Docstoc

how

Document Sample
how Powered By Docstoc
					‫ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎﺏ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﻢ‬

‫ﺩﺑﺮﺍ ﺍﻱ. ﺑﻨﺘﻮﻥ‬

‫ﻣﺘﺮﺟﻢ: ﺍﻳﺮﺝ ﭘﺎﺩ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻬﺎﻣﻲ ﺍﻧﺘﺸﺎﺭ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٢‬

‫ﺑﺨﺶ ﺍﻭﻝ‬

‫ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻘﺎﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻫﺴﺘﻴﺪ، ﺑﻪ ﺳﺎﻥ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﻗﻠـﻪ ﻳـﻚ ﻛـﻮﻩ ﺑﻠﻨـﺪ ﻭ‬ ‫ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻳﺪ ﺑﻪ ﻗﻠﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﻮﻩ ﺑﺮﺳﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻛﻮﻫﻨـﻮﺩﺭﻱ ﻭﺍﻗﻌـﻲ ﺁﻣـﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴـﺪ.‬ ‫ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﮔﺎﻡ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻘﺎﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﻌﻨـﻲ ﻣـﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺩﺭﻙ‬ ‫ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﮔﺎﻡ ﻣﻬﻤﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺻﻌﻮﺩ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻗﻠﻪ ﺑﻠﻨﺪ ﻭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻧﻴـﺰ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﺯ ﺟﻤﻠـﻪ‬ ‫ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺧﻄﺮ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﺷﺪﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﺩﻭﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻭ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻬﺪﻩ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﺁﻥ ﺩﺭﻙ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺻﻌﻮﺩ ﺑﻪ ﻗﻠﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﻧﺸﺎﻁ ﺁﻭﺭﺗﺮ‬ ‫ﻭ ﻟﺬﺕﺑﺨﺶﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﻓﺼﻮﻝ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻣﻮﺿﻮﻉ "ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﻢ"‬ ‫ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.‬

‫ﻓﺼﻞ ١ :‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺣﻮﺯﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺩﺍﻧﺴﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺯ ﻗﺎﺩﺭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑـﻮﺩ.‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺁﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ، ﻳﺎ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺷﻮﻳﺪ، ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺁﻧﺎﻥ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٢ :‬
‫٢٢ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﻤﺎ ﻫـﻢ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺷﻮﻳﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٣ :‬
‫ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ ١ ﺗﺎ ٨ : ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ، ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ، ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ، ﻣﺪﺍﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭﺿﻌﻴﺖ، ﺻـﺪﺍﻗﺖ ﻭ‬ ‫ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﺍﺻﻮﻝ ﺍﺧﻼﻗﻲ، ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﮔﻔﺘﺎﺭ، ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٤ :‬
‫ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ٩ ﺗﺎ ٣١: ﺳﺒﻚ ﺷﻨﺎﺳﻲ، ﺷﻬﺎﻣﺖ، ﺷﻮﺥ ﻃﺒﻌﻲ، ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻭ ﺟﺰﺋﻲﻧﮕﺮﻱ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٥ :‬
‫ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ٤١ ﺗﺎ ٢٢: ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ، ﻋﻼﻗـﻪ ﺑـﻪ ﺟﻨﮕﻴـﺪﻥ ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﺍﻓـﺮﺍﺩ، ﺻـﺮﺍﺣﺖ، ﻣﻬﺮﺑـﺎﻧﻲ، ﻛﻨﺠﻜـﺎﻭﻱ،‬ ‫ﺭﻗﺎﺑﺖﺟﻮﻳﻲ، ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻲ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٦ :‬
‫ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻭ ﻧﺤﻮﻩ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺪﺍﻡ ﺩﺳﺘﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﺪﺍﻡ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٣‬

‫ﻓﺼﻞ ٧ :‬
‫ﻫﺸﺪﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻧﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺳﺮﻣﺸﻖﻫﺎﻱ ﺑﺪ ﺁﻧـﺎﻥ ﭘﺮﻫﻴـﺰ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻱ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻧﺒﻮﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۴‬

‫ﻓﺼﻞ ١‬ ‫ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﻭﻟﻴﻪ‬
‫ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺻﻌﻮﺩ ﺑﻪ ﻗﻠﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺳﺎﺯ ﻭ ﺑﺮﮔﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﻳﻢ؟‬ ‫ﻫﺮ ﻛﺲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺧﺪﻣﺖ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻛـﺎﺭ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑﺮﺳـﺪ. ﺭﻳﺎﺳـﺖ‬ ‫ﻣﻘﺎﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺩﺳﺖ ﻧﺎﻳﺎﻓﺘﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺭﺩﻩ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﻮﻝ ﻣﻌﺮﻭﻑ ﻧﺎﻣﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻗﻴﭽـﻲ ﻃـﻼ‬ ‫ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ، ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﺭﺳﻪﻫﺎﻱ ﺁﻧﭽﻨﺎﻧﻲ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣـﺮﺩﻡ ﺁﻧﭽﻨـﺎﻧﻲ ﺣﺸـﺮ ﻭ ﻧﺸـﺮ ﺩﺍﺭﻧـﺪ ﻭ .... ﺭﺅﺳـﺎﻱ ﻋـﺎﻟﻲ ﺑـﻪ ﻣـﺪﺩ‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺗﺒﻪ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ.‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺎﻻﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﻭ ﺗﺮﺳـﻨﺎﻙ ﻋﺒـﻮﺭ ﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ‬ ‫ﺩﺭﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭ ﻛﻮﻩ ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺍﮔﺮ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ، ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ ﺍﺯ ﺍﺧـﺮﺍﺝ‬ ‫ﺷﺪﻧﺘﺎﻥ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺗﺮﻗﻲ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﺯ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺧﻮﺩ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﻫﺎﻥ ﻭ ﺳﺰﺍﻭﺍﺭ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻟﺬﺕ ﺑﺒﺮﻳﺪ‬ ‫ﻭ ﺍﮔﺮ ﻳﻚ ﺭﻭﺯ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﺪﻥ ﺑﺮﺍﻳﺘﺎﻥ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﮔﺮﺩﻳﺪ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻭ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ.‬

‫ﺍﺯ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﺷﺪﻥ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ‬
‫ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺭﺍﺿﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻣـﻮﺭﺩ ﺑـﺎ‬ ‫ﺷﻜﺴﺖ ﻭ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺯﻳﺮﺍ ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﺭﻳﻴﺲ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ. ﺍﮔﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻛـﺎﺭ ﺭﻳـﻴﺲ ﺭﺍ ﻧﺎﺩﻳـﺪﻩ‬ ‫ﺍﻧﮕﺎﺭﻳﺪ، ﺍﮔﺮ ﺗﺼﻮﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖﻫﺎﻳﻲ ﺍﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﮔﺮ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ "ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺭﺑﻄﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ" ﺍﻳﻦ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﻛـﺎﻣﻼ‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﺷﻮﻳﺪ.‬

‫ﺗﺮﻗﻲ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺧﻮﺍﻩ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﻤﺎ ﺳﻄﻮﺡ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﻃﻲ‬ ‫ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻣﻘﺎﻡ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺷـﺮﻛﺖ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭﻙ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻪ ﻭﻱ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭼﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﺮﻗﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﺍﻛﺜﺮ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻧﺒﻮﻍ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺋﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ، ﭘﻲﮔﻴﺮﻱ ﻛﺎﺭﻫﺎ، ﺩﺭﻙ‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺑﺎ ﻧﻔﻮﺫ، ﻭ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻧﻔﺮ ﺑﻌﺪﻱ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺍﺭﺩ.‬

‫ﺍﺯ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲﺍﻱ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﻫﺎﻥ ﻭ ﺳﺰﺍﻭﺍﺭﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻟﺬﺕ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑﺮﺩ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﻋﻈﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﻟﺬﺕ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺧﻴﻠﻲ ﺳﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺭﻳﻴﺲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ‬ ‫ﺩﺭﻙ ﻛﺮﺩﻩ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻭ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﻭ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﺍﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴـﺪ. ﻳـﻚ ﻣﻨﺸـﻲ ﻣﻮﻓـﻖ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ: " ﻣﻦ ﻣﻲﺩﺍﻧﻢ ﺗﻠﻔﻦ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﻭﺻﻞ ﻛﻨﻢ ﻭ ﺗﻠﻔﻦ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﻭﺻﻞ ﻧﻜﻨﻢ. ﺍﮔﺮ ﺭﻳﻴﺲ ﺗﺎ ﺳـﺎﻋﺖ ٠٣:٨ ﺑﻌـﺪﺍﺯﻇﻬﺮ‬ ‫ﺑﻤﺎﻧﺪ، ﻣﻦ ﻫﻢ ﺗﺎ ﻫﻤﺎﻥ ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻲﻣﺎﻧﻢ. ﻣﻲﺩﺍﻧﻢ ﭼﻪ ﻭﻗﺖ ﻏﺮ ﺑﺰﻧﻢ، ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻢ ﻭ ﻛﻲ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺑﻴﺎﻳﻢ ﻭ ....."‬ ‫ﮔﺎﻩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻏﻠﻂ ﺍﺳﺘﺪﻻﻝ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ "ﻣﻦ ﺩﺍﺭﻡ ﻛﺎﺭﻡ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻢ ﻭ ﺍﮔﺮ ﻛﺴﻲ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺩﺭﻙ ﻛﺮﺩﻥ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ‬ ‫ﺩﻫﺪ ﺭﻳﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﺳﺖ. " ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﭘﻴﺶ ﺁﻳﺪ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻣـﺪﺕﻫـﺎ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ‬ ‫ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۵‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﮔﺎﻩ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﺁﻳﺎ ﻧﻘﺶ ﻭ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺴﺖ؟ ﺁﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺩﺭ ﺣـﺎﻝ ﺯﻳـﺮ ﻭﺭﻭ‬ ‫ﺷﺪﻥ ﻧﻴﺴﺘﺘﻨﺪ؟ ﻭ ﺁﻳﺎ ﺭﺅﺳﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﭘﻠﻪ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ ﺭﻭﻱ ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮﻳﻦ ﭘﻠﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ ﺗـﺎ ﻭﺍﻗﻌـﺎ ﺑـﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺸـﺎﻥ‬ ‫ﺧﺪﻣﺖ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﻧﻪ، ﻗﻄﻌﺎ ﻧﻪ. ﻧﻪ ﺣﺎﻻ ﻭ ﻧﻪ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻫﺮ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻳﻚ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺍﺳﺖ. ﺷﻤﺎ‬ ‫ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺁﻥ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻬﺪﻩ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٢‬ ‫ﻃﻨﺎﺏﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺩﺭﻙ ﺍﺑﺘﺪﺍﻳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺻﻌﻮﺩ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ، ﻳﻌﻨﻲ ﺭﺅﺳـﺎ ﻣـﻲﺩﺍﻧﻨـﺪ ﻣـﺪﻳﺮﻱ ﻋـﺎﻟﻲ‬ ‫)‪ (CEO‬ﻛﻴﺴﺖ؟ ‪ CEO‬ﺣﺮﻭﻑ ﻧﺨﺴﺖ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﻋﺒﺎﺭﺕ ‪) Chief executive officer‬ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﺎﻱ ﻣﻘـﺎﻡ ﺍﺭﺷـﺪ‬ ‫ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ( ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻳﻚ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺴﻲ ﺍﺑﺪﺍﻉ ﺷﺪﻩ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻳﻚ ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻧﻈﺮﻱ ‪ CEO‬ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﮔﻤﺎﺭﺩ.‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﭘﺮﺯﻳﺪﻧﺖ )ﺭﻳﻴﺲ( ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻭﺟﻮﺩ ‪ CEO‬ﺯﺍﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ. ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺴـﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺑـﺮﺍﻱ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻮﺭﺩ ﻗﺒﻮﻝ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ ﺑﻪ ﻟﺤـﺎﻅ ﻗـﺎﻧﻮﻧﻲ ﺍﻣﻀـﺎﻱ ﻳـﻚ "ﭘﺮﺯﻳـﺪﻧﺖ" ﺭﺍ ﻻﺯﻡ‬ ‫ﺩﺍﺭﻧﺪ.‬ ‫ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ ﺍﺯ ﺟﻤﻠـﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷـﺪ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ‪Chief operation‬‬ ‫)‪ ، officer (COO‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻣـﺎﻟﻲ )‪ ، Chief financial officer (CFO‬ﻣـﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷـﺪ ﺍﺩﺍﺭﻱ ‪Chief Administration‬‬ ‫)‪ ،Officer (CAO‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻃﻼﻉ ﺭﺳﺎﻧﻲ )‪ ، Chief information Officer (CIO‬ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷـﺪ ﺣﻘـﻮﻗﻲ ‪Chief legal‬‬ ‫)‪ Officer (CLO‬ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺩﻳﮕﺮ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ )‪ (COO‬ﮔﺎﻫﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﭘﺮﺯﻳﺪﻧﺖ )ﺭﻳﻴﺲ( ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ. ‪ COO‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛـﺎﺭ‬ ‫ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ )‪ (CEO‬ﻣﻲﺩﻫﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻣﺎﻟﻲ )‪ (CFO‬ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﺑﻪ ‪ CEO‬ﻣﻲﺩﻫﺪ )ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻃﻼﻉ ﺭﺳـﺎﻧﻲ(،‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻣﺎﻟﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ‪ CEO‬ﻣﻨﺼﻮﺏ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﺎﻡ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣـﻲﺭﺳـﺪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ )‪ (Chief firing officer‬ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﺩ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻭﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻛﻪ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻋﻬﺪﻩ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﺳﺮﺑﺎﺭ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺑﺮﺁﻳﺪ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ.‬ ‫‪ CIO‬ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻃﻼﻉ ﺭﺳﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻃـﻼﻉ ﺭﺳـﺎﻧﻲ ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻱ ﻭ ﻧـﺮﻡﺍﻓـﺰﺍﺭﻱ ﺍﺳـﺖ. ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬﺍﺭﻱ )‪ (Chief investment officer‬ﻧﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﺩﺍﺭﻱ )‪ (CAO‬ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻭﻇـﺎﻳﻒ ﺍﻳـﻦ ﻣـﺪﻳﺮ ﻣﻬـﻢ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺩﻳﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ. ﻟﻴﻜﻦ ﻋﻤﻮﻣ ﹰ ﻫﻤﺎﻥ ﺳـﻤﺖ ﻣـﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷـﺪ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ )‪ (CFO‬ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﺍﺩﺍﺭﻱ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺣﻘﻮﻗﻲ، ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻛـﺎﺭ، ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬ ‫ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۶‬
‫ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺩﻩ ﺑﺎﻻﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺭﺳﻤﻲ ﻭ ﺩﻗﻴﻖ ﺁﻧﺎﻥ ﭼﻴﺴـﺖ. ﺭﺅﺳـﺎﻳﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺧﺬ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﻦ ﻭ ﺷﻤﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﻣـﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ.‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺳﺆﺍﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻣﻄﺮﺡ ﻧﻤﻮﺩ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ:‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﭼﻪ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ؟‬ ‫ﭼﺮﺍ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺭﺅﺳﺎ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ؟‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ؟‬ ‫ﻛﺎﺭ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺎ‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﺭﻳﻴﺲ ﺭﻳﺎﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﻳﻴﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﺭﺃﻱﺩﻫﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺭﺍﺿﻲ ﻛﻨﺪ؟‬ ‫ﺭﺅﺳﺎ ﺩﺭ ﺍﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ؟‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﻳﺎ ﺿﻤﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺳﺆﺍﻻﺕ ﻣﺰﺑﻮﺭ، ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻮﺩ. ﻫﻤﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻪ‬ ‫ﮔﺮﻣﻲ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻧﻜﺮﺩﻧﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮﺩﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺁﻧﺎﻥ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﺗﺴـﻠﻴﻢ ﻛﻠﻴﺸـﻪ ﺷـﻮﻧﺪ.‬ ‫ﻣﺎﻳﻞ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻴﻞ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﺍﺯ ﺭﻫﻨﻤﻮﺩﻱ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻛﻨﻨﺪ. ﻟﻴﻜﻦ ﺩﺭ ﻋﺎﻟﻢ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻣﻦ ﺑﻪ‬ ‫ﺟﺎﻱ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﻋﺪﻡ ﺗﺸﺎﺑﻪﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﺑﻪ ﺗﺸﺎﺑﻪﻫﺎ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻢ ﻭ ﻭﺍﻗﻌﺎ ﻫـﻢ ﻣﺸـﺎﺑﻬﺖﻫـﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧـﻲ‬ ‫ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺭﻳﻴﺲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﭼﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺍﺳﺖ؟‬ ‫ﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻗﺎﻋﺪﻩ ﻛﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﺭﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺭﻫﺒﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩ، ﺑﻬﺘـﺮ ﺑـﻮﺩﻩ،‬ ‫ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩ، ﻭ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺧﻮﺩﺵ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻣﻤﺘﺎﺯ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻛﻢ ﻭ ﺑﻴﺶ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻭ ﺑﻲ ﺍﻧﻘﻄﺎﻉ‬ ‫ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺭﺳﺎﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺣﺪﻭﺩﹰ ٢٢ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﺑـﺎ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺍﻳـﻦ ٢٢‬ ‫ﺍ‬ ‫ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺟﻮﻳﻴﻢ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٧‬

‫ﻓﺼﻞ ٣‬ ‫ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺷﺪﻥ ﺑﻪ ﺻﻌﻮﺩ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺧﻮﺩ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻭ ﻧﻴﺰ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ، ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ، ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ، ﻣﺪﺍﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺿﻌﻴﺖ، ﺻﺪﺍﻗﺖ ﻭ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﺍﺻﻮﻝ ﺍﺧﻼﻗﻲ، ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﮔﻔﺘﺎﺭ، ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ‬

