Centre for Sustainability by dwr99871

VIEWS: 31 PAGES: 21

									 
 
 
 
    Centre for Sustainability
    Report on consultations for a Technical 
    Assistance Program for Aboriginal not‐for‐
    profits in British Columbia 
     January – February 2006 
     
          Consultants: 
          Chris Corrigan 
          Lyla Brown 
 
           
 
Table of Contents 
  1   Introduction................................................................................................................................. 3
   1.1     The task .......................................................................................................................3
  2 Findings ....................................................................................................................................... 5
   2.1     Review of existing capacity development programs ...........................................5
   2.2     Types of Aboriginal not‐for‐profits ........................................................................7
   2.3     Needs of Aboriginal not‐for‐profit organizations ..............................................10
  3 Summary of the proposed model and recommendations.................................................. 16
   3.1     Vision ........................................................................................................................16
   3.2     Goals..........................................................................................................................17
   3.3     Objectives..................................................................................................................18
   3.4     Delivery.....................................................................................................................18
   3.5     Database of materials..............................................................................................20
   3.6     Administration.........................................................................................................21
   3.7     Role of the Centre over time and the Aboriginal community foundation......21
 
 
 
Acknowledgements 
The Centre for Sustainability acknowledges Western Economic Diversification Canada and 
the Province of BC – Ministry of Aboriginal Relations and Reconciliation for their generous 
financial support of the consultation process outlined in this report.
 
     1       Introduction
          1.1       The task 
 
In 2003, Vancouver Foundation supported a study to determine the feasibility of 
creating an Aboriginal community foundation in British Columbia. The outcomes of that 
study pointed to an immediate need for capacity building within Aboriginal community 
organizations. As a result, Vancouver Foundation determined that there was merit in 
exploring the development of an Aboriginal organizational capacity building – technical 
assistance program, and asked the Centre for Sustainability (“CFS”) to lead the process. 
CFS was selected because of its experience with delivery of technical assistance 
programming to the social services and arts sectors using the Partners in Organizational 
Development model. 
 
In July of 2004, CFS convened a group of funders to discuss potential approaches to 
addressing the need for capacity building as identified in the Vancouver Foundation 
study. Along with expressing support for a program targeted to supporting Aboriginal 
community organizations, the group delivered a clear message that CFS consult with 
Aboriginal community leaders to guide the program’s development. 
 
In November of 2004, a group of Aboriginal community leaders was convened to help 
the Centre for Sustainability better understand the need for capacity building within 
Aboriginal community organizations, and to begin to consider how that need could be 
effectively addressed. Key points emerging from the November discussion included the 
following: 
 
    •   There is value in pursuing a technical assistance program, developed by 
        Aboriginal peoples and focusing on improving the capacity of Aboriginal 
        community organizations in areas such as governance, financial management 
        and strategic planning. 
 
    •   As far as possible, the technical assistance offered through such a program 
        should be delivered by Aboriginal experts. To support this objective, skills 
        building in technical assistance delivery, through a “train the trainer” or other 
        model, should be considered as part of the program. 
 
Building on the success of the Partners in Organizational Development programs 
currently offered by the Centre, a new program called The Technical Assistance 
Program for Aboriginal Not‐for‐Profits (TAP) was sketched out.  This initial design was 
completed to a point where Aboriginal advisors recommended enlisting the community 
in the further design of the program. 
 
Working with the TAP advisory group, including Ray Gerow, Daniel Hill and John 
Harper, a consulting team consisting of Chris Corrigan and Lyla Brown supported 
Kevin Ronaghan from the Centre to craft a community consultation and engagement 
process.  This process was intended to look at the question of capacity needs in 
Aboriginal not‐for‐profits, and to determine if a new program should be offered by the 
Centre for Sustainability. From the outset, it was structured as an organizational and 
community learning process with the intention for community members to be invited to 
help us co‐create the program.  
 
