Docstoc

Toepassing Kraljic inkoopportfolio analyse

Document Sample
Toepassing Kraljic inkoopportfolio analyse Powered By Docstoc
					Stappenplan voor de succesvolle toepassing van de inkoopportfolio
Steeds meer inkoopprofessionals kennen en gebruiken de portfolio analyse. Er zijn veel
toepassingsmogelijkheden, gebruikers melden goede resultaten. Toch blijkt de praktische
invulling van de portfoliobenadering lastiger dan men op het eerste gezicht zou verwachten. In dit
artikel wordt een stappenplan gepresenteerd met ondersteuning en handreikingen voor een
praktische toepassing van de portfolio. Het stappenplan is gebaseerd op inzichten verkregen door
middel van onderzoek.

Kees Gelderman en Catharina van Dam


De Kraljic-benadering
In 1983 introduceerde Kraljic zijn beroemde inkoop portfoliobenadering voor het classificeren en
managen van in te kopen artikelen. Het gebruik en de mogelijkheden van portfoliobenaderingen
in inkoopmanagement zijn de laatste jaren steeds meer in de belangstelling komen te staan,
zowel in het onderwijs als in de inkooppraktijk. Inmiddels behoort de portfoliomatrix tot de
standaardbagage van iedere inkoopprofessional. Kraljic's portfoliomodel ontbreekt in geen enkele
inkoopopleiding. De populariteit van de portfoliobenadering heeft te maken met de aantrekkelijke
visuele weergave, de inzichtelijke indeling van categorieën en de logische strategische
aanbevelingen.
De Kraljic-aanpak is op zich eenvoudig:
- op basis van twee dimensies (invloed op de winst en inkooprisico) worden producten in een
    2x2 matrix geplaatst (zie figuur 1);
- voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt.

       invloed op de winst


                       hefboom-            strategische
                       producten            producten


                       routine              knelpunt-
                       producten            producten



                                                      inkooprisico
Figuur 1: Kraljic matrix (1983)

Voor routineproducten efficiënte bestelroutines en vermindering van de logistieke en
administratieve complexiteit. Het uitbuiten van een gunstige onderhandelingspositie voor
hefboomproducten, gericht op de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende
offertestelling, 'verdeel-en-heers’, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Het
inkoopbeleid voor knelpuntproducten is gericht op het verzekeren van de toelevering op zowel de
korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten. Voor strategische producten wordt vaak een
partnership geadviseerd, waarbij men streeft naar gezamenlijke verbeteringsprojecten op
gebieden als kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. Het komt echter
ook voor dat de inkoper geen echte keuze heeft en te maken krijgt met een overmachtige
leverancier.In dergelijke gevallen zijn de strategische producten vergelijkbaar met
knelpuntproducten.

Weerbarstige praktijk
De indeling in categorieën lijkt eenvoudig, de strategische aanbevelingen lijken verstandig.
Echter, iedereen die daadwerkelijk aan de slag wil met de inkoopportfolio, wordt geconfronteerd
met allerlei praktische problemen, waarvoor ‘de theorie’ zeker geen pasklare oplossingen heeft.
Sterker nog, de inkoper zal tevergeefs zoeken naar praktische aanwijzingen. Vrij direct al speelt
het aggregatieniveau, worden individuele items geclassificeerd, een deelverzameling,


                                                1
productgroepen of brede productcategorieën? Ook speelt een vraag naar organisatorische
afbakening (organisatieniveau, per business unit, etc.). De inkoper krijgt ook geen antwoord op
allerlei praktische vragen over het zo belangrijke meten van dimensies. Wat zijn de
mogelijkheden, wat zijn voor- en nadelen? Als producten eenmaal zijn gepositioneerd in een
matrix, hoe moeten deze uitkomsten worden begrepen en geïnterpreteerd? De onervaren
portfolio-gebruiker vraagt zich in de regel af: ‘wat nu?’ Hoe kunnen we de resultaten vertalen in
strategische inkoopbenaderingen en operationele vervolgacties?

