
                 yaitu rencana stratejik, rencana jangka menengah (program dan rencana
                 tindak termasuk rencana anggaran jangka pendek dan rencana
                 operasional).
              g. Perencanaan stratejik merupakan kegiatan kegiatan yang harus dilakukan
                 untuk pencapaian target dan cara-cara yang harus ditempuh untuk


3
    Agustinus Sri Wahyudi, SE,MBA: Manajemen Strategik, Pengantar proses berpikir Strategik. Penerbit
    Binarupa Aksara, 1996
4
    Dr. Burhan N. Perencanaan Strategik Seri Manajemen No. 93, PPM, PT Pustaka Binaman Pressindo Cetakan kedua 1989, PT
    Gramedia
                                                                          19


   mencapai Visi dengan mempertimbangkan waktu tertentu, potensi dan
   kendala.
h. Rencana ini dapat berupa paket-paket program yang pelaksanaannya
   menjamin tercapainya misi berdasarkan prioritas.
i. Sebagai sebuah rencana maka renstra mencakup hal-hal fundamental
   seperti visi, misi, tujuan, sasaran, peran organisasi, program, fasilitas,
   sumberdaya, dan kombinasinya.
j. Renstra disusun berdasarkan urgensi masalah yang diharapkan dapat
   diselesaikan segera. Tingkat urgensi tersebut diukur melalui sifatnya yang
   menentukan, dampaknya yang luas, dan merupakan prioritas kelompok.
   Renstra harus dirumuskan secara spesifik, jelas, ringkas, dan padat untuk
   dijabarkan dalam rencana tindak.

Rencana stratejik adalah cetak biru yang memungkinkan pejabat pimpinan
organisasi untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan organisasi terhadap
peluang dan ancaman lingkungan

Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara
bertindak dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk
menemukan dan menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan
memerlukan serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah.
Dalam manajemen atau dalam kehidupan organisasi seri tindakan itu banyak
tercermin dalam berbagai diskusi antara pimpinan dengan stafnya.

Pengambilan keputusan harus dipahami dalam dua pengertian, yaitu: (1)
penetapan tujuan yang merupakan derivasi dari cita-cita dan aspirasi. Dan (2)
pencapaian tujuan melalui implementasinya. Untuk sampai pada keputusan
dapat menggabungkan dua pandangan yaitu: 1) Optimasi, dimana
diperhitungkan untung rugi dari setiap alternatif, dan konsekuensinya atau
dampaknya.dan 2) Stastfying, hal ini dapat terjadi karena tidak memiliki
informasi yang lengkap atau kurang memahami kajian atau dampak yang akan
timbul, sehingga tidak memiliki dasar yang akurat dalam memilih alternatif,
maka akan memilih alternatif yang paling memuaskan.

Keputusan merupakan kesimpulan yang dicapai sesudah dilakukan kajian
berbargai pertimbangan, dimana akan dipilih satu kemungkinan algternatif,
sedangkan altrnatif lainnya disisihkan. Untuk mengambil keputusan melalui
prosedur, dimana pembuat keputusan mengidentifikasi masalah,
mengklarifikasi tujuan-tujuan khusus yang diinginkan, memeriksa berbagai
kemungkinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dan mengakhiri
proses itu dengan menetapkan pilihan bertindak. Jadi keputusan didasarkan
atas fakta dan nilai, tetapi sering nilai ini diabaikan.

Jenis keputusan. Dalam kaitan ini ada beberapa jenis keputusan: (1)
Keputusan tentang tujuan, cita cita yang dibuat oleh penanggung jawab
tertinggi dalam organisasi yang kompleks; (2) Keputusan stratejik yang
mempersoalkan apa yang dapat dibuat untuk mencapai tujuan; (3) Keputusan
taktis yang mengarah pada bagaimana melaksanakan keputusan stratejik, dan
jangka waktunya lebih pendek, tetapi mempunyai implikasi jangka panjang,
                                                                                  20


     (4) Keputusan Operasional. Keputusan ini nampak terkait dengan tingkatan
     manajemen dalam suatu organisasi. Dengan demikian ada Eselonisasi dalam
     pembuatan keputusan.

