Docstoc

BAB 1 PENDAHULUAN REVISI

Document Sample
BAB 1 PENDAHULUAN REVISI Powered By Docstoc
					BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian
Dewasa ini, dalam konstelasi dinamika perekonomian global yang cenderung semakin kompleks dan hiper kompetitif, salah satu isu masalah yang menarik dan menantang untuk dikaji adalah isu tentang efektivitas organisasi industri jasa Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Dugaan sementara yang muncul adalah efektivitas organisasi industri jasa BPR selama ini cenderung masih rendah. Dilihat dari sudut pandang manajemen, masalah efektivitas merupakan masalah sentral yang harus dihadapi oleh setiap organisasi. Dalam konteks ini, efektivitas menunjukkan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Diterjemahkan menurut konsepsi para ahli perilaku organisasi (Gibson, Ivancevich & Donnely, 1996: 50-55; Ivancevich & Matteson, 2002: 28-31), dalam jangka pendek efektivitas ditandai oleh adanya produktivitas, efisiensi, kepuasan, adaptabilitas, dan pengembangan, sedang dalam jangka panjang efektivitas ditandai oleh kemampuan organisasi untuk mempertahankan daya hidupnya. Dengan demikian, dalam jangka pendek, organisasi yang tidak efektif adalah organisasi dengan produktivitas rendah, tidak efisien, tidak mampu memberikan kepuasan kepada anggota, pemilik, dan pelanggan, tidak mampu beradaptabilitas terhadap perubahan lingkungan, tidak berkembang, yang pada gilirannya dalam jangka panjang organisasi tersebut tidak mampu mempertahankan kelangsungan hidupnya. Dilihat dari sudut pandang masyarakat secara keseluruhan, organisasi yang tidak efektif jelas sangat merugikan, 1

2

karena terjadi pemborosan sumber daya, dan dalam jangka panjang masyarakat akan sangat dirugikan, yaitu kehilangan sumber-sumber produktif yang semestinya dapat dinikmati. Bank sebagai organisasi bisnis yang nyata hidup tidak dapat lepas dari masalah tersebut. Apalagi bila dikaitkan dengan peran yang diembannya. Dalam dinamika kegiatan suatu perekonomian, eksistensi industri perbankan memiliki peran yang amat vital dan strategis. Dalam hal ini, peran utama industri perbankan bertindak sebagai lembaga intermediasi yang diharapkan mampu menggerakkan roda kegiatan suatu perekonomian, baik secara mikro maupun makro. Karena itu, dalam upaya memacu keberhasilan pembangunan ekonomi nasional diperlukan adanya dukungan industri perbankan yang efisien, terpercaya dan tangguh mempertahankan daya hidupnya secara berkesinambungan dalam lingkungan bisnis yang bergejolak. Dalam tatanan perekonomian nasional, eksistensi industri jasa BPR bersamasama dengan industri bank umum merupakan pilar utama yang membangun struktur industri perbankan nasional. Menurut Undang-undang No. 7 tahun 1992 tentang Perbankan sebagaimana telah dirubah dengan Undang-undang No. 10 tahun 1998, eksistensi industri jasa BPR diharapkan dapat tampil sebagai lembaga keuangan intermediasi mikro, yang mampu menggerakkan roda kegiatan ekonomi khususnya masyarakat golongan ekonomi lemah dan pengusaha kecil yang tidak terjangkau oleh industri bank umum. Dengan demikian, dilihat dari peran yang diembannya tampak bahwa upaya untuk memahami efektivitas organisasi industri jasa BPR dirasakan sebagai sesuatu yang signifikan.

3

Dilihat dari aspek kelembagaan, eksistensi industri jasa BPR memiliki potensi yang cukup besar. Sampai akhir tahun 2004, jika industri bank umum ditempati oleh 133 buah bank (Bank Indonesia, 2005), maka industri jasa BPR ditempati oleh 2.158 buah BPR (Sumardi, 2005) yang tersebar di seluruh pelosok wilayah Republik Indonesia. Meskipun secara kelembagaan industri jasa BPR memiliki potensi yang cukup besar, tetapi apabila dilihat dari kemampuan untuk mempertahankan daya hidupnya ternyata industri jasa BPR cenderung masih lemah.

