Sammanfattning av principerna i lean production

Document Sample
Sammanfattning av principerna i lean production Powered By Docstoc
					Sammanfattning av principerna i lean production
P-O Börnfelt

   •   Eliminera överskott. Det huvudsakliga syftet i Toyota Production System är att
       reducera kostnader genom att eliminera överskott totalt. Man strävar efter att reducera
       produktionsresurser, överproduktion, delar i lager och onödiga kapitalinvesteringar.
       För kollektivanställda är elimineringen av väntetid mest konkret vilket innebär att
       arbetet intensifieras. Det sker genom att väntetider elimineras och genom att
       arbetstakten höjs.
   •   Just-in-time och kanban. Produktionen karakteriseras av just-in-time (JIT), det vill
       säga produktion av rätt kvantitet delar vid rätt tillfälle. Det traditionella löpande
       bandet används oftast liksom i fordismen. Man strävar efter ett oavbrutet flöde utan
       buffertzoner mellan arbetsstationerna. Kanban stöder JIT-principen genom att
       kanbankorten begränsar antalet komponenter som hämtas och som produceras. Antalet
       kanbankort ska hållas på lägsta möjliga nivå. Det gör att arbetarna inte kan bygga upp
       en buffert genom att ”jobba upp sig” längs banan för att få en smula andrum.
   •   Monotont direkt arbete och få indirekta arbetsuppgifter. Arbetsuppgifterna är
       standardiserade. Det direkta arbetet på Toyota är kortcykligt – cirka en minut och
       repetitivt. Arbetarna ska vara mångkunniga, det vill säga kunna flera standardiserade
       arbetsuppgifter i syfte att få en flexibel organisation. Man har även ibland ansvar för
       indirekta arbetsuppgifter såsom enkla maskinreparationer, kvalitetskontroll, hålla
       ordning och materialbeställning. De indirekta arbetsuppgifterna får betecknas som en
       tämligen grund form av arbetsberikning.
   •   Teknologisk styrning. JIT-flödet i form av det löpande bandet och kanban bestämmer
       arbetstakten för de anställda. Andra tekniska styrmedel är inbyggda stoppmekanismer
       om den anställde passerar arbetsstationen och så kallad process-completion display
       board som markerar när någon är sen med sin arbetsuppgift.
   •   Teamanda. Teamet är ansvarig för en del av produktionslinan och leds av en
       underförman/teamledare. Teamledaren leder gruppen och gör en insats vid behov till
       exempel när någon är frånvarande. Arbetarnas relation med varandra ska vara av
       karaktären leverantör/kund – nästa steg i produktionsprocessen är kund. Det finns
       ingen extrapersonal i produktionen som kan täcka upp för frånvarande anställda.
       Systemet bygger därmed upp ett grupptryck där det intensifierade arbetet förstärker
       detta. Vid frånvaro sätts dessutom ofta disciplinåtgärder in. Företaget ses i princip som
       en familj. Fackföreningar ses därmed ofta som ett problem. Man förutsätt vara så
       hängiven som anställd så att man ställer upp även på obetald tid.
   •   Visuell styrning. Att synliggöra/visualisera problem och personer som orsakar dessa är
       en styrprincip som ofta används i lean production. I just-in-time-systemet blir problem
       synliga genom att banan måste stoppas på grund av att det inte finns några
       tidsmarginaler i form av buffertar. Också mål och nyckeltal visualiseras. Arbetslagens
       mål sätts av företagsledningen. Målen synliggörs för arbetarna på Toyota genom
       informationstavlor, så kallade andontavlor.
   •   Motivation genom skam och stolthet. Man använder arbetarens känslor, att känna
       skam och stolthet som motivationsfaktor. Ett exempel som spelar på skamkänsla är
       punktfotografering där man fotograferar ostädade, oorganiserade ytor. Ett annat
       exempel är att behöva dra i linan och därmed avbryta JIT-flödet.
   •   Direktstyrning. Förmän ska alltid kontrollera så att arbetarna följer de standardiserade
       arbetsoperationerna. Förmannen (kumicho) sköter arbetsfördelning, bestämmer
       arbetsmetoder, cykeltider, värderar anställdas arbetsinsatser och deras attityder.
   •   Manipulation. Företagsledningen talar om respekt för människan och att jobba
       smartare. Retoriken används för att dölja att det faktiskt handlar om monotont och
       intensivt arbete som understöds av en rad olika styr- och kontrollinstrument.
   •   Organisering av kontinuerligt förändringsarbete. Arbetarna på Toyota organiseras i
       kvalitetskontrollcirklar – quality control circle (QC). QC är liten grupp arbetare som
       arbetar tillsammans med kvalitetsproblem. På Toyota är syftet att skapa en känsla för
       ansvar, uppnå kostnadsbesparing, att skapa förutsättningar för att varje arbetare ska bli
       accepterad och respekterad, samt för teknisk kompetensutveckling. Alla medarbetare
       måste delta i QC. Den består oftast av en teamledare (Hancho) och gruppmedlemmar.
       I och med införandet av kvalitetskontrollcirklar i företag har förbättringsarbetet blivit
       en allt mindre frivillig aktivitet. Ledningen sätter upp kvantitativa mål och förmän
       bedöms efter hur många förslag som läggs av arbetarna. Det händer att anställda som
       lägger få förslag får varningar. Ofta är belöningar för förslag relativt blygsamma.

Debatt om lean production

Womack med flera (1990) hävdar att lean production innebär en uppkvalificering av
industriarbetet. De menar att företag som anammar lean production snart kommer att ha
automatiserat repetitiva arbetsuppgifter. Vid slutet av 1900-talet
  ”lean-assembly plants will be populated almost entirely by highly skilled problem solvers
  who’s task will be to think continually of ways to make the system run more smoothly and
  productively” (s 102).
   Womacks tes om uppkvalificering går tvärt emot Toyotas egna principer. Toyota menar att
det är oftast är mer flexibelt att ha kvar det manuella arbetet eftersom det är lättare att
organisera om. Toyota har som princip att bara automatisera när väldigt starka skäl föreligger.
Automatisering kan minska flexibiliteten att i framtiden kunna minska antalet anställda. Man
är rädd att binda upp kapital i maskiner som senare inte visar sig spara så mycket som man
tänkt (Monden, 1994, s 181-182). De företag som följer Toyotamodellen behåller därför det
repetitiva och kortcykliga arbetet. Ett svenskt exempel på det är Saab Automobile i
Trollhättan. Automatiseringsgraden är låg i produktionssystemet och arbetscykeln är 80
sekunder (se Brulin m fl, 2005).
    Kritik har även riktats mot IMVP-studiens slutsatser om effektivitetsskillnader mellan
bilfabriker. Williams med flera (1992) hävdar, efter en grundlig genomgång av IMVP-
programmets resultat, att det saknas empirisk grund för slutsatserna vad det gäller
effektivitetsskillnader mellan japanska och andra bilfabriker i andra länder. Detsamma hävdas
av Berggren (1992, s 4) och att det också gäller programmets slutsatser om en god
arbetsmiljö. Womack med flera visar inte upp någon empiri som stödjer deras uttalanden om
arbetsmiljön.
En översikt av studier av lean-fabriker i Nordamerika (Landsbergis m fl, 1999) visar på höga
stressnivåer genom hög arbetstakt, stor andel repetitivt arbete och få raster. Stressrelaterade
besvär och belastningsrelaterade besvär var högre än i fabriker där lean inte hade införts.