      Tujuan Stratejik. Strateji penting dipahami oleh setiap eksekutif, dan
     manajer. Hal ini harus dihayati karena strateji dilaksanakan oleh setiap orang
     pada setiap tingkat, bukan hanya pejabat tinggi atau direktur saja. Tujuan
     stratejik digunakan untuk merumuskan perubahan perubahan stratejik yang
     diinginkan dengan menyusun:

     a. Rencana organisasi dangan maksud untuk menambah, memperluas atau
        memperbesar jasa pelayanan kepada kelompok masyarakat.
     b. Rencana perbaikan dengan maksud melaksanakan lebih awal, lebih baik,
        lebih murah, lebih efektif dengan mutu lebih tinggi.
     c. Rencana yang inovatif dengan maksud melaksanakan sesuatu yang baru
        lain dari pada yang lain. Rencana yang adaptif dengan maksud
        menyesuikan bahwa pelayanan atau produk mencerminkan kebutuhan
        masyarakat dan kecenderungan perubahan yang terjadi masyarakat.

2.   Proses Pengambilan Keputusan Stratejik

     Keputusan stratejik berarti pilihan stratejik, pilihan dari beberapa altenatif
     stratejik. Pilihan itu berupa ketetapan mengenai aspirasi aspirasi strateji yang
     realistik, keinginan yang rasional dan dapat direalisasikan. Stratejik berkaitan
     dengan lingkungan eksternal. Keputusan stratejik ialah merumuskan
     hubungan organisasi dengan lingkungannya.

     Keputusan stratejik adalah keputusan yang mengandung risiko besar. Sekali
     keputusan itu dibuat maka akan mempunyai dampak luas bagi organisasi. Bisa
     dibayangkan bila seorang pemimpin puncak unit organisasi mengadakan
     perombakan struktur organisasi yang dipimpinnya. Banyak orang ditentukan
     nasibnya melalui perombakan struktur tersebut. Ada yang merasa
     diuntungkan karena memperoleh posisi baru, sebaliknya ada yang tinggal gigit
     jari karena tergeser dari jabatan semula dan tidak memperoleh jabatan
     dalam struktur baru tersebut. Hal demikan tidak membawa pengaruh terlalu
     besar bagi organisasi. Pengaruh yang fatal adalah kalau struktur baru itu
     sama sekali tidak mendukung pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
     Misalnya, tidak tersedia unit kerja untuk melaksanakan fungsi-fungsi
     tertentu guna menyukseskan misi organisasi. Atau, struktur itu terlalu luas
     yang mungkin dimaksudkan memberi posisi bagi banyak orang tetapi
     akhirnya berakibat pemborosan yang terlalu banyak, sedangkan sumber dana
     organisasi sangat terbatas.

     Dengan demikian, suatu proses yang berupa langkah-langkah esensial perlu
     selalu dipertimbangkan dalam membuat keputusan-keputusan stratejik.
     Sebagai pedoman proses pengambilan keputusan yang merupakan rangkuman
                                                                                                 21


            berbagai model proses pengambilan keputusan, yang dianggap memadai untuk
            bahan pengambilan keputusan adalah sebagai berikut5:

            Fase I. Identifikasi, terdiri atas satu langkah:
            1. Evaluasi terhadap kinerja organisasi sekarang, evaluasi tujuan dan
                 sasaran organisasi serta perumusan masalah,

            Fase II. Pengembangan, terdiri atas tiga langkah,
            2. Menyimak dengan seksama faktor-faktor yang berpengaruh dalam
                 lingkungan internal dan kemudian memilih faktor-faktor stratejik
                 berupa kekuatan dan kelemahan organisasi,
            3.   Menyimak dengan seksama faktor-faktor yang berpengaruh dalam
                 lingkungan eksternal dan kemudian memilih faktor-faktor stratejik
                 berupa peluang dan ancaman atau tantangan,
            4.   Menganalisis SWOT lingkungan eksternal dan kemudiar. memilih
                 faktor-faktor stratejik berupa peluang dari ancaman-ancaman atau
                 tantangan,

            Fase III. Penyelesaian, terdiri atas empat langkah:
            5. Review tujuan dan sasaran organisasi,
            6.    Perumusan alternatif-alternatif stratejik,
            7.    Memilih alternatif stratejik, yaitu yang dijadikan keputusan,
            8.    Otorisasi keputusan stratejik.