We identified a number of key objectives at the outset of our work including: 
   •   Gathering feedback from practitioners in organizations about the current state of 
       development of the TAP project. 
   •   Creating awareness and excitement about the project among community 
       organizations and potential beneficiaries of the project. 
   •   Attracting interest from additional funding sources 
   •   Finding additional members for the TAP planning committee 
   •   Targeting participation of 25‐50 organizations in 5 focus groups 
   •   Collecting and testing language and ideas for reframing the TAP project to make 
       it as relevant and appealing as possible to organizations. 
   •   Recording success stories to validate the work TAP is proposing 
   •   Gathering knowledge of the Aboriginal specific needs and requirements for the 
       TAP project. 
 
To meet these objectives we chose to plan a series of five focus groups throughout the 
province, and aimed to make these as accessible as possible by providing honoraria to 
organizations that attended.  We were able to host meetings in Terrace, Kelowna, 
Nanaimo, Vancouver and Prince George.  We recognize that we missed hosting a 
meeting in the northeast of the province, but to make the process as open as possible, we 
set up a website containing the basic series of questions we were asking in the focus 
groups.   
 
Four of the focus groups were designed using the Institute for Cultural Affairsʹ 
“Focused Conversation” methodology, and one focus group, in Vancouver was 
designed using the MIT Interview Matrix methodology.  
 
Participants were invited in a variety of ways, with targeted invitations sent to 
Aboriginal not‐for‐profits as listed in the Government of BCʹs directory of Aboriginal 
organizations.  Invitations were spread widely through networks, posted at Friendship 
Centres and other organizations.  We hosted four of the five focus groups at Friendship 
Centres. 
 
Following the completion of the focus groups, Lyla, Chris and Kevin met in a one day 
retreat to consolidate learnings and determine next steps for the process.  This report 
captures the learning, recommendations and designs for a new program to support 
capacity development in Aboriginal not‐for‐profits.     
 

     2       Findings
          2.1       Review of existing capacity development programs 
 
Sheila Brown completed a survey of capacity development programs available for 
Aboriginal organizations and First Nations.  In that study she provides a comprehensive 
inventory of programs and professional consultants in the field.   
 
That study also included the observation that while there are a number of programs 
available to First Nations communities there are very few programs available for 
developing and supporting organizational capacity.  While Aboriginal organizations do 
have access to programs provided by organizations such as the United Way and the 
Centre for Sustainability, there remains a deep need for an offering that meets the 
specific needs of Aboriginal organizations. 
 
Programs raised in the focus groups 
 
During the course of our work on the focus groups, participants made reference 
especially to the following programs.  These programs are included here because 
participants identified them as good models.  For more detail, consult Sheila Brown’s 
study. 
 
Aboriginal Financial Officers Association of BC 
 
AFOA BC has an extensive set of tools for member organizations relating to financial 
controls.  These tools include: 
 
 
   •   Financial Procedures manuals 
   •   Financial management by‐laws for First Nations 
   •   Financial and human resources manuals 
   •   Strategic planning and capacity building frameworks 
 
Some of this material is freely available from AFOA BCʹs website.  Full material and 
workshops are available to AFOA BC members.  Most of this material is aimed at First 
Nations financial officers, although it has some wider applicability. 
 
   •   http://www.afoabc.org/products.htm 
 
Learning Strategies Group, Simon Fraser University 
 
At Simon Fraser University, the Segal School of Business offers several customizable 
courses for First Nations through its Learning Strategies Group, including: 
 
    • Community Economic Development  
    • Government to Government Relations for First Nations  
    • Decision‐Making and Roles of Council  
    • Duties and Responsibilities of Councilors  
    • Land Development  
    • Evaluation of Land Development Opportunities  
    • Finances for Band Councils  
    • Business Plan Development  

 
In addition, the Learning Strategies Group offers a program in capacity building for 
education and economic development in First Nations communities.  This program 
looks at planning, assessment, implementation and ongoing partnerships.   
 
http://tinyurl.com/o7gbu
      
Indian and Northern Affairs Canada 
 
INAC has been interested in capacity building for 10 years, and the Department offers a 
number of tools and support for First Nations capacity building on economic 
development governance, social development, land management and community 
planning. 
 
    •   http://www.ainc‐inac.gc.ca/bc/pub/cbp/toc_e.html 
 
First Nations Education Steering Committee 
 
FNESC has a substantial page of offerings for First Nations education organizations and 
workers.  This includes more generic material such as a board governance kit and a 
strategic planning handbook for boards. 
 
