What Is Organizational Behavior

What Is Organizational Behavior Organization = A group of people, working for the same goal Organizational Behavior looks how people relate in a company. Her insan ayrıdır ve farklı özelliklere sahiptir; buna rağmen, genellemelere de varılabilir. OB     Psychology (Human behavior) Anthropology (Culture, org. Culture) Policital science Sociology Vision – Mission: Vision is futuristic. Mission is the path to the vision. Her organizasyon bunlara sahiptir, ama zaman içinde revize edilebilir. OB has 3 levels:  Individual  Group  Organizational Approaches of Organizational Behavior Systems Approach Without this approach, we would be in a tunnel vision. An organization is a system and has many subsystems (like personnel, technology, motivation, etc). If something changes in a subsystem, the system changes as well. Organizations are open systems and interact with others all the time. They send and receive information constantly. Otherwise, the chance for an organization to exist would be very low. Without information, there is no adaptation and without adaptation, there is no existence. You must think of many aspects (country, culture, etc) in every decision. For example, Nova means “Won’t go” in Spanish; because of that, the car model called Nova was never been sold there. Contingency Approach Durumsallık yaklaĢımı – it depends. Hiçbir yöntem veya araç iyi veya kötü diye değerlendirilmemelidir. Ġhtiyaca ve Ģartlara uygunluk gösterip göstermediğine göre değerlendirilmelidir. Historical Development Of OB Friedrick Taylor Invented productivity: Max output, minimum cost Founder of scientific management. Before him, methods were transferred from father to son. He brought scientific approach to management. For example, “How heavy should a shovel be?”. Span of control. Bir organizasyon ağacında, her bir pozisyonun altında en fazla 6 pozisyon olmalı, yoksa kontrol azalır ve conflict artar. Specialization. Herkes belli bir iĢte uzmanlaĢıp hep onu yapmalı. Bu fikir departmanları ve job description’ları doğurdu ve ortaya training kavramı çıktı. Motivation. Job satisfaction = High performance so workers should be motivated with money. Today, Taylor is being critisized because he evaluates human beings like machines. Because of him, syndicates exist today. Fayol Functions of managers. Weber Bürokrasi gereklidir. Boreacracy = standardization & rules, no exceptions. Hawtorn Studies Bir elektrik firmasında yapılan “ĠĢ Ģartlarını iyileĢtirirsek performans artar mı?” araĢtırması sonucunda ortaya çıkmıĢtır. Ġki grup çalıĢanın biri aydınlık, bir karanlık odalarda çalıĢtırılmıĢtır; aydınlık grubun daha iyi çalıĢması bekleniyordu. Ne var ki, sonuçlar öyle olmadı: Karanlık grup daha iyi çalıĢıyordu. Sonradan; bunun sebebinin, karanlık odadaki araĢtırma görevlilerinin çalıĢanlara daha iyi davranması olduğu ortaya çıktı. Bunun sonucunda yeni Leadership fikirleri ortaya çıktı; farklı bir lider modeli: Humanistic management approach. Hawtorn Effect: Biri seni izliyorsa baĢta iĢini daha iyi yaparsın, sonradan alıĢıp tekrar yaymaya baĢlarsın. (Post)Modern Age Eski çağlarda conflict’in engellenemeyeceği görüĢü hakimdi. Group dynamics: Ġnsanlar grupların parçasıdır dendi ve grup çalıĢmaları araĢtırılmaya baĢlandı. ġimdi ise, yeni yeni yöntemler ve yaklaĢımlar var. “Conflict is good, as long as you know how to manage it”.       