            Fase IV. Implementasi dan Evaluasi, terdiri atas dua langkah
            9. Implementasi keputusan stratejik,
            10. Evaluasi dan kontrol.

            Langkah pertama sampai langkah delapan sebagai langkah perumusan strateji
            karena keputusan stratejik tidal lain strateji organisasi..

       3.   Ciri ciri Keputusan stratejik

            Ciri utama dari keputusan stratejik adalah:
            a. Tidak terstruktur dan non rutin. Keputusan stratejik tidak dibuat dengan
                cara-cara pengambilan keputusan dengan aturan pengambilan keputusan
                biasa, bahkan dengan menggunakan fomula, seperti model matematis,
            b. Keputusan stratejik memegang peranan sentral bagi organisasi karena
                mengandung komitmen yang sangat luas tentang sumberdaya, dan
                kemungkinan resiko yang besar,
            c. Keputusan stratejik pada umumnya sangat kompleks, sehingga tidak
                menarik untuk dipelajari,
            d. Memiliki kelainan sendiri karena keputusan stratejik sangat jarang
                dilakukan,

5
    Wheelen dan Hunger (1990) yangdicuplik oleh J.A Salusu: Pengambilan Keputusan Startejik, cetakan
    kedelapan 2005. Penerbit PT Gramedia.
                                                                              22


     e. Selain melibatkan sumber daya yang besar juga sangat kompleks, salah
        satu kekompleskannya dengan keterlibatan sejumlah orang dalam proses
        pengambilan keputusan. Semakin banyak orang yang terlibat semakin
        kompleks permasalahannya yang dihadapi oleh setiap orang yang
        berperan serta,
     f. Memiliki konsekuensi yang besar, menyangkut kehidupan organisasi
        secara keseluruhan,
     g. Selalu mendahului, karena mendahului keputusan berikutnya lebih mudah
        dibuat karena telah ada payungnya.

4.   Komponen Keputusan Stratejik

     Kawasan pertama, Keputusan harus pertama-tama berkaitan dengan hakekat
     mendasar dari suatu organisasi. Dari sana akan muncul keputusan keputusan
     yang lain. Pada tingkat mendasar suatu keputusan stratejik harus menetapkan
     misi Sentral atau misi Fundamental. Organisasi selalu memiliki tujuan umum
     serta prinsip prinsip organisasi dari keputusan stratejik pertama Misi harus
     menjelaskan secara umum peranan organisasi              dalam pembangunan
     masyarakat.

     Kawasan kedua, adalah Kelompok masyarakat yang akan dilayani oleh
     oganisasi, atau target group yaitu kelompok yang akan memperoleh manfaat
     dari program aktivitas organisasi, kebutuhan kelompok yang dilayani.

     Kawasan ketiga, ialah tujuan dan sasaran. Suatu keputusan stratejik harus
     menetapkan apa yang ingin dicapai oleh organisasi melalui berbagai program.
     Tujuan harus jelas dalam bentuk tujuan umum (goals) dan tujuan khusus atau
     sasaran.

     Kawasan keempat, adalah program dan pelayanan harus diuraikan jenis
     program serta aktivitas administrasi yang perlu dilakukan yang perlu
     ditawarkan kepada masyarakat untukmencapai tujuan. Prioritas program harus
     ditampilkan.

     Kawasan kelima, adalah yang berkaitan dengan wilayah pelayanan secara
     geografis, yaitu daerah daerah pelayanan dimana diklasifikasi prioritas
     pelayanan yang sangat dibutuhkan oleh masyarakat.