Implementatie
Op basis van literatuuronderzoek en een aantal diepgaande case studies is een stappenplan
ontwikkeld en uitgewerkt, dat gebruikt kan worden voor de praktische invulling van een
inkoopportfolio-analyse. Dat plan ondersteunt de individuele inkoper of adviseur bij het
voorbereiden en uitvoeren van een adequate analyse. Het opstarten en implementeren van een
inkoopportfolio-analyse verloopt langs de volgende vijf stappen:
1.     De voorbereiding
2.     Het ontwerpen en invullen van de matrix
3.     Het interpreteren van de resultaten
4.     Het bepalen van de strategische acties
5.     Evaluatie en vervolgacties.


Stappenplan
- de voorbereiding
         * doel van de analyse
         * bronnen en informatie
         * tijd/budget
         * deelnemers
- het ontwerpen en invullen van de matrix
         * scope van de analyse (detail- aggregatieniveau)
         * bepaling van variabelen en gewichten (3 methoden)
- het interpreteren van de resultaten
         * herbezinning op de posities in de matrix
         * bezinning op de consequenties (beoordelen resultaten)
- het bepalen van de strategische acties
         * strategieën voor knelpuntproducten
         * strategieën voor routineproducten
         * strategieën voor hefboomproducten
         * strategieën voor strategische producten
- evaluatie en vervolgacties


Voorbereiding
Het uitvoeren van een portfolio-analyse blijkt vaak meer tijd te kosten dan de inkoper vooraf
dacht. Ook blijkt tijdens het uitvoeren van de analyse of de presentatie van de resultaten dat niet
iedereen de noodzaak ervan inziet of het eens is met de wijze waarop de analyse is uitgevoerd. Al
met al is het van groot belang een portfolio-analyse goed voor te bereiden om te voorkomen dat
tijd verspild wordt aan het vergaren van onnodige informatie of voorbereiden van acties die
nauwelijks draagvlak hebben.
Punten die in de voorbereiding aan de orde kunnen komen, zijn de volgende:
- Wat willen we bereiken met de analyse? (het doel, de doelgroep en de scope)
- Welke informatiebronnen zullen we waarschijnlijk nodig hebben?
- Hoeveel tijd/budget is er voor de analyse?
- Wie gaan meedoen c.q. moeten betrokken worden in de analyse?
De ervaring leert dat succesvolle toepassing van de portfoliobenadering alleen mogelijk is indien
de hoogst verantwoordelijke inkoopfunctionaris (in de regel de inkoopdirecteur) het project hoog
op de agenda plaatst en het belang van de analyse duidelijk onderschrijft.

Matrix


                                                 2
In de eerste stap is een beeld verkregen van het doel van de analyse, de doelgroep en
randvoorwaarden in de zin van informatiebronnen, middelen en te betrekken personen. De
projectgroep zal nu moeten komen tot een ontwerp voor de daadwerkelijke analyse.

Scope: producten en organisatie-onderdelen
Een van de eerste vragen waar men bij het uitvoeren van een portfolio-analyse tegenaan loopt is:
Op welk detailniveau gaan we kijken? Dit lijkt eenvoudig, maar is het niet. Gaan we kijken op
Productgroepniveau? Of toch op Artikelniveau? Gaan we het alleen over grondstoffen hebben
(Akzo Nobel-Decorative Coatings) of wellicht over de inkoop van logistieke dienstverlening
(Heineken)? Ook is het mogelijk om de analyse op het niveau van de verschillende leveranciers
uit te voeren (leveranciersmatrix). We zien ook dat een industriële toeleveringsbedrijf zoals Te
Strake (main supplier) kiest voor het niveau van hun belangrijkste klant(en): hoe positioneren we
alle producten die worden ingekocht voor en die worden verwerkt in het eindproduct voor klant
X? Portfolio-analyses kunnen worden gedaan voor de centrale inkoopafdeling, voor afzonderlijke
business units en zelfs op concern-niveau, dit wil zeggen over en voor alle business units, zoals bij
DSM. Kortom, te veel om op te noemen. De praktijk leert dat er veel toepassingen mogelijk zijn
die betrekking hebben op uiteenlopende niveaus van detail, scope en aggregatie. In tabel 1 zijn
enkele mogelijkheden weergegeven.

