Caribbean Conservation Association: Strategic Plan - 2009 to 2014; charting a new direction

Document Sample
Caribbean Conservation Association: Strategic Plan - 2009 to 2014; charting a new direction Powered By Docstoc
					CARIBBEAN CONSERVATION ASSOCIATION  

STRATEGIC PLAN:  2009 TO 2014
CHARTING A NEW DIRECTION

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

 

       

 

CCARIBBEAN CONSERVATION ASSOCIATION 

STRATEGIC PLAN 
    2009 TO 2014       
    Prepared By  Vasantha Chase, Ph.D., PMP  April 2009 

    Financing for the preparation of the Strategic Plan was provided  by the Caribbean Development Bank   

 

 

TABLE OF CONTENTS   
Message from CCA’s President  CHARTING A NEW DIRECTION 
  ii    1    5  6  7  9  11    12  12  13  13  14  14  15  16  17  22    23    24    30  31  36  36  37  38     

I        THE CCA AT A GLANCE 
 

  II     ABOUT THIS STRATEGY 
a.   Our Method  b.   Environmental Scan  c.  Stakeholder Analysis (2009)  d.  The Problem Tree   

III      OUR STRATEGIC INTENT 
a.  Our Mission  b. Our Vision  C. Our Goals  d. 2009 – 2015 Strategy:  Key Elements  e. Our Core values  f.  Strategy and Objectives  g. 2009 – 2015  Strategy:  Objectives and Key Milestones  h  LogFrame of the Strategy  i.  Work Breakdown Structure   

   IV   HOW WE GET THERE       V    WHAT WILL WE DO        Vi  OUR TIMELINE      VII OUR BUDGET 

            a.  Schedule of Activities, Milestones and Performance Indicators               a.   Programme Costs               b.   Detailed Budget               c.    Detailed Budget by Line Item    COVER PHOTO CREDIT:  CARLEEN JULES   

Strategic Plan 

i

Message from CCA’S President 
 

Charting A New Direction 
  The  Eastern  Caribbean  Conservation  Conference  that  was  held  in  1965,  in  St.  John’s,  USVI,  recognized  the  need  for  international  planning  and  cooperation  in  meeting  the  conservation  requirements  of  the  region  and  concluded  its  deliberations  by  recommending  the  establishment  of  a  regional  body  to  help  meet  these  needs.    The  conference  paved  the  way  for  the  founding  of  the  Caribbean  Conservation  Association  (CCA),  which  was  subsequently  formed  in  1967  at  an  inaugural  meeting  in  Grenada.    In  1969,  the  CCA’s  four‐year  “Caribbean  Conservation  Programme”  was  launched; this marked the Associations’ first  Strategic Plan.  The ensuing years witnessed  the  establishment  of  a  Secretariat  for  the  Association  which  was  initially  located  in  the U.S. Virgin Islands.    Now forty years later, with its headquarters  based  in  Barbados,  the  Caribbean  Conservation  Association's  membership  is  comprised  of  regional  governments,  Caribbean‐based  non‐governmental  organizations,  non‐Caribbean  Institutions,  as  well  as  individual,  sponsoring  and  student  members.  The  Association's  activities  have  spanned  five  major  programme  areas:  the  formulation  and  promotion  of  environmental  policies  and  strategies;  information  collection  and  dissemination services; promotion of public  awareness  and  implementation  of  natural  resource management projects.    Since  the beginning of this decade the CCA  has,  unfortunately,  experienced  escalating  financial  problems  resulting  from  a  myriad  of issues.  At this time, the CCA Secretariat  has been reduced  to a single staff member  and temporary office space kindly provided  by  the  Barbados  National  Trust.   Membership  has  declined  because  of  the  inactivity  of  the  Association;  no  programmes  have been implemented  since  2003;  and  the  last  AGM  was  held  in  2006.   Despite  this  hiatus,  the  CCA  is  regarded  by  all  in  the  region  to  be  still  worthy  of  the  original intentions of its founding fathers.      This  Strategic  Plan  is  a  response  to  the  crucial  situation  that  the  CCA  is  now  in.    The  CCA  must  come  out  of  its  hiatus  over  the  next  3  to  5  years  or  loose  its  viability  completely.    The  CCA  Board  recognises  the  need  to  be  clear  and  ambitious  about  our  ‘strategic  intent’  in  order  to  more  effectively pursue our re‐energised mission.  We  seek  to  build  on  the  core  strengths  cultivated within our institution for over 40  years.      We know from experience that by engaging  with partners from every part of society we  can  create  the  change  that  is  needed  to  conserve  our  natural  and  cultural  heritage.  This  plan  therefore  signals  our  desire  to  create  strategic  partnerships  to  deliver  our  objectives  which  are  three  fold.    First  and  foremost  we  will  re‐energise  the  CCA  so  that it can recapture its rightful place as the  leading  regional  environmental  NGO  in  the  Caribbean.  Our second and third objectives  are  to  implement  a  selected  number  of  strategic  interventions  aimed  at  strengthening  the  capacities  of  our  NGO  membership,  and  sensitizing  our  various  publics  to  important  issues  that  impact  on  their  sustainable  living;  and  re‐build  and  strengthen  the  CCA  Secretariat  so  that  it 

Strategic Plan 

ii

can  serve  its  membership  effectively  and  efficiently.    The support of the Caribbean Development  Bank in financing this Strategic Plan and the  planning  workshop  is  very  much  appreciated.  This Plan will be our blue‐print  for  the  next  5  years.    We  have  given  ourselves till the end of March 2015 to put  the  CCA  back  in  its  rightful  place  in  environmental  management  and  sustainable  development  in  the  Caribbean.    With  the  support  of  our  multi‐talented  membership and committed Board, and our  sponsors  and  donors,  we  have  no  doubt  that we will succeed in our objectives.        Ermath Harrington  President

Strategic Plan 

iii

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

 

I. THE CCA AT A GLANCE 
  The Caribbean Conservation Association  (CCA)  was  established  in  1967  as  a  membership  organisation  that  includes  governments,  non‐governmental  organisations, and individuals interested  in  voicing  civil  society's  concern  for  the  state  of  the  environment  in  the  Caribbean region.  According to the CCA  ,  the  Association’s  website1  membership,  in  1997,  comprised  of  20  regional  governments,  86  Caribbean‐ based  non‐governmental  organizations,  17 non‐Caribbean Institutions, as well as  individual,  sponsoring  and  student  members.      According to the Association’s By‐Laws2  the  Association  is  dedicated  to  promoting  policies  and  practices  which  contribute  to  the  conservation,  protection  and  wise  use  of  natural  and  cultural  resources  in  order  to  enhance  the quality of live for present and future  generations.  In  its  mission,  the  Caribbean  Conservation  Association  seeks  to  establish  partnerships  with  organizations  and  groups,  which  share  common  objectives.  It’s  stated  intentions  at  the  time  of  establishment  was  to  focus  attention  on  activities  designed  to  anticipate  and  prevent,  rather than react and cure.   
 http://www.ccanet.net/history.shtml.  Accessed on  November 7 2008  2  Caribbean Conservation Association.  The  Companies Act.  By‐Laws No 2.  Original By Laws as of  June 1975; First amendment as of September 1978;  Second amendment as of September 1987; Third  amendment as of August 1995. 
1

The  CCA  is  managed  by  a  Board  of  Directors  who  are,  according  to  the  afore mentioned By Laws elected by the  membership  for  a  two  year  term.  The  daily activities are to be coordinated by  the Executive Director and implemented  by  a  core  team  of  professional  and  administrative staff at the Secretariat in  Barbados.    The  last  Executive  Director  resigned  from  his  post  in  2006.    This  post  is  now  being  held  by  the  former  Public  Education  and  Outreach  Officer,  who  is  the  sole  staff  member  at  the  Secretariat  at  the  time  of  writing  this  Inception Report.    The  CCA  has  worked  with  and  through  its network of national  focal points and  collaboratively  with  other  agencies  involved  in  natural  resources  management  in  the  Caribbean.    To  this  end  the  CCA  has  collaborated  with  a  range  of  agencies,  and  networked  with  a  wide  range  of  discussions  lists  which  provided its membership with access to  a  large  database  on  environmental  and  public  policy  issues  for  Caribbean  communities.    Over  the  years,  the  CCA  has  initiated,  the  compilation  of  environmental  profiles  for  five  countries  within  the  Eastern  Caribbean;  .co‐sponsored,  endorsed  and  funded  a  variety  of  regional  conservation  programmes,  ranging  from  an  endangered  species  research  and  conservation  directed  at  the  preservation    of  the  Caribbean  green  turtle; and the development  of a  vibrant  outreach  programme  in  Environmental Education.     1