Jum lah BPR (Buah) 2.500
2 .4 2 7 2 .4 1 9 2 .3 5 5 2 .2 6 2 2 .2 2 6 2 .1 5 8

2.400 2.300 2.200 2.100 2.000 1.900 1997 1998 1999 2000
2 .1 4 0

2 .1 4 1

2001

2002

2003

2004

Tahun

SUMBER: Bank Indonesia, Laporan Tahun 1999. Statistik Perbankan Indonesia Februari 2005.

GAMBAR 1.1 Perkembangan Kelembagaan Industri Jasa BPR Tahun 1997  2004

Sebagaimana dijelaskan Gambar 1.1, ketika perekonomian Indonesia sedang berada dalam puncak krisis ekonomi pada tahun 1997-1999, kelembagaan industri jasa BPR justru mengalami ekspansi, yaitu meningkat rata-rata per tahunnya sebesar 6,5% atau setiap tahunnya bertambah sebanyak 144 buah BPR. Memasuki tahun 2000, ketika perekonomian Indonesia mulai mengalami pemulihan (recovery) yang disertai dengan mulai membaiknya industri bank umum (Bank Indonesia, 2003),

4

kelembagaan industri jasa BPR justru mengalami kontraksi, yaitu selama tahun 2000 sampai tahun 2004 turun rata-rata per tahunnya sebesar –2,30% atau setiap tahunnya sebanyak 54 buah BPR mengalami pencabutan ijin usaha (Bank Indonesia, 2002; 2003).

NPL (%)
14 12 10 8 6
6,08 7,27 7,31 11,83

8,65

7,96 7,59 5,88

4 2 0 2001
BP R

2002

2003

2004

Tahun
Bank Umum

SUMBER: Bank Indonesia, Statistik Perbankan Indonesia Februari 2005. Sumardi (2005).

GAMBAR 1.2 Perkembangan Non Performing Loan (NPL) Industri Jasa BPR dan Bank Umum Tahun 2000  2004

Berkenaan dengan terkontraksinya kelembagaan industri jasa BPR, Bank Indonesia (Sri Mulyati T.S, Kompas, 24 Juli 2004) mengungkapkan kondisi tersebut tidak terlepas dari keterbatasan kualitas sumber daya manusia pengelola BPR. Sejalan dengan pandangan tersebut, Pandu Suharto (1996: 291-295) lebih rinci menjelaskan sebagai berikut: Lemahnya kemampuan BPR mempertahankan keberadaanya karena daya saing BPR lemah. Lemahnya daya saing tersebut karena BPR menghadapi masalah kekurangan sumber daya manusia yang mampu mengelola BPR, kekurangan dana, serta tingginya biaya penyaluran dan risiko kredit. Tingginya risiko kredit pada industri jasa BPR terlihat dari angka Non Performing Loan (NPL) industri jasa BPR. Seperti diperagakan Gambar 1.2,

5

perkembangan NPL industri jasa BPR meskipun kecenderungannya mengalami penurunan, tetapi angkanya tetap lebih tinggi bila dibandingkan dengan NPL industri bank umum. Indikasi ini menunjukkan bahwa, kualitas kredit industri jasa BPR kecenderungannya lebih rendah bila dibandingkan dengan kualitas kredit industri bank umum. Kondisi tersebut jelas tidak menguntungkan karena dalam jangka panjang kesehatan industri jasa BPR akan terganggu, yang pada akhirnya akan mempengaruhi terhadap daya hidup industri jasa BPR.
TABEL 1.1 Indikator Kinerja Industri Jasa BPR Tahun 1998-2004
Tahun Uraian 1998 Volume Usaha (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) DPK (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) Kredit (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) Laba/Rugi (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) 1.986 13,19 42 240,00 *)

1999 3.498 17,34 1.287,2 1.895 24,09 621,42 2.367 19,18 254,41 21 150,00 162,50

2000 4.731 35,24 103,22 3.082 62,63 159,98 3.619 52,89 175,75 116 652,00 334,66

2001 6.748 42,63 20,91 4.295 38,87 37,93 5.039 34,29 35,16 223 92,24 85,85

2002 9.334 38,32 10,11 6.145 43,07 10,95 6.864 36,22 5,63 338 51,57 44,09

2003 12.635 35,37 -7,71 8.768 42,68 -0,91 8.985 30,90 -14,69 429 26,92 -47,80

2004 16.707 32,23 -8,88 11.161 27,29 -36,06 11.741 30,67 -0,74 539 25,64 -4,75

2.981 1,25 1.527 4,62

SUMBER: Bank Indonesia, Laporan Tahun 1999. Statistik Perbankan Indonesia Fekruari 2005. Sumardi (2005). *) DPK = Dana Pihak Ketiga.

