eXtreme Project Management (XPM)

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					 eXtreme Project
Management (XPM)
  Caratteristiche generali



                 Marco Comerio matr.062248

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          Definizione di extreme project
 “An extreme project is a complex, high
  speed, self-correcting venture in search of
  a desirable result under conditions of high
  uncertainty, high change and high stress.”
  (Doug DeCarlo)
 eXtreme projects hanno le seguenti
  caratteristiche:
     •   Scarso livello di prevedibilità;
     •   Deadlines brevi;
     •   Sono client-driven;
     •   Si svolgono in ambienti “aperti” e “turbolenti”;
     •   I cambiamenti sono all’ordine del giorno (sono la norma);
     •   La stabilità è un’eccezione;
     •   Stanno sulla linea di confine tra progetto e caos.


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                      Contesto d’uso

   Esistono settori in cui i progetti hanno una
    maggiore vocazione a divenire estremi. Ad
    esempio:
       Information Technology;
       Ingegneria \ Architettura;
       Ricerca e sviluppo;
       Consulenza;
       Politica;
       Sport;
       Grandi eventi (concerti, parate militari ecc…)
       Ecc…

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                  Contesto d’uso – cont.
   I dati statistici pubblicati annualmente sullo stato
    di salute dei progetti software sono inquietanti:
       Più del 30% di tutti i progetti software è cancellato prima
        del completamento;
       Più del 49% di tutti i progetti software non raggiunge le
        caratteristiche attese;
       Mediamente un progetto software assorbe il 189% del
        budget e il 222% della durata prevista!
   Alcune cause che possono portare alla divergenza
    fra stime iniziali e valori finali sono:
       Sottostima dell’impegno degli Stakeholders
       Poca chiarezza sulla Qualità del progetto;
       Calcolo approssimativo o nullo dei principali Rischi;
       Dimenticanza di attività necessarie;
       Inesperienza delle persone preposte all’analisi;
       Ecc…


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                    Che cos’è l’XPM

 Non è una metodologia rivoluzionaria;
 Non si contrappone al TPM ma differisce
  per i seguenti aspetti:
       Focalizza l’attenzione verso l’esterno e l’alto
        (stakeholders e sponsor);
       Il PM si sofferma principalmente sugli aspetti di
        business e lascia al technical manager i restanti
        compiti;
       Si basa su un team molto motivato e
        responsabilizzato;
       Uso di una leadership leggera;
       Uso delle tecniche del TPM semplificate.
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                  XPM vs. TPM

   Per comprendere meglio la differenza fra il
    TPM e l'XPM torna utile la seguente
    metafora:
“Il TPM è come una portaerei, l’XPM come un
   gommone. La portaerei è grande,
   complessa, potente, ma lenta nelle
   manovre, costosa, difficile da governare. Il
   gommone ha un raggio d'azione limitato,
   ma è rapidissimo nel cambio di direzione,
   può andare fra gli scogli, può arrivare fin
   sulla spiaggia”.
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         Gli elementi essenziali

 DougDeCarlo, guru dell’XPM, ha
 elencato gli elementi essenziali che
 compongono l’XPM model. Questi
 elementi sono:

    • 4 Accelerators;
    • 10 Shared Values;
    • 4 Business Questions;
    • 5 Critical Success Factors.

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                        I 4 Accelerators
   Servono per imprimere energia positiva al
    team e a diffondere motivazione ed
    innovazione.
      “Change is your friend”
    Il cambiamento è una nuova opportunità che aumenta le
    possibilità di arrivare all’obiettivo.
       “People want to make a difference”
    Mostrare alle persone l’importanza dei loro contributi.
    Devono sentirsi importanti per la riuscita del progetto.
       “People support what they create”
    Dare la libertà di determinare come eseguire il proprio
    compito e la possibilità di proporre nuove strategie per il progetto.
       “Semplicity Wins”
    Usare il paradigma “less is more”. Diminuire il numero di processi,
    di strategie di PM, di procedure operative ecc…

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                      I 10 shared values

   Servono per diffondere la fiducia e la
    confidenza necessaria per avere successo.
      “Client Collaboration”

    Continua interazione e feedback con il cliente.