                                      Afdeling              Business Unit        Concern

Individuele artikelnummers

Artikelgroepen

Artikelcategorieën

Tabel 1: Diverse gradaties van detailniveau en scope in de portfolio-analyse

Afhankelijk van de exacte doelstellingen van de analyse en de randvoorwaarden – denk vooral
aan de beschikbare tijd en middelen – zullen verschillende combinaties in tabel 1 aan de orde
zijn. De volgende punten spelen eigenlijk altijd een rol bij het bepalen van detailniveau en scope:
- Blijft de analyse nog behapbaar? Een keuze voor het allerlaagste detailniveau betekent dat
    duizenden items in de matrix moeten worden geplaatst. Dat zal veelal niet mogelijk en niet
    zinvol zijn. Er zal dan geprobeerd moeten worden op een wat hoger niveau te gaan werken,
    bijvoorbeeld op het niveau van artikelgroepen.
- Is de analyse nog haalbaar qua tijd en kosten? Is het verkregen inzicht nog nuttig? Om de
    kosten en complexiteit beheersbaar te houden is het vaak nodig om te gaan werken met
    artikelgroepen of categorieën dan wel om de analyse te beperken tot enkele organisatie-
    onderdelen. Hier staat tegenover dat een te sterke groepering en beperking ten koste gaan
    van de zeggingskracht van de resultaten. Door bijvoorbeeld alle mogelijke componenten in
    een categorie ‘componenten’ te beschouwen, is het lastig zo niet onmogelijk om voor deze hele
    groep een uitspraak te doen over bijvoorbeeld het ‘inkooprisico’ en later om een uniforme
    strategische aanbeveling te geven.
Het is vaak handig te beginnen met een niet al te gedetailleerde indeling die reeds in de
organisatie bekend is – bijvoorbeeld in de boekhouding – of in de branche. Industriële bedrijven
beginnen soms ook met de bill of materials (stuklijst). Vanuit die eerste indeling kan worden
gekeken of het zinvol is om eventueel naar een ander aggregatieniveau te gaan. Belangrijk is
natuurlijk het doel van de analyse en op welk niveau men uitspraken wil doen dan wel
strategieën wil bepalen.

Variabelen en gewichten
In het algemeen blijkt dat de uitkomsten van een portfolio-analyse gevoelig zijn voor de keuzes
ten aanzien van de gebruikte dimensies op de twee assen en de mogelijke onderverdeling van de
twee hoofddimensies in subfactoren. Heel bepalend zijn ook de regels die men (zelf) heeft gekozen
om te bepalen of een score 'hoog' dan wel 'laag'. Subjectiviteit speelt vrijwel altijd een belangrijke
rol, vooral bij grensgevallen. Als men beslissingen wil nemen op basis van de portfolio-analyse



                                                  3
dan moet men zich terdege bewust zijn van de gemaakte keuzes met betrekking tot de
meetproblematiek.

Kraljic noemt zelf een aantal factoren die bepalend kunnen zijn voor beide dimensies.
Voor de invloed op de winst worden de volgende factoren genoemd:
- Ingekochte volume
- Percentage van de totale inkoopwaarde
- Impact op productkwaliteit
- Impact op marktgroei
Het inkooprisico kan worden bepaald door:
- Mate van beschikbaarheid/schaarste
- Aantal beschikbare leveranciers
- Substitutiemogelijkheden
- Mogelijkheden om te switchen tussen zelf doen en uitbesteden
- Risico’s van transport en opslag

Meetmethoden uit de praktijk
In de praktijk kunnen we drie veelgebruikte methoden onderscheiden, die worden gebruikt voor
het meten van variabelen ten behoeve van de inkoopportfolio, zie tabel 2.