Sejalan dengan terkontraksinya kelembagaan industri jasa BPR, maka kinerja industri jasa BPR juga mengalami kontraksi. Sebagaimana dijelaskan Tabel 1.1, jika pada periode tahun 1998 sampai tahun 2000 kegiatan usaha BPR mengalami laju pertumbuhan positif, tetapi ketika kelembagaan industri jasa BPR mengalami

6

kontraksi, dan kondisi industri bank umum mulai membaik, kegiatan usaha industri jasa BPR cenderung mengalami penurunan. Hal tersebut terlihat jelas dari laju pertumbuhan penghimpunan dana pihak ketiga, penyaluran kredit, dan volume usaha diakhir tahun 2003 dan tahun 2004 mengalami laju pertumbuhan negatif.

Pertumbuhan Laba (%)
100
92,24

80

60
51,57 41,41 38,71

40
32,91

20
3,95

26,92

25,64

0 2001 2002 2003 2004

Tahun
BP R B a nk Um um

SUMBER: Bank Indonesia, Statistik Perbankan Indonesia Februari 2005. Sumardi (2005).

Gambar 1.3 Pertumbuhan Laba Industri Jasa BPR dan Bank Umum Tahun 2001 – 2004

Seperti dijelaskan Gambar 1.3, seiring dengan kecenderungan menurunnya laju pertumbuhan volume usaha, maka pertumbuhan laba industri jasa BPR juga cenderung terus mengalami penurunan, yaitu dari 92,24% pada tahun 2001 menjadi 25,64% diakhir tahun 2004. Dilain pihak, pada periode tahun yang sama, pertumbuhan laba industri bank umum cenderung meningkat, yaitu dari 3,95% pada tahun 2001 menjadi 38,71% diakhir tahun 2004. Indikasi tersebut memberikan

7

petunjuk bahwa, kemampuan industri jasa BPR untuk bersaing dalam lingkungan bisnis perbankan yang semakin kompetitif tendensinya masih rendah (Suharto, 1996; Sumardi, 2005).
TABEL 1.2 Perkembangan Industri Jasa BPR di Propinsi Jawa Barat Tahun 1997  2003
Tahun Uraian 1997 Volume Usaha (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) DPK* (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) Kredit (Miliar Rp) Pertumbuhan (%) Laju Pertumbuhan (%) Kelembagaan (buah) Pertumbuhan (%)
)

1998 940,91 0,36 483,86 2,07 727,70 0,28

1999 946,18 0,55 52,77 444,01 8,23 297,58 606,35 16,67 5.853,57

2000 868,58 8,20 1.590,90 651,69 46,77 668,28 828,57 36,65 319,85 727 4,90

2001 2.158,72 148,53 1.911,34 1.353,47 107,68 130,23 802,57 3,14 108,57 727 0

2002 3.988,48 84,76 42,93 1.378,87 1,88 98,25 1.356,10 68,97 2.296,50 566 22,14

2003 1.727,98 56,68 166,67 1.290,66 6,39 439,89 1.242,06 8,41 112,19 473 16,43

937,50 494,13 729,80 672 -

693 3,12

693 0

SUMBER: diolah dari Bank Indonesia Bandung, Statistik Ekonomi Keuangan Daerah Jawa Barat, 2004. *) DPK = Dana Pihak Ketiga.

Di Propinsi Jawa Barat, kondisi industri jasa BPR tidak jauh berbeda dengan kondisi industri jasa BPR secara nasional. Selama tahun 1997 sampai tahun 2000 kelembagaan industri jasa BPR di Jawa Barat telah tumbuh rata-rata per tahunnya sebesar 1,56%. Seperti dijelaskan Tabel 1.2, memasuki tahun 2000 sampai tahun 2003, kelembagaan industri jasa BPR cenderung terus mengalami penurunan, yaitu setiap tahunnya berkurang sebesar 11,64% atau rata-rata sebanyak 84 buah BPR setiap tahunnya mengalami penutupan ijin usaha. Dilihat dari kinerja usahanya, ketika perekonomian Indonesia mulai mengalami pemulihan, dan industri bank umum mulai membaik, laju pertumbuhan kinerja usaha industri jasa BPR di Jawa Barat cenderung mengalami penurunan. Hal

