Sistem Pengendalian Intern Pemerintah

Document Sample
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah Powered By Docstoc
					BAPPENAS

Sistem Pengendalian Intern  Sistem Pengendalian Intern Pemerintah
Drs. H. Dadang Solihin, MA Direktur Evaluasi Kinerja Pembangunan Daerah‐Bappenas

Workshop Capacity Building DPRD Kabupaten Yahukimo Bandung, 4 November 2008
www.dadangsolihin.com 2

Materi
• • • • • • • • Pendahuluan Latar Belakang: 3 Tuntutan Sistem Pengendalian Intern Pengawasan Intern Stakeholders  SPIP Unsur SPIP Penguatan Efektivitas Penyelenggaraan g j Monitoring dan Evaluasi: Tinjauan Kondisi Saat Ini dan Arah ke  Depan

Pendahuluan
1. UU keuangan negara membawa implikasi perlunya sistem  pengelolaan keuangan negara yang lebih akuntabel dan  transparan.  transparan 2. Seluruh tingkat pimpinan perlu menyelenggarakan kegiatan  pengendalian atas keseluruhan kegiatan di instansi masing pengendalian atas keseluruhan kegiatan di instansi masing‐ masing.  y gg g p , 3. Penyelenggaraan kegiatan pada suatu Instansi Pemerintah,  mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, sampai  dengan pertanggungjawaban, harus dilaksanakan secara  tertib, terkendali, serta efisien dan efektif. 

www.dadangsolihin.com

3

www.dadangsolihin.com

4

Pendahuluan
4. Dibutuhkan suatu sistem yang dapat memberi keyakinan  memadai bahwa penyelenggaraan kegiatan pada suatu  Instansi Pemerintah dapat: Instansi Pemerintah dapat: mencapai tujuannya secara efisien dan efektif,  melaporkan pengelolaan keuangan negara secara andal,  melaporkan pengelolaan keuangan negara secara andal mengamankan aset negara, dan  mendorong ketaatan terhadap peraturan perundang‐ mendorong ketaatan terhadap perat ran per ndang undangan. 5. Sistem ini dikenal sebagai Sistem Pengendalian. 5 Sistem ini dikenal sebagai Sistem Pengendalian

Latar Belakang: 3 Tuntutan Latar Belakang 3 Tuntutan
1. Azas keseimbangan (checks and balances) dalam penganggaran 2. Penerapan tata kepemerintahan yang baik (good governance) 3 Komitmen dalam 3. menggunakan sumber daya yang terbatas.

Melahirkan sejumlah produk hukum yang melandasi perubahan menuju era reformasi yang mengedepankan: disiplin, kesinambungan, transparan, effisien, dan akuntabel.

www.dadangsolihin.com

5

www.dadangsolihin.com

6

Sistem Pengendalian Intern Sistem Pengendalian Intern
SIP adalah 
• Proses yang integral pada tindakan dan kegiatan. • Dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh  pegawai. • Untuk memberikan keyakinan memadai atas tercapainya  tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien.

Pengawasan Intern Pengawasan Intern
Pengawasan Intern adalah  • Seluruh proses kegiatan audit, review, pemantauan, evaluasi,  dan kegiatan pengawasan lain terhadap penyelenggaraan  d k i t l i t h d l tugas dan fungsi organisasi  • Dalam rangka memberikan keyakinan yang memadai bahwa Dalam rangka memberikan keyakinan yang memadai bahwa  kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan tolok ukur yang  telah ditetapkan secara efektif dan efisien  p • Untuk kepentingan pimpinan dalam mewujudkan tata  kepemerintahan yang baik.

www.dadangsolihin.com

7

www.dadangsolihin.com

8

Stakeholders  SPIP Stakeholders SPIP
• • • • • • • BPKP Inspektorat Jenderal Inspektorat Provinsi Inspektorat Kabupaten/Kota K/L Gubernur Bupati/Walikota

Unsur SPIP Unsur SPIP

1. 2. 3. 4. 5.
9

Lingkungan pengendalian Penilaian resiko Kegiatan pengendalian Informasi dan komunikasi Pemantauan pengendalian intern 

www.dadangsolihin.com

10

1.