Strategic Plan 

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

The  CCA's  varied  activities  over  the  decades  had  resulted  in  the  development of a repository of national  and  regional  environmental  information.  The  collection,  which  was  particularly  strong  in  unpublished  Caribbean  materials,  included  monographs,  (books,  manuals,  conference  proceedings,  reference  materials)  journals,  newsletters,  reports,  documents  and  audiovisual  material.     The  last  Annual  General  Meeting  was  held  on  February  2  and  3  2006,  under  the  theme,  “Accepting  the  Challenge”.   This  was  the  Association’s  39th  AGM.   No  further  AGMs  have  been  held  since  then.     Until  a  couple  of  years  ago,    the  Association's activities  had spanned five  major  programme  areas:  the  formulation  and  promotion  of  environmental  policies  and  strategies  information  collection  and  dissemination  services  promotion  of  public  awareness  through  environmental  education  activities  research  about,  support  for,  and  implementation  of  natural  resource  management  projects  to  foster  sustainable  development  assistance  for  cultural patrimony programmes.     The  CCA  has  engaged  in  several  planning  exercises  over  the  years,  resulting  in  an  Action  Plan  for  1992‐ 1997;  the  compilation  of  a  Strategic  Agenda  for  1996‐1999;  the  development  of  an  Institutional  Strengthening  Project  that  included  an  Action  Plan  during  1998‐1999;  and  a 
Strategic Plan 

workshop in 2000 to determine how the  Action  Plan  should  be  implemented.   There  followed  an  hiatus  during  which  CCA  struggled  to  recover  from  the  obligations  incurred  as  a  result  of  its  support  for  the  NGO  component  of  the  Small  Island  Developing  States  (SIDS)  Conference.    However,  in  June  2003,  with  a  new  team  at  the  Secretariat  determined  to  continue  the  trend  of  strategic  planning,  CCA  brought  together  representatives  of  its  membership  and  supporters  to  prepare  a Five Year Plan of Action for the period  of 2003‐2008.    The  Strategic  Plan  for  2003  to  2008  identified the Vision of the CCA as:  “CCA  will  be  a  leader  in  empowering  Caribbean  Peoples  for  Sustainable  Development”.    The Mission Statement reads as follows:     “To  inform  and  influence  decision‐ making  to  guide  the  region  towards  sustainable  and  equitable  development  thereby  enhancing  the  quality  of  life  of  all Caribbean peoples.”    The  overall  goal  of  that  Strategic  Plan  was  that  the  CCA  will  work  to  ensure  that  Caribbean  Peoples’  voices  and  unique  perspectives  are  brought  into  decision‐making  for  Sustainable  Development in the region.  As such, the  Plan  identified  three  inter‐related  strategies  to  achieve  its  overall  goal,  inter  alia:  capacity  building,  networking  and  communication,  and  completion  of  existing  activities.        The  Plan  was  probably  too  ambitious,  having  identified  six  strategic  objectives  to  2

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

accomplish, each of which had at least 4  different  activities.    It  is  estimated  that  less than 95% of the strategic objectives  and  activities  identified  in  the  Strategic  Plan  for  2003  to  2008  have  been  achieved.      Despite  the  good  intentions  of  the  last  Strategic  Plan  (2003  to  2008)  and  all  such  plans  before  it,  the  CCA’s  immediate dilemma is how to pursue its  mandate  of  guiding  the  region  towards  sustainable  and  equitable  development  while  it  struggles  for  survival.  The  CCA  has  been  faced  with  (i)  having  had  to  rely  on  grant  and  project  funding;  (ii)  increased  competition  from  the  establishment of new organizations and  agencies  in  the  field  of  environmental  management;  (iii)  weak  institutional  capacity;  and  (iv)  the  need  to  provide  meaningful  services  to  its  unique  and  diverse membership.      Currently,  CCA  is  in,  what  can  be  best  described, a dormant phase.   While the  Association  has  a  rather  impressive  membership on paper, the vast majority  of this membership has become defunct  through  non‐payment  of  membership  dues.  This, together with the drying up  of  donor  financing  has  resulted  in  the  Secretariat  being  manned  by  a  single  staffer  who,  at  the  same  time,  has  not  been paid a salary for the last seven (7)  months.        In  2003,  the  CCA  was  much  better off than it is now in that it had a  larger  staff  compliment,  and  it  had  access to external programme funding.      Questions  are  now  being  raised,  not  only about the viability of CCA, but also  of  its  relevance.    When  the  CCA  was 
Strategic Plan 

established  four  decades  ago,  environmental issues were non‐existent  or  taboo  in  the  region:    Governments  did  not  have  any  environmental  Ministries  or  Departments;  environmental groups were few and far  in  between;  and  the  environment,  as  a  sector,  had  not  taken  on  the  global  proportions  that  it  now  has.    At  that  time,  environmental  management  was  equated  with  conservation,  and  conservationists  were,  in  general,  regarded  as  obstructionists  to  development.    The  CCA  gained  prominence  with  Agenda  21  and  the  BPoA.    However,  as  global  environmental  governance  began  gaining  prominence,  the  CCA  membership,  at  least  its  Government  membership  shifted  its  focus  to  global  issues and MEAs rather than on national  and  cross  boundary  environmental  problems and issues.  A few years later,  Caribbean  nations  began  formulating  their  own  environmental  governance  systems, leaving the CCA, once again, in  the periphery.    The  challenges  and  difficulties  posed  in  the  implementation  of  the  EU  financed  Caribbean  Regional  Environmental  Programme  (CREP)  has  also  scared  the  CCA.  Although  the  project  was  well  intentioned,  it  was  riddled  with  several  institutional  and  technical  difficulties  that  resulted  in  the  project  being  terminated prematurely.      The  high  water  mark  for  NGOs  in  the  wider  Caribbean  occurred  a  decade  or  more  ago.  The  sums  allotted  to  conservation then were greater and the  effective  engagement  of  locally‐  and  3

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

regionally‐based  organizations  in  the  management of those sums was greater  shortly  after  the  Rio  Environmental  Summit of 1992 and the 1994 Barbados  Programme  of  Action  for  Small  Island  Developing  States  (SIDS)  than  any  time  before or after.    Many  environmental  NGOs  in  the  Caribbean  —  even  those  with  long  histories  in  the  region  —  are  now  in  precarious  financial  straits.  Many  people wonder how this could be, given  lists  of  accomplishments  and  the  good  will  that  has  been  generally  expressed  for  environmental  programs  over  the  past  four  decades.  In  the  absence  of  open  discussion  of  these  issues,  it  is  frequently assumed that these financial  problems  are  the  result  of  bad  management and carelessness.  While it  is  not  the  intention  of  this  report  to  elucidate  on  those  discussions,  it  is  fair  to  say  that  the  problems  faced  by  the  CCA  are  not  a  result  of  bad  management or carelessness.    The CCA  has  not  kept  apace  with  the  evolution  that  has  taken  place  in  environmental  governance at the national, regional and  international levels.      CCA’s  current  institutional  weaknesses  are the result of having to focus most of  its  efforts  on  survival.    Another  weakness  is  the  Association’s  reliance  on  grant  and  project  funding  thereby  running  the  risk  of  competing  with  its  own  membership.  The  dependence  on  project  funding,  which  by  nature  has  very  limited  time  span  and  focus,  has  also  resulted  in  the  lack  of  institutional  capacity,  inadequate  staffing  and 

funding,    the  lack  of  programme  continuity and a clear, sustained focus.    A  CCA  organised  planning  workshop  in  2000 workshop also identified a further  weakness:    that  CCA  did  not  “blow  its  own  horn”  as  much  as  it  should,  and  that  its  achievements  were  therefore  not  well  known  on  the  global  environmental scene, or even within the  Caribbean Region.      Another  important  issue  that  the  CCA  has  to  remedy  is  the  disconnect  between  its  Secretariat  and  its  membership.  This  disconnect  has  now  reached  a  point  where  membership  dues  are  in  arrears;  annual  general  meetings  are  poorly  attended;  and  members  generally  feel  that  the  CCA  does not exist.     These are the internal realities that CCA  has  to  face  in  defining  its  role  and  planning  for  the  future.    Fortunately,  general consensus is that there is a role  and  function  for  the  CCA  in  environmental  governance  in  the  Caribbean.      To  re‐position  itself,  the  CCA  has  to  o  articulate a strategic agenda, strengthen  itself  internally,  and  improve  its  image  and  credibility,  thereby  reclaiming  its  leading  role  in  environmental  information,  awareness‐raising  and  education.       This  re‐building  has  to  take  advantage  of  the  strengths  of  CCA.    Its  very  existence should be regarded as an area  of  strength:  it  has  existed  for  almost  forty  years  with  a  wide  and  diverse  membership.  Participants  at  the  afore‐ 4

Strategic Plan 

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

mentioned  Workshop  in  2000  concluded  that  the  main  strength  of  CCA  has  been  in  its  education  and  information  components  and  in  linking  people  together  throughout  the  Caribbean.  This regional, pan‐Caribbean  membership has provided a networking  mechanism  for  its  membership  on  a  variety  of  vital  environmental  issues  affecting the Caribbean.   The workshop  participants also viewed the capabilities  and  environmental  awareness  of  the  CCA membership as an opportunity that  had yet to be tapped fully.      As  it  rethinks  its  role  the  CCA  needs  to  build on its regional networking linkages  and  develop  a  sense  of  “group”,  at  the  country  level,  by  networking  members  in  the  country  and  promoting  CCA  activities  at  national  level.      Most  importantly, the CCA needs to establish  whether  it  is  a  conservation  advocacy  organisation  –  as  were  the  intentions  enshrined  in  its  By‐Laws  –  or  a  project  implementation  unit.    The  evidence  suggests  that  the  CCA’s  successes  have  been  as  a  conservation  advocacy  organisation.  It  is  however  recognised  that  grant  funding  for  niche  areas,  like  environmental  awareness  raising,  may  not  be  sufficient  to  sustain  the  Association and its programmes.      The Association has to build its internal  strengths and capacities so that it is able  to  provide  its  membership  organisations,  particularly  the  national  and  other  regional  NGOs,  with  training,  institutional  strengthening,  proposal  development, and policy advocacy.  For  at  least  the  next  three  (3)  years  while  the  CCA  rebuilds  and  repositions  itself, 
Strategic Plan 

there  should  be  no  attempt  at  project  implementation,  unless  it  is  centred  on  education,  training,  and  awareness,  irrespective of the thematic area that it  chooses to focus on.    It  is  against  the  background  described  above  that  the  CCA  is  now  ready  to  develop a Strategic “Rescue” Plan that is  designed to (i) re‐empower the CCA and  its  membership  around  a  vision  and  work  programme  that  reflects  the  current  needs  of  the  region;    (ii)  re‐ structure  and  re‐position  the  CCA    so  that  it  can  reclaim  its  lead  as  the  main  regional  environmental  NGO  in  the  Caribbean;  and    (iii)  strengthen  its  capacities and its member NGOs so that  education,  training  and  awareness,  and  advocacy      remain  pivotal  to  any  environmental issue.     