8

tersebut terlihat dari Tabel 1.2 yang menunjukkan bahwa, laju pertumbuhan volume usaha, penghimpunan dana maupun laju pertumbuhan kredit, ketiganya di akhir tahun 2002 dan 2003 mengalami laju pertumbuhan negatif. Mencermati dinamika kehidupan industri jasa BPR baik secara nasional maupun di Propinsi Jawa Barat, fenomena yang dapat ditangkap memberikan indikasi masih ada kesenjangan yang nyata antara apa yang seharusnya diperankan industri jasa BPR (secara normatif) dengan kenyataan yang terjadi (secara positif). Kesenjangan tersebut tampak dari kecenderungan masih rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR yang secara umum muncul dalam bentuk ketidakmampuan BPR mempertahankan daya hidupnya secara berkesinambungan dalam kondisi lingkungan bisnis yang dihadapi. Jika kondisi tersebut terus berlangsung, maka dikhawatirkan eksistensi industri jasa BPR akan terancam, yang berarti pula industri jasa BPR yang secara normatif diharapkan dapat tampil sebagai lembaga intermediasi keuangan mikro penggerak roda kegiatan ekonomi masyarakat golongan ekonomi lemah dan pengusaha kecil tidak pernah menjadi kenyataan. Ini artinya, biaya kesempatan yang harus ditanggung masyarakat juga menjadi semakin besar. Diakui oleh para ahli, meskipun masalah efektivitas organisasi merupakan isu penting dalam penelitian maupun praktik manajemen (Cameron & Whetten, 1983; Handoko, 2004), tetapi bagaimana meningkatkan efektivitas organisasi hingga kini masih belum jelas. Hal tersebut terjadi karena di samping belum ada keseragaman kriteria yang digunakan, juga di kalangan para ahli dan para peneliti sendiri sampai sekarang masih belum ada kesepakatan pendapat dalam mengungkapkan faktor-

9

faktor dominan apa yang mempengaruhi efektivitas organisasi (Steers ,1985; Schmitt & Klimoski, 2001; Robbins, 1994; Handoko, 2004). Sejauh yang dapat diketahui, meskipun belum ada penelitian yang secara spesifik mengkaji masalah efektivitas organisasi khususnya industri jasa BPR, tetapi dari berbagai penelitian para ahli sebelumnya dapat diidentifikasi berbagai faktor yang diduga mempengaruhi efektivitas organisasi. Menurut para ahli dan peneliti di bidang organisasi meyakini bahwa, tinggi rendahnya efektivitas organisasi ditentukan oleh empat faktor utama, yaitu struktur, desain, teknologi, dan lingkungan organisasi (Robbins, 1994; Jaffee, 2001). Menurut para ahli dan peneliti di bidang manajemen, efektivitas organisasi diyakini sebagai akibat dari kebijakan dan praktek manajemen. Bagi para ahli dan peneliti manajemen sumber daya manusia, efektivitas organisasi dipandang sebagai hasil dari praktik dan kebijakan pengelolaan sumber daya manusia organisasi (Harris, 2000; Kleiman, 1997). Dan menurut para ahli dan peneliti di bidang perilaku organisasi memandang efektivitas sebagai hasil dari interaksi tiga faktor utama, yaitu karakteristik individu, kelompok dan karakteristik lingkungan organisasi (Gibson, Ivancevich & Donnely, 1996; Robbins, 2003; Luthans, 1995; Kreitner & Kinicki, 2001; Invancevich & Matteson, 2002). Berkaitan dengan paparan di atas, Steers (1985: 8-11) melalui studi meta analisis terhadap kurang lebih 150 hasil penelitian yang telah dilakukan para ahli selama kurun waktu 15 tahun, berhasil mengindentifikasi lima faktor utama yang cenderung mempengaruhi efektivitas organisasi. Kelima faktor tersebut dipetakan oleh Steers sebagaimana diperagakan Tabel 1.3.