Total Quality Management Downsizing Delayering Network Organizations Learning Organizations Outsourcing Measurement Terms In OB Olaylar arasında 2 tür bağlantı vardır:   Correlational: X has effect on Y (Stress  performance) Causal: X causes Y (Bulb  light). Causal means 100% correlation. Pozitif korelasyon, bağlantının yüksek olduğunu gösterir. Korelasyon değeri en fazla 1, en az -1 olabilir. Bilimsel bir çalıĢmada 4 özellik aranır:     Measurement Repeatability Observability Testability Sıcak  Terlemek ise; Sıcak = independent variable, Terlemek = dependent variable. Bir de moderating variable vardır. Mesela, dondurma yeme oranı arttı diye boğulma vakaları arttı diye bir araĢtırma sonucu çıkabilir: DONDURMA  BOĞULMA. Bu durumun Moderating Variable’ı MEVSĠM’dir. Aslında ikisi birbirinin sebebi değildir, ikisinin de farklı bir ortak sebebi vardır, o da yaz mevsimidir. Personality Why is OB interested in personality? Because Person – Job match is needed. You have to be careful about this when recruiting and promoting someone. Personality is a relatively set of characteristics that define our behaviour. Determined by 2 factor sets:   Nature. Heredit specs of us which come by birth. Nurture. Specs which were gained from the environment. Hale Efekti: Bir özelliğin diğerlerini gölgede bırakması. Mesela, tanıĢtığımız ama pek sevmediğimiz birinin Boğaziçi mezunu olduğunu öğrenince birden sevmeye baĢlarız. İnsan beyni: Ġki tarafı vardır. Sol taraf (vücudun sağını yönetir), analitik iĢlerle uğraĢır. Sağ taraf (vücudun solunu yönetir) sanatsal, içgüdüsel iĢlerle uğraĢır. Üst düzey yöneticiler sağ tarafı daha dominant olarak kullanır. Social desirability: Bir kiĢilik testini gerçekte olduğu gibi değil, olmasını istediğimiz gibi doldurabiliriz. Self Esteem Self Concept kavramının daraltılmıĢ halidir. Self concept, insanın kendisini bir nesne olarak ne kadar değerli bulduğudur. Self esteem ise, kendini ne kadar sevdiği ve kendinden ne kadar memnun olduğuyla ilgilidir. Low Self Esteem’e sahip birine yöneticiler çok dikkatli yaklaĢmalıdır. Böyle birine doğrudan eleĢtiri yaparsan herĢeyi kendine yıkıp kendini kötü hissedebilir. Negative Feedback verirken dikkatli, Positive Feedback verirken cömert davranmak gerekir. High Self Esteem’e sahip birine hatasını söyleyince kabul eder ve bunu kendini geliĢtirmek için bir fırsat olarak kabul eder. Self Esteem’i; Heredity’den ziyade çevre Ģekillendirir. Ġnsanlarda Self Esteem’in Low hale gelmesini önlemek için savunma mekanizmaları çalıĢmaktadır.  Rationalization: Bir olayı akla uydurmak, genelleĢtirmek. Bu Ģekilde suçu kendi üzerine almamak, veya genelleĢtirmek.      Negativism. Patrona kırıp, gizlice bir ofis eĢyasını kırmak. Bir nevi intikam. Replacement. Patron sana kızıyor, sen de eĢine kızıyorsun, o da çocuğa kızıyor, vs. Withdrawal: Olaydan uzaklaĢma. Ġstifa, kendi içine çekilme gibi yansımaları vardır. Compensation. Terk edilen birinin beste yaparak duygularını ifade etmesi ve rahatlaması. Projection. Kendi zayıf yönünü herkeste görmek. Locus Of Control Ġki tür insan vardır. Internalizer, olayları kendisinin idare edebileceğini düĢünür. Externalizer, olayların dıĢ faktörler tarafından kontrol edildiğini ve kendisinin pek etki edemediğini düĢünür. Internalizer:  Tasks requiring complex analysis  High motivation  Piece-rate workers  More freedom from supervision Personality Traits Machiavelists: The Noble adlı romandan almıĢtır adını. Mach Type’lar, etraflarındaki insanları amaçları doğrultusunda “HerĢey mübahtır” diyerek kullanırlar. Ġkna kabiliyetleri yüksektir ve iyi pazarlık ederler, politik oyunlarda baĢarılıdırlar. Self-Monitoring: Nabza göre Ģerbet verirler, çevreleri ile uyumludurlar. Big Five: Bu modele göre, 5 kiĢilik özelliği vardır.  