       “People First”
    Eliminare le barriere cosicché le persone possano fare
    lavoro di qualità.

       “Clarity of Purpose”
    Capire non solo l’obiettivo del progetto ma anche lo
    scenario completo.

       “Honest Communication”
    Agire con integrità e dire sempre la verità in riguardo al progetto.

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                    I 10 shared values
   “Result Orientation”
Focalizzare sul completamento dei deliverables piuttosto che sul
tracciamento dei singoli task.

   “Fast Failure”
Trovare il path più vicino al fallimento e affrontare immediatamente
il compito più difficile e rischioso.

   “Early Value”
Dare al più presto possibile al cliente qualcosa che può usare.

   “Visibility”
I piani, il progresso e gli obiettivi devono essere consultabili.

   “Quality of Life”
Bilanciare in modo soddisfacente “work life” e “personal life”

   “Courage”
Avere paura di eseguire un’azione ma farla lo stesso. E’ l’azione giusta.


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         Le 4 Business Questions

 Servono  ad aggiornare continuamente
 il caso di business per riflettere le
 ultime aspettative e proiezioni.

    • Who needs what and why?
    • What will it take to do it?
    • Can we get what it takes?
    • Is it worth it?



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               I 5 Critical Success Factors
   Servono per inserire i 4 accelerators, i 10 shared
    values e le 4 business questions nel progetto.
      CSF 1: Self-Mastery;
    La padronanza di se stessi è necessaria per avere controllo
    del progetto.
       CSF 2: Leadership by Commitment;
    Migliorare e sostenere il lavoro degli altri. Infondere motivazione.
       CSF 3: Flexible Project Model;
    Modello iterativo composto da 5 fasi che conducono alla realizzazione del
    progetto.
       CSF 4: Real-time Communication;
    Informare gli stakeholders in tempo reale in merito allo stato del
    progetto. Condividere documenti e creare forum di discussione.
       CSF 5: Agile Organization.
    Introdurre una cultura “change tollerant” and “project-friendly”.


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CSF 3: Flexible Project Model




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              CSF 3: Flexible Project Model

   CSF 3.1: Initiate;
    Si presenta il progetto. Si fanno riunioni face-to-face con il cliente per creare una
    visione chiara e comune del progetto. Si documenta il tutto, specificando la possibilità
    di introdurre cambiamenti.
   CSF 3.2: Speculate;
    Si produce una descrizione del progetto (Project Skinny) al fine di evidenziare i
    requisiti. Vengono create pianificazioni di alto livello. Il tutto viene documentato e
    concordato da entrambe le parti.
   CSF 3.3: Innovate;
    Si effettua la pianificazione di dettaglio. Si inizia il ciclo di lavoro che viene monitorato
    continuamente. Se necessario, vengono effettuati cambiamenti.
   CSF 3.4: Re-evaluate;
    Il team e il cliente effettuano una valutazione della qualità e delle funzionalità inserite.
    Si confronta con quanto era stato pianificato e si procede modificando, se
    necessario, la pianificazione di dettaglio.
   CSF 3.5: Celebrate;
    Il progetto termina.



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Gli elementi essenziali




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                             References

   D.DeCarlo. “eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles,
    and Tools to Deliver Value in the Face of Reality”. Jossey-Bass, 2004.
   www.projectconnections.com
   www.xpm.it
   www.apogeonline.com
   D.DeCarlo. “Extreme project management: getting a grip on chaos”. Slides
    disponibili su sito www.pmi-issig.org
   D.DeCarlo. “How to manage the unknowable: the new direction in project
    management”. Slides disponibili su sito www.projmgr.org




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