     Kawasan keenam, adalah keunggulan komparatif. Keputusan stratejik perlu
     memberikan perhatian pada keuntungan keuntungan komparatif yang
     diperoleh dari pelayanan yang ditawarkan kepada masyarakat. Hal ini dapat
     dibandingkan dengan pelayanan yang diberikan oleh organisasi lain.

     Oleh karena tujuan dan sasaran organisasi dirumuskan dan ditetapkan oleh
     manajemen puncak, keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar
     dalam mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan
     tubuh organisasi dan lngkungan tempat organisasi berada. Dengan demikian
                                                                                         23


        ada komponen keputusan stratejik yang memberi makna bagi keputusan
        stratejik, yaitu:
        a. Harus dibuat oleh pembuat keputusan tigkat tinggi,
        b. Dibuat untuk mencapai tujuan, sasaran organisasi,
        c. Dibuat setelah memperhitungkan kemampuan internal,
        d. Memperhitungkan nilai-nilai dan karakteristik pribadi dari pembuat
            keputusan,
        e. Mempertimbangkan lingkungan eksternal,
        f. Ada hubungan antar berbagai variabel eksternal dan internal,
        g. Pilihan yang dilakukan atas dasar beberapa alternatif stratejik,
        h. Mengandung makna persaingan atau kompetitif,
        Keputusan stratejik ialah pilihan (tidak terprogram oleh pembuat keputusan
        tingkat tinggi mengenai serangkaian tindakan diantara berbagai alternatif
        yang tersedia yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi melalui
        hubungannya yang efektif dengan lingkungan.


B. Latihan Kelompok

   1. Peserta dibagi dalam 5 kelompok, tiap kelompok memilih ketua dan
      sekretaris.
   2. Tetapkan secara musyawarah tiap kelompok memilih satu Organisasi
      Pemerintah Daerah.
   3. Berdasarkan pokok pikiran yang ada dalam pedoman penyusunan Organisasi
      Pemerintah Daerah perlu disusun organisasi. Maka pimpinan Eselon II harus
      mengambil keputusan stratejik untuk melakukan perubahan organisasi.
      Keputusan ini membawa konsekuen besar berbagai aspek dalam kehidupan
      organisasi Eselon II, Hal-hal apa yang menjadi dasar pertimbangan untuk
      mengambil keputusan stratejik tersebut.
   4. Diskusikan apakah proses pengambilan keputusan stratejik itu melalui
      berbagai langkah dalam proses pengambilan keputusan tersebut.
   5. Hasil diskusi ini kemudian disajikan dalam forum pleno dikelas untuk
      memperoleh tanggapan dan masukan dari kelompok lain.


C. Rangkuman

   Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak
   dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk menemukan dan
   menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan
   serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah.

   Keputusan stratejik berarti pilihan stratejik, pilihan dari beberapa altenatif stratejik.
   Stratejik berkaitan dengan lingkungan eksternal, keputusan stratejik ialah
   merumuskan hubungan organisasi dengan lingkungannya. Keputusan stratejik
   adalah keputusan yang mengandung risiko besar.
                                                                          24


Keputusan stratejik memiliki ciri ciri khusus dan memiliki komponen dan
kawasan. Keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar dalam
mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan tubuh organisasi
dan lingkungan tempat organisasi berada.
                                             BAB IV
                                            PENUTUP


A. Rangkuman

        Paradigma lama manajemen pemerintahan di Negara kita dipengaruhi oleh
        sekumpulan konsep tentang pengorganisasian yang telah dikembangkan pada akhir
        tahun 1800-an, sekarang dikenal sebagai teori klasik. Pengaruh teori klasik yang
        kuat terhadap pengorganisasian tersebut tetap sangat besar. Efeknya dapat terlihat
        dalam berbagai seluk beluk organisasi yang sebenarnya.