10

TABEL 1.3 Faktor-faktor Penentu Efektivitas Organisasi
Karakteristik Organisasi Struktur organisasi: Desentralisasi Spesialisasi Formalisasi Rentang kendali Ukuran organisasi Teknologi: Operasi Bahan Pengetahuan Karakteristik Lingkungan Ekstern: Kekomplekan Kestabilan Ketidaktentuan Intern: Iklim/Budaya organisasi Karakteristik Sumber Daya Manusia Komitmen Kemantapan kerja Kompetensi Kejelasan peran Motivasi Kebijakan dan Praktek Manajemen Penyusunan tujuan strategis Pemanfaatan sumber daya Menciptakan lingkungan prestasi Komunikasi Kepemimpinan Inovasi Daya penyesuaian lingkungan

SUMBER: diadaptasi dari Steers (1985).

Seperti dijelaskan hasil studi Steers di atas, banyak faktor yang akan mempengaruhi efektivitas organisasi. Meneliti keseluruhan faktor-faktor tersebut adalah suatu kerja besar yang memerlukan keahlian yang berbeda. Berkenaan dengan hal tersebut, penelitian ini mencoba memahami fenomena rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR dengan menggunakan pendekatan atau paradigma perilaku organisasi. Alasannya, sebagaimana dijelaskan Steers (1985: xi) bahwa: … setiap model efektivitas organisasi yang dinamis harus meneliti jalannya proses perilaku dan usaha individual mempengaruhi prestasi organisasi … Jadi fokus utamanya adalah perilaku manusia dalam organisasi dan kaitan perilaku ini dengan pencapaian tujuan organisasi. Lebih lanjut lagi, Steers (1985: 101; 134-136) memberikan penjelasan sebagai berikut: Dimensi kritis bagi keberhasilan organisasi adalah lingkungan dalam organisasi. Lingkungan dalam ini biasa disebut iklim atau budaya organisasi. Di samping lingkungan yang mempengaruhi efektivitas organisasi, barangkali konstribusi paling langsung bagi keberhasilan organisasi datang dari perilaku para pekerjanya sendiri ... Pada telaah perilaku manusia sehubungan dengan efektivitas, maka komitmen dan kemampuan muncul sebagai variabel kunci yang perlu diteliti.

11

Penjelasan Streers di atas secara implisit menyatakan, dalam kerangka perilaku organisasi, karakteristik sumber daya manusia, yaitu kompetensi dan

komitmen serta karakteristik lingkungan internal organisasi, yaitu budaya organisasi diyakini sebagai faktor dominan yang menyebabkan tinggi rendahnya efektivitas organisasi. Sejalan dengan pendapat di atas, hasil survei yang dilakukan Bank Indonesia pada tahun 2004 (Sri Mulyati TS, Kompas, 24 Juli 2004) berhasil mengungkapkan bahwa, salah satu kunci keberhasilan pengembangan BPR adalah tersedianya sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional, serta tersedianya lingkungan internal yang kondusif. Hasil survei tersebut tampak sejalan dengan hasil pembinaan dan pengawasan Bank Indonesia yang menyimpulkan, terbatasnya kualitas sumber daya manusia merupakan penyebab utama atas berbagai permasalahan yang muncul dalam pengelolaan industri jasa BPR (Sri Mulyati T.S, Kompas, 24 Juli 2004). Menurut Pandu Suharto (1996: 298), “... keberadaan industri BPR dengan jumlah BPR yang relatif besar tanpa disertai dengan sumber daya manusia yang mampu mengelola BPR ... akan berakhir dengan ditutupnya banyak BPR tersebut.” Mengacu pada pendapat dan hasil penelitian di atas, melalui penelitian ini diduga ada tiga faktor utama yang menyebabkan fenomena rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR, yaitu kompetensi, komitmen, dan budaya organisasi. Dugaan bahwa kompetensi, komitmen dan budaya organisasi sebagai faktor penyebab rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR tampak sejalan dengan kecenderungan pergeseran paradigma persaingan bisnis yang terjadi. Menurut para