‫ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬
‫ﮔﺎﻫﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺻﻌﻮﺩ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﻧﻴﺴﺖ ـ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺎﻧﻊ ﻫﺴـﺘﻴﺪ. ﻳـﻚ ﻭﻳﮋﮔـﻲ ﻻﺯﻡ ﺑـﺮﺍﻱ ﻳـﻚ ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺯ ﻓﻜﺮ، ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻫﻢ ﺩﺭ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﻭ ﺩﺭ‬ ‫ﺍﻧﻈﺎﺭ ﻣﺘﺠﻠﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺳﺮ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗـﺎ ﺑـﺎ ﺍﺷﺨﺎﺻـﻲ ﺩﻳﮕـﺮ.‬ ‫ﻣﺮﺩﻡ ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺷﺒﻴﻪ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻨﺪ. ﺭﻳﻴﺴﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺍﺯ ﺗﻨﺰﻝﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩﮔﺮﺍﻳﺶ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﺟﻠﺐ ﻛﻨﺪ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺎ ﺩﺍﺩﻥ‬ ‫ﺍﻳﻦ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺑﻪ ﺧﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺤﺎﺻﺮﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪﻱ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻧﻤﻲﺭﻭﻧﺪ، ﺗﺰﻟﺰﻝﻫﺎﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﻛﻤﺘـﺮ ﻧﺸـﺎﻥ‬ ‫ﻣﻲ ﺩﻫﺪ.‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎ ﺩﺭﺻﺪﺭ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﻫﺮ ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩﺍﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴـﺮﺩ.‬ ‫ﺍﮔﺮ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺮﺩﺩ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﻋﻼﻣﺖﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ ﺣﺎﻛﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﺍﺯ ﻛﺪﺍﻡ ﺭﺍﻩ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﺮﻭﺩ،‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﮔﺮﺩﻳﺪ.‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺻﺮﻓﻨﻈﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﺎ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻳﺎ ﺑﺎﻧﻜﺪﺍﺭﺗﺎﻥ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺳﻄﺤﻲ ﺍﺯ ﺗـﺮﺱ ﺭﺍ‬ ‫ﺩﺭ ﺧﺼﻮﺹ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺭﺍ ﻓﺮﻭ ﻧﺸﺎﻧﻴﺪ. ﺁﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺧﻮﻳﺶ ﻭ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﻣﻨﻈـﺮ ﻋﻤـﻮﻣﻲ‬ ‫ﻧﮕﺎﻩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺭﻭﻱ ﻫﺪﻑ ﻭ ﻣﻘﺼﻮﺩ ﺧﻮﻳﺶ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﺭﻭﻱ ﺗﺮﺩﻳﺪﻫﺎﻳﺘﺎﻥ. ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤـﻪ ﻛـﺲ ﺩﺭ ﻃـﻮﻝ‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ.‬

‫ﺩﻭﻣﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ‬
‫ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ، ﭼﻴﺰ ﭼﻨﺪﺍﻧﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺁﻥ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻧﻤـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ ﺩﻭﻟـﺖ ﺭﺍ، ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺭﺍ، ﻫﻤﺴـﺮ ﺭﺍ،‬ ‫ﺑﭽﻪﻫﺎ ﺭﺍـ ﻳﺎ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ـ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛﻨﻴﺪ. ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﻮﺯﻩﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻛﻨﺘـﺮﻝ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ.‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﻖ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﮔﺮﺍﻳﺶﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲﺗﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲﺗﺎﻥ. ﺷﻤﺎ، ﺍﮔﺮ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣـﺎﻝ‬ ‫ﻧﻴﺎﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻳﺪ، ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺁﻣﻮﺧﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﻠﺘﺎﻥ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﺳﺎﺩﻩ. ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺳﺎﻋﺖ ﺳـﻪ ﺻـﺒﺢ ﺩﺭ ﺑﺴـﺘﺮ ﺧـﻮﻳﺶ ﺑـﺎ ﭼﺸـﻤﺎﻥ ﺑـﺎﺯ ﺩﺭﺍﺯ‬ ‫ﻛﺸﻴﺪﻩ، ﻧﮕﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺁﻳﺎ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﭘﺮﻭﮊﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ "ﺁﻳﺎ ﻣﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻢ ﺍﻳـﻦ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ‬ ‫ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺪﻫﻢ؟" ﺑﻪ "ﻣﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻢ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺪﻫﻢ" ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﺪ. ﺷﻤﺎ ﻛﻠﻤﺎﺕ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭ ﻣـﻲﺑﺮﻳـﺪ، ﻟـﻴﻜﻦ ﺑـﺎ‬ ‫ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻦ ﻛﻠﻤﻪ " ﺁﻳﺎ" ﺍﺯ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺁﻥ، ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ، ﻭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻛﻠـﻲ ﺗﻐﻴﻴـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺩﻫﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٨‬
‫ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺩﺭ ﻭﺟﻨﺎﺕ ﻇﺎﻫﺮﻱ، ﺁﻫﻨﮓ ﺻﺪﺍ، ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺪﻥ، ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ، ﺩﺳﺘﻨﻮﺷﺘﻪ، ﭘﻴـﺎﻡ ﺗﻠﻔﻨـﻲ، ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﻱ،‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﺷﺨﺺ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ.‬ ‫ﺍﮔﺮ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺣﺎﺿﺮ ﺩﺭ ﻭﺿﻌﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﮕﺮﺍﻥ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﻛـﺮﺩﻥ ﻃـﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺗـﺎﻥ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻭ‬ ‫"ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﺍﺯ ﻗﺎﻋﺪﻩ" ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﻫﺮ ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩﺍﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﻭﺣﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﻧﻤﺎﻳـﺪ.‬ ‫ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻫﺮ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﺷﻤﺎ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻧﺸﻮﺩ ﺑﻪ ﺁﺳﺎﻧﻲ ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺷﻮﺩ.‬

‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﮔﺮ ﻳﻚ ﺧﺼﻴﺼﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﺻﺪﺩﺭﺻﺪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺧﺼﻴﺼـﻪ ﭘﺎﻓﺸـﺎﺭﻱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﻫﺮﮔﺰ ﮔﺮﻭﻩ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺭﺩﻩ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ، ﻋﺰﻡ ﻭ ﺛﺒﺎﺕ ﻗﺪﻡ ﺷﻬﺮﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﻟﺠﺎﺟﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﺣﻤﺎﻗﺖ ﺑﺎﻻ ﺭﻭﺩ. ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺳﺖ ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﺁﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺭ ﻃـﻮﻝ‬ ‫ﻣﺴﻴﺮ ﺗﺤﻤﻞ ﺷﻮﺩ.‬ ‫ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﺎﺍﻣﻴﺪﻱﻫﺎ، ﺷﻜﺴﺖﻫﺎ، ﺩﻟﺴﺮﺩﻱﻫﺎ ﻭ ﺗﺒﻌﻴﺾﻫﺎ ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ﺑﻪ ﺧﺮﺝ ﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺸﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﻳﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺳﺨﺖ ﻭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﭘﻮﻝ ﻳﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣـﺎﻟﻲ ﺧـﻮﺑﻲ ﺩﺭ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺗﺎﻥ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻳﺎ ﺩﺭ ﭘﺮﻭﮊﻩﻫﺎﻱ ﺑﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﻮﺑﻲ ﻭﺍﺭﺩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺷﻮﻳﺪ. ﺻﺒﺮ ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺟﻠﻮ‬ ‫ﺯﻳﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﻧﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﺧﻮﺩﺧﻮﺍﻫﻲ، ﻏﺮﻭﺭ ﻭ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻣﻮﺟﺐ‬ ‫ﺷﻮﺩ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺧﻮﺩ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺭﺅﺳـﺎﻱ ﻣﻮﻓـﻖ ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﭘﺎﻓﺸـﺎﺭﻱ ﻭ ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲ ﺩﺭﻙ ﺯﻣـﺎﻥ ﻋـﺪﻡ‬ ‫ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﺎﻥ ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ "ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﭼﻪ ﻣﻮﻗـﻊ ﺩﺳـﺖ ﺍﺯ ﭘﺎﻓﺸـﺎﺭﻱ‬ ‫ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ."‬

‫ﭼﻬﺎﺭﻣﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻣﺪﺍﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ. ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺮﻭﻉ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺎ ﻣﺮﮒ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻣﻲﮔﻴـﺮﺩ. ﺭﺅﺳـﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣـﺪ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ‬ ‫ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ، ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ؟‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺧﻮﺏ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﻧﺴﺘﻦﺷﺎﻥ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺷﺘﻦﺷﺎﻥ ﺷﺎﺩﻱ ﺁﻭﺭ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ :‬ ‫ﻭﺟﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺯﻳﺮﺍ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ ﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻛﺎﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ.‬ ‫ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﺗﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﺪ.‬ ‫ﺫﻫﻦ ﻭ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺨﻴﻞ ﺷﻤﺎ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻔﻜﺮﻱ ﺧﻼﻕﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ.‬ ‫ﻗﺎﺩﺭﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻗﻀﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺁﻭﺭﻳﺪ، ﺑﺎﺯ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﺪ.‬ ‫ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺧﺮﺩﻣﻨﺪ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻏﻠﺐ ﻧﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑﻫﺎﻳﺶ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﺭﺯﺵﺗﺎﻥ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖﺗﺎﻥ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٩‬
‫ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻏﻨﺎ ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﺪ ﺳﺮﮔﺮﻡ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ.‬ ‫ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﻓﻘﻂ ﭘﻴﺸﺮﻭﻱ ﻛﻨﻨﺪ، ﺁﻥ ﻫﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﭼﺎﻟﺶ ﻭ ﺭﺷﺪ ﺷﺨﺼﻲ، ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺩﺍﺋﻢ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﻭ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺮﺩﻡ ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﻛـﺮﺩﻩ، ﺍﺯ‬ ‫ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺩﺭﺱ ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﺍﺯ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺭﺱ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪ ﻭ ﺍﺯ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫ﻫﺸﺪﺍﺭﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﺁﻥ ﻫﻢ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﮔﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲﺗـﺎﻥ ﭼﻨـﺪﺍﻥ ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮﻉ ﺍﻫﻤﻴـﺖ‬ ‫ﻧﻤﻲﺩﻫﺪ، ﺩﺍﻧﺴﺘﻪﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﺑﺮﻭﺯ ﻧﺪﻫﻴﺪ ﭼﻮﻥ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺑﻜﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺩﺍﻧﺶ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﺯﺭﺩﻥ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻧﻴﺎﻣﻮﺯﻳﺪ.‬

‫•‬

‫ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺻﺪﺍﻗﺖ ﻭ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﺍﺻﻮﻝ ﺍﺧﻼﻗﻲ‬
‫ﻟﻲ ﻻﻛﻮﻛﺎ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺗﺤﺴﻴﻦﺷﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ ﺑﻮﺩ، ﺍﻳﻦ ﻫﻢ ﻋﻤﺪﺗ ﹰ ﺑﻪ ﻭﺍﺳﻄﻪ ﺍﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻭﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺭﺅﻳﺖﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲﺭﻓﺖ. ﻟﻴﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﻮﻉ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻫﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ ﺩﺍﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺖ.‬ ‫ﻭﻱ ﺍﺯ ﺻﺪﺍﻗﺘﻲ ﺧﺎﺹ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﻮﺩ. ﺍﻭ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﺧﺼﻮﺹ ﺍﺗﻮﻣﺒﻴﻞ ﻣﻴﻨﻲﻭﻥ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺧـﻮﺩ ﺩﺭ ﻫﻨﮕـﺎﻡ‬ ‫ﺍﺧﺮﺍﺝ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻮﺭﺩ ﺑﺮﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺍﺯ ﺑﺮﺍﺩﺭ ﺟﻮﺍﻥﺗﺮ ﻫﻨﺮﻱ ﻓﻮﺭﺩ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﮔﺮﻓﺖ. ﺍﻳﻦ ﻧﻤـﺎﺩﻱ ﺍﺯ ﺩﺭﺳـﺘﻜﺎﺭﻱ ﻭ‬ ‫ﺻﺪﺍﻗﺖ ﻭﻱ ﺑﻮﺩ.‬ ‫ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺩﻳﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺍﺯ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻧﺎﻗﺺ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎﻅ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺍﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺍﻓﺮﺍﺩﻧﻘﺶ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﺍﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺻﺪﺍﻗﺖ ﻛﺴﻲ ﻗﻀـﺎﻭﺕ ﻣـﻲﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ‬ ‫ﻣﺤﺘﺎﻁ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﮔﺎﻫﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺑﻪ ﺯﺑﺎﻥ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ، ﻭ ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﺎ ﺁﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺭﺍ ﻭﺍﺭﻭﻧﻪ ﺟﻠﻮﻩ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺩﺭﺳﺘﻜﺎﺭﻱ ﻭ ﺻﺪﺍﻗﺖ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺩﻗﻴﻘ ﹰ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ؟ ﺩﺭ ﺯﻳﺮ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ:‬ ‫• ﻋﻤﺪﺍ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﺍﻏﻮﺍ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻏﻠﻂ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻭﻱ ﻧﺪﻫﻴﺪ‬ ‫• ﺍﺯ ﮔﻔﺘﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺧﻮﺩﺩﺍﺭﻱ ﻧﻜﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺧﻠﻒ ﻭﻋﺪﻩ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻳﺎ )ﺑﺮﻏﻢ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻋﺪﻭﻝ ﺍﺯ ﮔﻔﺘﻪﻫﺎ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎﺭ ﻧﻴﺴﺖ( ﺍﺯ ﮔﻔﺘـﻪﻫﺎﻳﺘـﺎﻥ‬ ‫ﻋﺪﻭﻝ ﻧﻜﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺁﻣﺮﺍﻧﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ‬ ‫• ﺑﺎ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺻﺎﺩﻕ ﺑﺎﺷﻴﺪـ ﻫﻢ ﺩﺭ ﺑﺎﻃﻦ ﻭ ﻫﻢ ﺩﺭ ﻇﺎﻫﺮ‬ ‫• ﻳﺎﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺷﻤﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ.‬ ‫• ﺳﻮ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ. ﻭ ......‬

‫ﺷﺸﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﺍﻭﻝ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭﺍﻧﮕﻬﻲ ﮔﻔﺘﺎﺭ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨـﺎﻱ ﺗﻘﻠﻴـﺪ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫـﺎ ﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺣﺮﻛﺎﺕ ﺁﻫﺴﺘﻪ، ﻣﻼﻝﺁﻭﺭ ﻭ ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺳﺨﻨﺮﺍﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﭼﻴﺰﻱ ﺧﻼﻕﺗﺮ ﺍﺯ ﺟﻮﺵ ﻭ ﺧﺮﻭﺵﻫﺎﻱ ﺑﻲ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺍﺣﻤﻘﺎﻧﻪﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺄﺳﻒ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ. ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ ﺍﮔﺮ ﺩﺭ ﺧﺼﻮﺹ ﭘﺮﺳﺸﻲ ﺍﺯ ﻗﺒﻞ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﻫﻴﺪ ﺗـﺎ ﺍﻳﻨﻜـﻪ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٠١‬
‫ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺍﺯ ﺻﻔﺮ ﺷﺮﻭﻉ ﻛﻨﻴﺪ. ﺳﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺻﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺫﻫﻨﺘﺎﻥ ﻣﻲﺭﺳـﺪ ﺩﺭ ﺿـﻤﻴﺮﺗﺎﻥ‬ ‫ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ:‬ ‫• ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺎﻫﻮﺵﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻴﺪ‬ ‫• ﺍﺯ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﻜﺮﺭﺍﺕ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ‬ ‫• ﻟﻜﻨﺖ ﺯﺑﺎﻥ ﻭ ﻛﻨﺪﻱ ﮔﻔﺘﺎﺭ ﻭ ﺍﺩﺍﻱ ﺍﺻﻮﺍﺕ ﺩﺭ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺭﺳﻴﺪ‬ ‫ﺷﺎﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﺳﺆﺍﻝ ﺩﺭ ﺫﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﺍﺭﺯﺵ ﺧﻮﺩﺟﻮﺷﻲ ﻭ ﺑﺪﻳﻬﻪﮔﻮﻳﻲ ﭼﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ؟‬ ‫ﺧﻮﺩﺟﻮﺷﻲ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﻪ ﻭﺍﺳﻄﻪ ﺧﻠﻖ ﻭ ﺧﻮ ﻭ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺁﻳﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺴـﺎﺋﻞ‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﻮﺩﺟﻮﺷﻲﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻲﺑﺨﺸﻴﺪ.‬

‫ﺳﻜﻮﺕ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺳﺎﻛﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻛﺖ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺁﻧﭽـﻪ ﺭﺍ ﻛـﻪ ﮔﻔﺘـﻨﺶ ﺿـﺮﻭﺭﻱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﺳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﻣﻬﻤﻞ ﮔﻮﻳﻲ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﭼﻮﻥ ﭘﺮﺣﺮﻓﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﮔﻮﺵ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﻣﻄﻠﺒـﻲ ﺭﺍ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﻴﺪ ﺩﺭ ﺫﻫﻨﺘﺎﻥ ﻣﺮﻭﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ ﺍﺯ ﺗﻨﺪ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ.‬ ‫ﺳﺎﻛﺖ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﻭ ﺳﺨﻦ ﻧﮕﻔﺘﻦ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺗﻼﺵ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ، ﺳﻜﻮﺕ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺭﺍ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫• ﺍﺟﺎﺯﻩ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺫﻫﻦﺗﺎﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺣﺖ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫• ﺍﺳﺮﺍﺭ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺍﺯ ﺑﺤﺚ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺍﺟﺎﺯﻩ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺿﻌﻒﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺣﻜﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺑﺎﻃﻨﻲ ﺷﻤﺎ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺭﺳﻴﺪ ﻭ...‬ ‫ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺩﺭ ﺧﺼﻮﺹ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ، ﻧﺎﺩﺭﺳﺖ ﻭ ﻏﻴﺮ ﺍﺧﻼﻗﻲ ﺳـﺎﻛﺖ ﻧﺒﺎﺷـﻴﺪ. ﺑـﺮ ﻋﻜـﺲ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺍﺧﻼﻗﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻫﻨﻮﺯ ﻧﻤﺮﺩﻩ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺳﺎﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.‬ ‫ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼﺵ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﺳﺖ ﺍﺯ ﻧﺎﺳﺰﺍﮔﻮﻳﻲ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ. ﺩﺭ ﻣﺴـﻴﺮﻱ ﻛـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺭﺳـﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﻣﻘـﺎﻡ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺧﺼﻠﺖ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻴﺪ ﺯﻳﺮﺍ ﺍﻳﻦ ﺧﺼﻠﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺭﺍ ﺩﺳﺖ ﻛﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﺧﻮﺍﺭ ﻭ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺁﻳﻴﺪ، ﻓﺎﻗﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻣﺤـﺪﻭﺩ ﻛـﺮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺭﻧﺠـﺶ‬ ‫ﻧﻤﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﺷﻴﻮﻩﺍﻱ ﺑﻲ ﻓﺎﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﻫﻔﺘﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺧﻼﻗﻴﺖ‬
‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺟﻨﺒﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﺣﻖ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺧـﻼﻕ ﺑـﻮﺩﻥ ﺩﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻛﺲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ، ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺩﺍﺭﺩ ﺑﺎ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺨﻴﻞ ﻋﻤﻞ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﺪ. ﻣﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻳﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺧﻄﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﻮﺩﻥ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﺩ. ﺍﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻋﻮﺍﻗـﺐ ﻣﻨﺤﺼـﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮﺩ‬ ‫ﺑﻮﺩﻥ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺶ ﺍﻟﮕﻮ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ١١‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺧﻼﻕﺗﺮ ﺑﻮﺩ‬
‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺧﻼﻕ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﮕﻮﻳﻴـﺪ ﻭ‬ ‫ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻮﺁﻭﺭ ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻓﻘﻂ ﮔﻔﺘﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺪﺍﻭﻝ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺮ‬ ‫ﻛﺎﺭﻱ ﻛﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺳﺨﺖ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺭﻩ ﻛﻪ ﭼﺮﺍ ﻓﻼﻥ ﻳﺎ ﻫﻤﺎﻥ ﭼﻴـﺰ ﻛـﺎﺭ ﻧﻤـﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩ ﺧـﺮﺩﻩ ﮔﻴـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻧﺎﺭﺍﺣﺖ ﻧﺸﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻧﺎﻛﺎﻡ ﺷﺪﻩﺍﻳﺪ ﻭ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﻪ ﺧﻄﺎ ﺭﻓﺘﻪ ﻳﺎ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺍﺯ‬ ‫ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﺁﻳﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﻼﺵ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻦ ﻳﺎ ﻛﺲ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻣﻔﻴﺪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫• ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﻫﻴﺪ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩﺍﻱ ﺑﺮﺳـﻨﺪ.‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺁﻧﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﭘﺸﺘﻜﺎﺭ ﺑﻪ ﺧﺮﺝ ﺩﻫﻴﺪ. ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﻣﺮ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ. ﺗﻮﻗﻒ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﻧﺎﺍﻣﻴﺪ ﻧﺸﻮﻳﺪ ﺩﺳﺖ ﻧﻜﺸﻴﺪ ﻳﺎ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﻟﺴـﺮﺩ‬ ‫ﻧﻨﻤﺎﻳﺪ.‬ ‫ﺩﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺮﺡ ﻭﻇﻴﻔﻪﻫﺎﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻟﻴﻜﻦ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻫﻤﺎﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺷﺮﻁ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻳﻌﻨﻲ " ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺩﻳﺪ ﻭ ﭼﺸﻢ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺁﻳﻨﺪﻩ" ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺧﻼﻕ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ ﺑﻌﺪﹰ ﺧﻼﻕ ﻧﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺩﻳﺪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻫﻤﻪ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺍ‬

‫ﻫﺸﺘﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ‬
‫ﺍﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ ﻓﺮﻭﺗﻦ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﺎﻗﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻓـﺮﻭﺗﻦ ﻧﻴﺴـﺘﻨﺪ.‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﺯﻣﻮﺩﻩ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺣﺪ ﺍﻋﻠﻲ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﺎ، ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎ ﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﺭﺯﺵ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺎ ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﺋﻴﺪ. ﺩﺭ ﻣﻴـﺎﻥ ﺟﻤـﻊ ﻣﺘﻮﺍﺿـﻊ ﺑـﻮﺩﻥ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﻲ ﭘﺮﻫﻴـﺰ ﻛـﺮﺩﻥ ﺍﺯ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺗﺼـﻨﻌﻲ‬ ‫ﻓﺨﺮﻓﺮﻭﺷﺎﻧﻪ ﻭ ﺳﺨﻨﺎﻥ ﭘﺮ ﻻﻑ ﻭ ﮔﺰﺍﻑ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻫﺎﻝ ﻛﺮﺍﺱ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮﺳﺖ ﻛﺎﻡ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺸﻨﺎﻝ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: "ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﻗﺸﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻲ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ ﺍﻣﺎ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﺎﻭﺭ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﺍﺭﺩ ﺧﻮﺏ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻱ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻳﺪ. ﻭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺧﻮﺏ ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲﺭﻭﺩ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﺧﻮﺩ‬ ‫ﻧﻜﻮﻫﺶ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ."‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٢١‬

‫ﻓﺼﻞ ٤‬ ‫ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺻﻌﻮﺩ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻣﻮﻓﻖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺯ ﺻﻌﻮﺩ ﻟﺬﺕ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺳﺒﻚ ﺷﻨﺎﺱ، ﺑﺎ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﻭ ﻛﻤﻲ ﻭﺣﺸﻲ، ﺷﻮﺥ ﻃﺒﻊ، ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻦ ﻭ ﺟﺰﺋﻲﻧﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫ﺎ‬

‫ﻧﻬﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺳﺒﻚ ﺷﻨﺎﺳﻲ‬
‫ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻮﺭﺑﺲ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲﺍﻱ ﺗﻤﺠﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ "ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺪﻭﻥ ﺍﺯ ﺧﻮﺩﮔﺬﺷـﺘﮕﻲ ﻭ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺖ‬ ‫ﻣﺸﺘﺎﻗﺎﻧﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﺪ." ﻭ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲﺍﻱ ﺭﺍ ﺗﺤﺴـﻴﻦ ﻣـﻲﻧﻤﺎﻳـﺪ ﻛـﻪ "ﺑـﻪ ﺟـﺎﻱ‬ ‫ﺩﻳﻜﺘﺎﺗﻮﺭﻱ ﻋﻤﻞ ﻛﺮﺩﻥ، ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﺧﻮﺩﺵ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺶ ﺑﮕﺬﺍﺭﺩ ﻭ .... ﻭ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭﮔﺮﺍﻧﺶ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻭ ﻗـﺪﺭﺕ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﻣﻲﺩﻫﺪ. " ﻛﺪﺍﻡ ﺳﺒﻚ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺳﺒﻚ ﺍﺳﺖ؟ ﺳﺒﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﺯ ﺳﺒﻚ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭ ﻭﻗﺖ ﻣﺸﺨﺺ، ﺳﺒﻚ ﻏﻴﺮ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳـﺖ‬ ‫ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺍﺷﺨﺎﺹ. ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺳﺒﻚ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﻭﺷﻦ ﻛﻨﻴﺪ:‬ ‫• ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﭼﻪ ﺗﻴﭗ ﺁﺩﻣﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺗﻴﭗ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ ﻟﻴﻜﻦ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺎﻧﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﺗﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﻧﺪﻫﻴﺪ. ﺭﻓﺘﺎﺭﺗـﺎﻥ‬ ‫ﺳﺒﻚﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺭﻓﺘﺎﺭﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺳﺒﻚﺗﺎﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ.‬ ‫• ﺳﺒﻚ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺳﺒﻚﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺆﺛﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭﻓﻖ ﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ ﺑـﺎ ﺁﻥ ﺳـﺒﻚﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻣﺆﺛﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻨﺎﺭ ﺁﻳﻴﺪ.‬ ‫• ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﺳﺒﻚ ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻭﺭﻳﺪ. ﺍﻳﻦ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻭ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎﻱ‬ ‫ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺧﺼﻠﺖﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﻗﻴﻖ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﺭﻫﻢ‬ ‫ﺁﻣﻴﺰﻳﺪ ﻭ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫• ﺳﺒﻚ ﻏﺎﻟﺐ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺣﺪﺱ ﻧﺰﻧﻴﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ. ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﻓﻬﻤﻴﺪﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻳﺪ: ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﻴﺶ ﺁﻳﺪ، ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ؟ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻴـﺪ ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ‬ ‫ﺍﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬ ‫ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺭﺅﻳﺖ ﺍﺯ ﺳﺒﻚ ﺩﻳﺪﺍﺭﻱ ﺷﻤﺎ ﻇﺎﻫﺮ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺷﻤﺎﺳﺖ. ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻛـﺎﺭﻱ ﻛـﺮﺩ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﭘـﺮﻭﺭﺵ ﺳـﺒﻚ‬ ‫ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻧﻈﻴﺮ :‬ ‫• ﺑﻪ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲ ﻭ ﭘﺮﻳﺸﺎﻥ ﺧﻴﺎﻟﻲ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪﻫﻴﺪ‬ ‫• ﻳﻚ ﻃﺮﺡ ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺻﺤﻨﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻋﻴﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻣﻘﺼـﻮﺩﻱ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﺁﻥ ﻣﺼـﻤﻢ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫• ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫• ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ ﻣﻘﺼﻮﺩﺗﺎﻥ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺩﺭ ﺣﺮﻑ ﻭ ﻋﻤﻞ ﭼﻴﺴﺖ‬ ‫• ﻭ .....‬ ‫ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﺎ ﻣﺮﺩﻡ ﺍﺻﻮﻝ ﺧﻮﺏ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺭﺍ ﺭﻋﺎﻳـﺖ ﻛـﺮﺩﻩ،‬ ‫ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻧﺎﻡ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﺲ ﻛﺮﺩﻩ، ﺗﻤﺎﺱ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺑﺮﺩﺑﺎﺭﻱ ﭘـﺬﻳﺮﺍ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٣١‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺁﻏﻮﺵ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ، ﺍﻳﺴﺘﺎﺩﻥ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺭﻋﺎﻳﺖ ﻛﺮﺩﻩ، ﺑﻪ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺷـﺪﻩ‬ ‫ﺑﻨﺸﻴﻨﻴﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ ﺍﺯ ﺣﺮﻛﺎﺕ ﺳﺮ ﻭ ﺩﺳﺖ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻩ ﺗﺎ ﺣﻀﻮﺭﺗﺎﻥ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺷﻮﺩ.‬

‫ﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺷﻬﺎﻣﺖ/ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺗﻮﺣﺶ‬
‫ﺑﺎ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺑﻮﺩﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﺭﻳﺴﻚ ﻛﺮﺩﻥ، ﺭﻳﺴﻚ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﭘﻮﻝ، ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎ، ﻃﺮﺡﻫﺎ، ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ، ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩ. ﺻـﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻛﻮﻫﻨﻮﺭﺩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺍﺭﺗﻔﺎﻋﺎﺕ ﺩﻭﺭﺩﺳﺖ ﺑﺎ ﺷﺠﺎﻋﺖ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﺍﺯ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ، ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺑـﺮﻭﺯ‬ ‫ﻓﺸﺎﺭ ﻋﺼﺒﻲ ﻏﻴﺮ ﻻﺯﻡ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺧﻮﺩ، ﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﻌﻠﻞ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﭘﺪﻳـﺪ ﻣـﻲﺁﻭﺭﻳـﺪ. ﺷـﻤﺎ ﺑـﺎ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ ﺑﻴﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻭﺭﻳﺪ.‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ، ﺻﺎﺩﻕ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺩﺭﻭﻧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺻﺤﻴﺢ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺼﻤﻴﻢﺗـﺎﻥ ﺍﺯ‬ ‫ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺗﻔﺮﻳﺢ ﻛﻨﻴﺪ. ﻭﺍﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺳﻄﻮﺡ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷـﻮﺩ. ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻭﺍﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ:‬ ‫ﺳﻄﺢ ١ ﺷﻬﺎﻣﺖ: ﺗﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺳﻄﺢ ٢ ﺷﻬﺎﻣﺖ: ﺑﻲ ﻫﻴﭻ ﭼﻮﻥ ﻭ ﭼﺮﺍﻳﻲ ﻣﻮﺍﻓﻘﺖ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺳﻄﺢ ٣ ﺷﻬﺎﻣﺖ: ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.‬ ‫ﺳﻄﺢ ٤ ﺷﻬﺎﻣﺖ: ﻭﺿﻊ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺤﻜﻢ ﻭ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺧﻢ ﻧﺸﻮﻳﺪ.‬ ‫ﺳﻄﺢ ٥ ﻭ ٦ ﻭ ٧ ﺷﻬﺎﻣﺖ: ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺩﺍﺭﺩ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻭ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ.‬ ‫ﻫﺮ ﺳﻄﺤﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﻓﻌﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﺗﺮﻱ ﺑﺮﻭﻳﺪ.‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻋﻤﻴﻖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺳﻨﺘﻲ ﻭ ﺧﺸﻚ ﺍﺣﺘﻴﺎﺝ ﺑﻪ ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺩﺍﺭﺩ. ﻟﻴﻜﻦ ﺍﻳﻦ ﺭﻳﻴﺲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﺮﺝ ﺩﻫﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻠﻪ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ. ﺷﺠﺎﻉ ﻭ ﻛﻤﻲ ﻭﺣﺸﻲ ﺑﻮﺩﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺭﻳﺴﻚ ﻛـﺮﺩﻥ ﺩﺍﺷـﺘﻦ. ﺩﺭ‬ ‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ، ﻭ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ، ﻣﺮﺯﻫﺎ، ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎ، ﺭﻭﺵﻫﺎ، ﺿﺎﺑﻄﻪﻫﺎ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮﻣﻨﺘﻈـﺮﻩﺍﻱ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.‬ ‫ﮔﺎﻩ ﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﻴﺪ ﻭ ﺑﻨﺪﻫﺎ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﻮﻳﺪ.‬ ‫ﺍﮔﺮ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﻭﺣﺸﻲ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻧﻜﻨﻴﺪ، ﺁﺭﺍﻡ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﻭ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ‬ ‫ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﻭ ﺍﺯ ﺭﺷﺪﺗﺎﻥ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻤﻲ ﻟﺠﺎﻡ ﮔﺴﻴﺨﺘﻪ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﺳﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻓﻘﻂ ﺑـﻪ ﺩﻗـﺖ ﻧﮕـﺎﻩ ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺮﺩﻡ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﺪﻫﻴﺪ.‬

‫ﻳﺎﺯﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺷﻮﺥ ﻃﺒﻌﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻫﻤﻪ ﻭﻗﺖ، ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﻛﺲ، ﺗﺤﺖ ﻫﺮ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﺧﻮﺷـﺮﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺨﻨﺪﻧﺪ. ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﺸﻮﺵ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ. ﺷـﻮﺥ ﻃﺒﻌـﻲ‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺭﻭﺵ ﺛﺎﺑﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺟﺮﻗﻪﺍﻱ ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ ﻭ ﮔﺎﻩ ﻭ ﺑﻴﮕﺎﻩ ﺍﺯ ﺧﻮﺵ ﺧﻠﻘﻲ ﻛـﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴـﺖ. ﺍﮔـﺮ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﺪ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻏﻢﻫﺎ ﻭ ﺷﺎﺩﻱﻫﺎ، ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﺩ ﺑﺎﺷﻴﺪ.‬ ‫ﺷﻮﺧﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﺳﺎﺯ ﻣﻬﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ، ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﻘﺎﻡ، ﻭ ﺩﻳﮕـﺮ ﻣﻮﺍﻧـﻊ ﻇـﺎﻫﺮﻱ ﻛﻮﺗـﺎﻩ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺍﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺷﻮﺧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﭘﻴﻮﻧﺪﻱ ﻣﻲﺧﻮﺭﻳﺪ. ﻣﺮﺩﻡ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺨﻨﺪﻧﺪ ﺩﻭﺳـﺖ‬ ‫ﻣﻲﺩﺍﺭﻧﺪ.‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺩﺭﺳﺖ ﻫﻤﺎﻥ ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺑﺮﺍﺛﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲﺁﻭﺭﻳﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﺷﻮﺧﻲ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻳﺪ. ﺍﻟﺰﺍﻡ ﺍﺻﻠﻲ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﺷﻮﺧﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻛﻠﻴﺖ ﺷﻤﺎ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ‬ ‫ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۴١‬
‫ﺍﻟﺒﺘﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺷﻮﺧﻲﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺩﻳﺪﻩ ﻭ ﺷﻨﻴﺪﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﻲ ﻣﻮﻗﻊ، ﻣﻮﺟﺐ ﺳﻮﺀﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻳﺎ ﺁﺯﺍﺭﺩﻫﻨﺪﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺍﺯ ﺷﻮﺧﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺍﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺑﺪﺍﻥ ﻣﻌﻨـﺎ ﻧﻴﺴـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺣﺘﻲ ﺍﮔﺮ ﺣﺮﻑ ﺑﺎﻣﺰﻩ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻣـﺎﻥ‬ ‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻭ ﻳﺦ ﺭﺍ ﺑﺸﻜﻨﻴﺪ. ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺁﺭﺍﻡ ﺳﺎﺯﻳﺪ، ﻓﺸﺎﺭ ﻋﺼﺒﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﻫﻴﺪ، ﻭ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺭﺍ ﺗﺴـﻬﻴﻞ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.‬

‫ﺩﻭﺍﺯﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻛﻤﻲ ﻧﻘﺶ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ‬
‫ﻫﺮ ﻛﺲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﻫﻨﺮ ﺗﺌﺎﺗﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺣﺘﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻳـﻦ ﺍﻇﻬـﺎﺭ‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺭﺍ ﺭﺩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﺑﺎﺯﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﺑﺎﺯﻱ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺧﻴﻠﻲ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭ‬ ‫ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪ ﺗﻼﺵ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﺮﺳﻨﺪ. ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﺑﺎﺯﻱ ﻛﻨﻨـﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ "ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻨﻲ" ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﺯﻫﺎﻱ ﺗﺠﺎﺭﻱ ﺍﻭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺩﻗﻴـﻖﺗـﺮﻳﻦ ﺷـﻜﻞ‬ ‫ﺣﺮﺍﺳﺖ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺣﺮﻛﺎﺕ ﺯﻳﺮ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ:‬ ‫• ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻳﻚ ﻭ ﻧﻴﻢ ﺛﺎﻧﻴﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﺳﺖ ﻃﺮﻑ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺗﺎ ﺻﻤﻴﻤﻲﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻴﺪ.‬ ‫• ﺑﺎ ﻭﺿﻊ ﺑﺪﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻳﺴﺘﻴﺪ ﺗﺎ ﭘﺮﺗﺤﺮﻙ، ﺟﻮﺍﻥ ﻭ ﺑﻠﻨﺪﺗﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺁﻳﻴﺪ.‬ ‫• ﻣﺼﻤﻢ، ﻣﺘﻴﻦ، ﺁﺭﺍﻡ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺍﺗﺎﻕ " ﺁﻗﺎ ﺑﺰﺭﮒ" ﭘﺎ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ، ﺁﻥ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﮔﻮﻳﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺁﻧﺠﺎ ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺻـﻮﺭﺕ‬ ‫ﺭﺍﺣﺖﺗﺮ، ﺑﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻪ ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ.‬ ‫• ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻫﺮﻭ ﺑﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺗﻤﺎﺱ ﭼﺸﻤﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﺳﻴﺰﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺟﺰﺋﻲ ﻧﮕﺮﻱ‬
‫ﻫﺮ ﻗﺪﺭ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﻭﻳﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﻭ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﺍﻣﻜـﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ ﻻﺯﻡ ﻧﻴﺴﺖ ﺁﺩﻣﻲ ﺟﺰﺋﻲ ﻧﮕﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ. ﺩﺭﺳﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻃﺒﻖ ﮔﻔﺘﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ، ﻫﺮ ﻗﺪﺭ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺭﻭﻳﺪ، ﺁﮔﺎﻩ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﺯ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ، ﭼـﻪ ﺟﺰﺋﻴـﺎﺗﻲ ﻛـﻪ ﺷـﻤﺎ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻏﻔﻠـﺖ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﭼﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﺪﻳﺪﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺟﺰﺋﻲ ﻧﮕﺮ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺳﺨﺖﮔﻴﺮﻱ ﺑﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﻮﺩﻥ ﻭ ﺑﺮﻋﻬـﺪﻩ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺁﻥ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺁﻥﻗﺪﺭ ﺩﺭ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺍﻣﻮﺭ ﻏﺮﻕ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﺻﻞ ﻣﺎﺟﺮﺍ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻳﺎﺩ ﺑﺒﺮﺩ.‬ ‫ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺼﺪﻱ ﺳﻤﺘﻲ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﺤﻮﻃـﻪ ﭘﺎﺭﻛﻨﻴـﮓ، ﺑـﻪ ﺩﺭﺏ‬ ‫ﻭﺭﻭﺩﻱ، ﻭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﻗﺖ ﻛﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻜﺎﺗﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮﺩ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﻘﺪﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻭﻗﺖ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ. ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻭﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻭ ﻃﻲ ﻣﺴﻴﺮ ﻏﻠـﻂ ﺍﺯ ﺩﺳـﺖ ﺑـﺮﻭﺩ. ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﺳﺮﻣﺸﻖ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺁﮔﺎﻩ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻛﻨﻨﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۵١‬

‫ﻓﺼﻞ ٥‬ ‫ﭘﺮﻛﺮﺩﻥ ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ، ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﻣـﻲﺁﻣﻮﺯﻧـﺪ. ﺭﺅﺳـﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒـ ﹰ ﻛﺎﻣـﻞ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺩﺭﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺧﻮﺏ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺟﻨﮕﻨﺪ، ﻣﺸﺘﺎﻕ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻫﺴﺘﻨﺪ،‬ ‫ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﻛﻪ ﺷﺮﻣﻨﺪﻩ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ، ﺻﺮﺍﺣﺖ ﻟﻬﺠﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺍﻫﻞ ﺭﻗﺎﺑﺘﻨﺪ، ﺍﻧﻌﻄـﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻧـﺪ، ﻗﺼـﻪ ﮔﻮﻳـﺎﻥ‬ ‫ﺧﻮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬

‫ﭼﻬﺎﺭﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺧﻮﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﻭﻥ ﭼﻮﻥ ﻭ ﭼﺮﺍ ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺭﻳﻴﺲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻫـﺮ ﭼﻴـﺰ ﺩﻳﮕـﺮ ﺑﺎﻳـﺪ ﻭﻇﻴﻔـﻪﺍﺵ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺑﺮﺗـﺮﻱ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻓﻨﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ. ﺍﻳﻦ ﻳﻚ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﻧﻴﺴﺖ. ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺯﻣﻴﻨﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻭﺟﻪ ﻓﻨﻲ‬ ‫ﻛﺎﺭ ﺧﺒﺮﻩ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻛﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺁﻧﭽﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﻪ‬ ‫ﻃﻮﺭ ﻣﺆﺛﺮ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁﻣﻴﺰ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ، ﻭﺟﻪ ﻣﻌﻨﻮﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺳﺖ ـ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺍﻧﺪﻳﺸﻨﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺮﺩﻡ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁﻣﻴﺰ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ‬ ‫ﺑﺪﻫﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﻫﻨﺪ، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﻛﻨﻨﺪ، ﺣﺎﺷﻴﻪﻫﺎﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺳﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﻧﺪ.‬ ‫ﺧﻮﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻫﻢ ﻣﺘﺨﺼـﺺ ﺑﺎﺷـﺪ ﻭ ﻫـﻢ ﺁﺷـﻨﺎ ﺑـﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﻋﻤـﻮﻣﻲ.‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﻮﺩﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺩﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖﺗﺎﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻣﻮﺭ ﻣﺎﻟﻲ، ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ،‬ ‫ﺍﻣﻮﺭ ﺣﻘﻮﻗﻲ، ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ، ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺘﺒﺤﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺍﮔﺮ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻣﻬﻤﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖﺗـﺎﻥ ﻣـﻮﺭﺩ ﻧﻴـﺎﺯ ﺍﺳـﺖ‬ ‫ﻧﻤﻲﺷﻨﺎﺳﻴﺪ، ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻴﺪ. ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻄﻠﻊ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺑـﺎﺯﺑﻴﻨﻲ ﻣﻀـﺎﻋﻒ ﻗـﺮﺍﺭ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ. ﺍﮔﺮ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺍﻭ ﹰ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻟﺬﺕ ﻣﻲﺑﺮﻳﺪ ﻭ ﺛﺎﻧﻴ ﹰ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﺑﺮﮔﺰﻳـﺪﻩ ﻭ ﺩﺭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺁﻥ ﺗﺒﺤﺮ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺁﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻥ ﺷﻐﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺳـﺖ.‬ ‫ﻟﻴﻜﻦ ﻫﻴﭻ ﺭﺍﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺍﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺁﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﮕﺬﺭﺩ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﻣﺴـﻴﺮﺗﺎﻥ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ‬ ‫ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﺗﻮﺍﺯﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻣﻴﺎﻥ ﺩﻭ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺑـﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨـﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻫﻤﺎﻥ ﺣﺎﻝ ﻛﻪ ﻫﺪﻑ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺩﺭ ﺗﺨﺼﺺ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺟﺪﻱ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ ﺩﺭﻙ ﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩ‬ ‫ﺁﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺭﺍ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺩﻫﻴﺪ. ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﻳـﻚ‬ ‫ﻣﺴﻴﺮ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺧﻮﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻳﻚ ﺟﺎ ﺩﺭ ﺷﺨﺺ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﺩ ﻭﻱ‬ ‫ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻣﻤﺘﺎﺯ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺫﻛﺮ ﺷﺪﻩ، ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺭﻋﺎﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺭﻋﺎﻳﺖ ﺍﻳﻦ ﻣـﻮﺭﺍﺩ ﺑﺎﻋـﺚ ﺗﻜﺎﻣـﻞ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ:‬ ‫• ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺗﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺻﺮﻳﺢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫• ﺍﺯ ﺣﻀﻮﺭ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ. ﻳﻚ ﻗﻴﺎﻓﻪ ﺁﺭﺍﻡ، ﺗﻮﺃﻡ ﺑﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻭ ﺣﺎﻛﻲ ﺍﺯ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻣـﻦ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺭﺍ‬ ‫ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺭﻡ ﻭ ﻣﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻢ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺩ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮﺍﻳﻢ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴـﺰ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺧـﻮﺩ‬ ‫ﺩﺍﺭﻡ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۶١‬
‫• ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻀﻮﺭﻱ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﭘﺸﺖ ﻣﻴﺰﺗﺎﻥ ﻧﻨﺸﻴﻨﺪ، ﺍﻫﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻋﻤﻠـﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺩﺭ ﮔﻮﺷﻪ ﻭ ﻛﻨﺎﺭ ﺑﮕﺮﺩﻳﺪ ﻭ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺰ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫• ﺩﺭ ﺟﻠﺴﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺩﻫﻴﺪ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺍﺑﻼﻍ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺯﻳﺮﺍ ﺍﮔﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺎ‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﺟﻬﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ.‬ ‫• ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺍﺩﻭﺍﺭﻱ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻧﺤـﻮﻩ‬ ‫ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻳﺎﺩﺩﺍﺷﺖ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ. ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺭﻳﻴﺲ ﺳﺎﺑﻘﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺧـﻮﻳﺶ ﺗﺸـﻜﻴﻞ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.‬ ‫• ﭼﻬﺎﺭ ﻳﺎ ﭘﻨﺞ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺣـﺎﻝ ﻛـﻪ‬ ‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺍﺯ ﺗﻼﺵ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫• ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻠﻴﺪﻱﺗﺎﻥ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺪﻑ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ. ﺳـﺆﺍﻻﺕ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺎﺷﺪ: ﻫﺪﻑﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖﻫﺎ ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﻗﺼﺪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑـﺮﺍﻱ‬ ‫ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﭘﺎﻧﺰﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﺟﻨﮕﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‬
‫ﺍﮔﺮ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣـﻞ ﻣـﻲﺩﺍﻧﻨـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﺑﻪ ﺟﻨﮕﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺸﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭﺻﺪﺭ ﺍﻳﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﺍﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺘﺎﻥ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ، ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻭ ﺍﻓﺘﺨـﺎﺭ‬ ‫ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﭘﺨﺶ ﻛﻨﻴﺪ. ﺭﻭﺣﻴﻪ ﺷﺎﺩﻱ ﻭ ﻧﺸﺎﻁ ﺭﺍ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺭﺍ ﻗﺴﻤﺖ ﻛﻨﻴﺪ. ﺷـﻤﺎ ﺍﮔـﺮ ﻣـﻲﺧﻮﺍﻫﻴـﺪ‬ ‫ﺭﻳﻴﺲﺗﺎﻥ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﺩﻓﺎﻉ ﻛﻨﺪ، ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﺁﮔﺎﻩ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﻭ ﺭﺍ ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺗﺎ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺩﺭﺑـﺎﺭﻩ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﺣﺴﺎﺱ ﺁﮔﺎﻩ ﻧﻜﺮﺩﻩﺍﻳﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺍﺯ ﻭﻱ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.‬ ‫ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ ﻏﺎﻓﻠﮕﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺭ ﻣﻼ ﻋﺎﻡ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ ﻣﻨﻔﻲ ﺍﺗﺨـﺎﺫ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻨﺜﻲ ﭘﻴﺸﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﻭ ﺗﻼﺵ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻭﺭﺩ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﺶ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻧﺶ ﺣﻤﺎﻳـﺖ ﻛﻨـﺪ ﻭ‬ ‫ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺶ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺮﺱ ﻭ ﺩﻟﻬﺮﻩ ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺧﻮﺩ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﻨﻨﺪ.‬

‫ﺷﺎﻧﺰﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ : ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﻋﺪﻡ ﺷﺮﻣﻨﺪﮔﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺭﺍ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻳـﻚ ﺧﻄـﺎ، ﻳـﻚ ﻛﻮﺗـﺎﻫﻲ، ﻳـﻚ ﺗﺼـﻮﺭ ﻧﺎﺩﺭﺳـﺖ، ﻳـﻚ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺳﻮﺀﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻳﻚ ﺩﺳﺘﻪ ﮔﻞ، ﻳﻚ ﻟﻐﺰﺵ، ﻳﻚ ﺧﺒﻂ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺳﻬﻮ ﺍﺳﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺁﻳﺪ، ﺁﻥ ﺭﺍﻗﺒـﻮﻝ ﻛﻨﻴـﺪ،‬ ‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎﺯﻳﺪ، ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻛﻨﻴﺪ . ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻧﻬﺮﺍﺳﻴﺪ ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻛﻮﺷـﺶ ﻧﻜﻨﻴـﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ‬ ‫ﺭﻓﻊ ﻭ ﺭﺟﻮﻉ ﻛﻨﻴﺪ. ﻳﻚ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺭﺍ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻳﻜﺒﺎﺭ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﺷﺪ. ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﺸﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ ﻋـﺪﻡ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ، ﻧﮕﺮﺵ ﺿﻌﻴﻒ ﻭ ﻧﻴﺎﺯ ﺷﺪﻳﺪ ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮﻳﺶ ﺍﺳﺖ. ﺗﻤﺎﻡ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ ﭘـﻴﺶ ﺁﻳـﺪ‬ ‫ﻗﺒﻼ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥﻫﺎ ﺑﺎﺭ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺭﺱ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻳﻢ.‬ ‫ﺍﻟﺒﺘﻪ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺭﻳﺴﻚﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺭﺷﺪ، ﺧﻼﻗﻴـﺖ ﻭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺗﻌﺎﻟﻲ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ. ﺍﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺷﺮﻣﻨﺪﻩ ﺑﻮﺩﻥ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻇﻬﺎﺭﺷﺮﻣﻨﺪﮔﻲ ﻭ ﻣﻌﺬﺭﺕ ﺧـﻮﺍﻫﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻻﺯﻡ ﻛﺎﺭ ﻧﺎﺷﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭ ﺑﺎﺯﻱ ﻣﻌﺬﺭﺕ ﺧﻮﺍﻫﻲ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺎ‬ ‫ﺎ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٧١‬
‫ﺟﻤﻼﺗﻲ ﭼﻮﻥ "ﻣﺘﺄﺳﻔﻢ"، " ﻣﺰﺍﺣﻤﺖ ﻣﻦ ﺭﺍ ﺑﺒﺨﺸﻴﺪ"، " ﺧﻮﺍﻫﺶ ﻣﻲﻛﻨﻢ ﺑﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﻋﻔﻮ ﺑﻔﺮﻣﺎﻳﻴﺪ" ﺷﺮﻭﻉ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨـﺪ. ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ‬ ‫ﺩﺍﺋﻢ ﺑﻴﺎﻥ ﺗﺄﺳﻒ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﺎ ﻣﻌﺬﺭﺕ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻧﺸﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ ﻋﺪﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻭ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺩﺭﺳﺖ ﻫﻤﺎﻥﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻋﺬﺭﺧﻮﺍﻫﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑـﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﻫﻤـﻪ ﺍﺟـﺎﺯﻩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧﻤﻲﺩﻫﻨﺪ ﻳﻜﺮﻳﺰ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﻋﺬﺭﺧﻮﺍﻫﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻗﺒﻮﻝ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺎ ﻣﻌﺬﺭﺕ ﺧﻮﺍﻫﻲ ﻣﻜﺮﺭ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻭﻟـﻲ ﺿـﺮﻭﺭﻱ‬ ‫ﺍﺳﺖ، ﺩﻭﻣﻲ ﻣﻼﻝﺁﻭﺭ ﺍﺳﺖ. ﻋﺬﺭﺧﻮﺍﻫﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪﭘﺬﻳﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ، ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺵ ﺍﺯ ﺷﺮﻣﻨﺪﮔﻲ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﻫﻔﺪﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺻﺮﺍﺣﺖ ﻟﻬﺠﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻭﻗﺖ ﻭ ﺣﻮﺻﻠﻪ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﻫﺮﭼﻪ ﻣﻘـﺎﻡﺗـﺎﻥ ﺑـﺎﻻﺗﺮ ﺑـﺮﻭﺩ‬ ‫ﺗﺤﻤﻞﺗﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﻙ ﻭ ﺻﺮﻳﺢ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻭ ﻫﻤﻴﻦ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺻـﺮﻳﺢ،‬ ‫ﺻﺎﺩﻕ ﻭ ﺭﻙ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺭﺍ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻛﻨﻴﺪ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﻧﻤﻲﺷﻮﻳﺪ ﻭ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻣـﻲﺭﻭﻳـﺪ ﻭ‬ ‫ﺗﻼﺵ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺣﺎﻟﺖﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻳﺪ:‬ ‫ﻣﺮﺩﺩ ﻭ ﮔﺎﻩ ﻧﺎﺩﺭﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ، ﺷﺮﺡ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺻﻠﻲ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺣﻤﻠـﻪ ﺁﻣـﺎﺩﻩ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺯﻳﺮﺍ ﺁﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ، ﭼﺎﻟﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺁﻣﺪﻥ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻭ ....‬

‫ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮﺩﻥ‬
‫ﺍﮔﺮ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺻﺤﺒﺖ ﻟﺤﻈﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﻓﻜﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺁﻧﭽـﻪ ﻻﺯﻡ ﺍﺳـﺖ ﺑﮕﻮﻳﻴـﺪ؛ ﺻـﺮﻑ ﻓﻜـﺮ‬ ‫ﻧﻜﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﺁﻧﭽﻪ ﻃﺮﻑ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺣﺘﻤﺎ ﹰ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﮔﻔﺖ ﻭ ﺻﺮﻑ ﻓﻜﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻃﺮﻑ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺁﻧﭽﻪ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﮔﻔﺖ، ﺑﻜﻨﻴﺪ، ﻳﻘﻴﻨ ﹰ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻳﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﺩ، ﻋﺼﺒﺎﻧﻲ، ﻳﺎ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺑﺎ ﺻﺪﺍﻱ ﻧﺮﻡ ﻭ ﺧﻮﺵ ﺁﻫﻨﮓ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺭﺅﺳﺎ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ‬ ‫ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺧﻮﺩ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭﺳﺖ ﻫﻤﺎﻥ ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺪﺍﻳﺘﺎﻥ ﻧﻴـﺰ ﺑﺎﻳـﺪ‬ ‫ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﺍﮔﺮﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﮔﻔﺖ ﻭ ﺷﻨﻮﺩ ﻣﻲﺑﺎﺷﻴﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﻬﻢ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪﺍ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﺑـﺎ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ.‬