Lingkungan Pengendalian g g g

a. a

Penegakan integritas dan nilai etika Penegakan integritas dan nilai etika

a. Penegakan integritas dan nilai etika. b. Komitmen terhadap kompetensi. c. Kepemimpinan yang kondusif. g y g g d. Pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan. e. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang tepat. f. f Penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang  Penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber daya manusia.

g. Perwujudan peran aparat pengawasan intern pemerintah yang  g Perwujudan peran aparat pengawasan intern pemerintah yang efektif.  h. Hubungan kerja yang baik dengan instansi pemerintah terkait. h Hubungan kerja yang baik dengan instansi pemerintah terkait
www.dadangsolihin.com 11

• Menyusun dan menerapkan aturan perilaku. • Memberikan keteladanan pelaksanaan aturan perilaku pada  setiap tingkat pimpinan instansi pemerintah. ti ti k t i i i t i i t h • Menegakkan tindakan disiplin yang tepat atas penyimpangan  terhadap kebijakan dan prosedur, atau pelanggaran terhadap  terhadap kebijakan dan prosedur atau pelanggaran terhadap aturan perilaku. Menjelaskan dan mempertanggungjawabkan adanya  • Menjelaskan dan mempertanggungjawabkan adanya intervensi atau pengabaian pengendalian intern.  Menghapus kebijakan atau penugasan yang dapat mendorong  • Menghapus kebijakan atau penugasan yang dapat mendorong perilaku tidak etis.

www.dadangsolihin.com

12

b. b

Komitmen terhadap kompetensi Komitmen terhadap kompetensi
• • • •

c. c

Kepemimpinan yang kondusif Kepemimpinan yang kondusif

• mengidentifikasi dan menetapkan kegiatan yang dibutuhkan  untuk menyelesaikan tugas dan fungsi pada masing‐masing  posisi dalam Instansi Pemerintah. posisi dalam Instansi Pemerintah • menyusun standar kompetensi untuk setiap tugas dan fungsi  pada masing masing posisi dalam Instansi Pemerintah. pada masing‐masing posisi dalam Instansi Pemerintah • menyelenggarakan pelatihan dan pembimbingan untuk  membantu pegawai mempertahankan dan meningkatkan  p g p g kompetensi pekerjaannya.  • memilih pimpinan Instansi Pemerintah yang memiliki  kemampuan manajerial dan pengalaman teknis yang luas  dalam pengelolaan Instansi Pemerintah
www.dadangsolihin.com 13

mempertimbangkan risiko dalam pengambilan keputusan. menerapkan manajemen berbasis kinerja. mendukung fungsi tertentu dalam penerapan SPIP. melindungi atas aset dan informasi dari akses dan  penggunaan yang tidak sah. id k h • melakukan interaksi secara intensif dengan pejabat pada  tingkatan yang lebih rendah.  tingkatan yang lebih rendah • merespon secara positif terhadap pelaporan yang berkaitan  dengan keuangan, penganggaran, program, dan kegiatan. dengan keuangan penganggaran program dan kegiatan

www.dadangsolihin.com

14

d. d

Pembentukan struktur organisasi  yang sesuai dengan kebutuhan

e. e

Pendelegasian wewenang dan  tanggung jawab yang tepat

• menyesuaikan dengan ukuran dan sifat kegiatan Instansi  Pemerintah. • memberikan kejelasan wewenang dan tanggung jawab dalam  b ik k j l d t j bd l Instansi Pemerintah. • memberikan kejelasan hubungan dan jenjang pelaporan memberikan kejelasan hubungan dan jenjang pelaporan  intern dalam Instansi Pemerintah. melaksanakan evaluasi dan penyesuaian periodik terhadap  • melaksanakan evaluasi dan penyesuaian periodik terhadap struktur organisasi sehubungan dengan perubahan lingkungan  strategis.  • menetapkan jumlah pegawai yang sesuai, terutama untuk  posisi pimpinan.
www.dadangsolihin.com 15