(1) de 1-op-1 methode
Wie vooral snel en eenduidig wil werken, zal kiezen voor de 1-op-1 methode. We nemen voor elke
dimensie slechts één bepalende factor die zonder meer objectief meetbaar is. In de praktijk komt
het erop neer dat de 'invloed op de winst' wordt gemeten met de financiële waarde van het
ingekochte product: hoog of laag? Bij het bepalen van het inkooprisico vraagt men zich alleen af:
zijn er veel of weinig leveranciers beschikbaar? Er is overigens een verschil tussen het aantal
leveranciers dat daadwerkelijk wordt gebruikt (bijvoorbeeld in de afgelopen 12 maanden) en het
aantal beschikbare leveranciers (het potentieel aantal in de supply base). Beide mogelijkheden
kunnen worden gebruikt, met onderkenning van het aangegeven verschil én met het gegeven dat
het aantal ingeschakelde leveranciers 'wel' en het aantal potentiële leveranciers veelal 'niet' in
een informatiesysteem bekend is. Wie de 1-op-1 methode gebruikt, moet zich realiseren dat
wellicht belangrijke informatie verloren gaat c.q. niet wordt gebruikt. De voordelen zijn
anderzijds evident: de methode leidt relatief snel en op objectieve wijze tot een ingevulde matrix.
In de praktijk blijkt deze methode dan ook bijzonder populair te zijn.

(2) de trial & error-methode
Alle keuzes inzake het meten van variabelen en factoren worden benaderd en opgelost op basis
van consensus tussen de projectleden. Sommigen beschouwen de methode oneerbiedig als 'het
poldermodel'; anderen ervaren het juist als een aantrekkelijke eigenschap. Zij zien de
fundamentele discussies en benaderingen van inkoopvraagstukken als wezenlijk onderdeel van
het proces van inkoopstrategievorming. Immers, tegenstellingen, onduidelijkheden en verschillen
van inzicht komen haarscherp naar voren. Bij DSM wordt de Trial & Error-methode al jarenlang
met veel succes toegepast, waarbij de portfolio-analyse op concern-niveau wordt toegepast.

(3) de gewogen factorscore-methode
Bij deze methode worden per hoofddimensie twee of meer factoren onderscheiden. Deze scores
worden samengevoegd tot een algemene waarde door voor iedere factor een wegingsfactor te
definiëren zodanig dat de wegingsfactoren tot 1 optellen. Tot slot worden de scores
vermenigvuldigd met gewichten en bij elkaar geteld. Kenmerkend voor deze methode is dat een
lage score op de ene factor (bijvoorbeeld aantal leveranciers) kan worden gecompenseerd door een
hoge score op een andere factor (bijvoorbeeld opslagrisico’s). Het is nog maar de vraag of dit reëel
is. Andere nadelen van de gewogen factorscore-methode zijn:
- afhankelijk van het gekozen detailniveau, moet men soms over enorme aantallen kwantitatieve
(dan wel kwantitatief gemaakte) gegevens beschikken
- door te werken met samenstellende factoren kan makkelijk het totaaloverzicht worden verloren.
Tegenover de nadelen staat een (heel) groot voordeel: de gebruikers van de gewogen factorscore-
methode kunnen de portfolio-analyse naar eigen inzichten en wensen inrichten.




                                                 4
Methode:              Bepaling factoren               Meting van scores      Bepaling gewichten
                                                      (van de producten op
                                                      de factoren)
1-op-1 methode        één factor per dimensie,        objectief              n.v.t
                      vooraf bepaald
Trial & Error         in principe een                 consensus,             impliciet,
                      onbeperkt aantal, tijdens       intersubjectief        tijdens analyse
                      analyse bepaald
Gewogen               beperkt aantal factoren,        consensus,             expliciet,
factorscore methode   vooraf bepaald                  intersubjectief        vooraf

Tabel 2: Drie veelgebruikte methoden voor het bepalen van posities in de matrix

Resultaten
Wie nog niet daadwerkelijk met de portfolio-analyse heeft gewerkt, heeft wellicht de indruk dat
de resultaten relatief makkelijk kunnen worden geïnterpreteerd. Ook hier geldt: schijn bedriegt.
Juist het interpreteren van de resultaten is lastig, niet eenduidig, maar wel doorslaggevend voor
het succes van de hele operatie.