II. ABOUT THIS STRATEGY 
Our  2009  to  2015  Strategy  described  here  encapsulates our immediate focus  on  re‐building  the  CCA,  including  its  financial  sustainability;  re‐establishing  a  fully  functional  Secretariat;  raising  the  CCA’s  profile  and  credibility;  and  strengthening  our  capacities  and  those  of  our  member  NGOs  so  that  we  can  effectively  respond  to  the  myriad  environmental problems that face us in  the region.    As the CCA begins the task of re‐building  itself,  its  approach  will  be  built  on  a  strong  conviction  of  partnerships;  practical  solutions;  and  ideas  that  will  lead to actions.  Our work will be firmly  entrenched  in  our  philosophy  that  we 

5

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

are  concerned  about  the  wellbeing  and  development  of  Caribbean  people  and  their  environment.    The  CCA  will  work  tirelessly  to  be  people‐focussed  and  remain true to its strong conviction that  it has a role to play in the development  of  the  Caribbean  region.    In  the  revitalized  CCA  we  will  ensure  that  the  membership  remains  dynamic,  enthusiastic and knowledgeable. 

  a. Our Method 
The  Strategy  formulation  benefitted  from:  □A review of environmental governance  in the Caribbean and globally;  □ A  review  of  selected  environmental  NGOs  that  operate  elsewhere in the world;  □ A  review  of  the  CCA  since  2003,  including  an  environmental  scan  of  internal  and  external  environments  in  which the CCA operates;   □ An  evaluation  of  the  various  stakeholders  with  whom  the  CCA  has  partnered over the last few years;  □ An  analysis  of  an  electronic  survey  that  was  conducted  of  120  members3  in  the  existing  membership  list;  □ Electronic  exchanges  with  former  staff  members  and  other  persons  who  had  been  intimately  involved with the CCA;  □ Discussions  with  the  donor  Community located in Barbados; and  □ A  two‐day  planning  workshop  which  brought  together  a  cross  section  of  the  membership  to  validate  the  existing  vision  and  mission  statements 
3

and  to  identify  strategic  interventions  for inclusion in the Plan.    The  results  of  the  environmental  scan,  the  stakeholder  analysis,  and  the  problem  tree  analysis  are  provided  in  the following pages.    The core problem that will be mitigated  through  this  Strategy  is  the  present  dormancy  of  the  CCA.    This  state  has  been brought about by poor governance  of the Association; no technical capacity  at  the  Secretariat;  weak  management;  and  a  precarious  financial  situation,  all  of  which  are  serious  internal  threats.   These  are  compounded  by  the  limited  institutional  and  policy  space  available  in  the  Caribbean  for  NGOs  in  general  and  environmental  NGOs  in  particular.   These  problems  have  resulted  in  the  CCA  being,  at  the  present  time,  an  unsustainable  organisation,  with  no  national  or  regional  presence  and  no  programme implementation at all. 

 The response rate was about 30% 

Strategic Plan 

6

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

b.  ENVIRONMENTAL SCAN 
INTERNAL ANALYSIS 
STRENGTHS 
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • One of the oldest environmental NGOs in the region and was responsible for establishing a number of national  environmental NGOs.  Recognised as a “regional voice” for environmental issues.  Membership Organisation managed by a Board of Directors.  Broad membership extending throughout the English, French and Dutch speaking Caribbean.  Unique and diverse membership which includes governments, individuals, NGOs and corporate sector.  Repository of regional and national environmental information, including unpublished Caribbean material.  The governance structure is ineffective.  The composition and functions of the Board do not provide for effective leadership of the organisation.  The By‐Laws are outdated and not compatible with the present trends in environmental governance at the  national, regional and international levels.  Disengaged membership.  There is a disconnect between the membership, the Board and the Secretariat.  Decision making is slow and protracted.  No financial resources are available for the operations of the organisation.  Membership dues are in arrears.  The Secretariat is manned by one person.  The Secretariat has inadequate and temporary office facilities.  Present efforts are focused solely on survival of the organisation.  Lack of strategic focus resulting from no funds or staff to implement Strategic Plan.  No budgetary allocations for fund raising.  The previous staff compliments did not include skills in fund raising.  Over qualified staff leading to higher salaries and emoluments that the organisations could not maintain. 

WEAKNESSES 

Strategic Plan 

7

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

EXTERNAL ANALYSIS 
OPPORTUNITIES 
• • • • • • • • Access to the collective knowledge assets of membership.  Well situated to participate in national and regional policy formulation.  Influence over a wide geographical area.  Coordinate and facilitate national environmental NGOs to become effective advocates for sustainable  development.  Strategic partnerships with national NGOs and CBOs.  Strategic partnerships with the regional corporate sector.  Strategic partnerships with international NGOs.  Multiple streams of resource mobilisation: membership dues, grant funds, sale of products, corporate  sponsorship.  Global recession and impact on grant and corporate funding to national and regional environmental NGOs.  Funding from national budgetary allocations for environmental initiatives declines.  Increased competition for limited grant funds from other national and regional environmental agencies.  Impact of contracting national economies on sustainable resource management.  Increased poverty in the region.  Environmental degradation increases because of poor policies and untimely interventions.  Environmental agencies are not eager to form strategic alliances.  Increased influence of international environmental NGOs in the region. 

THREATS 

• • • • • • • •

Strategic Plan 

8

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

c. 
 

STAKEHOLDER ANALYSIS (2009)
Individual members  Executive Director 

National NGOs 

National  Environmental  Agencies 

Regional  Environmental  Agencies 

General   Membership 

Government  Members 

Sponsors 

Policy Formulation 

 

At the  national and  regional  levels 

 

Participate in  national fora 

At the national and regional levels 

Operational policies  No discernable policies on  environmental management 

Operational Mgmt. 

 

Financial Mgmt. 

Participates  in regional  policy for a  when  invited  Provides policy guidance  Officer in  Charge in  order to  ensure that  there is a  presence in  the  Secretariat  There are no funds to manage and no accounting  staff to supervise  No audited statements over the last few years 

Programme  Mgmt. 

 

Programmes developed without input  No execution of programmes since 2006  from CCA  Approximately 90% of activities in 2003 to 2008  Strategic Plan not undertaken because of lack  of funds 

Strategic Plan 

Board 

9

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

Individual Members 

Awareness &  Advocacy 

 

 

Proposal&  Programme  Development 

Undertaken at the  regional level,  usually with  project funding –  no coordination  with the CCA  On‐going activity at the level of the agency  – no coordination with the CCA   

Undertaken at the  national level, usually  with project funding  – no coordination  with the CCA 

 

 

President developed proposal in 2008. 

Fund Raising 

AGM 

Very limited  capacity for  fund raising  Participation has been declining 

Not members of  the CCA 

No fund raising plan.  No funds allocated for fund raising  Reliance on grant funding and some sponsorship  Not all members 

√ 

Strategic Plan 

Executive Director 

National NGOs 

National  Environmental   Agencies 

Regional  Environmental  Agencies 

General  Membership 

Government  Members 

Sponsors 

Board 

10

Promoting Strategic Partnerships for Sustainable Living in the Caribbean 

d. PROBLEM TREE

Unsustainable Organisation  Decline in Membership  Unpaid Debt Decline in Credibility  Focus on Survival

No National or Regional  Presence 

No Programme  Implementation 

No Strategic Focus  No Staff  No Funds 

EFFECTS CAUSES

Dormant CCA

Poor Governance

Weak Management

Precarious Financial Situation

Limited Institutional and Policy  Space for Caribbean NGOs 

Outdated By‐Laws

Inadequate Procedures

Decline in Donor Funding

Limited role for Non State Actors in  Caribbean Governance  Influence of MEAs on National  Environmental agendas  Plethora of national, regional nd  international environmental  i Influence of International NGOs 

Ineffective Leadership Disconnect between  Membership, Board, and the  Secretariat Slow Decision Making
Strategic Plan 

Highly qualified technical staff  with inadequate management  experience Inadequate Supervision of  Secretariat by Board 

Financial Situation of Member  Governments 

Uncollected Membership Dues

11

III. 