• wewenang diberikan kepada pegawai yang tepat sesuai  dengan tingkat tanggung jawabnya dalam rangka pencapaian  tujuan Instansi Pemerintah. tujuan Instansi Pemerintah • pegawai yang diberi wewenang memahami bahwa wewenang  dan tanggung jawab yang diberikan terkait dengan pihak lain  dan tanggung jawab yang diberikan terkait dengan pihak lain dalam Instansi Pemerintah yang bersangkutan.  p g y g g • pegawai yang diberi wewenang memahami bahwa  pelaksanaan wewenang dan tanggung jawab terkait dengan  penerapan SPIP.

www.dadangsolihin.com

16

f. f

Penyusunan dan penerapan kebijakan  yang sehat tentang pembinaan SDM

g. g

Perwujudan peran aparat pengawasan  intern pemerintah yang efektif

• penetapan kebijakan dan prosedur sejak rekrutmen sampai  dengan pemberhentian pegawai. • penelusuran latar belakang calon pegawai dalam proses  l l t b l k l id l rekrutmen.  • supervisi periodik yang memadai terhadap pegawai supervisi periodik yang memadai terhadap pegawai.

• memberikan keyakinan yang memadai atas ketaatan,  kehematan, efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan  penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah. penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah • memberikan peringatan dini dan meningkatkan efektivitas  manajemen risiko dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi  manajemen risiko dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah.  • memelihara dan meningkatkan kualitas tata kelola  g penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah.

www.dadangsolihin.com

17

www.dadangsolihin.com

18

h. h

Hubungan kerja yang baik dengan  instansi pemerintah terkait

2.

Penilaian Resiko Penilaian Resiko
Menggunakan metodologi yang sesuai untuk tujuan  instansi pemerintah. Menggunakan mekanisme yang memadai untuk mengenali  resiko dari faktor eksternal dan faktor internal.  ik d i f k k ld f k i l Menilai faktor lain yang dapat meningkatkan resiko.

• adanya mekanisme saling uji antar Instansi Pemerintah  terkait.

a. Identifikasi resiko.

b. Analisis resiko.
Prinsip kehati‐hatian dalam menentukan tingkat resiko. Menentukan dampak dari resiko.

www.dadangsolihin.com

19

www.dadangsolihin.com

20

3.

Kegiatan Pengendalian  g g

Kegiatan pengendalian terdiri atas:
Review atas kinerja instansi pemerintah yang bersangkutan. Pembinaan SDM. Pengendalian atas pengelolaan sistem informasi. Pengendalian fisik atas aset. Penetapan dan review atas indikator dan ukuran kinerja. g Pemisahan fungsi. Otorisasi atas transaksi dan kejadian yang penting. y g p Pencatatan yang akurat dan tepat waktu atas transaksi dan  kejadian. i. Pembatasan akses atas sumber daya dan pencatatannya. j. Akuntabilitas terhadap sumber daya dan pencatatannya.  k. Dokumentasi yang baik atas sistem pengendalian intern serta  transaksi dan kejadian penting.
www.dadangsolihin.com 22

a. Diutamakan pada kegiatan pokok instansi pemerintah. b. Harus dikaitkan dengan proses penilaian resiko. c. Kegiatan pengendalian yang dipilih disesuaikan dengan sifat  khusus instansi pemerintah. d. Kebijakan dan prosedur harus ditetapkan secara tertulis. d K bij k d d h di k li e. Prosedur yang telah ditetapkan harus dilaksanakan sesuai  yang ditetapkan secara tertulis.  yang ditetapkan secara tertulis f. Kegiatan pengendalian dievaluasi secara teratur untuk  memastikan bahwa kegiatan tersebut masih sesuai dan  memastikan bahwa kegiatan tersebut masih sesuai dan berfungsi seperti yang diharapkan.

a. b. c. d. e. f. g. h.

www.dadangsolihin.com

21

4.