Herbezinning op de posities
Nadat de matrix is ingevuld, moet men bereid zijn de discussie aan te gaan en de resultaten
kritisch te bekijken. Sommige gebruikers beschouwen deze (sub)fase als het meest belangrijke
onderdeel van de gehele portfolio-analyse! Zij vinden dat een grondige discussie over het
inkooppakket, met gebruikmaking van een Kraljic-raamwerk, uiteindelijk de meeste toegevoegde
waarde levert. Strategische discussies leiden tot inzicht en nog belangrijker tot een gedeeld
inzicht. Heel belangrijk is dat men uiteindelijk, desnoods via handmatige bijstelling, komt tot
consensus over posities. Alleen dan zal het mogelijk zijn om tot gedragen strategische
inkoopbeslissingen te komen.

Bezinning op de consequenties
De portfolio-analyse gaat natuurlijk pas 'leven' als de resultaten gekoppeld worden aan
doelstellingen en concrete veranderingen/acties waarmee de doelen worden gerealiseerd. Bij het
beoordelen van de resultaten van de portfolio-analyse zullen we in de eerste plaats kijken naar de
producten in de afzonderlijke kwadranten. Op dit kwadrantniveau is het mogelijk om de huidige
situatie te beoordelen én doelstellingen te formuleren voor de toekomst. De portfolio-analyse is
bijzonder geschikt om hoge inkooprisico's zichtbaar te maken. Van geval tot geval zal men willen
weten waarom de producten aan de rechterkant (met hoog inkooprisico) zijn gepositioneerd en
natuurlijk in hoeverre dat problematisch is. De analyse wordt vaak gebruikt om risico's en
problemen op te sporen teneinde inkoopproblemen te identificeren en op te lossen.
Het is ook mogelijk om acties en doelen te formuleren op matrixniveau. In dat geval doen we
uitspraken over het totale inkooppakket en met name over de verdeling naar categorieën. Vaak
wil men bijvoorbeeld het routine- en vooral het knelpuntkwadrant "zo leeg mogelijk" krijgen. Of
men is van oordeel dat het totale plaatje aangeeft dat men teveel "rechtsonder zit" en dat men
liever meer naar het "midden" wil, of nog beter naar "linksboven". Ook kan het voorkomen dat
men 'ontdekt' geen hefboomproducten te hebben, of juist geen strategische producten. Veelal zijn
het juist dergelijke 'ontdekkingen' die veel stof tot discussie en nadenken opleveren. In alle
gevallen is een belangrijk winstpunt dat men een helder inzicht krijgt in de gerealiseerde
inkoopposities.
We noemen enkele voorbeelden van inkoopdoelstellingen die in direct verband staan met de
resultaten van de portfolio-analyse:
- strategisch product X moet binnen één jaar een hefboomproduct zijn;
- het aantal artikelen in de rechterhelft van de matrix (strategisch en knelpunt) moet worden
verminderd met 5%;
- het aantal artikelen in het routinekwadrant moet worden verminderd met 10%;
- de waarde van alle hefboomproducten moet ten minste 50% van het totale inkooppakket zijn.
Dergelijke doelstellingen moeten bij voorkeur worden opgenomen in het inkoopplan. Dit geldt ook
voor de manier waarop de doelen zullen worden verwezenlijkt, ofwel de strategische acties.