Extraversion  Agreeableness  Conscientiousness  Emotional stability  Openness to experience Mobbing: Organizasyon içi duygusal terör Bullying: Organizasyon içi fiziksel terör Role conflict: Rol çatıĢması. Sınıf öğretmeninin öğrencisi olan oğlunu sınıfta bırakamaması. Rol bulaĢması: Bir öğretmenin, tanımadığı bir çocuğa sokakta “Ġn bakayım o duvardan” demesi. Values Values  Attitude  Behavior Sağlık  “Sağlık önemlidir”  Spor yapmak (Positive behavior) Namus  “Namus önemlidir”  Namus cinayeti (Negative behavior) Özgürlük  “Ġsteyen sigara içebilir”  Sigara içenlere karıĢmamak Aile  “Ailem sağlıklı olmalıdır”  Sigara içen oğluna karıĢmak Bu gibi durumlarda, Cognitive Dissonance adı verilen çatıĢmalar ortaya çıkar. Ġnsan bünyesi, bu gibi çatıĢmaları çözümlendirip kendi içinde çeliĢmeme yönünde eğilim gösterir. Çözüm: Change attitude, or change behavior. ÇalıĢanlar arasındaki değer farklılıkları organizasyonun hedeflerine zarar veriyorsa, değiĢtirilmelidir. Aksi takdirde burak kalsınlar. Convivence: Living together. Management should know how to live with differences and get +’s out of them. Workforce Diversity: ġirketlerin farklı ırk, din, dilden insanları bir araya toplaması. X – Y Theory X tipindeki liderler, Taylor tipindedir. Ġnsanların default olarak tembel ve sorumluluk almayan kiĢiliğe sahip olduklarını düĢünürler; insanlar, ancak external force ile çalıĢtırılabilir. Y tipindeki liderler, insanların aslında tembel değil, sorumluluk almak isteyen varlıklar olduğunu ve insanları tembelleĢtiren Ģeyin sistem olduğunu savunur. Ġnsan davranıĢını hem dıĢ, hem iç güçler etkiler. Self fulfilling prophecy. Bir insana akıllıymıĢ gibi davranırsan bir süre sonra hakikaten akıllıca davranmaya baĢlar. AptalmıĢ gibi davranırsan, bir süre sonra aptallaĢır.  Zencilerden çok suçlu çıkması  Köpeğe ısıracakmıĢ gibi davranırsan ısırır  Elemana tembelmiĢ gibi davranırsan tembellik yapar (X)  Elemana güvenip sorumluluk verirsen sorumlu olur (Y) Job Satisfaction Degree of (un)pleasurable feelings toward job. Satisfaction  performance goes in both ways. Ama bazı çalıĢmalarda bu ikisi arasında hiçbir bağlantı bulunamadığı da olmuĢ. Çünkü; Performance = motivation Capacity Opportunity Environment x x x (ability, training, technology, etc) (loc. educ. Backg, connect., etc) (Supervision, culture, etc) Commitment to organization: Belief in the goal and values of the organization. Results in extra effort and desire to stay in organization. 3 types of commitments (according to Meyer):  Affective. ġirketi aile gibi görmek. Sevgi.  Normative. “ġirketim bana çok Ģey verdi ben de kalıp karĢılığını vermeliyim”. Minnet.  Continuance. DıĢarıda iĢ yok veya istifa tazminatı var diye kalmak. Korku. Motivation Energyzing peoples behaviour to a goal. Güdüleme. HerĢey needs ile baĢlar. And... Eğer NEED küçük ama TARGET büyük ise, DRIVE da büyük olur (çünkü büyük bir target, bir baĢka büyük Need’i doyuruyordur). Need büyük ama Target küçük ise, Drive da küçük olur. Mesela çok açsın, ama kantinde iğrenç yemekler var. O zaman kantine gitmezsin aç olmana rağmen. Eğer Target imkansız ise, Drive da sıfıra düĢer. Mesela Milli Piyango. Para ihtiyacı büyük olmasına rağmen, çıkma ihtimali çok küçük diye piyango alınmaz. Motivation Theories Ġki tür teori var: Content (needs) ve Process. Bu teorilerde Reward önemli bir yer tutar. Intrinsic Reward: Ġçsel ödül. Uzun vadelidir. Motivators of Hereberg / higher levels of Maslow. Extrinsic Reward: DıĢsal ödül. Kısa vadelidir. Routine / Piece rate Task’lerde iĢe yarar. Content Theories Maslow: Ġhtiyaç piramidi. Fizyolojik  Security  Social  Esteem  Self actualization. Üst seviyedeki bir Need’de baĢarısız olursan bir alt seviyeye düĢebilirsin. EleĢtiri: Çin’de sosyal ihtiyaçlar fizyolojik ihtiyaçların bile önünde. Bu sayılar hep aynı değildir ve yer bile değiĢtirebilir. McClelland: 3 tür ihtiyaç vardır: Power, Affiliation, Achievement. ERG: Aldorfer ortaya attı. 3 tür ihtiyaç vardır: Existence, Relatedness, Growth. Bu