    •   http://www.fnesc.ca/publications/index.php 
 
Native Education Centre 
 
Open to all Aboriginal students, the Native Education Centre in Vancouver offers a 
number of courses in economic development, social development, holistic healing and 
technology.  These courses are offered towards certificate and diploma programs. 
 
    •   http://www.necvancouver.org/courses.html 
 
BC Association of Aboriginal Friendship Centres 
 
The BCAAFC offers assistance to Friendship Centres in emergency situations.  Through 
the work of the Program Review Committee, struggling Friendship Centres receive 
support and help stabilizing their operations.  This program is only open to member 
centres of the BCAAFC. 
 
    •   http://www.bcaafc.com 
 
           2.2       Types of Aboriginal not‐for‐profits 
 
Aboriginal not‐for‐profits who participated in the consultations fell into a number of 
categories: 
 
   •  Friendship Centres 
   •  Métis Organizations 
   •  Child and Family Services agencies 
   •  Health services 
   •  First Nations institutions 
   •  Youth organizations 
   •  Treatment Centres 
   •   Eldersʹ Societies 
   •   Mothers Centres and family centres 
   •   Neighbourhood Houses 
   •   Business Development 
   •   Cultural organizations 
   •   Employment and training 
   •   Tribal Councils 
   •   Bands 
   •   Education 
 
This represents the general cross section of the Aboriginal not‐for‐profit sector.  Within 
these various service areas we heard from organizations with a variety of organizational 
structures. 
 
   •   Board governed not‐for‐profit societies.  These are the bulk of the sector, 
       organizations that are governed by a board that is usually elected by the 
       community and which provide services to the community.  These services can be 
       specific (as in employment and training, business development or child and 
       family services) or they may be broader in their offerings, such as Friendship 
       Centres and Motherʹs Centres, which offer a suite of services. 
   •   Organizations that serve other organizations.   These organizations, such as 
       Tribal Councils and associations of organizations and tend to provide services to 
       a membership of organizations.  Their boards are generally elected from staff or 
       board members of the membership rather than the community. 
   •   Organizations or programs within non‐Aboriginal agencies.  In large urban 
       areas, many non‐Aboriginal organizations have Aboriginal programs that are 
       offered to the Aboriginal community.  These programs are often staffed by 
       Aboriginal people, are funded by Aboriginal programs and sometimes have an 
       advisory board or committee from the community.  Although the agencies are 
       non‐Aboriginal, these programs face similar challenges to stand alone Aboriginal 
       organizations.  These are a special type of organization because ordinarily they 
       would not be eligible for Aboriginal funds, and yet their capacity challenges have 
       a direct impact on the services provided to the Aboriginal community. 
   •   Political organizations.  Métis Nation organizations, womenʹs groups, and UNN 
       Locals provide political leadership to their communities off‐reserve and are 
       governed by a community board but donʹt tend to provide services.  Instead, they 
       offer advocacy and a voice to policy making processes. 
   •   First Nations institutions.  Many First Nations opt to provide services to their 
       citizens on‐reserve through institutional frameworks such as health 
       organizations, education committees and child and family service organizations.  
       These organizations are run as societies, but based on reserve and their boards 
       tend to be a mix of political and community members.   
   •   First Nations governments.  We had some representation at the consultations 
       from First Nations governments, although the scope of the TAP program was 
       outside of the ability to support capacity building for these governments.  Indian 
       Affairs and AFOA BC provide capacity building through various programs to 
       these organizations. 
 
We heard from very few organizations with charitable numbers.  Most organizations 
cited the difficulty of the bureaucracy associated with becoming a charity as the major 
block for them.  Others were concerned that the government was limiting their work but 
asking them to change their mission to reflect charitable activity.  Most organizations 
who had tried to become charities gave up in the face of these barriers. 
 