Informasi dan Komunikasi

5.
– – – – –

Pemantauan dan Pengendalian g
pengelolaan rutin,  supervisi,  supervisi pembandingan,  rekonsiliasi,  , tindakan lain yang terkait dalam pelaksanaan tugas.

• Menyediakan dan memanfaatkan berbagai bentuk dan sarana  komunikasi. • M Mengelola, mengembangkan, dan memperbarui sistem  l l b k d b i it informasi secara terus menerus.

• Pemantauan berkelanjutan:

• Evaluasi terpisah:
– penilaian sendiri,  – review,  – pengujian efektivitas Sistem Pengendalian Intern. f k d l

• Tindak lanjut rekomendasi.
www.dadangsolihin.com 23 www.dadangsolihin.com 24

Penguatan Efektivitas Penyelenggaraan Penguatan Efektivitas Penyelenggaraan
• Pimpinan Organisasi sebagai penanggung jawab • Aparat pengawasan intern terdiri atas: a. BPKP. Lintas Sektoral Kebendaharaan Umum  ditetapkan Menkeu b. Irjen. c. Inspektorat Provinsi.  d. Inspektorat Kabupaten/Kota. • Kode etik 

Monitoring dan Evaluasi:
Tinjauan Kondisi Saat Ini dan Arah ke Depan

25

Menggabungkan M&E ke dalam Siklus Manajemen Pembangunan
(2) Budgeting

Planning Process g
Pendekatan Politik:
Pemilihan Presiden/Kepala Daerah menghasilkan rencana pembangunan hasil proses politik (public choice theory of planning), khususnya penjabaran Visi dan Misi dalam RPJM/D.

Proses Teknokratik: Menggunakan metode dan kerangka berpikir ilmiah oleh g j yang g lembaga atau satuan kerja y g secara fungsional bertugas untuk itu.

(1) Planning

(3) Implementation

Partisipatif: Dilaksanakan dengan melibatkan seluruh stakeholders, antara lain melalui Musrenbang. Proses top-down dan bottom-up: Dilaksanakan menurut jenjang pemerintahan.

(4) M & E
www.dadangsolihin.com 27 www.dadangsolihin.com 28

Budgeting: Reformasi Sistem Penganggaran
Paradigma Lama Paradigma Baru
Tahap Perencanaan T h P (ex-ante) • dilakukan sebelum ditetapkannya rencana pembangunan • untuk memilih dan menentukan skala prioritas dari berbagai alternatif dan kemungkinan cara mencapai tujuan yang telah j l h dirumuskan sebelumnya

Evaluasi
Tahap Pelaksanaan T h P l k (on-going) Tahap Pasca-Pelaksanaan T h P P l k (ex-post) • dilakukan pada saat • Dilaksanakan setelah pelaksanaan rencana pelaksanaan berakhir rencana • untuk melihat apakah pembangunan pencapaian (keluaran/ hasil/ • untuk menentukan dampak) program mampu tingkat kemajuan mengatasi masalah pelaksanaan pembangunan yang ingin dipecahkan rencana dibandingkan • untuk menilai efisiensi (keluaran dan hasil dengan rencana dibandingkan dib di k masukan), k ) yang telah di l h ditentukan k efektivitas (hasil dan dampak sebelumnya
terhadap sasaran), ataupun manfaat (dampak terhadap ( p p kebutuhan) dari suatu program.