Maslow’unkini temel almıĢtır; ama farklı ihtiyaçlar paralel bir Ģekilde doyurulmaya çalıĢılabilir demektedir. Two Factors Theory: Herzberg ortaya attı. Dissatisfaction ve Satisfaction’u birbirinden ayırdı. Job Content: No Satisfaction  Satisfaction yaratabilir (Motivators). Job Context: Dissatisfaction  No Satisfaction yaratabilir (Hygene Factors). EleĢtiri: Her kültürde farklı olabilir; bir kültürde Motivator olan bir diğer kültürde Hygene olabilir. Process Theories Ġnsanların düĢünebildiğini ve belli bir Ģekilde motive olup olmamaya kendilerinin karar verdiğini savunur. Expectancy Theory: Beklenti teorisi. Motivation = Valance x expectancy. Expectancy: “If I show effect, will I be able to perform?” Valence: “Reward bana ne ifade ediyor?” Valence  Needs Need Related Outcomes Have an accident Get Fired Earn More Money Outcome Observe Valence Rule: Expectancy -50 0% -80 +50 5% 10% SUM Observe Rule: ExV 0 -4 +5 1 Violate Rule: Expectancy 20% 10% 80% Violate Rule: ExV -10 -8 +40 22 Goal Setting Theory: Elemanları serbest bırakıp “ÇalıĢabildiğin kadar çalıĢ” demek yerine belli hedefler koymak daha iyi sonuç verir. Ancak; Hedefler ulaĢılabilir olmak zorunda. Goal çok yüksek olursa, ona ulaĢmak için kaliteyi düĢürebilir eleman. Fazla yüksek Goal, isteği ortadan kaldırır. ÇalıĢanlara sonuçlarla ilgili Feedback vereceksin Hedefleri koyarken çalıĢanlarla birlikte karar vereceksin. “Söz verdim, yapmalıyım” diye düĢünür o zaman. Equity Theory: Ġnsan, Input ve Output’larını baĢkalarıyla karĢılaĢtırır sürekli. Eğer denge yoksa, kiĢi dengeyi sağlamaya çalıĢır. Eğer kendi Output’unu yüksek bulursa (Overcompansated), Input’larını arttırmaya çalıĢır. “Benim maaĢım fazla yüksek” diyen birinin daha çok çalıĢması gibi. Eğer kendi Output’unu düĢük bulursa (Undercompansated), Input’larını azaltmaya çalıĢır. “Benim maaĢım çok düĢük, bu kadar maaĢa bu kadar iĢ” diyen birinin iĢi azaltması gibi. Management By Objectives: Motivasyonun organizasyon içindeki uygulamasıdır. Individual Goal  Department Goal  Division Goal  Organizational Goal Ģeklinde farklı hedefler vardır ve bu hedeflerin hepsi birden göz önünde bulundurulmalıdır. Ama pratikte hep böyle olmaz (Örnek: SatıĢ – üretim çatıĢması). Goals should be specific. “Masrafları kısacağız” değil, “Herkes masrafını %7 kıssın” gibi. Employee Involvement: Ġnsanları sürece dahil edip karar ve önerilerde onlardan da faydalanmak. Ġnsanları çok motive eder çünkü kendini firmaya ait hisseder. Özellikle Stock Option; Flexible Benefits. Consistency Theory: Self-fulfilling prophecy. Behavior Modification Reinforcement Theory PekiĢtirme teorisi. DavranıĢın sonucuna göre tekrarlatıl(ma)masına dayanır. Classical Conditioning: Pavlov. Otomatik öğrenme var. Operant Conditioning: Sonucu gözlemleyip kendin karar verme. Bilinçli öğrenme var. Stimulus  Organizm  Outcome. Social Conditioning: BaĢkasının sonucuna bakarak öğrenme. DavranıĢ modifikasyonunda 3 temel yöntem vardır: Positive reinforcement. Ġstenen davranıĢ ödüllendirilir. Negative reinforcement. Ġstenmeyen davranıĢ, ceza ile korkutulur. Punishment. Ceza verilir. Yan etkisi çoktur, mümkünse uygulama. Schedules of reinforcement: Continuous. DavranıĢ her tekrarlandığında ödül verilir. DavranıĢ yeni öğreniliyorken iĢe yarar. Kısa vadelidir. Intermittent. Ara sıra ödül verilir. ÖğrenilmiĢ davranıĢın sürekliliğini sağlamak için iĢe yarar. Uzun vadelidir. Ratio Based. DavranıĢı tekrarlama sayısına göre iĢler. Fix Ratio. Belli sayıda davranıĢ ödüllendirilir. Piece-rate gibi. Variable Ratio. Belirsiz sayıda davranıĢ ödüllendirilir. Slot makinasi veya balıkçı gibi. Interval Based. Süreye göre iĢler. Fix Interval. Belli sürede ödül verilir. Aylık maaĢ gibi. Variable