‫ﻧﻮﺷﺘﻦ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺻﺮﻳﺢ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﻣﻲﻧﻮﻳﺴﻨﺪ. ﺩﺭ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺩﻭﺟﻤﻠﻪ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﻣﺮ ﺁﮔﺎﻩ ﺳﺎﺧﺘﻪ. ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﺍ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻫﻔﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻧﺎﻣﻪ ﻳﺎ ﻳﺎﺩﺩﺍﺷﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ:‬ ‫ﭘﻴﺸﺎﭘﻴﺶ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﻫﺪﻑﺗﺎﻥ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﺯ ﺗﻪ ﺩﻝ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ، ﺷﺮﻭﻉ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ ﻭ ﺗﻤﺎﻡ ﻛﻨﻴـﺪ، ﻛﻨـﺎﺭ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳـﺪ،‬ ‫ﻭﻳﺮﺍﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ، ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻭﻳﺮﺍﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺍﺭﺳﺎﻝ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.‬

‫ﻫﻴﺠﺪﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺍﺛﺒﺎﺕ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺁﺩﻡ ﺧﻮﺵ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻱ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻋـﻴﻦ ﺍﺷـﺘﻬﺎﺭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﺻﻤﻴﻤﺖ ﻭ ﻋﺎﻃﻔﻪ ﺑﺎﺯ ﻫﻢ ﻗﻮﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺪﻫﺪ، ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ. ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﺎ ﻣﻬﺮﺑـﺎﻥ ﺑـﻮﺩﻥ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮﺩ. ﻣﻬﺮﺑﺎﻥ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﺮﻳﻚ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺭﺯﺷﻲ ﺳﺎﺩﻩ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺍﺳﺖ: ﺑـﻪ ﻣـﺮﺩﻡ ﺍﺣﺘـﺮﺍﻡ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳـﺪ، ﺁﻧﭽـﻪ ﺭﺍ ﻛﺸـﺖ‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻫﻤﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٨١‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺑﺎ ﺁﻫﻨﮓ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﻭ ﻟﺒﺨﻨﺪ ﻣﺸﻔﻘﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﺗﺬﻛﺮﺍﺕ ﺻـﺤﻴﺢ ﺑﺪﻫﻴـﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺍﻧﺘﻘـﺎﺩ ﻛـﺮﺩﻩ ﻭ‬ ‫ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺆﺛﺮﻱ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.‬ ‫ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻬﺮﺑﺎﻥ ﺑﻮﺩﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭﻧﺪ:‬ ‫• ﻭﻗﺘﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﻣﺎﻳﻪ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺳﻪ ﺑﺎﺭ ﺍﺯ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻣﺎﻳﻪ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ.‬ ‫• ﺩﺭ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺮﺩﺍﻥ، ﺯﻧﺎﻥ، ﺭﺅﺳﺎ ﻭ ﻣﺮﺋﻮﺳﺎﻥ ﺑﮕﺸﺎﻳﻴﺪ.‬ ‫• ﺍﺯ ﺟﻠﺴﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﻮﻳﺪ ﻭ ﺷﺨﺼ ﹰ ﺑﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻼﻗﺎﺕ ﺑﻌﺪﻱﺗﺎﻥ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻗﺪﺭﻱ ﺩﻳﺮ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻣﻨﺘﻈـﺮ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺷﺪﻥ ﺩﺭ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﻳﺎ ﺍﺗﺎﻕ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮﻩ ﺩﻋﻮﺕ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.‬ ‫• ﺑﻪ ﻣﻨﺸﻲﺗﺎﻥ ﻳﺎﺩﺁﻭﺭ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺧﻮﺵ ﺍﺧﻼﻕ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫• ﻫﺮ ﻭﻗﺖ ﺑﺎ ﺷﺨﺼﻲ ﻧﺎﺩﺍﻥ ﻭ ﺑﻲ ﺍﺩﺏ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻳﺪ ﺩﺭ ﺳﻜﻮﺕ ﺧﺪﺍ ﺭﺍ ﺷﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ.‬ ‫• ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻧﺎﻣﺘﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻧﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﺷﻨﺎﺳﻨﺪ.‬ ‫• ﻫﺮﮔﺰ، ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﻗﻠﻪ ﻛﻮﻫﻲ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﻢ ﺭﺳﻴﺪﻳﺪ، ﺗﻜﺒﺮ ﻧﻮﺭﺯﻳﺪ. ﺧﺼﻮﺻ ﹰ ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴـﺪ ﺑـﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥﺗـﺎﻥ ﭼـﻮﻥ ﻳـﻚ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﮔﻮﺵ ﺑﻪ ﻓﺮﻣﺎﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻭﻳﮋﻩ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﻣﺮﻋﻮﺏ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻣﻘﺎﻡ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ‬ ‫ﺑﻪ ﺭﺥ ﻭﻱ ﺑﻜﺸﻴﺪ.‬

‫ﻧﻮﺯﺩﻫﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻛﻨﺠﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺧﻮﺏ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﻬﺮﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭﻱ ﺍﺳﺖ. ﺑـﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓـﻖ ﺑـﻮﺩﻥ ﺩﺭ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺴﻲ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﭘﺮﺳﻴﺪﻥ ﺭﺍ ﺁﻏﺎﺯ ﻧﻤﻮﺩﻩ ﻭ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﮔـﻮﺵ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺭﻭﺯﻱ ﺩﺳﺖ ﺍﺯ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ، ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ.‬ ‫ﻛﻠﻴﺪ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ ﺑﻮﺩﻥ ﻃﺮﺯ ﻭ ﺗﻜﻨﻴﻚ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺗﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻳﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻗـﺪﻳﻤﻲ ﺭﺍ‬ ‫ﺷﻔﺎﻑ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﺸﻒ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﺰﺕ ﻧﻔﺲ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻭﻱ ﺳﺆﺍﻝ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﺧﺪﺷﻪ ﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﻧﺸﻮﺩ. ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺭﻭﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻻﺯﻡ ﺧﻮﺏ ﻓﻜﺮ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﺪ:‬ ‫ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻜﺮ ﻛﺮﺩﻥ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﺩ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻔﻜﺮ ﺷﻤﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻛﻨﺪ، ﮔﻔﺖ ﻭ ﺷﻨﻮﺩ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻛﻨـﺪ،‬ ‫ﺩﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﮕﺸﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻋﺒﻮﺭ ﻛﻨﻨﺪ، ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﺎ ﺍﻧﺘﻬﺎ ﺷﻮﺩ.‬

‫ﺑﻴﺴﺘﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺟﻮﻳﻲ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺫﺍﺗ ﹰ ﻣﺤﻴﻂ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﺮﺩﻳﺪﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﻳﻚ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﺍﺳﺖ. ﺷﻤﺎ ﻧﺎﭼـﺎﺭ ﺍﺯ ﺁﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻼﺵ ﺩﺭ ﻋﺮﺻﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻗﺪﺭﻱ ﻃﺒﻊ ﺭﻗﺎﺑﺖﺟﻮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.‬ ‫ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺷﺪ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﭼﻴﺰ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ. "ﺳﺨﺘﻲ ﻭ ﻣﺸﻘﺖ ﻣﺜﺒﺖ" ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑـﺎ ﺣﺮﻳـﻒ ﺑﺎﺷـﺪ‬ ‫ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺩﺭ ﻫﺮ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺩ ﺁﺳﺎﻥ ﺩﻋﺎ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺍﺯ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﻭﻳـﮋﻩ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ‬ ‫ﺁﺳﺎﻥ ﺩﺭﺱ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻧﻤﻲﺁﻣﻮﺯﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﻧﺒﺮﺩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺭﺱﻫﺎﻱ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻣﻲﺩﻫﺪ.‬ ‫ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﮔﺮﻡ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻧﻜﺎﺕ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ:‬ ‫ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻧﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺩﻗﺖ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺁﻥ ﻧﺒﺮﺩﻱ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﻤﻮﺩﻩ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻧﻔـﻊ ﺷـﻤﺎ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺩﻧﺒـﺎﻝ‬ ‫ﻧﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺣﺲ ﺷﻮﺧﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﻧﺒﺮﺩ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴـﺪ، ﺑﺪﺍﻧﻴـﺪ‬ ‫ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺩﺭ ﺣﻖ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﺍﻭﻝ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺷﻤﺎ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺑﻮﺩ ﺩﺭ ﺣﻘﺸﺎﻥ ﻣﻲﻛﺮﺩﻳﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٩١‬

‫ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﻳﻜﻤﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮ ﺑﻮﺩﻥ ﺑـﻪ ﻣﻌﻨـﺎﻱ ﺑـﻲ ﺍﺭﺍﺩﻩ ﻭ ﺳﺴـﺖ ﺑـﻮﺩﻥ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺍﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻭ ﺧﻮﺍﻫﺎﻥ ﺁﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻗﺒـﺎﻝ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﺗـﺎﺯﻩ ﺗﻌـﺪﻳﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ، ﺑﻬﺘـﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺍﺳﺘﻘﺎﻣﺖ ﺑـﻪ ﺧـﺮﺝ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺍﺯ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺑـﻪﺩﺭ ﻧﺮﻭﻳـﺪ ﺧﻴﻠـﻲ ﺍﻭﻗـﺎﺕ ﻣﺠﺒﻮﺭﻳـﺪ ﺍﺯ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺑـﻪﺩﺭ ﺭﻭﻳـﺪ.‬ ‫ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ، ﺷﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﻪ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ، ﺩﺭ ﻛﻒ ﻣﻐﺎﺯﻩﻫﺎ ﻭ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺟﺎﻣﻌـﻪ ﺩﺭ ﻳـﻚ ﮔﺮﺩﻫﻤـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺳﺖ. ﻳﻚ ﺩﻟﻴﻞ ﺳﺎﺩﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﺮﻣﺶ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻟﺰﻭﻡ ﺗﺼـﻤﻴﻢﻫـﺎ ﻭ ﻃـﺮﺯ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺫﻫﻦ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﻛﻨﻴﺪ. ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻗﺎﺩﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ.‬

‫ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﺩﻭﻣﻴﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ: ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺩﺭ ﻗﺼﻪﮔﻮﻳﻲ‬
‫ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺳﺮﺷﺎﺭ ﺍﺯ ﻟﻄﺎﻳﻒ ﻭ ﻇﺮﺍﻳﻒ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻟﻄﻴﻔﻪﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺻﻴﻒ، ﻧﻤﺎﻳﺶ، ﻭ ﻧﻘﺎﺷﻲ ﻛﺮﺩﻥ‬ ‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻲ ﻭﻗﻔﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻨﺪ. ﻏﺮﺽ ﺍﺯ ﻗﺼﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﺗﺠﺎﻫﻞ ﻛـﺮﺩﻥ ﻧﻴﺴـﺖ ﺑﻠﻜـﻪ ﻏـﺮﺽ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﻣﺎﻧﺪﻧﻲ، ﺭﻭﺷﻦ، ﻣﻔﻴﺪ ﻭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻮﺩ. ﻏﺮﺽ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻣﺜﺎﻟﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺍﻧﺴـﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ‬ ‫ﻳﺎﺩﺗﺎﻥ ﺁﻭﺭﺩ.‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺿﻤﻦ ﺁﻥ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﺮﺩﻡ ﮔﻮﺵ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ، ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﭼﻴﺰ ﻣﻲﺧﻮﺍﻧﻴﺪ. ﺷـﺶ ﭘﺮﺳـﺶ‬ ‫ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ. ﭼﻪ ﻛﺴﻲ، ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ، ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻊ، ﻛﺠﺎ، ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻭ ﭼﺮﺍــ ﻭ ﻗﺼـﻪ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻗﺼﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻭﺍﻗﻌﻲ، ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ، ﺧﻮﺵ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻭ ﻣﻮﺟﺰ ﻭ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻭ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺩﻭ ﻫﺸﺪﺍﺭ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨـﺪ ﺍﺯ: ﺍﺯ‬ ‫ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺩﺍﺳﺘﺎﻥﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻜﺮﺭ ﺧﻮﺩﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ، ﭼﻨﺘﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺼﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٦‬ ‫ﻛﻮﻫﻨﻮﺭﺩ‬
‫ﻫﺮ ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩﺍﻱ ﺑﺎ ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ. ﻣﻬﻢ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﻔﺎﻭﺕﻫﺎ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺯ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺟﻬﺎﺕ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻟﻴﻜﻦ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺗﻴﭗ ﻫﺴﺘﻨﺪ:‬ ‫• ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﻳﺎ ﺻﻌﻮﺩﮔﺮ ﺗﻜﺮﻭ‬ ‫• ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻲ ﻳﺎ ﺻﻌﻮﺩﮔﺮ ﺩﻳﻮﺍﺭﻩ ﺑﺰﺭﮒ‬ ‫ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺩﺭﻙ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺍﺯ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ:‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﻫﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲﺗﺎﻥ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻱ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﭼـﻪ‬ ‫ﺳﺒﻜﻲ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲﺩﻫﻴﺪ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻣﻴﻞ ﻭ ﺭﻏﺒﺖ ﻃﺒﻴﻌﻲﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺗﻴﭗﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ )ﮔﺎﻫﻲ ﻣﻮﺳﻮﻡ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﻲ( ﻛـﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﻳـﻚ ﻧـﻮﺁﻭﺭ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﻣﺒﺘﻜﺮ ﻭ ﺧﻼﻕ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺍﺑﺪﺍﻉ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﺍﻳﺪﻩ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺩﺍﺭﺩ، ﻳﺎ ﺍﺟـﺮﺍﻱ ﻛـﺎﺭ ﺑـﻪﺩﺭﺩ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧﺨﻮﺭﻱ ﺭﺍ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺭﺯﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻗﺎﺋﻞ ﻧﺒﻮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻳﻚ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٠٢‬
‫ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺷﺮﻭﻉ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﺳﺎﺑﻖ ﺭﺍ ﻣﻲﺷﻜﻨﺪ ﻭ ﻓﺮﺽ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺳـﻄﻮﺡ ﺗـﺎﺯﻩﺍﻱ ﺍﺭﺗﻘـﺎ‬ ‫ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﺍﻏﻠﺐ ﭘﺎﻱ ﭘﻮﻝ ﺷﺨﺼﻲﺍﺵ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻳﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﺿـﺎﻓﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﺩﻭﺳـﺘﺎﻥ، ﺧـﺎﻧﻮﺍﺩﻩ،‬ ‫ﺑﺎﻧﻚﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬﺭﺍﻥ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻌﻤـﻮ ﹰ ﺣﻘـﻮﻕ ﻭ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺩﺳﺘﻤﺰﺩ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻬﻢ، ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺧﺮﻳﺪ ﺳﻬﻢ، ﻳﺎ ﺳﻬﺎﻡ ﻋﺎﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻟ ِ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺨﺺ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺯﺣﻤﺖ ﻛﺸﻴﺪﻩ ﻭ ﻋﺮﻕ ﺑﺮﻳـﺰﺩ. ﺍﻭ‬ ‫ﻲ‬ ‫ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻘﻼﻝ ﺭﺃﻱ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﻼﻝ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﺴﺖ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﻭ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﻗﻌﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺭﺃﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻋﻤﻞ ﻛﺮﺩﻩ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ‬ ‫ﺷﺨﺼ ﹰ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﭼﻮﻥ ﺩﺭ ﺩﺍﻳﺮﻩ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯﺵ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻣـﻲ ﻛﻤﺘـﺮﻱ ﺭﺍ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﺩﺍﺩﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﺍﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺣﻀﻮﺭ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻲ ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﻧﻴﺎﺯ ﺷﻐﻠﻲﺍﺵ، ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻣﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻣﺘﻨﻮﻉ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﻲﺩﻫﺪ.‬ ‫ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﻛـﺮﺩﻥ ﺑﺮﺍﺳـﺎﺱ ﻗﻮﺍﻋـﺪ ﺧـﻮﺩﺵ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤـﻞ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ، ﺍﻭ ﺩﺭ ﻛـﺎﺭ ﺧـﻮﺩ ﺑـﻪ ﺧـﻮﺩ ﻭ‬ ‫ﻗﻀﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﻣﺘﻜﻲ ﺍﺳﺖ، ﺍﻭ ﺳﺮﻳﻊ ﻓﻜﺮ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳـﺪ، ﻛـﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦﻫـﺎ ﺭﻳﺴـﻚ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ ﻛﺎﺭﻫـﺎﻳﺶ ﺭﺍ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻴﭗ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺍﻭ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﭼـﻪ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭﻱ ﺩﺍﺭﺩ.‬ ‫ﻧﻮﻋﻲ ﺍﺯ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﺎﻥ، ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﮔﻲ ﺍﺳﺖ. ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎﻱ‬ ‫ﻣﺤﻜﻢ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﮔﻲ، ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﺯﻧﺪﺍﻥ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻳﺎﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺍﮔﺮ ﺷـﻤﺎ ﺑـﺎ‬ ‫ﺭﻳﻴﺲ ﻣﺸﻜﻞ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﻭ ﺩﺭ ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﻫﻤﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﻫﺮﮔﺰ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﺩ ﺷﻤﺎﺭﻩ ﻳﻚ ﻧﺸﻮﻳﺪ.‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺯﻥ‬
‫ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺟﻨﺒﺶ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺯﻧﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩ ﺗﺎ ﺧﺎﻧﻢﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﺑﺎﻻ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ، ﻛـﺎﺭ ﭼﻨـﺪﺍﻧﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﺳـﺒﻚ ﻛـﺮﺩﻥ‬ ‫ﻭﻇﺎﻳﻔﺸﺎﻥ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺎﺩﺭ ﻭ ﻫﻤﺴﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﺪﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺯﻧﺎﻥ ﻗﺎﻃﻊ ﺩﺭ ﻣﺤـﻞ ﻛـﺎﺭ ﺍﻏﻠـﺐ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﺼـﺎﺹ ﺩﺍﺩﻥ ﻭﻗـﺖ ﺑـﻪ‬ ‫ﻭﺭﺯﺵ، ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻓﺸﺎﺭ ﻋﺼﺒﻲ، ﻳﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻛﻤﻚ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﺎﻛﺎﻡ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺯﻥ ﺍﻛﺜﺮﹰ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺍ‬
‫ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺮﺩ، ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺯﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ: ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺟﺰﺋـﻲ ﭼـﻮﻥ‬ ‫ﻣﺮﺩﺍﻥ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ، ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺭﻫﺒﺮ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺷﻮﻳﺪ ﻧﻪ ﺑﺎﺯﻳﻜﻦ ﺑﻬﺘﺮ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﻬﺘﺮﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻧـﻪ ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﻓﺮﺩ ﺳﺨﺖﻛﻮﺵ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮﻭﺍﺯﺗﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﺮﺩﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺍﺯ ﻫﺮ ﻭﺳﻴﻠﻪﺍﻱ ﻛـﻪ‬ ‫ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻱ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺯﻥ ﺑﻪ ﺯﻧﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﻮﻧﺪ:‬ ‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺯﻥ ﺑﻮﺩﻥ ﺗﺎﻭﺍﻥ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺯﻧﺎﻥ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺪﮔﻤﺎﻥ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ، ﺩﺭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎﻳـﺎﻥ ﻣـﺮﺩ‬ ‫ﺳﻄﺤﻲ ﻭ ﻣﺒﺘﺪﻝ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ، ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﺗﺤﻤﻞ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺟﻨﺒﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﻧﺪﻫﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ١٢‬