Interestingly, almost all of the organizations we met with had elected boards.  The idea 
of an appointed board is very unusual in the Aboriginal community.  Most 
organizations require themselves to be transparent and accountable to the community 
and this is interpreted to mean that board members are elected from the community.  
This poses a number of special challenges for the Aboriginal sector with respect to board 
development. Board members often come to organizations with limited experience and 
limited knowledge of board functions, roles and responsibilities.  While these members 
are often highly motivated, skills development is a high priority to creating functional 
and effective boards which can leverage the passion of the community for the 
organizationʹs benefit. 
 
A second, more specialized challenge arises where political leadership is involved in the 
boards of organizations.  Conflict of interest codes are required to keep the working of 
organizations separate from the political accountabilities.   
 
In general the community based nature of many Aboriginal boards means that the 
Aboriginal sector tends to be highly accountable to the community, and these 
organizations draw their governance from the very people they serve.  This can result in 
an effective and grounded mission, but it often entails special consideration for 
strengthening the capacity of these community based boards to deal with the basic 
issues of liability, board governance and roles and responsibilities.  Furthermore, boards 
with solid community connections often sacrifice connections with funding sources in 
order to achieve community accountability and transparency.  This means that fund 
raising becomes especially important, as few of these organizations can rely on 
connected board members to spearhead fund raising efforts.  
 
A final unique structural challenge for this sector has to do with the inter‐jurisdictional 
nature of First Nations institutions.  This situation can be very confusing for funders 
whose scope is limited to providing funds either on or off reserve.  Many First Nations 
organizations, in attempting to reach out to off‐reserve citizens transcend the 
boundaries that keep the senior levels of government apart.  For these organizations, 
non‐governmental funding, with its flexibility, is a blessing.   
 
           2.3        Needs of Aboriginal not‐for‐profit organizations 
 
During the consultations we spent a great deal of time in conversation on the needs of 
Aboriginal not‐for‐profits.  In the end, the needs could be summarized as falling within 
seven areas: 
 
   •   Board Development 
   •   Staff Development 
   •   Administration 
   •   Planning 
   •   Fundraising 
   •   Linkages 
   •   Cultural needs 
 
These seven areas represent the most pressing needs for Aboriginal not‐for‐profits in 
BC, and it is these areas that should become the targets for TAP funding. 
 
             2.3.1  Board Development 
 
As we have already seen, Aboriginal organization boards are primarily community‐
based.  This provides organizations with exceptional accountability to their 
communities and clients, but there is often a trade off.  In our meetings it was reported 
that community‐based boards have two major challenges to overcome: training and 
turnover. 
 
 
Training issues include training for current boards members as well as potential board 
members.  Many organizations reported a need to train board members in financial 
processes, roles and responsibilities, liabilities and governance methods.  These skills 
can usually be obtained in workshops and one‐off learning processes.  Board training 
and development is a common request for POD applicants.  In the case of Aboriginal 
organizations, specific needs include interfacing with political organizations (such as 
band councils and other political bodies), understanding conflict of interest in small 
communities where liability is an issue. 
 
Many Aboriginal organizations draw their boards from the community itself.   In small 
communities this can be a challenge, as citizens with time, expertise and passion can 
sometimes be in short demand.  Everywhere we went, people told us about the need to 
train potential board members for not‐for‐profits.  Hosting community based 
workshops to explain the basics of board governance would be one way to encourage 
more people to sit on boards, and would be a long term and effective community 
capacity building activity. 
 
Because of the small pool of community volunteers, board turnover tends to be a 
problem with some organizations.  Burnout and political changes are especially 
prevalent in organizations that face chronic funding shortages or that depend on 
political leadership for their board membership.  Turnover and board succession 
planning continues to be a need. 
 
             2.3.2  Staff Development 
 
Turnover 
 
Turnover is also an issue with staff and the need for succession planning is a major 
capacity issue for Aboriginal not‐for‐profits.  Most Aboriginal not‐for‐profits are 
dependant on government funding for their operating funds.  This funding is both 
highly unstable and often inadequate to pay a competitive salary.  Employees are hired 
for short term pilot projects, or have their jobs renewed on an annual basis.  Private 
sector and government employers often hire good Aboriginal organizational staff away 
for better salaries and benefits.  
 