        Sedangkan paradigma baru manajemen pemerintahan diilhami oleh pemikiran
        David Osborne dan Ted Gaebler yang telah sukses meluncurkan karya terkenal
        pertamanya berjudul Reinventing Government (19926), ia telah berhasil membuka
        mata dan pikiran banyak pihak untuk memulai membenahi birokrasi. Dalam buku
        pertamanya beliau hanya mengurai secara deskriptif karateristik pemerintahan
        wirausaha melalui sepuluh prinsipnya.

        Pada saat ini tuntutan penerapan “kepemerintahan yang baik” selalu didengungkan
        kepada birokrasi pemerintah. Beberapa unsur dari organisasi modern dapat dipilih
        secara selektif pada organisasi perangkat daerah (Dinas/Biro/Badan/Kantor/LPTD)
        yang sesuai dengan kondisi lokal, berorientasi kepada pelayanan masyarakat,
        meningkatkan partisipiasi pegawai dalam pengambilan keputusan, dan
        pembentukan gugus tugas/kelompok kerja. Tuntutan ini pulalah yang mewajibkan
        Kepala Daerah dan pejabat dibawahnya untuk berani mengambil keputusan
        stratejik pengembangan organisasi yang berwawasan masa depan dan berorientasi
        kepada pelayanan masyarakat.

        Pengambilan keputusan ialah suatu proses memilih suatu alternatif cara bertindak
        dengan metode yang efisien sesuai situasi. Proses itu untuk menemukan dan
        menyelesaikan masalah organisasi. Pengambilan keputusan memerlukan
        serangkaian tindakan dan membutuhkan beberapa langkah.

        Keputusan stratejik memiliki ciri-ciri khusus dan memiliki komponen dan
        kawasan. Keputusan stratejik memiliki peranan yang sangat besar dalam
        mengendalikan suatu organisasi yang mempengaruhi keseluruhan tubuh organisasi
        dan lingkungan tempat organisasi berada.

        Pembuat keputusan ialah orang yang mempunyai kemampuan, tanggung
        jawab, dan kewenangan untuk mengubah sistem. Pengertian ini
        mengisyaratkan bahwa suatu keputusan tidak selayaknya dibuat oleh orang yang
        tidak memiliki kernampuan tanggung jawab dan wewenang untuk maksud
        tersebut. Sekelompok individu yang langsung atau tidak langsung
        melengkapi penilaian akhir yang dapat dinginkan untuk membuat peringkat
        dari alternatif-alternatif stratejik yang tersedia, sehingga pilihan stratejik
        terbaik dapat diidentifikasi.

6
    ) Mewirausahan Birokrasi Seri Umum No. 7 PPm,Pt Pustaka Binawan Pressindo, 1966.



                                                  25
                                                                                  26


   Kelompok-kelompok pembuat keputusan stratejik biasa disebut "Manajemen
   Eksekutif Puncak". Kelompok ini terdiri atas manajer puncak (top managers)
   atau administrator puncak (top adminsitrator) yaitu pejabat tertinggi dalam
   organisasi yang dipilih atau diangkat. Para manajer stratejik itu harus mengelola,
   artinya membuat sesuatu pekerjaan selesai dilaksanakan sesuai dengan petunjuk
   yang telah digariskan. Untuk dapat melaksanakan tanggung jawabnya, seorang
   manajer stratejik sebaiknya memiliki 5 – K + V, yaitu, kompetensi, komunikatif,
   kepedulian, keberanian, dan kreativitvatas dan memimiliki visi.

   Tugas utama kelompok yang berkaitan dengan pembuatan pengambilan
   keputusan terutama ada 4 yaitu: (1) Menemukan, (2) Mengevaluasi, (3)
   Mempengaruhi dan (4) Melakukan pertukaran informasi. Dengan keempat
   fungsi tersebut dharapkan terwujud keputusan stratejik yang baik dan
   kompatibel.