                                                  5
Strategische acties
Last but not least: het genereren en selecteren van inkoop- en leveranciersstrategieën. Hierbij
nemen we elk van de vier kwadranten achtereenvolgens onder handen. Telkens vragen we ons af:
is verbetering mogelijk en nodig? en welke concrete actie gaan we ondernemen?
Belangrijke randvoorwaarden en uitgangspunten hebben betrekking op:
- de business strategie,
- de situatie op leveranciersmarkten en
- de prestaties, capaciteiten en intenties van leveranciers.
Heel belangrijk is dat we ons ervan bewust zijn dat in ieder kwadrant altijd verschillende
mogelijkheden zijn, of althans verschillende opties die in overweging kunnen worden genomen.
Grofweg kunnen we strategische acties in twee typen verdelen:
1. acties waarmee dezelfde positie in het kwadrant wordt behouden en
2. acties waarmee een andere positie in de matrix kan worden ingenomen.
Het eerste type strategische acties gaat uit van de bestaande situatie en de bestaande
verhoudingen. Binnen de grenzen van het mogelijke worden acties en strategieën, doorgaans met
een beperkte impact, vastgesteld. Men accepteert omstandigheden en probeert daar het beste van
te maken. Het tweede type is van meer dynamische en meer pro-actieve aard. Er wordt actief
gezocht naar meer radicale verbeteringen. Positieverbeteringen in de matrix zijn natuurlijk niet
altijd mogelijk en ook niet altijd gewenst. Bijkomende omstandigheden kunnen doorslaggevend
zijn.

Knelpuntproducten
Als het onmogelijk is om uit het ongunstige knelpunt-kwadrant te komen, dan moet men
proberen de nadelige gevolgen te bestrijden, de oorzaken voor de slechte positie worden niet
weggenomen. Bijvoorbeeld: met lange termijncontracten werken, grote voorraden aanhouden,
risico-analyse in combinatie met calamiteitenplanning en werken met consignmentsystemen. Een
pro-actievere benadering van knelpuntproducten is om deze de richting routinekwadrant te
krijgen. Van bijzonder groot belang daarvoor is de vraag of het mogelijk is alternatieven te
creëren dan wel te gebruiken: andere producten, andere technologieën, andere leveranciers.
Sommige inkoopproducten vormen een knelpunt als gevolg van overspecificatie. In een technische
omgeving bestaat bijvoorbeeld een natuurlijke neiging om 'het beste' te willen. Uiteraard met
financieel minder gunstige gevolgen. Leidend principe moet zijn: fit-for-use. Als het mogelijk
blijkt te zijn om de specificaties te verbreden, dan zijn er allicht meer inkoopmogelijkheden en
verdampt de nadelige knelpuntpositie.

Routineproducten
De belangrijkste producten in de routinecategorie zijn veelal kantoorbenodigdheden en diensten.
Inkopers moeten zich bij routineproducten altijd de vraag stellen: zijn standaardisatie en
bundeling van inkoopbehoeften mogelijk, of niet? Reizen is een voorbeeld waar pooling een
logische keuze is, door middel van een raamcontract met een voorkeursleverancier. Met behulp
van e-procurement zijn tegenwoordig ook hier veel mogelijkheden. Standaardisatie van
inkoopbehoeften is natuurlijk niet altijd mogelijk of wenselijk. Er kunnen goede redenen zijn om
met bijzondere specificaties te werken. Routineproducten worden veelal op transactiebasis
gekocht met weinig of geen relationele elementen. De purchase card kan uitkomst bieden voor
individuele, onbelangrijke inkopen. De praktijk laat zien dat veel bedrijven (ten onrechte!) met
'volle' routinekwadranten werken, waarbij onvoldoende gebruik wordt gemaakt van bundeling
van inkoopbehoeften. Als de inkoopkracht door bundeling toeneemt, dan is het mogelijk om een
(gebundelde) positie in het hefboomkwadrant in te nemen, met alle voordelen van dien.

Hefboomproducten
Posities in de hefboomcategorie worden doorgaans als 'purchaser's delight' beschouwd. Er is
onderhandelingsruimte, competitive bidding behoort tot de mogelijkheden, korte
termijncontracten op basis van maximale leveranciersprestaties, regelmatige
leveranciersevaluaties en -wisselingen. De toegevoegde waarde van hefboomleveranciers moet
niet worden onderschat. Het gaat zeker niet alleen om kantoorartikelen. We hebben het dan over
heel veel (kleinere) ondernemingen die op basis van just-in-time management leveren aan hun
klanten. Inkopers mogen hoge prestaties verwachten, met name op het gebied van kwaliteit,