All of these turnover scenarios affect the capacity of the organization as it removes 
expertise, connections and leadership.  Organizations have a capacity need to plan for 
succession, undertake human resources planning and recruitment and search for 
incentives to retain good employees.   
 
Emotional health 
 
Staff in Aboriginal not‐for‐profits often work in environments of stress and uncertainty 
and this takes an emotional toll on the organizationʹs capacity.  Aboriginal 
organizations, especially those who embrace Aboriginal culture, focus highly on 
relationships with clients, between staff and in the community.  In an emotionally 
draining environment, the quality of this relationship capacity decreases and the work 
of the organization and the staff suffers. Providing emotional support and caring for the 
emotional needs and capacity of staff is a key organizational capacity need.  
 
Mentorship 
 
Mentorship is a key traditional teaching tool.  Taking a new staff member under oneʹs 
wing and showing them the ropes, moving into a learning relationship with a mentor is 
a key feature of training and learning in Aboriginal organizations.  Not‐for‐profits have 
a need to support mentoring relationships for staff development, in a way that is not 
typically addressed by classroom learning.  When people engage in a mentoring 
relationship, there can be initial costs associated with backfilling positions and creating 
time and space for the learning relationship to unfold. 
 
Our focus group participants also talked about mentorship as the best way of promoting 
learning between organizations and within communities.  There were numerous 
discussions in the focus groups about mentorship as a cultural learning tool and finding 
ways to support mentorship in communities as well as within organizations. 
 
Accreditation 
 
As more and more Aboriginal not‐for‐profits take on more and more responsibilities in 
areas such as treatment, health care and child welfare staff are required to pursue 
accreditation.   Accreditation can be a very expensive endeavour especially for 
professionals.  Aboriginal organizations struggle with both the cost and the time 
associated with accreditation training.  Although governments who require 
accreditation will often cover the costs, there are backfilling issues when staff are away 
from their jobs on training.   
 
Organizational accreditation is also a need.  Pursuing various standards certification has 
long term benefit for organizations but the initial time and financial investment for these 
processes are often prohibitive.   This includes preparation of materials for charitable 
status applications.  In general, certification leads to more sustainable funding and 
stronger partnerships, but initiating the process is more often than not out of reach.  
Some participants saw a benefit of TAP contributing to accreditation by having activities 
recognized as part of the process. 
 
            2.3.3    Administration associated with funding 
 
One of the chief frustrations of Aboriginal organizations is the amount of administration 
associated with funding and programs that support the operations of Aboriginal 
organizations.  Of particular importance to the TAP process, we learned about specific 
needs with respect to applications processes and reporting processes. 
 
Applications for programs funding can sometimes be too onerous, especially for 
organizations lacking capacity.  Application processes that demand information such as 
audited financial statements, legal documents or extensive documentation about the 
organization create barriers for organizations looking for help. 
 
At the other end of the process, completing reporting requirements for grants and 
contributions can sometimes be as onerous as undertaking the project itself.  The idea of 
accountability is not at issue, but making that accountability effective was a major theme 
in our focus groups.  These conversations, combined with the idea of the mentorship 
and community learning led us to developing the network model proposal.  Reporting 
processes that respect the oral nature of storytelling within the Aboriginal community 
are important cultural modes.   
 
              2.3.4  Planning 
 
Planning is perhaps the single biggest need for Aboriginal organizations working 
towards sustainability.  The main needs fall into the areas of strategic planning, 
transitional planning, evaluation, and planning for facilities. 
 
Strategic planning  
 
Completing long term strategic plans is a high priority in most organizations.  Many 
organizations noted the difficulty in finding the time and the expertise not only to 
facilitate the creation of a plan but to ensure its implementation.  This need is common 
to the not‐for‐profit sector in general but has particular dynamics in the Aboriginal 
community. 
 
Aboriginal organizations strive to be inclusive of the community and work hard to 
ensure that their planning and operations are undertaken holistically.  For the purposes 
of planning, this means that there is a need to include people such as Elders, youth, 
community members and others in the strategic planning process.  To complete plans 
that are truly representative of community, innovative and holistic planning processes 
need support. 
 