B. Tindak Lanjut

   Dalam kenyataan kehidupan organisasi di Kabupaten/Kota pengambilan keputusan
   stratejik dalam instansinya menjadi tanggungjawab kepala sebagai pimpinan
   tertinggi organisasi. Stratejik proses pembelajaran apa yang telah dipilih dalam
   meningkatkan kompetensi pejabat Eselon II dalam proses pengambilan keputusan
   stratejik ini. Apakah dalam hal pengambilan keputusan juga melibatkan kepala
   unit kerja, dalam bentuk rapat staf. Untuk pengambilan keputusan stratejik dan
   pembuatan keputusan tersebut juga mungkin dibentuk panitia kecil, karena
   disadari keputusan stratejik membawa konsekuensi yang luas dalam kehidupan
   organisasi, apakah hal itu diserahkan panitia penyusun organisasi perangkat
   daerah. Susunan Organisasi setiap Eselon II ditetapkan dalam Peraturan Daerah,
   bagaimana peranan dari kelompok manajer apakah termasuk dalam proses
   penyusunannya.
                                  DAFTAR PUSTAKA


Agustinus Sri Wahyudi, SE, MBA, Manajemen Stratejik, Pengantar Proses Berpikir
        Statejik, Binarupa Akasara, 1996
Burhan N, DR. Penyunting Perencnaan Manajemen Seri Manajemen PPM, Penerbit
        PT Pustaka Binaman Pressindo, 1984
Bintoro Tjokroamidjojo dan Mustopadidjaya A.R: Kebijaksanaan dan Administrasi
        Pembangunan, Perkembangan Teori dan Penerpan, LP3S, th 1988
Prajudi Atmosudirdjo, Prof. Mr. Dr: Teori Organisasi STIA LAN PRESS, Mei 1999.
Riant Nugroho D., Kebijakan Publik, Formulasi, Implementasi dan Evaluasi, Penerbit
        PT Gramedia Cetakan kedua 2004.
Sondang P. Siagian, MPA, Prof. DR: Teori Pengembangan Organisasi, (Bumi Aksara,
        2004, Cetakan kelima)
Salusu. J. MA. Prof Dr. Pengambilan Keputusan Stratejik, Penerbit PT Gramedia
         Widiasarana Indonsia, Cetakan kedelapan 2005
Said Zainal Abidin, Ph.D, Kebijakan Publik, Penerbit Yayasan Pancur Siwah, Jakarta.
         Cetakan kedua 2004
Dicky Wisnu UR dan Siti Nurhasah: Teori Organisasi, Struktur dan Desain.,
               Penerbitan Universitas Muhammadiyah Malang, Edisi kedua, 2005
Iman Nazeni MSc: Mekanisme Kerja Sistemik dalam Manajemen, STIA LAN Press,
               Th.2000
Milton J. Esman, Unsur Unsur dari Pembangunan, Lembaga UI-Press, 1986
               Penyunting Sri Edi Swasono
Prajudi Atmosudirdjo, Prof. Mr. Dr.: Teori Organisasi, STIA LAN PRESS, Mei 1999
Robbins, P,S and Coulter, Mary: Management Edisi Bahasa Inggris 2002, Prentice-
               Hall, Inc Upper Saddle River New Yersey, 07458, edisi Indonesia edisi
               ketujuh, 2004, PT Indeks Kelompok Gramedia
Sondang P. Siagian, MPA, Prof. DR: Teori Pengembangan Organisasi, (Bumi Aksara,
               2004, Cetakan kelima)
………………………… Lembaga Administrasi Negara, Jakarta: Teknik Penyusunan
               Organisasi Berbasis Kinerja, Th. 2004
.............................Kajian Tentang Kinerja Kelembagaan, Laporan Akhir, Pusat Kajian
               Kinerja Kelembagaan; LAN, 2002
.............................Implementasi Prinsip Prinsip Keperintahan Yang Baik ditinjau dari
               Aspek Kelembagaan, Laporan Akhir, Pusat Kajian Kinerja Kelembagaan;
               LAN, 2003
.............................Kajian Implikasi Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2003
               tentang Pedoman Perangkat Daerah, Laporan Akhir, Pusat Kajian Kinerja
               Kelembagaan; LAN, 2004
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.

				
DOCUMENT INFO
yudi herdiana yudi herdiana mr yudiherdiana.com
About