                                                6
leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit én prijs. Veel first tier-bedrijven (main suppliers) verkeren in
een ondergeschikte en afhankelijke positie ten opzichte van een grote fabrikant. Dit geldt op hun
beurt ook voor second tier-bedrijven die leveren aan een first tier-bedrijf. Soms is er sprake van
een echt partnership, minstens zo vaak is er sprake van een eenzijdige afhankelijkheidsrelatie.
Voor de kopende partij wordt dit veelal als een comfortabele positie gezien. Aan de ander kant is
het nog maar de vraag of het maximale uit zo'n 'partnership' wordt gehaald. Als men vermoedt
dat er niet-ontwikkelde voordelen zijn, dan is het wellicht mogelijk een hefboomleverancier te
bevorderen naar het strategische kwadrant. Een verandering van een hefboom- naar een
strategische positie in de matrix is veelal in een beperkt aantal gevallen mogelijk. De partner
moet uitstekende prestaties hebben op alle belangrijke factoren, waarbij de betrouwbaarheid en
het commitment van de leverancier uiteraard niet ter discussie staan. Alleen dan kan strategische
samenwerking een optie zijn. Veel van dergelijke relaties met leveranciers zijn gebaseerd op
technologische samenwerking. Early supplier involvement is een optie die logischerwijs aansluit
op technologische samenwerking met leveranciers in het strategische kwadrant.

Strategische producten
Voor duurzame samenwerking wordt wel gesteld dat er sprake moet zijn van een hoge,
wederzijdse afhankelijkheid. Strategische samenwerking met leveranciers is lang niet altijd een
blijvend succes. In de loop van de tijd kan samenwerking verwateren, het gevaar van 'samen in
slaap vallen'. Strategische partners moeten niet alleen world class suppliers zijn, ze moeten ook
alert zijn en uitstekend presteren, zowel in technische als in economische zin. Bij iedere
strategische samenwerking moet er voor worden gewaakt dat het inkooprisico en het strategisch
belang onaanvaardbaar hoog zouden worden. Men heeft zich immers in hoge mate afhankelijk
gemaakt van een leverancier.
Anderzijds zal het ook vaak voorkomen dat men 'gevangen' is in het strategische kwadrant.
Bijvoorbeeld vanwege oligopolistische en monopolistische marktvormen. Er zijn dan domweg
weinig alternatieven. Leveranciers beschikken soms over patenten die hen onmisbaar maken.
Soms ook zijn leveranciers eigenlijk niet echt geïnteresseerd in een partnership en co-
development. Een 'fraai' voorbeeld hiervan zijn de gedwongen partnerships die zijn opgelegd door
de klant. Een main supplier krijgt bijvoorbeeld te horen dat het voor een belangrijk component
absoluut leverancier X moet inschakelen. Aldus wordt afhankelijkheid gecreëerd waar een bedrijf
nog lang last van kan hebben. In al deze gevallen is er geen sprake van een echte strategische
samenwerking, maar wel van een positie in het strategisch kwadrant. In al deze gevallen zal
Inkoop zich willen inspannen om positieverbeteringen te realiseren en wel richting
hefboomkwadrant. Dat zal normaal gesproken niet makkelijk zijn, men zit uiteraard niet 'zo
maar' in de problemen. Leveranciersontwikkeling kan soms mogelijk zijn, wellicht is het mogelijk
om producten minder complex te maken, zodat alternatieve oplossingen ontstaan. In tijden van
een teruglopende economie gaan leveranciers ontdekken of ze hefboomleveranciers zijn (partners
of convenience) of echte strategische partners.