Aboriginal not‐for‐profits also have a strong need to undertake planning in highly 
volatile environments.  Government funding, devolution and self‐government 
processes, the treaty process and legally mandated consultation requirements place 
major strains on the capacity of organizations to offer their services.  Even organizations 
seemingly distant from the politics and legalities of rights, title and negotiations still 
operate within this environment and so planning that allows for getting a handle on 
these complex dynamics is critical.  Where most other not‐for‐profits also struggle with 
the uncertainties of funding, Aboriginal organizations have these additional 
complexities to understand. 
 
Finally, Aboriginal organizations have a strong need for strategic planning that leads 
towards financial stability and long terms sustainability.  Most organizations run on 
annual funding cycles and these timeframes reduce the planning horizon significantly.  
Also, responding to annual calls for proposals creates a situation where some 
organizations reported losing touch with their key purposes.  Without a long term 
strategic plan attached to the deep values and purposes of the organization, the mission 
and effectiveness of these agencies can erode.    
 
Transitional planning 
 
Many Aboriginal organizations, especially those in the child welfare, health and justice 
sectors find themselves at the moment within a rapidly changing context.  More and 
more government functions are being devolved to the community without the attendant 
resources to help community organizations deal with these significant changes and 
programming burdens.   As community governance (both on and off‐reserve and within 
the Métis community) becomes more present, the role of organizations changes 
dramatically as well.  Helping to build capacity to deal with these unique changes 
scenarios is a high priority need for Aboriginal organizations. 
 
Facilities planning 
 
As Aboriginal organizations become more and more successful, they find themselves at 
a shortage for space and facilities.  The process of planning, fundraising, building and 
moving into new facilities is a huge capacity challenge.  People from organizations told 
us that this is an important need in order to meet the increasing demands on 
organizations that arise from devolution and demographic changes.    
 
 
            2.3.5    Fundraising 
 
Fundraising is another key capacity building area for Aboriginal organizations.  Most 
Aboriginal organizations survive on administration funds for running programs.  This 
creates a tenuous fiscal situation.  Larger Aboriginal organizations are able to access 
fundraisers but such expertise is expensive and the initial investment of time and money 
is often difficult to materialize.  Organizations we met with were most keen to have 
access to private sector funding and social enterprise. 
 
To access private sector funding requires connections, knowledge and, in many cases 
charitable status.  Moving through the process to receive a charitable number is time 
consuming and expensive and this represents a real need.  Furthermore, with respect to 
accessing private funds, many Aboriginal not‐for‐profits felt that credibility was often 
an issue.  Increasing the overall visibility and credibility of the Aboriginal not‐for‐profit 
sector was seen as a real need to help attract different funding sources.  Many echoed 
the support for an Aboriginal community foundation in BC. 
 
The growing field of social enterprise is largely untapped by Aboriginal organizations, 
and this was also an expressed need.  In general, Aboriginal not‐for‐profits need more 
stable funding than that which they receive from governments, and funding which 
respects their missions and purposes rather than tying them to a pre‐determined set of 
criteria and work.  
 
              2.3.6  Linkages 
 
Aboriginal not‐for‐profits in some areas of the province sometimes feel as if they live in 
a vacuum.  In many places, linkages between agencies, or with non‐Aboriginal 
organizations are highly desired, but rarely realized.  Supporting networks at the local 
level, encouraging project partnerships and diminishing competition for resources is 
seen as an important need.  Furthermore, Aboriginal not‐for‐profits expressed a keen 
interest in fostering learning networks with one another so that the sector is growing 
and developing and people are left “reinventing the wheel.” 
 
              2.3.7  Cultural needs 
 
When thinking about an Aboriginal program, focus group participants stated that there 
was an important but perhaps invisible set of capacity needs having to do with 
Aboriginal culture.  Many participants said that they felt that programs, services and 
networks did not operate according to Aboriginal principles.   When asked what these 
were, people named collaboration, unity, joint leadership, healing one another, sharing, 
mentorship and relationship building as key capacity areas.  An Aboriginal program 
needs to be designed and offered with these ways in mind. 
 