OUR  STRATEGIC  INTENT 

  a.   Our Mission 
The Caribbean Conservation Association  was  created  forty‐two  years  ago  with  the goal of putting environmental issues  on  the  international  agenda.    That  foresight  was  informed  by  an  understanding  that  the  very  nature  of  environmental  issues  in  Small  Island  States  required  time…time  to  be  understood by our leaders; time for the  public  to  become  engaged;  time  to  respond  to  the  environmental  challenges  with  a  blend  of  our  indigenous knowledge and science; time  for policies to be changed and adopted;  and time for change.    Time  now  seems  an  impossible  luxury:   neither  focus  nor  urgency  has  yet  materialized  much  less  catalysed  real  changes  in  policy  or  behavior  towards  the environment.     We  recognise  that  over  the  years  we  have  lost  our  credibility  as  a  regional  environmental  agency.        The  CCA  now  needs to re‐build and strengthen so that  it  can  re‐capture  its  rightful  role  as  the  premiere  non‐governmental  regional  environmental  organisation  in  the  Caribbean.  If  the  CCA  misses  this  opportunity,  it  will  never  be  able  to  rebound  as  the  oldest  and  most  diversified  membership‐driven  environmental  NGO  in  the  entire  Caribbean.  The  CCA’s  Strategic  Plan  for  2009  to  2014  is  a  response  to  this  crucial  moment.    In  this  Plan  we 

recognise  the  need  to  be  clear  and  ambitious about our ‘strategic intent’ in  order  to  more  effectively  pursue  our  mission.    Our  reconstructed  Mission  to  remain  an  active  partner  in  the  sustainable  management  of  the  region’s  natural  resources;  and  to  inform  and  influence  decision making that guides the region  towards  sustainable  and  equitable  development,  will  help  us  build  on  the  core  strengths  that  the  CCA  has  cultivated over more than 40 years.  We  know from experience that by engaging  with  partners  around  ideas,  analysis,  and  information  we  can  create  change.  We  will  continue  to  work  with  organizations  in  every  part  of  the  Caribbean  and  elsewhere,  and  from  every  part  of  society—NGOs,  governments, businesses, and academic  institutions—whoever  can  create  the  change that is needed.     This  Strategic  Plan  also  signals  change.  For  the  first  three  years  of  the  Plan  we  will  focus  on  re‐building  the  CCA  and  establishing  an  efficient  and  well  managed  Secretariat.    We  will  also,  incrementally,  endeavour  to  implement  a  limited  number  of  technical  programmes  aimed  at  creating  public  consciousness  of  the  myriad  environmental  problems  that  face  the  islands  and  low‐lying  countries  in  the  Caribbean.    In  addition,  we  will  focus  our  programmes  on  building  the  capacities  of  national  and  regional  environmental  NGOs  so  that  they  too  can  effectively  become  our  strategic  partners  in  fulfilling  our  vision  of 

Strategic Plan 

12

promoting the sustainable management  of our region’s resources.    We  feel  confident  that  by  remaining  focussed  on  the  Action  Plan  that  is  a  concomitant  document  to  the  Strategic  Plan,  we  will  be  able  to  bring  the  CCA  out  of  its  present  state  dormancy  and  into  a  vibrant  regional  NGO  in  the  Caribbean. 

environmental  and  developmental  issues; and  □ Synthesizing  information  about  ongoing  environmental  and  development initiatives in the region, in  order  to  assess  their  and  reveal  gaps  and  future  priorities;  impact,  identify  lessons learned. 

b.   Our Vision 
We  envision  a  future  of  strategic  alliances  between  governments,  civil  society,  and  the  corporate  sector  in  the  sustainable  management of the region’s resources.   

  c.   Our Goals 
In  delivering  this  Strategy,  the  CCA  will  organise  its  work  around  three  objectives,  each  supported  by  a  portfolio  of  interventions  which  will  be  monitored  and  evaluated  according  to  performance  indicators.    These  objectives,  individually  and  collectively  will  address  the  problem  of  CCA’s  present dormancy and its effects on the  organisation.    By  the  end  of  2014,  the  CCA  will  be  re‐energised  and  strengthened  to  champion  for  Caribbean  Peoples’  voices  and  unique  perspectives  to  be  brought  into  decision‐making  for  the  sustainable  management of the region’s resources. 

What does the Vision imply?  □  That  by  engaging  with  partners  around  ideas,  analysis,  and  information  we can create change;  □  We  work  with  environmental  organizations  from  every  part  of  Caribbean  society—NGOs,  governments, businesses, and academic  institutions—whoever  can  create  the  change that is needed.     The  primary  steps  associated  with  achieving this vision include  □ Serving as a bridge between the  national  and  regional/global  levels,  on  environmental matters;  □ Involving  both  governments  and  civil  society,  to  organize  multi‐ stakeholder forums;   □ Facilitating  communication,  coordination, and information exchange  among  different  actors  in  the  region,  through  the  establishment  of  specialist  networks and other mechanisms;   □ Providing  a  neutral  platform  for  multi‐stakeholder  dialogue  on 

Strategic Plan 

13

d.   2009 – 2015 Strategy:  Key Elements 
The Strategic Plan will enable us to:  • Strengthen  the  Association  so  that  it  becomes  a  lead  regional  environmental  NGO  in  the  Caribbean  • Establish a Secretariat that is sufficiently staffed  with appropriate skill sets  • Introduce  a  management  system  that  will  allow  for  the  efficient  and  effective  running  of  the Secretariat  • Sufficiently resource the Secretariat so that it becomes a viable entity.  • Re‐energise the membership and create opportunities for them to participate in the work of  the Association  • Provide leadership to other national and regional environmental NGOs in the Caribbean  • Educate,  sensitise,  and  make  the  various  Caribbean  publics  aware  of  selected  environmental  issues  that  impact  on  their  quality  of  life  and  on  the  sustainable  development of our region. 

   

e.   Our Core Values 
Our  core  values  have  eroded  with  the  near  demise  of  the  Association.    We  have  however  defined  new  core  institutional  values  that  will  guide  the  CCA  in  its  day  to  day  work.    These  are  not  rules,  but  shared  ideals  and  understanding  that  will  bind  CCA  membership,  staff  and  partners  together;  influence  our  goals;  and  inform our actions.    Integrity…  Honesty,  truthfulness  and  openness  must  guide  our  work  to  ensure credibility and to re‐build trust.    Urgency…  We  believe  that  change  in  human  behavior  is  urgently  needed  to  halt  the  accelerating  rate  of  environmental  deterioration  in  the  Caribbean.    Independence…  Our  effectiveness  depends on work that is  
 

integrity,  our  pragmatism,  and  the   quality of our work. 
 

As  a  nonprofit  organisation,  CCA  must  rely  on  trust.  Partners  must  trust  us  to  carry  out  joint  projects;  governments  and  sponsors  must  trust  our  ability  to  create  solutions;  and  donors  need  to  trust  us  to  use  their  funds  to  advance  sustainable  environmental  management.  To  safeguard  this  critical  trust,  CCA  is  committed  to  building  up  best  practices  in  governance,  accountability and transparency. 
  We  believe  that  our  logo,”  Promoting 

Strategic  Partnerships  for  Sustainable  Living  in  the  Caribbean”  is  a  unifying  synthesis that captures CCA’s ambitions  and  forward  movement.  Its  aim  is  to 
focus  the  Association  on  how  to  create  a  role for itself so that it can become a major  regional  player  in  environmental  management  in  the  Caribbean  while  providing  a  coordinating  and  facilitating  platform  for  other  like‐minded  civil  society 

Our  impact  will  depend  on  our  credibility,  and  our  credibility  has  to  be  rooted  in  our  independence,  our 

Strategic Plan 

14

organisations, governments and the private  sector in the region.      This Strategic Plan has an ambitious content  which  exceeds  our  current  resources,  but  we  believe  we  can  play  a  modest  role  in  achieving  our  vision  within  the  next  ten  to  fifteen years. 

  f.   Strategy Goals and  Objectives 
  There  are  three  major  defining  characteristics of our Strategic Plan.  Re‐positioning the CCA;   Strategic  interventions  aimed  at  strengthening other environmental NGOS  in the   region;  and  creating  and  informed  public  that  is  sensitive  to  and  responds  appropriately  to  environmental  and conservation issues in the region; and  Institutional  strengthening  of  the  CCA  so  that  it  becomes  a  viable  organisation.    The  CCA’s  strategic  intervention  will  be  informed  by  the  knowledge  and  firsthand  insights  we  will  acquire  by  working  closely  with national NGOs and community groups.   In  order  to  ensure  two‐way  exchange  of  ideas  and  information  we  will  establish  a  national NGO Focal Point, in addition to the  existing national government Focal Point, in  each of our member countries.  In addition,  we  will  also  establish  Focal  Points  in  partnering regional agencies.   We will seek  funding  to  ensure  that  we  meet  our  Focal  Points regularly and that all Focal Points are  provided  the  opportunity  to  meet  and  exchange ideas at least twice during the life  of the Strategic Plan.    While  always  working  towards  achieving  our vision, we will be grounded in economic  reality,  and  the  achievement  of  practical 

outcomes.      Our  ‘managing  for  results’  approach  will  hold  us  accountable  for  concrete  results  and  will  be  reinforced  by  our renewed strategic intent.    This  Strategic  Plan  is  focused  around  three  objectives.    These  objectives  and  the  activities  that  make  them  up  provide  the  means to achieve the goal of this Plan.      Each  of  the  Objectives  and  their  activities  are  described  below  in  the  following  instruments:       Objectives and Key Milestones     Logical Framework     Work Breakdown Structure   

Strategic Plan 

15

g.   2009 ‐2014 Strategy:  Objectives and Key Milestones 
The following Objectives and milestones are critical to the successful execution of the Strategic Plan. We intend to complete them no later than  December 31, 2014: 

Objectives 
To strengthen the CCA so that it can regain its position as  the premier regional environmental NGO in the Caribbean  To strengthen the capacities of environmental NGOs in the  Caribbean,  and  increase  cooperation  between  them  and  with the CCA. 