‫ﻓﺼﻞ ٧‬ ‫ﻣﻮﺍﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ‬
‫ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺻﻌﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺍﺯ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﺿﻌﻴﻒ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﻧﻪﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻞ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺮﺩﺍﻥ ﻭ ﺯﻧﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻧﻪ ﻓﻮﻕ ﺑﺸﺮ ﻭ ﻧﻪ ﻧﻈﺮﻛﺮﺩﻩ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣـﺎ ﺍﻳـﻦ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﻭ ﺭﻭﻱ ﺯﻣـﻴﻦ ﺻـﺎﻑ‬ ‫ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﺑﺎﻻ ﻧﮕﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺧﻄﺎﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﺎﺭﺁﺳﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﻗﺪﺭ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﻛـﻮﻩ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑـﺎﻻﺗﺮ‬ ‫ﺻﻌﻮﺩ ﻛﻨﻴﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ، ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮﻳﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺍﺷﺨﺎﺻـﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻘﻮﻩ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻧﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺁﺳﻴﺐ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ. ﻟﻴﻜﻦ ﻋﻤﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺑﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺏ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳـﺖ ﺑﮕﻮﻳﻨـﺪ ﻓـﻼﻥ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻛﺲ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺍﺳﺖ؟‬ ‫• ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺁﺑﺮﻭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺷﺨﺺ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ ﻳﺎ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺿﺎﻳﻊ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.‬ ‫• ﻣﻘﺎﻣﺎﺕ ﺩﻭﻟﺘﻲ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺩﻭﻟﺘﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭﺿﻊ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﻋﻠﻨ ﹰ ﻣﻮﺭﺩ ﺭﺳﻴﺪﮔﻲ ﺩﻗﻴﻖ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫• ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﺭﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻼﻥ ﻛﺲ ﻳﻚ ﺭﻳﻴﺲ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺳﺖ.‬ ‫• ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﺭﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﺍﺗﺨﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺑﺮﺳـﻮﺩﺁﻭﺭﻱ ﻛﺴـﺐ ﻭ‬ ‫ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫• ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺷﺨﺼﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺍﻋﻼﻡ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.‬ ‫• ﺭﻗﺒﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﻼﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ.‬ ‫ﭼﺮﺍ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻧﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻣﺮﺍﺗﺐ ﺑﺎﻻ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ؟ ﺩﻻﻳﻞ ﻣﺘﻌﺪﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﮔـﺎﻩ‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﺎﺹ، ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺑﺮﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﻣﻮﺭ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺯﺩ ﻭ ﺑﻨﺪ ﻭ ﺳﻴﺎﺳﺖﺑـﺎﺯﻱ،‬ ‫ﺑﺨﺖ ﻭ ﺍﻗﺒﺎﻝ ﻭ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺭﺥ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﻧﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﻣﻞ ﺭﺍ ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ؟‬ ‫ﺎ‬
‫ﺩﺭ ﻭﻫﻠﻪ ﺍﻭﻝ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﻋﻢ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﺑﺮﻧـﺪﻩ ﺷـﻮﻳﺪ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ، ﭼﻴـﺰ ﻳـﺎﺩ‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﺪ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ: ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺩﺍﺷـﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﭘﺎﻓﺸﺎﺭ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺑﻬﺒـﻮﺩ ﻭﺿـﻊ ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ ﺳـﺨﻦ ﮔﻔـﺘﻦ‬ ‫ﻣﻲﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪ، ﺷﺠﺎﻉ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺍﻧﺪﻛﻲ ﻧﻘﺶﺁﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺿـﺮﻭﺭﻱ ﺳـﺎﻛﺖ ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺟﺰﺋـﻲﻧﮕـﺮ ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺣـﺲ‬ ‫ﺷﻮﺧﻲﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ، ﻣﻬﺮﺑﺎﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭ. ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺟﻨﮕﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥﺗﺎﻥ ﭼﻪ ﺑﺎﻻﺩﺳﺘﻲﻫﺎ ﻭ ﭼﻪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺩﺳﺘﻲﻫﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﺑﺎﺭ ﺷﺨﺼﻲﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺗـﺎ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻣـﺎﻟﻲﺗـﺎﻥ ﺣﻔـﻆ‬ ‫ﺷﻮﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٢٢‬

‫ﺑﺨﺶ ﺩﻭ‬
‫ﺍﮔﺮ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﺭﻳﺎﺳﺖ ـ ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﻨﻴﺪ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺗﻤﺎﻳـﻞ‬ ‫ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺴﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﭘﻴﺶ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ. ﻣﺎﻳﻞ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺑـﻮﺩ ﺑﺪﺍﻧﻴـﺪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻘـﺎﻡ ﭼـﻪ‬ ‫ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺗﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻣﻴﻞ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ، ﭼﻪ ﺣﻘﻮﻗﻲ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺧﻮﺍﻫﻴـﺪ ﻛـﺮﺩ، ﭼـﻪ‬ ‫ﻛﺴﻲ ﺭﻳﻴﺲﺗﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ، ﻭ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﺭﺳﺖ ﭘﻴﺶ ﻧﺮﻭﺩ ﭼﻪ ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺍﻓﺘﺎﺩ. ﺍﻳﻨﻬﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ‬ ‫ﺷﺮﺡ ﻭ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﺁﻥ ﺑﺨﺶ ﺩﻭﻡ ﻛﺘﺎﺏ ﺭﺍ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺷﺎﻣﻞ :‬

‫ﻓﺼﻞ ٨ :‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎﻭﺭﺍﻥ، ﺷﺒﻜﻪ ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﻭ ﺁﺷﻨﺎﻳﺎﻥ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﺻﻌﻮﺩ ﺷﻤﺎ‬

‫ﻓﺼﻞ ٩ :‬
‫ﺷﮕﻔﺘﻲﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ، ﻭ ﻧﻴﻢ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺭﺅﺳﺎ ﺩﺭ ﭘﺸﺖ ﺻﺤﻨﻪ‬

‫ﻓﺼﻞ ٠١ :‬
‫ﭼﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺗﻲ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩـ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ، ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻓﺼﻞ ١١ :‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣﻲﻛﻨﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٢١ :‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﺍﺯﺍﻱ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﭼﻪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺩﺍﺭﻧﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٣١ :‬
‫ﻛﻮﻫﻨﻮﺭﺩﺍﻥ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺍﻧﺴﺘﻦ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﺻﻌﻮﺩﺷـﺎﻥ ﻣﻄﻤﺌﻨـﺎ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﺴـﺖ‬ ‫ﻣﻔﻴﺪ ﻭﺍﻗﻊ ﺷﻮﺩـ ﻭ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺍﺯ ﻗﻠﻪﻫﺎ ﺻﻌﻮﺩ ﻛﻨﻴﺪ ﺍﻳﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٣٢‬

‫ﻓﺼﻞ٨‬ ‫ﺭﺅﺳﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺭﻳﻴﺲ ﺷﻮﻳﺪ.‬
‫ﺗﺮﺑﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺭﺅﺳﺎ ﺍﺯ ﻭﺍﻟﺪﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮﻟﻲ ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲﺁﻳﻨﺪ. ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺮﻣﻮﻝ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻃﺒﻖ ﺁﻥ ﺍﺯ ﭘﺪﺭ ﻭ ﻣﺎﺩﺭ ﺧﺎﺹ ﻓﺮﺯﻧﺪ‬ ‫ﺭﻳﻴﺲ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻳﺪ. ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﺎﺭﻳﺨﭽﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﺭﻳﻴﺲﺗﺎﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺍﻳـﻦ ﻣﻮﺿـﻮﻉ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺩﺭﻙ ﺑﻬﺘﺮ ﻭﻱ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﮔﺎﻩ ﮔﺎﻫﻲ ﺭﻳﻴﺲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﻫﺮﻭ، ﻛﺎﻓﻪ ﺗﺮﻳﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ‬ ‫ﻣﻬﻤﺎﻧﻲ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﻴﺪ ﻛﺮﻳﺴﻤﺲ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ، ﺷﻤﺎﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ ﺑـﺎ ﭘﺮﺳـﻴﺪﻥ ﺁﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﺮﺳﻴﺪ.‬

‫ﺗﺤﺼﻴﻼﺕ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﺎﺭ، ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﺼﺪﻱ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎﻻ ﻭﺍﺭﺩ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺷﻮﻳﺪ، ﺩﺍﺷـﺘﻦ ﻳـﻚ ﺩﺭﺟـﻪ ﺗﺤﺼـﻴﻠﻲ‬ ‫ﭘﻴﺶ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ )ﻛﺎﻟﺞ( ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻳﻚ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺩﺭﺟﻪ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺳﻪ ﺭﺍﻩ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﺪﺍﺭﻳﺪ )ﻳﻚ( ﺩﺭ ٢٢‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻗﺒ ﹰ ﺷﺮﺡ ﺁﻥ ﺭﻓﺖ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺭﺷﺘﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷﻮﻳﺪ ﺣﺘﻲ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺧﺬ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻣﺪﺭﻙ. )ﺩﻭ( ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺎﺯﮔﺮﺩﻳﺪ ﻭ ﺑﻜﻮﺷﻴﺪ ﺩﺭﺟﻪ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺍﺧﺬ ﻛﻨﻴﺪ ﻳﺎ )ﺳﻪ( ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻛﻨﻴـﺪ ﻭ‬ ‫ﺁﻥ ﻭﻗﺖ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﺁﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻼﺕ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻮﺩ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ.‬

‫ﻣﺮﺑﻴﺎﻥ‬
‫ﻋﻤﻮﻣ ﹰ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ. ﺩﺭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺸﺨﺺ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ ﻳﺎﺩ ﻛﻨﻨـﺪ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﻲﺁﻣﻮﺧﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮔﺎﻡ ﺑﺮﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﻭ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻣﺮﺑﻲﮔـﺮﻱ ﺍﺯ ﻫـﺪﺍﻳﺖ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻲ ﺷﺨﺺ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺷﻐﻠﻲ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺭﻓﺘﻪ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﺭﺳﺪ.‬

‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﺒﻜﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ )ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ( ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﺷﻐﻠﻲ ﺩﺭ ﺭﺩﻩ ﺑﺎﻻ ﺑـﻪ ﺍﺭﻣﻐـﺎﻥ ﻣـﻲﺁﻭﺭﺩ. ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻋﻤﻞ ﺍﻧﻔﻌﺎﻟﻲ ﺁﻥ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺭﻭﻱ ﺻﻨﺪﻟﻲ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺰﻧﻴﻢ ﻭ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻮﻥ ﻓﺮﺩﻱ‬ ‫ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺑﻴﻔﺘﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﺱ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻣﻼﻗﺎﺕ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺭﺍ ﻣﺤﻘﻖ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺩﻭﺳﺘﻲﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺩﺍﺩ؟‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﻤﺎﺱ ﻛﺎﺭﻳﺘﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﻴﺪ، ﺗﻤﺎﺱ ﺭﺍ ﺷﺮﻭﻉ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺯﺣﻤﺖ ﺭﺍ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﻗﺒـﻮﻝ ﻛﻨﻴـﺪ،‬ ‫ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺗﻮﭖ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻮﺍ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻳﺪ، ﺗﻮﻗﻊ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻴﺪ، ﺗﻤﺎﺱﺗـﺎﻥ‬ ‫ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺎﺑﻘﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۴٢‬

‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﭼﻪ ﻣﺴﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺴﻴﺮ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﻫﺮ ﻛﺲ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﻮﺷﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﺴـﻴﺮﻱ‬ ‫ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺼﺎﺕ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻛﻨﻴﺪ:‬ ‫ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊﺗﺎﻥ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻛﻨﺪ، ﺍﻟﺰﺍﻣﺎﺕ ﺟﻬﺎﻥ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﻛﺴـﺐ ﻭ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫ﺩﻭ ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻳﻜﺴﺎﻥ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻫﻮﺵ، ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ، ﺗﺤﺼﻴﻼﺕ ﻭ ... ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻛـﺎﻣ ﹰ ﻣﺘﻔـﺎﻭﺗﻲ ﺩﺍﺭﻧـﺪ ﺩﻻﻳـﻞ ﺍﻳـﻦ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ:‬ ‫ﻳﻜﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺪ، ﻳﻜﻲ ﺑﺎ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺨﺖ ﻭ ﺍﻗﺒﺎﻝ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺷﺨﺼﻲ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻭ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺁﻥ ﺩﻭ ﺩﻟﻴﻞ ﺑـﺰﺭﮒ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.‬ ‫ﻳﻜﻲ ﺩﺭ ﭼﺸﻢ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻮﺩﻥ ﻭ ﺩﻭﻡ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺻﺮﻓﻨﻈﺮ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺭﻭﺍﺑـﻂ ﻋﻤـﻮﻣﻲ، ﺧﻮﺩﺗـﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ‬ ‫ﮔﺎﻡﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﻋﻬﺪﻩ ﻳﻚ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮﻧﻲ ﺑﺮﺁﻳﻴﺪ؟‬
‫ﻫﺮﮔﺰ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﻭ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ، ﻗﺒ ﹰ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺭﺍ ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻛﻨﻴﺪ، ﻧﻜﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴـﺪ ﻣﻄـﺮﺡ‬ ‫ﻼ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻛﻨﻴﺪ، ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺪﻥﺗﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻓﻘﺎ ﺧـﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻭ ﻫﻤﻜـﺎﺭﺍﻥ ﺧﺒـﺮ ﺩﻫﻴـﺪ،‬ ‫ﺩﺭﺻﺪﺩ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﻳﺘﺎﻥ ﻗﺪﺭﻱ ﻃﻨﺰ ﺗﺰﺭﻳﻖ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ...‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻜﺲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ‬
‫ﺑﺎ ﮊﺳﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻠﻮﻱ ﺩﻭﺭﺑﻴﻦ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺪﻩ، ﺛﺎﻧﻴﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺻﺮﻑ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻧﻘﺺﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻛﺮﺩﻩ، ﺍﺯ ﻋﺒﻮﺱ ﻇﺎﻫﺮ ﺷـﺪﻥ‬ ‫ﺟﻠﻮﻱ ﺩﻭﺭﺑﻴﻦ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۵٢‬

‫ﻓﺼﻞ ٩‬ ‫ﺻﻌﻮﺩ ﺑﻪ ﻗﻠﻪ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻓﺮﺩ ﺷﻤﺎﺭﻩ ﺩﻭ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻓﺮﺩ ﺷﻤﺎﺭﻩ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬
‫ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺁﻣﺪ:‬ ‫ﺍﺯ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﭘﺮﺳﻴﺪ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﭼﻪ ﻛﻨﻢ؟ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻣﺮﺍﻗﺐ ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﻧﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻳﻨﺪ ﭼﻪ ﺑﻜﻨﻴﺪ؟ ﺭﻭﺯ ﺑﻌﺪ ﺍﺯ ﺍﻋﻼﻡ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻘﺎﻡﺗﺎﻥ ﺭﺃﻱ ﺩﻫﻨﺪﻩﻫﺎ ﺑـﻪ ﺩﻓﺘﺮﺗـﺎﻥ‬ ‫ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺁﻣﺪ ﻭ ﺗﻠﻔﻦ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺩﺍﺭﻧﺪ؟ ﺩﺭ ﻭﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠـﻮﺑﻲ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻳـﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻗﺎﺩﺭﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻴﺪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺪﻫﻴﺪ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻧﻪ. ﺑﺎ ﺷﻤﺎﺭ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖﻫـﺎﻱ‬ ‫ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﮔﺬﺍﺭﺩﻥ ﻭﻗﺖﺗﺎﻥ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖﻫـﺎ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻤﺎ ﺑـﻪ ﻭﻇـﺎﻳﻒ ﺷـﻤﺎ ﻣﺮﺑـﻮﻁ‬ ‫ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ، ﺩﺷﻤﻨﺎﻥ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﻭ ﺭﻓﻘﺎﻱ ﺳﺎﺑﻖ ﻛﺸﻒ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﻛﺮﺩ، ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺷﺪ‬ ‫ﻛﻪ ﺍﺻﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺩﻳﺪﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﻣﻮﺭ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻭ ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﺩﺍﺭﻳﺪ، ﺧﻮﺍﻫﻴـﺪ‬ ‫ﻓﻬﻤﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﺳﺨﺖﻛﻮﺷﺎﻧﻪ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻲﻛﺮﺩﻳﺪ ﻧﻴﺴﺖ.‬