Penganggaran Berbasis: 1. 1 Pengeluaran Rutin 2. Pengeluaran Pembangunan

Penganggaran dengan Pendekatan: 1. 1 Anggaran Terpadu 2. KPJM/MTEF 3. ABK

www.dadangsolihin.com

29

www.dadangsolihin.com

30

Evaluasi Saat Ini
• • • • • Evaluasi yang tumpang tindih Bersifat top down Waktu yang berbeda Tidak ada reward system untuk hasil evaluasi Tanggung jawab yang tidak jelas terhadap hasil evaluasi • Evaluasi pasif

Evaluasi Saat Ini
• B Banyaknya tipe d j i f k i dan jenis formulir yang h li harus dii i d diisi dan dil dilaporkan k k ke berbagai instansi yang meminta laporan/formulir dimaksud. • Adanya ketergantungan dari laporan y g dibuat satuan kerja y g g p yang j (satker) di daerah, sehingga bila satker di daerah tidak memberikan laporan, maka evaluasi tidak berjalan. • Monitoring dan evaluasi yang dilakukan belum bisa digunakan sebagai dasar perencanaan untuk tahun yang akan datang, namun hanya sampai pada tahap pemenuhan kebutuhan administratif • Belum ada sinkronisasi dan integrasi antara laporan – laporan monitoring dan evaluasi yang dibuat.

www.dadangsolihin.com

31

www.dadangsolihin.com

32

Peraturan Perundang-undangan mengenai PerundangEvaluasi Kinerja Pembangunan

Peraturan Perundang-Undangan yang Menjadi PerundangBahan Rujukan di Beberapa Instansi Terkait
1. UU No.17 2003 tentang Keuangan Negara 2. UU No.1 2004 tentang Perbendaharaan Negara 3. UU No.15 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan  Tanggung Jawab Keuangan Negara 4. UU No.25 2004 tentang Sistem Perencanaan  Pembangunan Nasional 5. UU No.32 2004 tentang Pemerintahan Daerah 6. UU No.33 2004 tentang Perimbangan Keuangan  Antara Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah 7. UU No.17 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka  Panjang Nasional tahun 2005 – 2025 8. PP No.8 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja  Instansi Pemerintah 9. PP No.39 2006 tentang Tata Cara Pengendaian dan  Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan 10. PP No 40 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana  Pembangunan Nasional 11. Perpres No.7 2005 tentang Rencana Pembangunan  Jangka Menengah Nasional 2004 – 2009 12. Inpres No.7 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi  Pemerintah
34

28 Peraturan PerundangPerundang undangan

7 UU 13 PP 1 Perpres 2 Inpres 2 Kepmen 4P Permendagri d i
www.dadangsolihin.com 33

12 Peraturan yang y g digunakan sebagai bahan rujukan

www.dadangsolihin.com

Picture from John Mancini, ECM in State and Local Government

Klasifikasi Laporan berdasarkan Jenis Laporan Laporan
Laporan Pertanggungjawaban

Inefisiensi 1 : Tipe & Jumlah Regulasi/Peraturan dan Laporan terkait Evaluasi Kinerja Pembangunan
7 Undang-Undang 11 Peraturan Pemerintah 1 Perpres 1 Inpres

Legal D f L l Draft

58 Laporan Daerah 20 Laporan Pusat (K/L)

Laporan Kinerja

2 Kepmen 4 Permendagri 20 Laporan (Kementerian Lembaga) 58 Laporan (Pemda)

Laporan Keuangan

www.dadangsolihin.com

35

www.dadangsolihin.com

36

Inefisiensi 2: Biaya Pelaporan
74 Kementerian/Lembaga K i /L b 653 Eselon I 11.240 11 240 Eselon II 33 Provinsi 990 SKPD 441 Kabupaten/Kota 13.230 SKPD Diperkirakan Kebutuhan Kertas mencapai 112.757 rim/tahun (225 ton) Biaya Antar ......? Berapa total Biaya?? ?