Milestones 

CCA  has  a  vibrant  membership  and  competent  staff;  and  effective  governance  and  accountability by the end of March 2015  The CCA establishes an electronic network of national and regional Focal Points by March  of 2011.  The  CCA  establishes  Directories  of  Environmental  NGOs  in  the  Caribbean;  and  funding  sources for environmental NGOs no later than September 2010.  Beginning from April 2011, at least 2 environmental NGOs are strengthened a year.  To increase environmental awareness on a number of key  A  Public  Awareness  and  Outreach  Strategy  (PAO)  is  developed  and  budgeted  by  March  issues that impact on the sustainable use and management  2011.  of natural resources in the Caribbean  At least 50% of the financing for the PAO is sourced by December 2011.  The remaining 50  % is sourced during the rest of the life of the Strategy.  At least 80% of the Strategy is implemented by March 2015.  To ensure efficient and effective operations of the CCA.  Core compliment of staff is in place by March 2010.  All administrative and financial procedures are in place and operational by March 2011.  Communications protocols are established and fully operational by March 2011.  A  Marketing  Strategy  to  promote  the  CCA  is  formulated  and  fully  operational  by  March  2011.  The CCA website is re‐designed and fully functional by March 2010.  Funding is sourced to finance core compliment of staff and administrative expenses for the  period 2009 to 2014 by December 2009.  At least forty percent of funding for implementing programmes is secured by March 2011.   Remaining programme funding is secured at the rate of at least twenty percent per annum  until the end of this Plan. 

Strategic Plan 

16

 h.   LogFrame of the Strategy 
Narrative Summary 
Principal Objective 
 

Expected Results 

Performance  Indicators 

Sources of  Verification  
      CCA Annual Reports    Reports  from  other  agencies    News Bulletins   

Risks and  Assumptions 
      There  is  no  support  for  a  regional  environmental  NGO  from  the  Caribbean  Governments  and  from  sponsors  who  have  traditionally  financed  environmental  initiatives    The  lack  of  cohesion  between  the  general  membership,  the  Board  and  the  Secretariat  still  persists    The required budget for  the  implementation  of  this  Strategy  cannot  be  sourced    The  CCA  is  no  longer  considered  to  be  a  viable  and/or  necessary  organisation to promote 

    Impact  Goal        The CCA will be  re‐energised and  By  March  2015  the  CCA  will  Strengthen  the  CCA  so  that  it  can  re‐capture  its  rightful  role  strengthened  to  champion  for  become  the  region’s  leading  as  the  premiere  non‐ Caribbean  peoples’  voices  and  environmental NGO  governmental  regional  unique perspectives to be brought  environmental  organisation  in  into  decision  making  for  the  sustainable  management  of  the  the Caribbean.  region’s resources 

Strategic Plan 

17

Narrative Summary 
Specific Objectives 
 

Expected Results 

Performance  Indicators 

Sources of  Verification  
      Membership database    Annual accounts of the  CCA     CCA Annual Reports    New by‐laws    Number  of  persons  attending    the  CCA’s  AGM    Reports on the State of  the Environment in the  Caribbean  and  in  individual countries    UNEP’s  Environmental  Outlook    Number  of  Public  Awareness  campaigns  produced  by  the  CCA  and  available  in  member countries    Number  of  times 

Risks and  Assumptions 
environmental  management  in  the  Caribbean    The  CCA  membership  approves  the  Strategic  Plan in June 2009.    The CCA Board is willing  ,  committed,  and  ready  to  coordinate  the  implementation  of  the  Strategic Plan    Funding  is  available  to  finance  a  core  staff  and  to  re‐establish  a  Secretariat  within  6  months  of  implementation  of  this  Strategy.    At  least  80%  of  the  budget  necessary  to  implement  this  Strategy  is  sourced  within  24  months  of  the  beginning  of  implementation  of  the  Strategy   

    Outcomes  Purpose        By  March  2015  the  CCA  has  a  Re‐position  and  strengthen  the  CCA  has  a  vibrant  membership  competent  core  staff  and  competent  staff;  and  compliment;  the  governance  CCA  effective  governance  and  structure  is  improved  with  new    accountability   by‐laws; improved structure  and      terms of reference for the Board;    new  organisational  structure      which  will  allow  for  greater      participation  of  the  membership      in the  programmes of the CCA            At  least  40%  of  the  budget  is      sourced  by  March  2011  and  at      least  20%  of  the  remaining    budget  is  sourced  annually  for      the rest of the life of the Plan             

      Implement Strategic  Interventions aimed at –  (a) Capacity building of  environmental NGOs  and CBOs in the  Caribbean; and      (b)  Increasing environmental  awareness      through 

      The  overall  management  and  operational  effectiveness  of   environmental  non‐governmental  and  community‐based  organisations  in  the  Caribbean  is  enhanced     Environmental  awareness  is  increased  through  the  gathering, 

Beginning  from  April  2011,  at  least  2  environmental  NGOs  are strengthened a year. 
 

  A  Public  Awareness  and  Outreach  Strategy  (PAO)  is  developed  and  budgeted  by  March  2011;  and  implementation  begins  by  May 2011.    At  least  50%  of  the  financing 

Strategic Plan 

18

Narrative Summary 
gathering,  processing,  disseminating,  and  exchanging  information  on  conservation,  environmental  and  sustainable  development  issues  in  the Caribbean.   

Expected Results 

Performance  Indicators 
for  the  PAO  is  sourced  by  December  2011.    The  remaining  50  %  is  sourced  during  the  rest  of  the  life  of  the Strategy.                  Core compliment of staff is in  place by March 2010.    A  Marketing  Strategy  to  promote  the  CCA  is  formulated  and  fully  operational by March 2011.    Funding  is  sourced  to  finance  core  compliment  of  staff  and  administrative  expenses  for  the  period  2009  to  2014  by  December 2009.    At  least  40%  of  funding  for  implementing  programmes  is  secured  by  March  2011.   Remaining  programme 

Sources of  Verification  
media  houses  in  each  of  the  countries  disseminate/air the PA  campaign    Reports  on  the  impact  of the PA campaigns              Number  of  persons  working  at  the  CCA  Secretariat  for  more  than  one  year  and  their  respective  skill  sets    Reports  on  the  implementation  of  the  Marketing Strategy        Technical Reports   

Risks and  Assumptions 
The donor community is  willing  to  provide  funding  for  the  administration  of  the  CCA Secretariat.    The  CCA  is  able  to  generate  income  through its membership  and  through  its  vast  document collection     

processing,  dissemination  and  exchange  of  information  on  conservation,  environmental  and  sustainable development issues.                            Undertake  efficient  and  A  well  managed,  effective  and  effective operations at the CCA   efficient CCA                                                                 

Strategic Plan 

19

Narrative Summary 
                         

Expected Results 

Performance  Indicators 
funding is secured at the rate  of at least twenty percent per  annum  until  the  end  of  this  Plan.  

Sources of  Verification  

Risks and  Assumptions 

Duration of Strategy:                      April 2009 – March 2014  Budget of Strategy:                         US$:2,820,122.00 
Activities 
WBS 100      Institutional Strengthening 

Outputs 
  • Effective  governance  and  accountability  • CCA has a vibrant membership  and  competent staff  • Funding  is  available  to  finance  a core staff  and to implement  at  least    80%  of  the  Strategic  Plan 

    A  strategy  to  improve  the  governance  of  the  CCA  is  developed  and  implemented  by March 2011   
CCA’s  membership  increases  by  at  least  20%  from  its  present  membership. 

    CCA Reports                              Summary of  Conclusions and  Recommendations 

  NGO funding is not  readily available for the  Caribbean    Funding  is not available  to implement the  Strategy    The CCA is not able to  attract staff with the  necessary skill sets to  implement the Strategy    Members of the CCA  Board are not  cooperative and do not  have the wherewithal to  implement the Strategy   

  A  core  staff  of  Executive  Director,  Administrative  Assistant,  Accountant  and  office  assistant  is  in  place  by  March 2010    A  Donors’  Conference  is  held  by end 2009 and at least 50%  of  the  budget  for  WBS  300  is  raised. 