‫ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ‬
‫ﺻﺮﻓﻨﻈﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﻨﺸﺎ ﺍﺛﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ، ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﺭﺅﺳﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍ ﭼﻪ ﺳـﺰﺍﻭﺍﺭ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻭ ﭼـﻪ‬ ‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﻭ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻲﺷﻨﻮﻧﺪ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻋﻜﺲﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕﻫـﺎﻱ ﺯﻳـﺮ ﻛـﺎﻫﺶ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ:‬ ‫ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺍﮔﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﻀﺎﺩ ﻳﺎ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻱ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺍﻳـﺪ ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﺁﻥ ﺻـﺤﺒﺖ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ، ﺳﺆﺍﻝ ﻛﻨﻴﺪ، ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻭ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺍﺯ ﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺁﻥ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﻫﻴﺪ، ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺻـﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﺍﺭﺯﻳـﺎﺑﻲ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﮔﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫ ﹰ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﻣﺘﻬﻢ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻜﺒﺎﺭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺁﺭﺍﻣﻲ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺷﺪﺕ ﺗﻜﺬﻳﺐ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﺩ،‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺍﻳﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﺻﺪ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺍﺯ ﺟﻤﺎﻋﺖ ﺷﺒﻴﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ.‬ ‫ﭘﺮﺳﺸﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺯﻳﺎﺩ ﻣﻄﺮﺡ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻦ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻢ ﺍﺯ ﺭﻳﻴﺴـﻢ ﺍﻧﺘﻘـﺎﺩ ﻛـﻨﻢ؟ ﺩﺭ‬ ‫ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺍﺯ ﺭﻳﻴﺲ ﻳﺎ ﻫﺮﻛﺲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺑﻪ ﺧﺮﺝ ﻧﺪﻫﻴﺪ، ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻳﺎﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﺣﺘـﻲ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺎ‬ ‫ﺁﻏﻮﺵ ﺑﺎﺯ ﺍﺯ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺍﺳﺘﻘﺒﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻧﻴﺘﺸﺎﻥ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ، ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﻣـﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮﺍﺭ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ، ﺩﺭ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺧﻮﺏ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﻣﺆﺛﺮﻱ ﺳﺨﻦ ﺑﮕﻮﻳﻴﺪ ﻭ ﻧﺰﺩ ﻭﻱ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ،‬ ‫ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻭ ﺩﻭﺳﻪ ﻗﻠﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ، ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻱ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﻳـﺪ ﺑـﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﭼﻴـﺰﻱ‬ ‫ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ، ﻗﻀﻴﻪ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻃﺮﺡ ﭼﻴﺰ ﻣﺜﺒﺖ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻛﻨﻴﺪ ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﺁﻧﻬـﺎ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸـﻴﺪ. ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜـﻪ‬ ‫ﺯﺑﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﺑﮕﺸﺎﻳﻴﺪ ﺑﻪ ﻳﺎﺩ ﺁﻭﺭﻳﺪ ﺩﺭ ﺷﻨﻴﺪﻥ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﭼﻪ ﺍﺣﺴﺎﺳﻲ ﺑﻪ ﺁﺩﻡ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ، ﻳـﻚ ﻭﻗـﺖ ﺑﺨﺼﻮﺻـﻲ ﺩﺭ‬ ‫ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺗﺎﻥ ﻭ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﺳﺎﺩﻩ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺩﻫﻴﺪ، ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺘﻲ ﺁﻫﻨﮓ ﺻـﺪﺍ‬ ‫ﻭ ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻬﺮﻩ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﮔﺮ ﺳﺆﺍﻝ ﺷﺪ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ، ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﺭﺍ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧـﻪ ﻧﮕـﺎﻩ ﺩﺍﺭﻳـﺪ، ﺳﺮﻣﺸـﻖ ﺧـﻮﺑﻲ‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ۶٢‬
‫ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺩﺭ ﻭﻗﺖ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻥ ﺷﺨﺺ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻛﺎﺭﻱ ﻛﻪ ﺧـﻮﺏ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳـﺖ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ ﺍﻣﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﺼﻤﻢ ﺑﺎ ﺍﻧﺼﺎﻑ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺟﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٠١‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﻢ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺎﺩﻩﺗﺮﻳﻦ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﻢ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﻢ ﺍﺳﺎﺱ ﻛﺎﺭ ﻣـﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ ﮔـﺬﺍﺭﺩﻥ‬ ‫ﻓﺮﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮ ﺳﺮﻛﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺩ ﺍﺯ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻫﺴﺖ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﺎﺷـﺪ ﻳـﺎ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ، ﻛﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭘﻨﺞ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﺮﺩ:‬ ‫ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﺗﺼﻤﻴﻢﺳﺎﺯﻱ، ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺟﻠﺴﺎﺕ، ﻓﺮﻭﺵ، ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬

‫ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻛﺎﺭ ﻳﻚ ﺭﻳﻴﺲ ﺩﺭ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﻓﺮﺍﺩﺵ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺣﻔﻆ ﻋﺰﺕ ﻧﻔﺲ ﺷﺎﻥ ﺍﺳﺖ، ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻪ ﺗـﺮﻡﻫـﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻧـﺎﻥ‬ ‫ﺩﻭﺭ ﻛﻨﺪ، ﻗﻴﺪ ﻭ ﺑﻨﺪﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻭ ﭘﺎﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﺎﺯﻛﻨﺪ، ﻓﺸﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﻭﻱ ﺩﻭﺷﺸﺎﻥ ﺑﺮﺩﺍﺭﺩ، ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻤـﻚ ﻛﻨـﺪ ﻓـﺮﺩﻱ‬ ‫ﻣﻮﻟﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﺧﻮﺍﻧﺪﻩ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺷﺄﻥ ﺳﻬﻴﻢ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻨﺪ، ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗـﺎ ﺑـﺎ ﻟـﺐ ﺧﻨـﺪﺍﻥ‬ ‫ﺳﺮﻛﺎﺭ ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎﺯﮔﺮﺩﻧﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺁﻥ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺩﻫﺪ ﺗﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﻱ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﮔﻴﺮﻧﺪ.‬ ‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻲﻣﺤﺘﻮﻱ ﻭ ﺧﻼﺹ ﺷﺪﻥ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺳـﺖ ﭘـﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜـﻪ ﻣﻮﻓـﻖ ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺨﺮﻳﺐ ﺷﻮﻧﺪ. ﻓﺮﺩ ﺑﻲﻣﺤﺘﻮﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﺩﻟﭽﺴﺐ ﺍﻣﺎ ﻏﻴـﺮ ﻣـﺆﺛﺮ ﺩﺍﺭﺩ؛ ﺍﻭ ﻓﻘـﻂ‬ ‫ﺭﺟﺰ ﻣﻲﺧﻮﺍﻧﺪ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﻭﺍﺭﺩ ﻋﻤﻞ ﺷﻮﻧﺪ؛ ﺩﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱﺍﺵ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ؛ ﺍﺯ ﭘﻮﺯﺵ ﻭ ﺳﺮﺯﻧﺶ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺻﺎﺣﺐ ﭼﻬﺮﻩﺍﻱ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ؛ ﻳﻜﺴﺎﻋﺖ ﻃﻮﻝ ﻣﻲﻛﺸﺪ ﺗﺎ ﺳﺮﺍﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺮﻭﺩ ﻭ ...‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺍﻋﻈﻤﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﺣﻴﻠﻪﻫﺎﻱ ﻇﺮﻳﻒ ﻭ ﻃﺮﺡﻫﺎﻱ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲﺍﻱ ﻛﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺁﺯﺍﺭ‬ ‫ﺩﺍﺩﻥ ﻋﻤﺪﻱ ﻳﻚ ﻫﻤﻜﺎﺭ ﻃﺮﺡﺭﻳﺰﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺑﺎ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﻧﺪﻙ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍ ﺩﺭ ﻣﻲﺁﻳـﺪ. ﺑﺮﺩﺑـﺎﺭﻱ ﻳـﺎ ﻧﺎﺑﺮﺩﺑـﺎﺭﻱ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﻗﺮﺍﺭ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺭﺍ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺍﻧﺴـﺖ ﻫﺮﭼـﻪ ﺷﺨﺼـﻲ ﺩﺭ‬ ‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺴﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﻭﺩ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺍﺳﺖ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺳﺖ ﻭ ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮﻡ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ:‬ ‫ﺳﺮﮔﺮﻡ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻣﻬﻤﺎﻧﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮ ﺷﻬﺮﻫﺎ ﻭ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ، ﻏﺬﺍ ﺧﻮﺭﺩﻥ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ‬ ‫ﻣﻬﻢ، ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎﻟﻘﻮﻩ ﻭ ﻫﻤﺴﺮﺍﻧﺸﺎﻥ، ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭﻱ ﮔﺮﺩﻫﻤﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﮔﺮﺩﺁﻭﺭﻱ ﭘﻮﻝ ﺑﺮﺍﻱ ﺟﻤﻌﻴﺖﻫـﺎ،‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺭ ﺍﻣﻮﺭ ﺧﻴﺮﻳﻪ، ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺭ ﺑﺎﺷﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ.‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺭﺍ ﺍﺯ‬ ‫ﻫﻤﺎﻥ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﺧﺪﻣﺘﺘﺎﻥ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻗﺮﺍﺭ ﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٧٢‬
‫ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﺷﻮﻧﺪ. ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﻣﻲﺷﻮﻳﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﺷﮕﻔﺖﺁﻭﺭ ﻣﺆﺩﺏ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﻋﺰﻡ ﻭ ﺍﺭﺍﺩﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻬﺎﺭ ﻛﻨﻴﻢ. ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻭ ﻗﺎﻃﻌﻴﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺳـﻌﻲ ﻛﻨﻴـﺪ:‬ ‫ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ، ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ، ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ، ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﻴﺪ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.‬ ‫ﻳﻚ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﺗﺎﻥ ﻓﺮﻭﺗﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮ ﺷﺎﻟﻮﺩﻩ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ.‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﺟﻠﺴﺎﺕ‬
‫ﺭﺅﺳﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺛﻤﺮﺑﺨﺸﻲ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺟﻠﺴـﺎﺕ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧـﺪ ﺍﻣـﺎ‬ ‫ﻗﺪﺭﺕ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺧﻮﺏ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺩﺭ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﻏﺎﻟﺒ ﹰ ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺳﺎﻛﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳـﺎ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺑﻪ ﺳﻜﻮﺕ ﻛﻨﻨﺪ. ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺍﺯ ﺍﻟﺰﺍﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﮔـﺮﺩﺩ‬ ‫ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ:‬ ‫ﺟﻠﺴﺎﺕ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮﺍﺱ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ، ﺗﻌـﺪﺍﺩ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺟﻠﺴﻪ ﺭﺍ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻢ ﻧﮕﺎﻩ ﺩﺍﺭﻳﺪ، ﺍﺯ ﻗﺒﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻴﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺟﻠﺴﻪ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛـﺮﺩ،‬ ‫ﺟﻠﺴﻪ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻭﺿﻊ ﻇﺎﻫﺮ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﻪ ﻭﻗﺖ ﺭﻭﺯ ﺗﻮﺟـﻪ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. ﺩﺭ ﺟﻠﺴـﻪ ﻧﺨﺴـﺖ ﺑـﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ ﺩﺷـﻮﺍﺭ‬ ‫ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﺪ، ﺍﺯ ﺷﻮﺧﻲ ﻭ ﻣﺰﺍﺡ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ، ﺟﻠﺴﻪ ﺭﺍ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ، ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴـﺪ، ﻗﻮﺍﻋـﺪﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘﺎﻳـﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺑـﻪ‬ ‫ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﻓﺮﻭﺵ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻡ ﻣﺪﺕ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﻓـﺮﻭﺵ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺍﻭ ﺑﺎﻳـﺪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺭﺍ ﺑﻔﺮﻭﺷـﺪ. ﺍﻧﺪﻳﺸـﻪﻫـﺎﻳﺶ ﺭﺍ‬ ‫ﺑﻔﺮﻭﺷﺪ. ﺩﻳﺪ ﻭ ﻃﺮﺡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻔﺮﻭﺷﺪ. ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺫﻫﻨﻲﺍﺵ ﺭﺍ ﺑﻔﺮﻭﺷﺪ ﻭ ...‬ ‫ﻓﺮﻭﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ، ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﺗﺎﻥ، ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺘﺎﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺭﻩ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﻓﺮﻭﺵ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺷﻲ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺩﺷﻮﺍﺭ، ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ، ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﺷـﺪﻩ ﻭ‬ ‫ﺛﻤﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺩﺭ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ:‬ ‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻨﺪ، ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻣﻄـﺮﺡ ﻧﻤﺎﻳﻴـﺪ ﺗـﺎ ﻣﺘﻮﺟـﻪ‬ ‫ﺷﻮﻳﺪ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺯﺍﻱ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﭼﻪ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪ، ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻣﺸﺮﻭﻁ ﺑﺮﺁﻧﻜﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻋﺮﺿﻪ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺍﻛﺜﺮ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺩﺭ ﺻﻔﺤﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺁﻥ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻋﺒـﺎﺭﺕ ﺍﺳـﺖ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲ‬ ‫ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻳﻚ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺳﻮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻫﺮ ﻛﺴـﺐ ﻭ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘـﻮﻝ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩﻥ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻱ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺭﺍﺯ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻧﻴﺴﺖ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲﺍﻱ ﻛﻪ ﺳﻮﺩ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻭ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺳـﻮﺩ‬ ‫ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵﻫﺎ ﺧﻮﺏ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺮﺍﻗﺒﺖ ﻛﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺍﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻳﺎ ﺩﺭ ﺑﻴﻦ ﺗﻴﻢﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ.‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒ ﹰ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻴﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺎﻡ ﺭﺍ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﺗﻲ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﻴﻒ ﺑﻐﻠﻲ ﻭ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺭﺍ ﺑﺎ ﺧﻮﺩ ﺣﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ: ﻫﺪﻑ ﺷﺮﻛﺖ، ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻋﺪﻡ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻑ ﺷﺨﺺ ﭼﻘﺪﺭ ﻓﺎﻳﺪﻩ ﻣﻲﺑﺮﺩ ﻳـﺎ ﺯﻳـﺎﻥ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ،‬ ‫ﺷﺨﺺ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺩﺭ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻑ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻘﺶ ﺩﺍﺭﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٨٢‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮ ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺷﻜﻮﻩﻫﺎﻱ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺻﺮﻑ ﻧﻈﺮ ﺍﺯ ﺗـﻼﺵﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺧﺎﻟﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ، ﺩﺭ ﺑﺎﺭﻩ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺷﻜﻮﻩ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ.‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ـ ﻛﺴﺐ ﺳﻮﺩ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﻇﻒ ﺍﺳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﻻﺑﺮﺩﻥ ﺳﻮﺩ ﻭ ﺍﻓﺰﻭﺩﻥ ﺑﺮﺍﺭﺯﺵ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﻣـﺎﻟﻲ ﺗﻬﻴـﻪ ﻭ ﺑـﻪ‬ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺟﺮﺍ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﺑﺮﻧﺤﻮﻩ ﺍﺟﺮﺍ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﻛﻨﺪ. ﻛﺴﺐ ﺳﻮﺩ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺳﻮﺩﻫﺎ ﭼﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮﺩ‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻮﻓﻖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻪ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺟﺪﺍ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ.‬ ‫ﻳﺎﻳﺪ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﮔﺎﻩ ﺳﻮﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺳﺴﺖ ﻭ ﺿﻌﻴﻒ ﻛﻨﺪ. ﻣﺸﻬﻮﺩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮﺩ ﺯﻳﺎﺩ ﺷـﺮﻛﺖ ﺭﺍ‬ ‫ﺑﻪ ﻓﺴﺎﺩ ﻣﻲﻛﺸﺎﻧﺪ.‬ ‫ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻭ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻧﻴﺴﺖ ﺍﻣﺎ ﻭﺟﻮﺩ‬ ‫ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﺆﺛﺮﻱ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻧﻤﺎﻳﺪ.‬ ‫ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﺑﺮ ﺭﻳﻴﺲ ﺭﻳﺎﺳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬ ‫ﻗﺎﻋﺪﺗ ﹰ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻴﭻ ﻛﺲ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻡ ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺮ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﺳﺮ ﻭ ﻛﺎﺭ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺭﺍﺿﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴـﺪ‬ ‫ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭﻧﺪ:‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ‬
‫ﺭﺍﻱ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺷﻤﺎﺭﻩ ﻳﻚ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺍﻭ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﺍﺩ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﺳﺖ. ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﻟﻴﻞ ﻭﺟﻮﺩﻱ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛـﺎﺭ ﺍﺳـﺖ. ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺧﻮﺏ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻭ ﺻﺮﻑ ﻭﻗﺖ ﺑﺎ ﺍﻭ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.‬

‫ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‬
‫ﺍﮔﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻭﻱ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻧﻜﻨﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮﻛﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﺯﻳﺮ ﭘـﺎﻱ‬ ‫ﺍﻭ ﺭﺍ ﺧﺎﻟﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭ ﻭﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻧﻤﺎﻳﺪ.‬

‫ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮﻩ‬
‫ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮﻩ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻡ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺍﮔﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎﺭﺳﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺯ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ‬ ‫ﻣﻲﺭﻭﺩ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺑﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ.‬

‫ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﻥ‬
‫ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﺍﻥ( ﺩﻟﻴﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺍﺩﻥ ﭘﻮﻝ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷـﻮﺩ. ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺎﺩﺍﺷﻲ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ )ﺳﻮﺩ ﺳﻬﺎﻡ( ﻛﻪ ﺑﻬﺎﻱ ﺭﻳﺴﻚ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺩﺍﺩﻥ ﭘﻮﻟﺸﺎﻥ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺳﻮﺩ ﺑﺎﻻ ﺭﻭﻱ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻫﺮ ﭼﻴـﺰ ﺑـﻪ ﻫـﻮﺵ ﻭ ﺫﻛـﺎﻭﺕ ﻣـﺎﻟﻲ ﺍﻭ‬ ‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ.‬