12

ahli, dewasa ini persaingan bisnis telah mengalami perubahan, yaitu dari persaingan yang bersifat physical asset base competition menuju persaingan yang bersifat knowledge base competition (Wahibur Rokhman, Jr., 2002; Ulrich, 1998). Diyakini oleh para ahli, dalam iklim persaingan berbasis pengetahuan sumber daya manusia adalah aset atau kekayaan utama organisasi untuk meraih keunggulan daya saing yang berkelanjutan. Hal tersebut dimungkinkan karena sumber daya manusia memiliki kompetensi dan komitmen (Pfeffer, 1994; Ulrich, 1998). Menurut Blumberg dan Pringle (1982), melalui kompetensi dan komitmen yang dimilikinya, sumber daya manusia adalah aktor yang menyediakan potensi untuk berperan, berperilaku dan berkinerja. Dalam konteks inilah, manajer sebagai anggota organisasi yang diberi wewenang dan tanggung jawab untuk mengelola manusia dan sumber daya organisasi lainnya memiliki peran yang amat menentukan dalam memacu efektivitas organisasi (Handoko, 1994; Robbins, 2003; Kreitner & Kinicki, 2001; Bateman & Snell, 2002). Bagaimana pentingnya peran manajer, dijelaskan oleh Mintzberg (2004: 115) sebagai berikut: Tidak ada pekerjaan lebih penting bagi masyarakat kita daripada pekerjaan manajer. Manajerlah yang menentukan apakah lembaga sosial kita melayani kita dengan baik atau apakah mereka menghamburkan talenta dan sumbersumber kita. Inilah waktunya untuk menghapus mitos mengenai tugas manajerial, dan waktunya mengkaji secara realitis sehingga kita dapat memulai tugas yang sulit untuk membuat peningkatan signifikan dalam kinerjanya. Berkaitan dengan paparan di atas, hasil penelitian Mintzberg (1973; 1980; 1991; 2004) berhasil mengidentifikasi tiga peran utama manajer sebagai pemacu keefektifan suatu organisasi, yaitu peran interpersonal (interpersonal role),

13

informasional (informational role), dan peran pengambilan keputusan (decisional role). Berdasarkan hasil penelitiannya, Mintzberg (2004: 100) menyimpulkan sebagai berikut: Tugas manajer dapat digambarkan dalam kaitannya dengan berbagai peran, atau serangkaian perilaku yang terorganisir yang diidentifikasi dengan suatu posisi. Kekuasaan formal memunculkan peran interpersonal, yang pada gilirannya memunculkan peran informasional; kedua rangkaian peran tersebut memungkinkan manajer untuk memainkan peran pengambilan keputusan. Sejalan dengan hasil penelitian Mintzberg, hasil studi meta analisis yang dilakukan oleh Kreitner dan Kinicki (2001; 2003) mengungkapkan, ada hubungan yang signifikan antara aktualisasi peran manajer dengan efektivitas organisasi, sedang kadar aktualisasi peran manajer itu sendiri erat berhubungan dengan karakteristik yang dimiliki oleh manajer itu sendiri, diantaranya adalah kompetensi dan komitmen terhadap organisasi. Menurut Bergenhenegouwen (1997) kompetensi merupakan hal yang paling sulit ditiru, karena karakteristiknya yang memang berbeda dan spesifik bagi masingmasing individu. Sejalan dengan pendapat tersebut, Munro dan Andrews (1994) menegaskan, di era hiper kompetetitif berbasis pengetahuan seperti yang terjadi sekarang ini, kompetensi merupakan aset utama perusahaan sebagai sumber untuk membangun dan meraih keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Dalam kaitannya dengan hal tersebut, hasil penelitian Spencer dan Spencer (1993) yang dilakukan lebih dari 20 tahun, berhasil mengidentifikasi enam dimensi atau kluster kompetensi yang mampu memrediksi perilaku dan kinerja unggul individu. Keenam kluster kompetensi tersebut meliputi kompetensi berprestasi (achievement and action), kompetensi pelayanan (helping and human service),