Strategic Plan 

20

Narrative Summary 

Expected Results 

Performance  Indicators 

Sources of  Verification  
from the Conference    CCA Reports    Reports from other  NGOs/CBOs        News Bulletins  Reports            Technical Reports  News Bulletins  Media Reports 

Risks and  Assumptions 
Mobilising  the  resources  and  re‐ establishing  the  Secretariat  takes  much  longer  than  anticipated  thereby  impacting  on  the  rate  of  delivery  of  this Strategy    The  Board  and/or  staff  are not willing to follow  the  logical  process  established  in  this  Strategy 

WBS200       Strategic Interventions 

  • A  strong  and  sufficiently  resourced  NGO  and  CBO  community that can respond  to  the  needs  of  its  various  stakeholders  and  that  can  participate  fully  in  environmental  decision  making in the Caribbean  Harmonised and  coordinated joint actions  and programmes aimed at  improving the quality of the  Caribbean environment  An  informed  Caribbean  public that is sensitive to and  aware  and  responds  appropriately  to  environmental  and  conservation  issues  in  the  region      • • • Sound  Administrative  System  Credible  and  viable  human  resources procedures  A  robust  financial  management system 

•

  •

WBS 300  Corporate Services in the CCA 

  At least 10 environmental  NGOs/CBOs in the Caribbean  benefit from technical and  financial assistance provided  by the CCA during the life of  this Plan      The  CCA  mobilises  its  membership  to  formulate  at  least  4 joint positions/actions  on  important  environmental  issues  impacting  the  region  during the life of this Plan    There is quantifiable  behavioural change, by 2015,  in at least 2 countries, as a  result of at least 1 of CCA’s  awareness campaigns          An Operational Manual of  Operational Manual  administrative, human  resources and final  management  is in place and  in use by March 2011   

Strategic Plan 

21

WBS 100  Institutional Strengthening 
110 Governance 

WBS 200  Strategic Interventions 
210 NGO Development 

WBS 300  Corporate Services in the  CCA
310 Administration 

120 Capacity Development 

220 Communications 

320 Financial Management 

130 Resource Mobilisation 

330 Information Management 

i. WORK BREAKDOWN STRUCTURE 

Strategic Plan 

22

IV. HOW WE GET THERE 

  

In  implementing  the  Strategy,  the  CCA  will  engage participation from all sectors of civil  society,  business,  and  government  —  getting  information  to  those  who  need  it,  and  promoting  decision  making  that  is     The   transparent  and  participatory.  We  seek  solutions  to  environmental  problems  that  can  command  public  commitment  and  the  political will needed to carry them out. 

 
We  also  want  to  achieve  impact  for  our  mission  and  our  programmatic  objectives.    We  will  therefore  learn  to  communicate  W  effectively  with,  and  influence  our  audiences.      We  must  also  seek  strategic  partnerships  with  organisations  whose  goals  reinforce  CCA’s  missions  and  programs.     The  three  leading  challenges  facing  the  Association  in  the  next  five  years  are  (1)  resource  mobilisation,  (2)  recruiting  and  retaining  high  quality  and  committed  staff  who  will  be  willing  to  multi‐task  and  work  under  difficult  conditions  as  the  CCA  undertakes  to  re‐build  itself;  and  (3)  re‐ creating an Association which is vibrant and  dynamic and in which the membership, the    Board and the Secretariat are in harmony.    If  the  Plan  is  to  be  successful,  the  Board  must  support  its  implementation  in  several  ways:  The  composition  of  the  Board  should  be  reviewed  to  ensure  that  members  are  skilled  in  the  functions  that  they are expected to perform;     Board  members  from  member  countries  must  ensure  appropriate  local  action and impact;     Board  members  should  act  as  ambassadors for the CCA; and  

   Board  members  must  be  willing  to  spearhead  focused  “mini  fundraising  campaigns”  for  key  strategic  initiatives  in  the  plan.  Help  with  messaging  and  packaging  pieces  of  the  plan  or  its  entirety  will also be needed; and        The quality of CCA’s Board will be a  selling  point  in  attracting  new  staff  to  the  CCA.  As we grow, we will need the Board to  help us recruit the best talent. Active Board  engagement  in  CCA’s  growth  and  success,  and occasional mentoring of staff, will go a  long  way  to  making  the  CCA  a  rewarding  place to work.   The activities that have been included in the  matrices below reflect the type of work that  the  CCA  will  have  to  undertake  over  the  next  five  years  in  order  to  (i)  recreate  the  CCA  as  a  viable  regional  environmental  NGO;  (ii)  implement  a  few  but  focussed  strategic interventions which will contribute  to  strengthening  the  CCA  and  its  member  NGOs and CBOs; and (iii) re‐establish a CCA  Secretariat  that  is    technically  sound,  effective  in  its  communications  and  is  governed  by  sound  administrative  and  financial processes. 

Strategic Plan 

23

V.  WHAT WE WILL DO 
WBS 100:  Institutional Strengthening 
Objective:   Re‐positioning and strengthening the CCA 
 

Outcome:   The CCA has a vibrant membership and competent staff; and effective governance and accountability  
 

Outputs: 
Output I:     Effective governance and accountability  Output II:    CCA has a vibrant membership and  competent staff  Output III:   Funding is available to finance a core staff  and to implement at least  80% of the Strategic Plan 

ACTIVITIES  110:   Governance 
111   Structures and  Procedures       121  Repositioning  Review and re‐design decision‐making structures, processes and mechanisms   Review and amend By‐Laws to reflect redesigned decision making structures  Develop Monitoring and Evaluation tools    Develop HR policies, including salary scale, and associated emoluments, and performance evaluation procedures  Hire, develop and retain competent staff, consultants and technical expertise from membership base  Identify and establish MOUs with appropriate  national NGOs and relevant regional agencies  to act as CCA liaisons  Acquire facilities that enables the CCA to service its members more effectively  Negotiate new Headquarters Agreement with GoB, or any other member country, inclusive of Office Space  Establish think tanks from membership  for rigorous analyses of issues to generate better‐informed NGO positions on  sustainable development in the Caribbean  Establish regular fora for Caribbean NGOs to consult on key policy issues pertaining to environmental management,  conservation and sustainable development  Develop membership policy, including composition and dues  Revise and update member database 

120: Capacity Development 

12.2  Membership Drive   

Strategic Plan 

24

WBS 100:  Institutional Strengthening 
Undertake membership drive:  Develop material to inform members of new membership policies, including benefits of membership  Update procedures for electronic collection of  membership dues by the Secretariat  Update membership forms  Issue membership forms to persons and agencies in existing database  Undertake new membership drive  Formulate and implement Strategy for Corporate Membership  Develop Training Strategy for CCA Staff and Board  Develop Orientation Material for Staff and Board Members 

123   Training and  Education    131  Predictable Funding  

130:   Resource Mobilisation 
Diversify resource base and develop funding partnerships for multi‐year and core funding  Design and implement fundraising and financial sustainability strategies:  Develop funding partnerships for multi‐year and core funding.  Develop collaborative mechanisms so that CCA  activities can be jointly funded by other partners  Establish a Trust Fund  Develop protocols and templates for financial accountability, including regular financial reporting and annual audited  statements  

132 Financial Stewardship 

Strategic Plan 

25

WBS 200:   Strategic Interventions 
Objectives:   To strengthen the capacities of environmental NGOs, and increase cooperation between them, so that they can impact on environmental 
decision making and the formation of environmental policy in the Caribbean.   

Outcomes: 
Outcome  I:        The  overall  management  and  operational  effectiveness  of    environmental  non‐governmental  and  community‐based  organisations  in  the  Caribbean is enhanced;  Outcome II:   Environmental awareness is increased through the gathering, processing, dissemination and exchange of  information on conservation,  environmental and sustainable development issues.    Outputs:  Outputs I:    A strong and sufficiently resourced NGO and CBO community that can respond to the needs of its various stakeholders and that can  participate fully in environmental decision making in the Caribbean.  Outputs II:   Harmonised and coordinated joint actions and programmes aimed at improving the quality of the Caribbean environment  Outputs III:  An informed Caribbean public that is sensitive to and aware and responds appropriately to environmental and conservation issues in the  region   

ACTIVITIES  210:   NGO Development 
211.  Networks  Identify and Establish Focal Points in member countries and agencies  Establish electronic networking of Focal Points  By‐Annual Environmental NGO Conference and Exhibition  Information products on Network  Joint Projects  Directory of Caribbean Environmental NGOs  Database of international environmental NGOS  Database of funding sources for environmental NGOs in the Caribbean  Needs Assessment of  environmental NGOs and CBOs in the Caribbean  NGO/CBO Capacity Development Strategy 

212.  Databases 

213. Capacity Development 

Strategic Plan 

26

WBS 200:   Strategic Interventions 
214.  Information  Dissemination  On‐line content sharing platform            Environmental news and information            Searchable database of members            List of Media houses in the Caribbean            Useful publications in PDF format            Information about on‐going projects at national and regional levels  Training on the use of the sharing platform by the members of the CCA e‐nets  User manual on strategic uses of ICT for environmental NGOs    Needs Assessment    Formulation and implementation of multi‐media awareness strategy on:        Protected Areas        Climate Change        Marine and Coastal Resources  2 Media and the Environment Conference during the life of the Plan  CCA Award for environmental journalism  Gap Analysis  Coordinate and facilitate joint positions and representation 

 