Evaluatie en vervolgacties
Het is wellicht verleidelijk om de portfolio-analyse af te sluiten met strategische aanbevelingen
per kwadrant. De vertaling naar concrete actieplannen dreigt wat minder aandacht te krijgen.
Het spreekt vanzelf dat zonder vervolgacties en actieplannen de gehele portfolio-analyse vooral
een denkoefening is geweest. Zonder uitvoering ook geen resultaten. Juist de implementatie van
de voorgestelde acties zal bepalen of de gewenste resultaten zullen worden bereikt of niet.
Tussentijdse rapportage en voortgangsbewaking liggen in het natuurlijke verlengde van de
analyse. Zoals wel vaker aanbevolen, indien de analyse voor de eerste maal is uitgevoerd, dan is
het zaak om te beginnen met een eenvoudige actie waarvan men redelijk zeker weet dat deze snel
succes zal opleveren. De praktijk leert dat dit vaak het bundelen van routineproducten is richting
hefboomkwadrant. Als we een portfolio-analyse voor de 'gemiddelde inkoopafdeling' zouden
maken, dan is de verwachting dat het routinekwadrant overvol is met tal van relatief goedkope
producten die van talloze verschillende leveranciers worden gekocht ('besteld'). De makkelijkste
besparingen en resultaten zijn hier te vinden. Als vervolg kan men proberen de grootste
inkooprisico's te identificeren en daar oplossingen voor te vinden (soms is dat domweg nog niet
geprobeerd of kunnen contracten worden verbeterd/opgesteld).




                                                 7
De posities van producten, zoals bepaald in de matrix, zijn per definitie de reflectie van een
momentopname. De resultaten kunnen veel beter op hun waarde worden beoordeeld, indien we
een matrix met die van voorgaande perioden kunnen vergelijken. Alleen op deze manier kunnen
we resultaten en effectiviteit van de strategische acties, die op basis van de portfolio-analyse zijn
ondernomen, vaststellen en beoordelen. Als het raamwerk voor de portfolio-analyse eenmaal
gemaakt is, dan zal het duidelijk zijn dat het veel minder tijd en moeite kost om in de toekomst
volgende portfolio-analyses te verrichten. Voor een optimaal gebruik van de analyse moet deze bij
voorkeur worden geïntegreerd in het systeem van planning-en-control, zoals dat voor de integrale
inkoopfunctie geldt. Veelal zal dat inhouden dat de portfolio-analyse (ten minste) één keer per
jaar wordt uitgevoerd. Vaker kan natuurlijk ook en in geval van belangrijke ontwikkelingen,
trendbreuken en beslissingen kunnen de gevolgen voor de matrix eveneens in kaart worden
gebracht.

Niet slaafs
Het stappenplan heeft duidelijk gemaakt dat het uitvoeren van een inkoopportfolio-analyse veel
meer inhoudt dan alleen het 'invullen van een simpele matrix'. Bovendien, het vullen van de
matrix is slechts het begin, zeker niet het einde van 'de oefening'. Het moge duidelijk zijn dat het
'slaafs' volgen van het stappenplan weinig kans van slagen zal hebben. We hebben willen
benadrukken dat er in iedere fase (belangrijke) keuzes zijn te maken en dat juist de kritische
reflectie op uitgangspunten, resultaten en acties de meeste garantie biedt voor een succesvolle
toepassing van de inkoopportfolio-analyse.


Onderzoek naar de inkoopfolio
Het stappenplan is gebaseerd op analyse van de beschikbare literatuur
en een aantal diepgaande case studies bij bedrijven met de nodige
ervaring met de inkoopportfolio (DSM, Akzo Nobel en Te Strake). Het
stappenplan is één van de resultaten van een meer omvangrijk
onderzoek naar het gebruik en de mogelijkheden van
portfoliobenaderingen voor het inkoopmanagement. Het betreft een
promotieonderzoek van drs C.J. Gelderman (Open Universiteit
Nederland), begeleid door prof. dr A.J. van Weele (Technische
Universiteit Eindhoven). De resultaten zijn gepresenteerd op de
laatste IPSERA congressen in Canada (2000), Zweden (2001) en
Enschede (2002). Het onderzoek wordt ondersteund en deels
gefinancierd door de NEVI Research Stichting.


Drs C.J. Gelderman is docent marketing en inkoopmanagement aan de Open Universiteit
Nederland, drs C. van Dam is zelfstandig publiciste.




                                                  8

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:1094
posted:2/13/2010
language:Dutch
pages:8