      3   Summary of the proposed model and
      recommendations
 
Through the consultations we gathered much valuable information from community 
members and organizations about these specific needs with respect to organizational 
capacity development.  This section of the report outlines how the TAP program might 
meet these needs both through targeting funding and using an innovative program 
delivery model to keep benefits in the community and grow the capacity of 
organizations, regional networks and the Aboriginal non for profit sector as a whole.  
 
          3.1       Vision 
 
In thinking about how TAP might work, we sketched out a vision. 
 
TAP will be a program that supports the capacity development needs of Aboriginal 
organizations by providing grants, facilitating learning networks and hosting a growing 
library of tools and resources.  Over time the Centre will grow into research activities 
which look at the Aboriginal not‐for‐profit sector, support the development of an 
Aboriginal community foundation and continue to champion capacity building and 
attract diverse funding sources to this work. 
 
The TAP program will support organizations with grants aimed at capacity building in 
a number of areas.  Initially these grants will be substantial enough to allow 
organizations to do their work, develop materials and contribute to a learning network.    
Grants will be issued under a unique scenario that ensures that the results of the project 
are shared in peer learning networks and that any products produced are freely 
available to all. 
 
To make this work, the Centre will use some of its money to support regional learning 
conferences in five areas in British Columbia.   These gatherings will be a showcase for 
TAP project learnings, networking opportunities and a chance for local consultants and 
organizations to offer workshops on a broad variety of organizational development 
areas.   
As a requirement of receiving a grant from the Centre, organizations agree to make a 
presentation at the first learning network gathering after their project ends, and they 
will make materials available with creative commons “derivatives” licenses to be 
housed on the CfS website.  Organizations then support this peer learning network. 
 
Over time, using the resources developed by TAP grantees, Aboriginal organizations 
continue to require funding, but the grant amounts on average decrease as they find it 
unnecessary to “reinvent the wheel.”  CfS is therefore able to issue more grants with a 
lower average value and perhaps even experiment with a few very large grants aimed at 
supporting an organization through an intensive and comprehensive organizational 
development and change initiative. The Learning network conferences, supported to the 
tune of $10‐15,000 each will be open to all, and so even organizations that did not 
receive TAP grants will be able to attend and learn from completed work. 
 
In due time, the Centre can use the materials housed on the website to undertake 
comprehensive research on the nature of the Aboriginal not‐for‐profit sector and using 
this research, the Centre can become an active champion for this kind of work among 
Aboriginal organizations.  It is anticipated that the success of this delivery model may 
also spread to the POD programs.  
 
           3.2       Goals 
 
In the initial development of this program, two key goals were identified: 
 
    •   To build the capacity of Aboriginal community organizations in BC by means of a 
        technical assistance program that will provide financial resources to engage 
        relevant expertise for organizational development activities, and; 
    •   To provide training opportunities to Aboriginal community organizations in 
        areas such as governance, financial management and strategic planning.   
 
These goals are useful starting points, and based on our consultations, the following key 
goals might be considered: 
 
    •   To increase the capacity of organizations, networks and the Aboriginal not for 
        profit sector as a whole.  
    •   To expose organizations to a variety of opportunities to develop capacity through 
        grants, small projects, networked learning and making resources and tools 
        widely available. 
    •   To build capacity within the Aboriginal community to support a vibrant 
        Aboriginal not‐for‐profit sector. 
 
          3.3  Objectives 
 
In the initial design, the objectives of the TAP are as follows: 
 
    •   Develop and deliver a diagnostic and assessment tool that will help Aboriginal 
        community organizations identify critical areas that would benefit from 
        enhanced capacity 
    •   Develop and deliver a technical assistance program that will assist Aboriginal 
        community organizations to build and strengthen capacity in areas such as: 
           •    governance 
           •    financial management 
           •    strategic planning for organizational sustainability 
           •    identification and access of diverse funding sources 
           •    other priorities as identified through the assessment process 
 
These objectives are a useful starting point.  To these we would recommend the 
following additions: 
 
    •   Develop an online library of tools and resources generated by TAP grantees and 
        shared widely. 
    •   Develop and support open regional learning network conferences at which TAP 
        recipients can share learnings and organizations can access workshops and 
        training.  
    •   Add to the list of capacity areas: 
           •    board development 
           •    Social enterprise development 
           •    Development of administrative policies and procedures 
           •    Supporting recruitment of staff and board members. 
 