220 Communications 
221. Public Awareness 

222.  Environmental  Journalist Forum    223. Public Policy Advocacy   

Strategic Plan 

27

WBS 300:   Corporate Services in the CCA 
Objective:     To undertake  efficient and effective operations at the CCA  
 

Outcome:     A well managed, effective and efficient CCA 
 

Outputs:  Output I:       Sound administrative system  Output II:      Credible and viable human resources procedures  Output III:     A robust financial management system 
Activities 

310:   Administration 
311:  Administrative  Procedures  Develop Administrative Procedures Manual  Train staff in use of procedures  Develop Operational Manual for AGMs  Coordinate AGMs and other conferences and exhibitions  Review and update personnel review and development system  Train staff in the use of the system  Develop protocol for preparing annual work plans for the Association and for individual staff members  Develop protocols and templates for technical reports – quarterly and annual – based on performance indicators in  Strategic Plan  Prepare technical reports according to schedule in protocol    Undertake financial management according to prescribed protocols and procedures  Review and upgrade financial management software  Develop budgets for annual work plans  Facilitate and coordinate regular annual audits  Facilitate resource mobilisation initiatives 

312:  Human Resource  Procedures  313:  Work Plans and  Reports 

   

320:  Financial Management 

330:   Information Management 

Strategic Plan 

28

WBS 300:   Corporate Services in the CCA 
  Establish Communications protocols  Redesign website  Formulate and Implement Marketing Strategy to promote CCA  Review library collection and re‐establish information and documentation services 

Strategic Plan 

29

The  three  work  packages  will  be  delivered  as  functional  areas  of  the  CCA  Secretariat.  The  Executive  Director  will  be  responsible  for  coordination  and  facilitation  and  the  activities included in WBS 100. S/he will be  responsible  for  the  effective  and  efficient  operations of the CCA Secretariat.  S/he will  also coordinate the secretarial functions for  the  CCA’s  Board.    The  Coordination  and  Facilitation  Function  will  include,  inter  alia  the  preparation  of  annual  work  plans,  and  annual reports; coordinating annual general  meetings of the CCA and of Board meetings;  resource  mobilisation,  including  hosting  donor  conferences  and  the  preparation  of  proposals;  and  coordinating  staff  performance evaluation systems.    The  second  functional  area  will  encompass  the  activities  in  the  Strategic  Interventions  work package.  Under normal circumstances  this  functional  area  should  be  managed  by  two  officers  with  one  focusing  on  NGO  Development  and  the  other  on  Communications.  Unfortunately, resources  will  be  very  limited  as  this  Strategic  Plan  gets  off  the  ground  and  in  all  likelihoods  one officer will be responsible for both NGO  development  and  for  Communications,  at  least for the first 2 years.    The  Corporate  Services  function  is  a  cross  cutting  function  that  will  service  the  other  two functions.   

will  need  the  funds  and  we  will  need  the  staff.  If we do not succeed in implementing  the  short  term  objective,  then  there  is  the  likelihood  that  we  will  loose  the  CCA  completely.  The  urgency  of  obtaining  the  necessary funds, in a timely manner, cannot  therefore be sufficiently underscored.    The Board and the membership have a very  critical  role  to  play  in  the  first  three  years.   Members can no longer remain ambivalent;  not  pay  the  dues  in  a  timely  manner;  and  not  participate  in  the  activities  of  the  Association.  The same applies to members  of the Board.    The schedule presented below is a roadmap  of  how  activities  in  each  of  the  three  work  packages  will  be  implemented  over  the  life  of  the  Plan.    A  detailed  work  plan  for  the  first  year  and  a  somewhat  detailed  work  plan  for  the  next  two  years  are  presented  under  separate  cover.    These  work  plans  include  line  item  budgets  for  each  work  package.  Attached  to  these  work  plans  are  (i) explanatory notes to the budget; and (ii)  reporting  templates  that  will  be  used  to  monitor  and  evaluate  the  progress  of  the  Plan,  using  the  performance  indicators  identified in the LogFrame.       

    VI OUR TIMELINE 
  Although  this  is  a  Five  Year  Plan,  all  our  attention is going to be focussed on the first  three  years  during  which  time  we  will  endeavour  to  achieve  the  most  important  objective  of  re‐positioning  and  strengthening  the  CCA.    We  know  that  these  first  three  years  will  be  critical:  we 

Strategic Plan 

30

 

a.   Schedule of Activities, Milestones and Performance Indicators   
Activities 
‘09  ‘10     110: Governance  Governance Structures  and Procedures       120:Capacity  Development               121:  Repositioning  Rent Office Space  Develop HR Policies  Hire Staff   ‐   Core staff  Additional Technical  Staff  Develop  position  paper  on  relocation  of  CCA  Secretariat        Establish  think  tanks  from  membership  Establish  Fora  for  Caribbean NGOS             121:Membership      ‘11 

Schedule  (Years) and  Milestones 
‘12  ‘13  ‘14 

Performance  Indicators 

WBS 100: Institutional Strengthening 
▲          The membership approves all new structures and procedures at the 2010 AGM  All new structures and procedures are implemented as of the fiscal quarter following  the 2010 AGM        New office space is acquired by December 2009  The membership approves the policies during the 2010 AGM  Core  staff  of  Executive  Director,  Public  Relations  Officer,  Administrative  Assistant,  Accountant and office Assistant is in place by March 2010  A  Senior Programme officer is hired by April 2011  A  Junior Programme Officer is hired by April 2013  The membership responds to position paper during 2012 AGM  

 

 

            ▲     

            ▲ 

            ▲   

             

    ▲                       

 

     

       ....................................      ▲        ▲       

On going from the end of 2010, once the core staff are in place  Two conferences for NGOS on environmental/sustainable development themes that  are topical at that time: 2012 and 2014   

Strategic Plan 

31

Activities 
‘09  ‘10  Drive  Develop  membership    policy  Revise and update member    database  Undertake  membership    drive  Training and Education            ‘11 

Schedule  (Years) and  Milestones 
‘12    ‘13    ‘14   

Performance  Indicators 

▲ 

The 2011 AGM discusses and approves the membership policy   The revised member database is completed by end of fiscal 2010 and is maintained  regularly throughout the life of the Plan  Material to inform membership of policies, etc; procedures for electronic collection  of  dues;  new  membership  forms;  strategy  for  corporate  membership  will  be  completed by March 2011  A Training Strategy for CCA Staff and Board will be presented to the 2012 AGM for  discussion and approval 

▲.................................  .......▲........................... 

 

                 ▲.................. 

     130:Resource    Mobilisation       131: Predictable Funding   

.................▲.........▲.....................▲ 

     132: 
Stewardship 

Financial     

▲ 

 

 

 

A Fundraising and Financial Sustainability Strategy will be completed by  December  2011  A  Strategy  for  establishing  a  Trust  Fund  will  be  presented  to  the  2012  AGM  for  discussion and approval  A Trust Fund will be launched by the March 2015  Protocols and templates for financial accountability and reporting will be completed  and submitted to the Board for review and approval by the end of fiscal 2010. 

 

WBS 200:  Strategic Interventions 
   210: NGO Development         211: Networks  Establish Focal Points  Establish         

 

 

 

 

 

electronic   

▲............................................ 

Focal Points in Member Countries and Agencies will be identified and established by  March 2011  The electronic Networking will be launched in the third quarter of fiscal 2011 

Strategic Plan 

32

Activities 
‘09  ‘10  networking of Focal Points  Develop  information  products  on  Environmental  NGO Network  Environmental  Conference  and Exhibition for NGOs  Joint Projects:       212: Databases  Directory  of  Caribbean  Environmental NGOS  Database  of  International  Environmental  NGOS  +  Donors  Database  of  funding  sources  for  Environmental  NGOS in the Caribbean     213:Capacity  Development  Needs  Assessment  of  NGOS/CBOs  Formulate  and  implement  Capacity  Development  Strategy     214:Information  Dissemination  Create  on‐line  content  sharing platform      ‘11   

Schedule  (Years) and  Milestones 
‘12  ‘13  ‘14 

Performance  Indicators 

▲.................................. 

A pamphlet and website about the NGO electronic network will be launched during  the AGM held in fiscal 2012  Two conferences are proposed for the Plan.  Both are to be held back‐to‐back with  the AGM is fiscal 2012 and 2014  The NGO Small Projects Facility will be launched in the last quarter of fiscal 2012    The Directory and databases will be completed by March 2011 

         

         

      ▲  ▲ 

▲ 

 

▲ 

............▲........................                   

 

 

▲ 

 

 

 

     

     

  ▲  

    ▲ 

   

   

  The needs assessment will be completed by March 2011  The Strategy will be completed by the end of the first quarter of fiscal 2012.  At least  2 interventions will be undertaken between 2012 and March 2015 

   

  ▲

     

   

   

   

  The existing website will be updated and upgraded so that it allows for networking  of the CCA NGO members.  The website updating will be completed by the second  quarter in 2010  while the upgrading will be completed by the middle of fiscal 2011 

Strategic Plan 

33

Activities 
‘09  ‘10    220:  Communications     221: Public Awareness  Conduct needs Assessment  Formulate  and  implement  multi‐media  awareness  strategy     222:Environmental  Journalist Forum  Media  and  the  Environment Conferences  CCA  Award  for  Environmental Journalism     223: Public Advocacy  Undertake Gap Analysis                  ‘11         

Schedule  (Years) and  Milestones 
‘12  ‘13  ‘14 

Performance  Indicators 

                  ..........................................