Instansi Penerima Laporan
• • • • • • • • Bappenas = 8 Laporan Depkeu = 11 Laporan Depdagri = 20 Laporan Kementrian PAN = 4 Laporan BPK = 8 Laporan Presiden = 20 Laporan LAN = 1 Laporan KL = 5 Laporan

www.dadangsolihin.com

37

www.dadangsolihin.com

38

Penyebab Banyaknya Laporan
Barrier Horizontal
Keterbatasan Akses Ketersediaan D t K t di Data

Kendala Pelaksanaan M&E Kendala Pelaksanaan M&E
1. Anggaran 1 A Apresiasi yang kurang terhadap pentingnya M&E menyebabkan anggaran yang dialokasikan kecil. 2. SDM Belum didukung oleh jumlah dan kualitas SDM yang cukup. 3. 3 Kemampuan/ Keahlian ”Tour of duty” PNS, terutama di Pemda Kurangnya tenaga teknis terlatih 4. Perlengkapan/ Peralatan Berkaitan dengan kondisi perekonomian dan infrastruktur y y g gg p wilayah yang masih tertinggal. Mis: listrik, AC, komputer, kendaraan operasional, peralatan telekomunikasi.

Dominasi Vertikal
Membangun Legitimasi Penugasan Masih sentralistik

www.dadangsolihin.com

39

www.dadangsolihin.com

40

Kendala Pelaksanaan M&E Kendala Pelaksanaan M&E
5. Prosedural 5 P d l Tidak adanya acuan kerja (Petunjuk Operasional) Tidak diterimanya laporan Monitoring pelaksanaan kegiatan Tidak adanya kerangka acuan pelaksanaan evaluasi Mekanisme pelaporan yang ada inter instansi pemerintah belum memiliki pola yang jelas dan pasti. 6. Pengiriman Kondisi geografis Masih minimnya prasarana dan sarana transportasi/ komunikasi.

Masalah Potensial Masalah Potensial
• Tidak ada referensi indikator yang cukup dalam Laporan Monitoring untuk dapat melakukan evaluasi seperti dimintakan pada Renja/ RKP RKP. • Pelaporan M&E memberikan beban tambahan kepada para penanggungjawab program/ kegiatan yang sudah cukup banyak beban M&E sesuai peraturanperundangan selama ini, khususnya di tingkat Pemerintah Kabupaten/Kota. • Tidak ada mekanisme umpan balik dari laporan M&E, kalaupun ada penyelenggara tidak siap melakukannya.

www.dadangsolihin.com

41

www.dadangsolihin.com

42

Masalah Potensial Masalah Potensial
• Kurangnya kemampuan dalam mengkoordinasi kelembagaan terkait, dalam arti seluas-luasnya, yang disebabkan antara lain, kurangnya alokasi anggaran lain untuk M&E. • Kurangnya motivasi dan komitmen para penanggungjawab dan pelaksana M&E. • Tidak cukup pelatihan yang dapat disediakan untuk M&E dan untuk menentukan indikator. g yang • Alokasi tenaga ahli y g tidak memadai.

Arah ke Depan: Mengembangkan Sistem M&E

www.dadangsolihin.com

43

www.dadangsolihin.com

44

Best Practices (MacKay, 2007) Best Practices (MacKay 2007)
Chile

Pengalaman empiris: Australia
Sistem evaluasi pemerintahan menyeluruh ( khi 1980 ) yang Si l i i h l h (akhir 1980-an) dikelola DepKeu Semua kementerian wajib melakukan evaluasi Semua kementerian wajib menyiapkan portofolio rencana evaluasi (detail rencana evaluasi program, program2 apa yg dievaluasi, i 2 yg dit di l i isu2 ditanyakan, d metode evaluasi. k dan t d l i Hasil (1994) Hampir 80% usulan anggaran & sekitar 2/3 penghematan didasarkan hasil temuan evaluasi. Informasi hasil temuan evaluasi mempengaruhi pembuatan keputusan anggaran k bi k kabinet. Informasi M&E juga digunakan secara intensif