           3.4          Delivery 
 
               3.4.1    Delivery process 
 
We are proposing a new model for the delivery of TAP.  This model is built on the needs 
of the organizations we consulted with and is rooted in Aboriginal ways of doing 
business.  Instead of a traditional donor‐recipient model, we are proposing that TAP be 
based on a model of sharing results within learning networks.  This creates innumerable 
synergies and extends the learning and capacity building outcomes of the program into 
communities.   
 
In the consultations, organizations told us that the learned best under the following 
conditions: 
 
   •   Learning together and exchanging information and stories 
   •   Creating unity among organizations 
   •   Relying on our own knowledge and expertise to develop organizations 
 
Key features of the traditional donor‐recipient system 
 
In the standard system of donors and 
recipients, such as the delivery system for 
POD, the granting organization reviews 
applications, makes decisions about 
funding and provides grants to recipients.  
In return, recipients provide reports and 
materials back to the granting 
organization for accountability purposes.   
In most cases, granting organizations file 
the reports received and may use them to 
tailor programming or do additional 
research.   
 
Key features in the networked learning system 
 
In this new system, the granting 
organization still receives applications and 
still disburses funds.  The major change is 
that the accountability for the funding comes back to both the granting organization and 
a learning network.  In return for the grant the recipient provides two additional 
commitments to the donor: 
 
     1. Materials produced as a result of the project are shared with the donor and the 
         donor puts these on a website, making them widely available to anyone who 
         wants to use them, including potential applicants for the program. 
 
     2. The recipient agrees to create a workshop for a learning network event in which 
      other organizations are present.  This way the learnings that are harvested from 
      the project can be shared with peers and colleagues, especially organizations that 
      are in similar situations.  The learning benefits therefore accrue to the 
      community, and the lessons learned can be shared with a wide variety of not‐for‐
      profits who might benefit from the process. 
 
 
           3.4.2    Supporting network meetings 
 
To bring this delivery system 
alive, the Centre for Sustainability 
would commit to supporting five 
regional gatherings around 
British Columbia each year.  With 
an investment of $10‐15,000 for 
each one, and the accrual of 
matching and other grants, these 
two day gatherings would 
provide a showcase for the 
Aboriginal not‐for‐profit sector 
and a dynamic learning 
exchange.   
 
Gatherings could be coordinated 
locally, thereby supporting local 
Aboriginal meeting planners, and 
a group of people could decide 
together on the program.  In 
addition to the presentations 
from TAP recipients, the 
gathering could also include 
workshops on issues of common concern (human resources, fundraising, changes to tax 
law) as well as network planning conversations.  These gatherings would be open to all 
and held with a minimal fee so that any organization in the community could benefit 
from the work.   
 
          3.5       Database of materials 
 
In addition to the learning networks and gatherings, the Centre would also host a 
website to house materials developed through the TAP process.  These materials would 
be licensed under the Creative Commons license, meaning that they would be free to 
share, distribute, copy and build upon.  Over time, the Centre will develop a dynamic 
and constantly improving set of resources developed by the Aboriginal community and 
made available to all. 
 
           3.6       Administration 
 
Administration of TAP is not substantially different from the way the Centre currently 
administers the POD programs.  The major change is less reliance on detailed project 
reporting and more participation in the regional network gatherings.  Otherwise, TAP 
would be administered in the same way, with a few intakes each year and decisions on 
resources made by an advisory body from the community.   
 
         3.7     Role of the Centre over time and the Aboriginal 
          community foundation 
 
Several focus group participants spoke of the importance of creating an Aboriginal 
community foundation and we gathered some names of people interested in working to 
make this a reality. There is potential for TAP to act as the initial building block for such 
a foundation, the development of which could proceed from the feasibility study that 
was referenced earlier in this report.  Over time, the Centre for Sustainability could 
evolve to assist in the establishment of the foundation and then oversee the transfer of 
responsibility for TAP to this entity.   
 
 
 

								
To top