‫ﺑﺎﻧﻜﺪﺍﺭﺍﻥ‬
‫ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﺎﻧﻜﺪﺍﺭﺍﻥ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﺍﻥ ﺧﻄﺮ ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ.‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﺍﻥ ﺧﻄﺮ ﭘﺬﻳﺮ ﻋﺪﻩﺍﻱ ﻭﺍﻡ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺯﺍﻱ ﺳﻮﺩ ﻭﺍﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨـﺪ. ﺁﻧـﺎﻥ ﻣﻌﻤـﻮ ﹰ ﺑـﻪ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺃﻡ ﺑﺎ ﺧﻂ ﻭﺍﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٩٢‬

‫ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﺸﻐﻮﻝ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﺎﺷﺪ، ﻣـﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ ﺷـﻤﺎ ﺩﺍﺭﺍﻱ‬ ‫ﻳﻚ ﺭﻳﻴﺲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺭﻳﻴﺲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﺭﺃﻱ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﻋﻤﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻭ ﺭﺍ ﺭﺍﺿﻲ ﻛﻨﺪ.‬

‫ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ‬
‫ﻗﺪﺭﺕ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺨﺮﺏ ﻭ ﻗﺪﺭﺕ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎﺳﺖ. ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻛﻠﻤـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫ﺻﻮﺭﺕ ﭼﺎﭘﻲ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﻴﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺁﻧﺘﻦ ﺷﺨﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻛﻨﻨـﺪ. ﻣـﺪﻳﺮ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﻨﺪ.‬

‫ﻋﺎﻣﻪ ﻣﺮﺩﻡ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﺭﺍ ﺟﻠﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻮﺟﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﻋـﺎﻟﻲ ﺑـﻪ ﻣﻨﺰﻟـﻪ‬ ‫ﻭﺟﻮﺩ ﻳﻚ ﺭﺃﻱ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎ ﻋﺎﻣﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﺭﺃﻱ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺩﺭﺗﻤﺎﺱ ﺑﺎﺷﺪ.‬

‫ﻗﺪﺭﺕ‬
‫ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﺳﺖ. ﻣﻘﺪﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﻭ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻋﻨـﻮﺍﻧﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻟـﻴﻜﻦ‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻗﺪﺭﺕ ﻭﻱ ﺍﺯ ﺳﺒﻚ ﻛﺎﺭ ﺍﻭ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳـﺖ: ﻗـﺪﺭﺕ ﻧﺎﺷـﻲ ﺍﺯ ﻣﻘـﺎﻡ،‬ ‫ﻗﺪﺭﺕ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﭘﻮﻝ، ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺑﺮﻛﺎﺭ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺎﺩﻱ ﺗﻠﻘﻲ‬ ‫ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺨﺼﺺ، ﻗﺪﺭﺕ ﻃﻠﺴﻢ ﻛﻪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﺴﻠﻂ ﻭ ﻧﻔﻮﺫ ﻳﻚ ﺭﻳﻴﺲ ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻫﺮ ﻗﺪﺭﺗﻲ ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻜﺮﺭ ﻳﺎ ﺑﻲ ﭘﺮﻭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮﺵ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻣﺎﻟﻲ ﺍﮔﺮ‬ ‫ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﺻﺎﺣﺐ ﻗﺪﺭﺕ ﺍﺳﺖ: ﺷﻜﻴﺒﺎﻳﻲ، ﺁﺭﺍﻣﺶ، ﮔﺬﺷـﺖ، ﺗﻮﺍﻧـﺎﻳﻲ، ﺍﻧـﺮﮊﻱ، ﻫﻤـﺪﺭﺩﻱ، ﺭﻭﺣﻴـﻪ ﻭ‬ ‫ﺍﺧﻼﻕ .‬

‫ﻓﺼﻞ ١١‬ ‫ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﺴﻴﺮ‬
‫ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺅﺳﺎ ﺩﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭ ﺍﺧﺮﺍﺝ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﻭ ﺗﺮﻓﻴـﻊ‬ ‫ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺑـﺎﻟﻘﻮﻩ ﺩﺭﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ‬ ‫ﺍﺭﺯﺷﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﺧﻮﺩ ﺷـﺨﺺ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ. ﻣﻌﻤـﻮ ﹰ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻛـﻪ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷـﺪﻩ ﻭ ﺗﺮﻓﻴـﻊ ﻣـﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺰﻳﺖﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ:‬ ‫ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺗﻮﺃﻡ ﺑﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺳﺖ، ﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺍ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻧﻔﺮ ﺑﻌﺪﻱ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺗﻮﺃﻡ ﺑﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺳﺖ‬ ‫ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺗﺮﺗﻴﺒﻲ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ. ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑـﻪ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩ‬ ‫ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻛﺘﺒﻲ ﻭ ﭼﻪ ﺷﻔﺎﻫﻲ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﻨﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٠٣‬
‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﺮﺩﻱ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺭﻭﻱ ﻧﺘـﺎﻳﺞ‬ ‫ﺗﻴﻤﻲ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﮔﺮ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻴﺪ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﻣﻘﺎﻡ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻴـﺎﻥ ﺍﻋﻀـﺎﻱ ﺗـﻴﻢ ﻭ ﭘـﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑـﻪ‬ ‫ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺭﻫﺒﺮ ﺗﻴﻢ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺗﻴﻢﻫﺎ ﺑﺮﺟﺴﺘﮕﻲ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻥ ﻓﻜﺮﻱ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻬﺮﻩﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺗﻮﺍﻥ ﻓﻜﺮﻱ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺑﻬـﺮﻩ ﻫﻮﺷـﻲ ﺑـﺎﻻ ﻧﻴﺴـﺖ.‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻫﻮﺵ ﺍﻭﻟﻴﻪ، ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ، ﺍﺭﺍﺩﻩ ﻭ ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ. ﻭ ﺍﻳﻦ ﺻﻔﺖﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﻛﺴـﺐ ﻧﺘﻴﺠـﻪ‬ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ.‬

‫ﺗﻔﺎﻫﻢ، ﻧﮕﺮﺵ، ﺗﻄﺒﻴﻖﭘﺬﻳﺮﻱ‬
‫ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﮔﻮﺵ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻓﺮﺍﻣـﻲﮔﻴـﺮﺩ، ﺣﺴﺎﺳـﻴﺖ ﻧﺸـﺎﻥ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ، ﻣﺮﺑـﻮﻁ‬ ‫ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ، ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ، ﺑﺮﺧﻮﻳﺸﺘﻦ ﺗﺴﻠﻂ ﺩﺍﺭﺩ، ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪﻩ ﺳﻬﻴﻢ ﻣﻲﮔﺮﺩﺍﻧـﺪ،‬ ‫ﻭﺍﻗﻊ ﮔﺮﺍﺳﺖ، ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺣﺲ ﺷﻮﺧﻲ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺗﻔﺎﻫﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﻭﺍﻗﻌ ﹰ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ.‬ ‫ﺎ‬ ‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﻣﺎﻓﻮﻕ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ ﻛـﻪ‬ ‫ﻣﺎﻓﻮﻕ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺟﺎﻧﺐ ﺷﻤﺎ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺗﺮﺱ ﻭ ﺧﻄﺮ ﻧﻜﻨﺪ ﺍﮔﺮ ﻭﻱ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺧﻄﺮ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻭﺣﻪ ﻛﻤﻜﻲ ﺑﻪ ﺑـﺎﻻ ﺭﻓـﺘﻦ ﺷـﻤﺎ‬ ‫ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ.‬

‫ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻧﻔﺮ ﺑﻌﺪﻱ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﻳﻴﺲ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ. ﺩﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺳﻪ ﻧـﻮﻉ ﻓـﺮﺩ ﻭﺟـﻮﺩ‬ ‫ﺩﺍﺭﺩ ﺷﺎﻣﻞ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻲﻋﻤﻞ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻫﻴﭻ ﺳﻄﺤﻲ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﭘﻴﺪﺍ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭﺍﺭﺩ ﺑﺎﺯﻱ ﺷﻮﻧﺪ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻋﻜﺲﺍﻟﻌﻤﻠﻲ، ﻛـﻪ ﭘـﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ‬ ‫ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﻫﻞ ﻋﻤﻞ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻻ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ.‬ ‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﻭ ﺗﻼﺵ ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻓﻘﻂ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﻛـﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺍﺯ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻑ ﻣﻲﺭﺳﺎﻧﺪ:‬ ‫ﺑﺎ ﺭﻳﻴﺲﺗﺎﻥ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻨﻴﺪ، ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻗﺴﻤﺖ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﻨﻴﺪ، ﺩﺍﻭﻃﻠﺐ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻭﻇـﺎﻳﻒ ﺍﺿـﺎﻓﻲ ﺷـﻮﻳﺪ،‬ ‫ﻧﮕﺮﺵ ﻣﺜﺒﺖ ﻭ ﺭﻭﺣﻴﻪ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻛﻨﻴﺪ، ﺑﺎﺷﻬﺎﻣﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻛﻨﻴﺪ، ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺭﺍﺳﺦ ﺧﻮﻳﺶ ﺭﺍ ﻧﺴـﺒﺖ ﺭﻳـﻴﺲﺗـﺎﻥ‬ ‫ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ، ﺯﻭﺩ ﺳﺮ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﻭﻳﺪ ﻭ ﺗﺎ ﺩﻳﺮﻭﻗﺖ ﺳﺮ ﻛﺎﺭ ﺑﻤﺎﻧﻴﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﺭﻭﺣﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ...‬

‫ﺳﻘﻒ ﺷﻴﺸﻪﺍﻱ ﺩﻳﻮﺍﺭ ﺳﻴﻤﺎﻧﻲ‬
‫ﺻﻌﻮﺩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺯﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺑﺎ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺧﺎﺻﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺭﺍ ﺭﻋﺎﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ. ﺯﻧﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ:‬ ‫ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻡ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺑﺮﺣﺮﻛﺎﺕ ﻭ ﺳﻜﻨﺎﺕﺷﺎﻥ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺩﺭ ﭘﻮﺷﻴﺪﻥ ﻟﺒﺎﺱ ﺩﻗﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺒﺮﻧـﺪ، ﺩﺭ ﺻـﺤﺒﺖ ﻛـﺮﺩﻥ‬ ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﻣﺮﺍﻋﺎﺕ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﺎ ﻫﻤﺴﺮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻭ ﺗﻮﺃﻡ ﺑﺎ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺭﺍ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺗـﺎ ﺍﺯ ﺣﻤﺎﻳـﺖ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﻱ ﻭﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺷﻮﻧﺪ.‬

‫ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺷﻤﺎ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮﺩ‬
‫ﺍﻳﻦ ﺭﺍ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺴﻲ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺸﺂﻣﺪ ﺑﺮﺍﻳﺶ ﺭﺥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﺍﻣـﻮﺭ ﺯﻧـﺪﮔﻲ ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺑـﺎ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ. ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﻳﺎ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﺎﻣـﻞ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﺁﻧﭽـﻪ‬ ‫ﺭﺅﺳﺎﻳﺘﺎﻥ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺩﻭﺳﺖ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﺭﻭﻱ ﭼﻪ ﭼﻴـﺰﻱ ﻛـﺎﺭ ﻛﻨﻴـﺪ ﺗـﺎ ﺩﻓﻌـﻪ ﺁﻳﻨـﺪﻩ‬ ‫ﻓﺮﺻﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻧﺪﻫﻴﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ١٣‬

‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﭘﻴﺪﺍ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﺪ ﺍﻣﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﭼﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ‬
‫ﺑﺎ ﻓﻜﺮﻱ ﺭﺍﺣﺖ ﻭ ﺍﻋﺼﺎﺑﻲ ﺁﺭﺍﻡ ﻭﺍﺭﺩ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭ ﺭﻳﻴﺲ ﺑﺸﻮﻳﺪ ﻭ ﺑـﺎ ﻭﻱ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺑـﺎﺭﻩ ﺻـﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﺁﻳﺪ. ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﻳﺪ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺘـﻮﺍﻥ‬ ‫ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺑﺎﻟﻘﻮﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻧﻤﻮﺩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺗﺎ ﺁﺧﺮ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ. ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬ ‫ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻏﻴﺮ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺳﻴﺪ، ﺍﻳﻦ ﺣﻖ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺗﺮﻙ ﻛﻨﻴﺪ ﻳﺎﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺭﻳـﻴﺲ‬ ‫ﺣﺘﻤﺎ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ.‬

‫ﻓﺼﻞ ٢١‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﭼﻘﺪﺭ ﺣﻘﻮﻕ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‬
‫ﺁﻳﺎ ﻣﺒﻠﻐﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﺩﺍﺭﻧﺪ ﺍﺭﺯﺵ ﺑﻬﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻳﺪ ﺩﺍﺭﺩ؟‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﭘﻮﻝ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺩﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﺯ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﻢ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧـﺪ.‬ ‫ﺣﻘﻮﻕﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﮔﺎﻩ ﻣﺴﺌﻠﻪﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻧﻈﺮﻱ ﺍﮔﺮ ﭘﺮﺩﺍﺧـﺖ ﭘـﻮﻝ‬ ‫ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺭﺑﻂ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭼﻨﺪﺍﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻮﻝ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺳـﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﻫـﻢ ﭘـﻮﻝ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻮﻝ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ. ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺻﻮﻻ ﻗﺎﺑﻞ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷـﺪ ﻭ ﮔﺮﻧـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ‬ ‫ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺷﺨﺎﺹ ﺑﺮﺗﺮ ﺭﺍ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻨﻨﺪ.‬ ‫ﻣﻌﻤﻮ ﹰ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺭﻳﺴﻚﻫﺎﻱ ﻋﻈﻴﻤﻲ ﺯﺩﻩﺍﻧﺪ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﭘﺎﺩﺍﺵﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺑﺪﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻧﺪ.‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺣﻘﻮﻕ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ. ﭼﻮﻥ ﭘﻮﻝ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘـﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﺍﺳـﺘﻘﻼﻝ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ. ﺣﻘـﻮﻕ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻴﻦ ﺑﻴﺴﺖ ﻭ ﭘﻨﺞ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻲ ﻭ ﻳﻜﺼﺪ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘـﻲ ﺩﺭ ﺷـﺮﻛﺖ ﻣﻌﺘﺒـﺮ‬ ‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٢٣‬

‫ﻓﺼﻞ ٣١‬ ‫ﭘﻴﺸﻲ ﮔﺮﻓﺘﻦ‬
‫ﻛﺴﻲ ﻛﻪ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﺗﻼﺵ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺻﻌﻮﺩ ﻟﺬﺕ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﺑـﺮﺩ. ﻧﻮﻳﺴـﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻓﺼـﻞ ﺍﻇﻬـﺎﺭ‬ ‫ﻣﻲﺩﺍﺭﺩ: ﺁﻧﭽﻪ ﻣﻦ ﻃﻲ ﺳﺎﻝﻫﺎ ﺻﻌﻮﺩ ﺍﺯ ﻛﻮﻩ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻡ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻌﺮﻓﺖ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲﺗﺮ ﺍﺯ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻗﻠـﻪ‬ ‫ﺍﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪﺍﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺟﻠﻮ ﺑﺮﺩ. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﺗﺮﺱﻫـﺎﻱ ﺩﺭﻭﻧـﻲ ﺧـﻮﻳﺶ ﻛﻨـﺎﺭ‬ ‫ﺁﻣﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺷﻢ ﺻﺤﻴﺢ ﺩﺍﺷﺖ ﻭ ﻓﺮﻭﺗﻦ ﻭ ﺁﮔﺎﻩ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺑﻮﺩ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﻛﺎﻣـﻞ ﺯﻧـﺪﮔﻲ‬ ‫ﻛﺮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻓﺮﻡ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ٢٢ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﺪ ﺩﻭﺭﻩ ﻳﻚ ﺳﺎﻟﻪ ﻫﺮ ﺳﻪ‬ ‫ﻣﺎﻩ ﻳﻜﺒﺎﺭ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻭ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ.‬ ‫ﺩﺭ ﺳﺘﻮﻥ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻱ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻧﻈﺮ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﺭﺍ ﺟﻮﻳﺎ ﺷﻮﻳﺪ. ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺑﻴﻦ ١ ﺗﺎ ٠١ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺑﺪﻫﻴﺪ.‬ ‫ﺩﺭ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻛﺘﺎﺏ ﻳﻚ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ٢٢ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﺍﺟﻤﺎﻝ ﻭ ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.‬

‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭼﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ / ٣٣‬

‫ﻓﺮﻡ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ٢٢ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ‬

‫ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻱ ﻛﻪ ﺭﺅﺳﺎﻱ‬ ‫ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﻧﺪ‬

‫ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻱ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ‬

‫ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻱ ﻛﻪ‬ ‫ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﻪ‬ ‫ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻴﺪ‬

‫ﻭﻳﮋﮔﻲ‬

‫١ـ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬ ‫٢ـ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻃﺮﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ‬ ‫٣ـ ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ‬ ‫٤ـ ﻣﺪﺍﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭﺿﻌﻴﺖ‬ ‫٥ـ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﻭ ﺻﺪﺍﻗﺖ‬ ‫٦ـ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﮔﻔﺘﺎﺭ‬ ‫٧ـ ﺧﻼﻗﻴﺖ‬ ‫٨ـ ﻓﺮﻭﺗﻨﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﻈﺎﺭ‬ ‫٩ـ ﺳﺒﻚ ﺷﻨﺎﺳﻲ‬ ‫٠١ـ ﺷﻬﺎﻣﺖ/ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﺗﻮﺣﺶ‬ ‫١١ـ ﺷﻮﺥ ﻃﺒﻌﻲ‬ ‫٢١ـ ﺍﻧﺪﻛﻲ ﻧﻔﺶ ﺁﻓﺮﻳﻨﻲ‬ ‫٣١ـ ﺟﺰﺋﻲ ﻧﮕﺮﻱ‬ ‫٤١ـ ﺧﺒﺮﮔﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ‬ ‫٥١ـ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ‬ ‫٦١ـ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ‬ ‫٧١ـ ﺻﺮﺍﺣﺖ ﻟﻬﺠﻪ‬ ‫٨١ـ ﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻲ‬ ‫٩١ـ ﻛﻨﺠﻜﺎﻭﻱ‬ ‫٠٢ـ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺟﻮﻳﻲ‬ ‫١٢ـ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑﭘﺬﻳﺮﻱ‬ ‫٢٢ـ ﻗﺼﻪ ﮔﻮﻳﻲ‬


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:1492
posted:11/2/2008
language:Persian
pages:33
ali delghavi ali delghavi
About