Memiliki 1.550 indikator kinerja untuk seluruh sektor (h.25). SINERGIA: Sistem Nasional j (h.33) ) Evaluasi Kinerja Sektor Publik ( Government Evaluation Strategy (h.39) (h 39) SEDESOL: Sekretariat Pembangunan Sosial (h.61)

Colombia

Australia

Meksiko M k ik

www.dadangsolihin.com

45

www.dadangsolihin.com

46

Pengalaman empiris: Chili
MenKeu M K mengembangkan sistem M&E P b k i Pemerintah menyeluruh i h l h (sejak 1994). – Sekitar 1,550 indikator kinerja, evaluasi cepat, evaluasi dampak – Pelaksananya pihak ketiga (perguruan tinggi & perusahaan konsultan), dg TOR dan metode standar setiap jenis evaluasi Informasi & berbagai temuan M&E digunakan secara intensif dalam menganalisis kinerja anggaran kementerian dan badan masukan dalam pembuatan keputusan anggaran p p p gg pemerintah. Berbagai informasi M&E digunakan untuk menentukan ”target kinerja” dari setiap badan dan untuk peningkatan manajemen berbagai kementrian & badan badan.

Mengembangkan Sistem M&E
Indicator Resource Group Koord. M&E Nasional

2 1
Komunitas Evaluator Jadwal M&E Baru Database Indikator Kinerja

3

5 4

www.dadangsolihin.com

47

www.dadangsolihin.com

48

1
•

Membentuk Koord. M&E Koord. Nasional
• •

2

Membentuk Indicator Resource Group

Formalisasi k di F li i koordinasi d l i dalam proses pelaksanaan d l k dan pengembangan M&E yang selama ini berjalan di K/L secara informal. Merupakan Tim Pengarah pengembangan manajemen kinerja dan indikator yang digunakan Pemerintah. Melaporkan mengenai arah, perkembangan dan permasalahan M l k i h k b d l h kepada Men. PPN. p gg pp , p , Terdiri dari empat anggota inti Eselon I dari Bappenas, Depkeu, Depdagri dan Menpan. Ditambah dua anggota tambahan akan dipilih untuk mewakili K/L, dan ini dapat berganti dari waktu ke waktu sesuai kebutuhan kebutuhan.

Sebagai Tim Teknis untuk menyediakan d k S b i Ti T k i k di k dukungan k kepada seluruh d l h K/L dalam pengembangan indikator dan proses M&E. Merupakan Tim Nasional Konsultasi Indikator yang akan bertugas: 1. menyusun suatu standar pendekatan dan kriteria yang digunakan dalam perumusan indikator pembangunan nasional dan daerah, d d h 2. menjadi tempat penyimpanan indikator yang sudah didefinisikan g program-program dan kegiatan-kegiatan. p g g g sebagai alat ukur p g 3. Mereview umpan balik pada penggunaan indikator setelah setiap langkah besar dalam proses perencanaan dan penerapan rencana, rencana dan akan memasukkan bahan belajar dari pengalaman ke dalam proses.

• • • •

www.dadangsolihin.com

49

www.dadangsolihin.com

50

3
• • • • •

Membangun Database Indikator Kinerja
• • •

4

Menyusun Jadwal M&E Baru

Banyaknya indikator d i proses alokasi sumber d B k i dik dari l k i b daya d dapat dikontrol. Perkembangan dari sebuah indikator dapat ditelusuri sehingga g p gg perubahannya dapat menjadi bukti bagi pengguna. Sebagai alat bagi K/L ketika menyusun indikator untuk kegiatankegiatan baru Sebagai alat untuk membantu sumber daya teknis dalam mengembangkan indikator baru Indikator program dan indikator kegiatan dapat diselaraskan dengan indikator perencanaan