   

   

   

  ▲ 

   

  ▲ 

    The Assessment will be conducted during the second quarter of fiscal 2011  At least 3 campaigns will be undertaken between 2012 and 2015:  Protected Areas  Climate Change  Marine and Coastal Resources    At least 2 events will be held during the life of the Plan. The two events will be held  together  and  will  coincide  with  the  NGO  Conferences.    If  sponsorship  is  available,  then  at  least  one  of  these  combined  events  will  be  held  separately  from  the  NGO  Conferences.    The gap analysis on environmental policies will be undertaken in the last quarter of  2010.  The  CCA  will  coordinate  at  least  3  joint  policy  positions  between  2011  and  March  2015      An  Operational    Manual,  inclusive  of  administrative  and  HR  procedures  will  be  completed for approval by the Board by the second quarter of 2011. 

   

               

     

   

   

   

Coordinate  and  facilitate    joint positions         310: Management        311:Adminsitrative  Procedures        312:  Human  Resources  procedures     313:      Workplans  and          

    ....................................................                                        

WBS 300 Corporate Services in the CCA 

The ED will submit annual workplans by the 15 of March of every fiscal year.  These 

Strategic Plan 

34

Activities 
‘09  ‘10  Reports  ‘11 

Schedule  (Years) and  Milestones 
‘12  ‘13  ‘14 

Performance  Indicators 
annual  work  plans  will  cascade  from  the  Strategic  Plan.    Each  staff  member  will  submit an annual work plan to the ED by the end of March, each year.  The work plans will be based on standardized protocols and templates.  Standardised  templates  for  quarterly  and  annual  reporting  will  also  be  included  in  the Administrative Manual.  The  existing  website  will  be  upgraded  by  the  end  of  the  first  year.    Content  development will be undertaken in‐house and information will be uploaded by staff. 

314:      Website  ▲  ................................................................... Development  and  maintenance       320: Financial Management  Undertake financial    management according to  prescribed protocols and  procedures  Review and upgrade    financial management  software  Develop budgets for annual    work plans  ▲  ▲  ▲  ▲  ▲  ▲  Facilitate and coordinate  regular annual audits  Facilitate resource  ............................................................................  mobilisation initiatives 

Financial management procedures and protocols will be included in the Operational  Manual.    An  accounting  software  package  will  be  sourced  and  installed  by  the  end  of  fiscal  2010.      Annual budgets will be developed using standardised protocols  Annual audit will be undertaken within the first quarter of the following fiscal year.   The Audited Statements will be presented to the following AGM.  The  CCA  must  have  access  to  at  least  75%  of  the  funds  needed  to  implement  its  annual work plan; and it must be able to utilise at least 80% of its annual budget. 

 
 

Strategic Plan 

35

VII OUR BUDGET 
  We  are  starting  from  a  dire  situation  of  no  funds  and  one  staff  member.    We  are  nevertheless  confident  that  this  Strategic  Plan  will  provide  us  the  blueprint  for  sourcing  funds  that  are  necessary  for  establishing  a  Secretariat  with  at  least  a  minimum  core  staff  and  for  implementing  strategic  interventions  that  will  contribute  to  re‐energising  the  membership  and  rebuilding the CCA.    We  need  US$2,820,122.00  to  implement  this Five Year Strategic Plan.      a. Programme Costs4 
Work  Activities  US$  Package  WBS 100: Institutional Strengthening    Governance  $7,100    Capacity Development  $229,950    Resource Mobilisation  $382,750  WBS 200:  Strategic Interventions    NGO Development  $267,500    Communications  $170,000  WBS 300:  Corporate Services at the CCA    Management  $35,000    Financial Management  $55,000  Administration  TOTOAL  $1,672,822.00  $2,820,122.00 

Insurances  Consultancy fees  Travel and per diem  Workshops and Conferences        This  Plan  will  be  used  as  the  blue‐print  to  mobilise  resources.    Given  the  present  global  economic  crises  and  the  gradual  contraction  of  traditional  donor  funds  to  Caribbean  NGOS,  the  budget  will  be  presented as a series of packages to donors  and  sponsors.    It  is  also  very  likely  that  different  sources  of  financing  will  be  available at different times during the life of  the  Plan.    To  ensure  that  the  scheduling  of  the  activities  in  this  Plan  is  not  compromised, resource mobilisation will be  undertaken  at  least  12  months  before  the  on‐set  of  implementation  of  each  of  the  work  packages  and  the  activities  contained  therein. 

 
The  relevant  budget  worksheets  are  presented below.  The budget work book is  available  under  separate  cover  from  the  CCA.

    The  following  items,  as  appropriate,  make  up each of the budget line items:    Salary and emoluments  Office rent  Utilities  Communications  Equipment  Office Supplies  Equipment Maintenance 
4

 Does not include the costs of administering the  programmes 

Strategic Plan 

36

  b. Detailed Budget 

WBS 100: INSTITUTIONAL STRENGTHENING
WORK PACKAGES ADMINISTRATION GOVERNANCE CAPACITY DEVELOPMENT RESOURCE MOBILISATION TOTAL YEARS 1 82,900.00 7,100.00 8,600.00 750.00 99,350.00 2 $85,300.00 $26,850.00 $29,500.00 $141,650.00 3 $86,240.00 $97,500.00 $32,500.00 $216,240.00 4 $88,886.00 $33,500.00 $260,000.00 $382,386.00 YEARS 1 $68,500.00 $7,200.00 $10,000.00 $85,700.00 2 $70,300.00 $61,200.00 $19,000.00 $150,500.00 3 $114,590.00 $68,600.00 $55,000.00 $238,190.00 4 $118,375.00 $119,000.00 $31,000.00 $268,375.00 YEARS 1 $168,200.00 $20,000.00 $15,000.00 $203,200.00 2 $166,250.00 $4,500.00 $10,000.00 $180,750.00 3 $161,103.00 $3,500.00 $10,000.00 $174,603.00 4 $175,569.00 $3,500.00 $10,000.00 $189,069.00 5 $164,260.00 $3,500.00 $10,000.00 $177,760.00 TOTAL $835,382.00 $35,000.00 $55,000.00 $925,382.00 5 $122,349.00 $11,500.00 $55,000.00 $188,849.00 TOTAL $494,114.00 $267,500.00 $170,000.00 $931,614.00 5 $91,665.00 $63,500.00 $60,000.00 $215,165.00 TOTAL 434,991.00 $7,100.00 $229,950.00 $382,750.00 1,054,791.00

WBS 200:
WORK PACKAGES ADMINISTRATION NGO DEVELOPMENT COMMUNICATIONS T O T A L

STRATEGIC INTERVENTIONS

WBS 300:
WORK PACKAGES ADMINISTRATION MANAGEMENT FINANCIAL ADMINSITRATION TOTAL

CORPORATE SERVICES AT THE CCA

Strategic Plan 

37

  c. Detailed Budget by Line Item 
Budget Line Items 1 Administration (Re-current Budget) WBS 100 WBS 200 WBS 300 TOTAL Programmes (Capital Budget) WBS 100 WBS 200 WBS 300 TOTAL $82,900.00 $68,500.00 $168,200.00 $319,600.00 2 $85,300.00 $70,300.00 $166,250.00 $321,850.00 3 $86,240.00 $114,590.00 $161,103.00 $361,933.00 YEARS 4 $88,886.00 $118,375.00 $175,569.00 $382,830.00 5 $91,665.00 $122,349.00 $164,260.00 $286,609.00 Total $434,991.00 $494,114.00 $835,382.00 $1,672,822.00

$16,450.00 $17,200.00 $35,000.00 $68,650.00

$56,350.00 $80,200.00 $14,500.00 $151,050.00

$130,000.00 $123,600.00 $13,500.00 $267,100.00

$293,500.00 $150,000.00 $13,500.00 $457,000.00

$123,500.00 $66,500.00 $13,500.00 $203,500.00

$619,800.00 $437,500.00 $90,000.00 $1,147,300.00

 

Strategic Plan 

38


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Tags: Strategic, Plan
Stats:
views:212
posted:2/1/2010
language:English
pages:43
Description: This Strategic Plan is a response to the crucial situation that the CCA is now in. The CCA must come out of its hiatus over the next 3 to 5 years or loose its viability completely. The CCA Board recognises the need to be clear and ambitious about our ‘strategic intent’ in order to more effectively pursue our re‐energised mission. We seek to build on the core strengths cultivated within our institution for over 40 years. We know from experience that by engaging with partners from every part of society we can create the change that is needed to conserve our natural and cultural heritage. This plan therefore signals our desire to create strategic partnerships to deliver our objectives which are three fold. First and foremost we will re‐energise the CCA so that it can recapture its rightful place as the leading regional environmental NGO in the Caribbean. Our second and third objectives are to implement a selected number of strategic interventions aimed at strengthening the capacities of our NGO membership, and sensitizing our various publics to important issues that impact on their sustainable living; and re‐build and strengthen the CCA Secretariat so that it can serve its membership effectively and efficiently.