14

kompetensi mempengaruhi (the impact and influence), kompetensi manajerial (managerial), kompetensi kognitif (cognitive), dan kompetensi efektivitas diri (personal effectiveness). Di samping kompetensi, para ahli juga meyakini komitmen anggota terhadap organisasi merupakan faktor dominan dalam upaya memacu keefektifan suatu organisasi. Menurut Lau dan Shani (1992), semakin tinggi komitmen seseorang, semakin sesuai perilaku yang ditunjukkannya, dan semakin kuat motivasi intrinsiknya untuk turut berupaya mencapai tujuan organisasinya. Karena itu menurut Schuster (1998, dalam Suliman, 2000), anggota organisasi yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi merupakan sumber daya yang sangat bernilai. Alasannya dijelaskan oleh Ulrich (1998) bahwa, kompetensi tanpa disertai komitmen, akan berujung pada kegagalan organisasi tersebut dalam upaya mempertahankan daya hidupnya secara berkesinambungan. Dalam kondisi seperti ini, organisasi hanya akan dipenuhi oleh orang-orang yang memiliki bakat, kemampuan dan keterampilan tinggi tetapi tidak memiliki kesetiaan dan loyalitas terhadap organisasi, yang pada gilirannya mereka tidak berbuat apa-apa. Hal yang sama juga terjadi jika komitmen tanpa disertai kompetensi. Dalam kondisi seperti ini organisasi hanya akan dipenuhi oleh orang-orang yang memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi terhadap organisasi, tetapi tidak memiliki bakat, kemampuan dan keterampilan, akibatnya mereka juga tidak bisa apa-apa sehingga kreativitas dan inovasi menjadi sesuatu yang langka. Karena itu menurut Ulrich (1998), kompetensi dan komitmen adalah modal intelektual utama organisasi yang mampu menciptakan keunggulan bersaing.

15

Jika sumber daya manusia organisasi menyediakan kompetensi dan komitmen untuk berperan, berperilaku dan berkinerja maka dilain pihak budaya organisasi adalah lingkungan internal organisasi yang memfasilitasi, memberi dukungan dan memberi kesempatan kepada aktor sumber daya manusia organisasi untuk berperan, berperilaku dan berkinerja sebagai bentuk aktualisasi dari komitmen dan kompetensi yang dimilikinya (Blumberg & Pringle, 1982; Kreitner & Kinicki, 2001; 2003). Karena itu menurut Steers (1985: 101), budaya organisasi adalah ”dimensi kritis bagi keberhasilan organisasi”. Dalam konteks ini, King dan Anderson (1995) menyatakan, kuat lemahnya budaya organisasi merupakan satu faktor determinan kreativitas. Dan menurut Cartwrigh (1999), terjadi tidaknya kreativitas serta inovasi yang tinggi sebagai bentuk aktualisasi dari kompetensi dan komitmen ditentukan oleh kuat lemahnya budaya organisasi yang mendukung. Ini artinya, kompetensi dan komitmen yang tinggi, tanpa ada dukungan budaya organisasi yang kuat hanya akan menghasilkan organisasi yang berisikan sumber daya manusia yang memiliki bakat, kemampuan, keterampilan, loyalitas dan kesetiaan tetapi penuh dengan rasa frustasi. Karena itu, diyakini oleh para ahli dalam konstelasi lingkungan bisnis sekarang yang semakin kompetitif serta bersifat knowledge base competition, di samping kompetensi dan komitmen, budaya organisasi muncul sebagai sumber untuk meraih keunggulan bersaing organisasi (Susanto, 1997). Sejalan dengan keyakinan tersebut, hasil penelitian para ahli melaporkan bahwa, keefektifan organisasi menuntut adanya dukungan budaya organisasi yang kuat (Steers, 1985; Kotter & Hesket, 1992; Luthans, 1995; Kreitner & Kinicki, 2003; Redmon & Mason, 2004; Robbins, 1994: 2003).

16

Berdasarkan keseluruhan paparan di atas, dapat dikemukakan arah penelitian yang secara ringkas dirumuskan dalam tema sentral sebagai berikut: Efektivitas organisasi industri jasa BPR sampai sekarang cenderung masih rendah. Rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR secara umum muncul dalam bentuk ketidakmampuan BPR mempertahankan daya hidupnya secara berkesinambungan dalam lingkungan bisnis yang dihadapi. Jika kondisi tersebut dibiarkan, maka eksistensi industri jasa BPR akan terancam, yang berarti industri jasa BPR yang secara normatif diharapkan dapat tampil sebagai penggerak roda kegiatan ekonomi masyarakat golongan ekonomi lemah dan pengusaha kecil tidak pernah menjadi kenyataan. Karena itu perlu diambil suatu upaya meningkatkan efektivitas organisasi industri jasa BPR, yang diduga didukung oleh peningkatan aktualisasi peran-peran manajer melalui peningkatan kompetensi dan komitmen organisasi, serta pengembangan budaya organisasi yang kuat. Sejalan dengan tema sentral penelitian, maka dalam upaya memahami dan memecahkan fenomena masalah rendahnya efektivitas organisasi industri jasa BPR perlu dan penting dilakukan penelitian tentang pengaruh kompetensi, komitmen, dan budaya organisasi terhadap aktualisasi peran manajer serta efektivitas organisasi industri jasa BPR.