Dibutuhkan jadwal Dib hk j d l M&E b baru seiring d i i dengan k kompleksitas f l k i fungsii fungsi manajemen K/L, Pemda dan SKPD. Meningkatnya kebutuhan p p g y pelaporan y g makin rumit. yang Pemilihan satu wilayah percontohan, menerapkan jadwal M&E baru dan memanfaatkan umpan balik sebelum dilaksanakan di seluruh wilayah. wilayah

www.dadangsolihin.com

51

www.dadangsolihin.com

52

5

Mendirikan Komunitas Evaluator

Membangun Sistem Pelaporan: E-Monev
go.id go id BASE
1. Phase Analog a. M Menyusun pelaporan sebagaimana yang dil k k saat i i l b i dilakukan t ini, tetapi tidak dikirimkan atau diantarkan ke K/L pengumpul, melainkan diupload pada website masing-masing K/L, Pemda dan SKPD pengirim. b. Uploading berbagai indikator pada website masing-masing K/L Pemda dan SKPD pengirim K/L, 2. Phase Digital Data base M&E Dibutuhkan password untuk mengakses data bagi kevel tertentu. Mis. Presiden, Menteri, Dirjen, dst

• Mendirikan Asosiasi Evaluator Indonesia, yang terdiri dari unsur-unsur:
1. 1 Pemerintah 2. Dunia Usaha 3. Masyarakat y

• Melahirkan Jabatan Fungsional Evaluator (JFE) e d a sos as a ua o e e a do es a • Mendirikan Asosiasi Evaluator Pemerintah Indonesia (AEPI)

www.dadangsolihin.com

53

www.dadangsolihin.com

54

Dadang Solihin’s Profile
Dadang Solihin currently is Director for Regional Development  Dadang Solihin currently is Director for Regional Development Performance Evaluation at Indonesian National Development  Planning Agency (Bappenas). He holds MA degree in Economics from  y , p p y University of Colorado, USA. His previous post is Director for System  and Reporting of Development Performance Evaluation at Bappenas. 

TERIMA KASIH

www.dadangsolihin.com

55

Beside working as Assistant Professor at Graduate School of Asia‐Pacific Studies,  g , Waseda University, Tokyo, Japan, he also active as Associate Professor at University  of Darma Persada, Jakarta, Indonesia. He got various training around the globe, included Shanghai International Program  He got various training around the globe, included Shanghai International Program for Development Evaluation Training (2008), Public Officials Capacity Building  Training Program for Government Innovation, Seoul –Korea (2007), Advanced  g g gy g , International Training Programme of Information Technology Management, at  Karlstad City, Sweden (2005). the Training Seminar on Land Use and Management,  Taiwan (2004). Developing Multimedia Applications for Managers, Kuala Lumpur,  Malaysia (2003). Applied Policy Development Training, Vancouver, Canada (2002).  Local Government Administration Training Course, Hiroshima, Japan (2001). and  Regional Development and Planning Training Course, Sapporo, Japan (1999). He  published more than five books regarding local autonomous.  You can reach Dadang Solihin by email at dadangsol@yahoo.com or by his mobile  at +62812 932 2202 www.dadangsolihin.com 56


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:4847
posted:11/5/2008
language:Indonesian
pages:14
Description: Workshop Capacity Building DPRD Kabupaten Yahukimo; Bandung, 4 November 2008
Dadang Solihin Dadang Solihin Director for EKPD www.bappenas.go.id
About Dadang Solihin is a Director for Regional Development Performance Evaluation at Indonesian National Development Planning Agency (BAPPENAS). He holds MA in Economics from University of Colorado at Denver, USA and Dr in Governmental Science from University of Padjadjaran Bandung, Indonesia. You can reach him by email at dadangsol@yahoo.com or mobile +62812 932 2202. Personal quotes: Moal eundeuk kalinduan moal gedag kaanginan. Teu gaduh nanaon, teu tiasa nanaon, teu terang nanaon, teu sieun nanaon. Anging sieun ka Gusti Alloh SWT.