1.2 Perumusan Masalah
Bertitik tolak dari latar belakang penelitian sebagaimana telah dipaparkan, dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut: (1) Bagaimana efektivitas organisasi pada industri jasa BPR. (2) Bagaimana aktualisasi peran interpersonal, informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer pada industri jasa BPR. (3) Bagaimana budaya organisasi pada industri jasa BPR. (4) Bagaimana komitmen organisasi manajer pada industri jasa BPR.

17

(5) Bagaimana kompetensi manajer pada industri jasa BPR. (6) Bagaimana pengaruh kompetensi, komitmen, dan budaya organisasi terhadap aktualisasi peran interpersonal manajer pada industri jasa BPR. (7) Bagaimana pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, dan aktualisasi peran interpersonal terhadap aktualisasi peran informasional manajer pada industri jasa BPR. (8) Bagaimana pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, aktualisasi peran interpersonal, dan aktualisasi peran informasional terhadap aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer pada industri jasa BPR. (9) Bagaimana pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, aktualisasi peran interpersonal, aktualisasi peran informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer terhadap efektivitas organisasi pada industri jasa BPR.

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian
Sesuai dengan rumusan masalahnya, penelitian ini dimaksudkan untuk: (1) Mendeskripsikan efektivitas organisasi, aktualisasi peran interpersonal,

informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer, budaya organisasi, komitmen organisasi, serta kompetensi manajer pada industri jasa BPR. (2) Menganalisis pengaruh kompetensi, komitmen, dan budaya organisasi terhadap aktualisasi peran interpersonal, informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer serta efektivitas organisasi pada industri jasa BPR.

18

Sejalan dengan maksud penelitian di atas, maka tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian adalah untuk mengetahui hal-hal sebagai berikut: (1) Deskripsi empiris tentang efektivitas organisasi, aktualisasi peran interpersonal, informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer, budaya organisasi, komitmen organisasi, serta kompetensi manajer pada industri jasa BPR. (2) Pengaruh kompetensi, komitmen, dan budaya organisasi terhadap aktualisasi peran interpersonal manajer industri jasa BPR. (3) Pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, dan aktualisasi peran interpersonal terhadap aktualisasi peran informasional manajer pada industri jasa BPR. (4) Pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, aktualisasi peran

interpersonal, dan aktualisasi peran informasional terhadap aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer pada industri jasa BPR. (5) Pengaruh kompetensi, komitmen, budaya organisasi, aktualisasi peran

interpersonal, aktualisasi peran informasional, dan aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer terhadap efektivitas organisasi industri jasa BPR.

1.4 Kegunaan Hasil Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan memiliki nilai guna baik secara teoritis maupun secara praktis. Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan konseptual bagi pengembangan ilmu dan penelitian dalam bidang disiplin ilmu perilaku organisasi terutama berkenaan dengan:

19

(1) Pemahaman terhadap konstruksi teoritis variabel efektivitas organisasi, aktualisasi peran interpersonal, informasional, dan aktualisasi peran

pengambilan keputusan manajer, budaya organisasi, komitmen organisasi, dan variabel kompetensi manajer. (2) Hubungan kausalitas antara kompetensi, komitmen organisasi, dan budaya organisasi terhadap aktualisasi peran interpersonal, aktualisasi peran

informasional, aktualisasi peran pengambilan keputusan manajer, serta efektivitas organisasi. Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi tambahan kepada pihak-pihak terkait, khususnya Bank Indonesia sebagai pembina dan pengawas industri jasa BPR dalam upaya untuk: (1) Menentukan kebijakan dan program pembinaan yang berkaitan dengan program pembinaan kualitas sumber daya manusia industri jasa BPR, khususnya di kalangan manajernya. (2) Pembinaan lingkungan internal organisasi BPR yang mampu memberikan dukungan untuk mencapai efektivitas organisasi industri jasa BPR yang layak dalam lingkungan bisnis yang dihadapi.


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:1142
posted:1/23/2010
language:Indonesian
pages:19