Interval. Belirsiz sürede ödül verilir. Pop-Quiz gibi. Groups Group: A collection of individuals who have interaction with one another toward some common goal or purpose. They have some common bands that tend to develop from common like, dislike, interest and goal. Formal Work Groups. Üst-ast iliĢkisinin geçerli olduğu gruplar. Standart iĢyeri grupları; departmanlar gibi. Ad-Hoc Work Groups. People throughout the organization who have an interest or a topic or problem forms task forces or comities to make recommendations or take action as ad hoc work group. Informal Work Groups. Based on friendship and common interest or location. Friendship cliques. Cohesiveness  Grupa bağlılık. Group Norms +  Cohesiveness iyidir Group Norms -  Cohesiveness kötüdür Group Think1  Cohesiveness kötüdür Team: Spesific / project based. DeğiĢik gruplardan insanlar alınarak Team oluĢturulur. 1 Bir grubun Extreme kararlar verip “Evet en iyisi budur” diye birlik içinde olması. Bu esnada, “Ama Ģu açıdan da düĢünmek lazım” deyip bu kararı bastırmak isteyebilecek küçük Subgroup’lar bastırılır. Group Level / Effectiveness INPUT Group Level Focus Composition Group Structure Group Norms Task Control Leadership Organizational Level Training Technical Consultation Reward For Group Performance Supervisory Control Feedback PROCESS Group Process Open Communication Supportiveness Role Behaviors Task Leadership ENVIRONMENT Task Complexity Environmental Uncertainity Organizational Culture OUTPUTS Group Effectiveness Performance Quality Satisfaction Of Members Commitment Norms Rules of behavior & accepted way of acting that have been accepted as legitimate by members of the group. Norms are one of the strongest ways to control group behavior. It is an expectation applying to all group members. Roles A role is a set of expectations believed by the individual or the group to be associated with a person who occupies a given position in the group or organization. Task Roles Initiator (Contributor). Sorunu ortaya atan, veya ilk adımı atan. Information Seeker. AraĢtırmacı. Seeking facts, searching for data, researching sources, asking experts for clarification. Information Giver. Offering authoritative facts or relevant experience providing examples, and help the group to understand issues by interpreting ideas, defining terms and clairifying the issues. Evaluator. Devils advocate. Questioning the practicarity, logic or procedures. Summarizer. Putting together everything, checking group by proposing alternatives. Maintenance Roles Harmonizer. Üyeler arasında farklılıkları ve gerilimi azaltır. Encourager. Praising and providing encouragement to other group members. Gate Keeper. Sessiz oturanlara “Senin fikrin ne?” diye sorar. Blocking Roles Dominator. Otorite veya büyük gözükme yoluyla grubu kontrol etmeye çalıĢır. Blocker. Ġnatla ve mantıksız bir Ģekilde grupla ters düĢer, genelde kiĢisel sebepleri vardır. Aggressor. Taktiklerle baĢkalarının önerilerini kabul etmediğini ortaya koyar. Disruptor. Grubun hedeflerine sahip değildir ve genelde ilgisiz & alaycı bir tavır ortaya koyar. Managing Teams / Groups Üyelerin yapıcı tartıĢmasına izin verilmeli Ġnsanlar fikirlerini söylemesi için cesaretlendirilmeli Decisions must be internalized by everyone Majority Voting2 yerine Concencius3 yapılmalı Herkes ne yapacağını net bir Ģekilde bilmeli Leader shouldn’t dominate the team, he should act like a member (usually) Social Loafing4’e dikkat edilmesi. Hem gruba genel bir ödül, hem de bireysel ödüller söz konusu olmalı. Yoksa, “Ben çalıĢıyorum millet kaytarıyor” diyenler çıkabilir. 2 3 4 Çoğunluk “EVET” diyorsa kabul edilmesi Ġstisnasız herkes “EVET” diyorsa kabul edilmesi Takım / grup içinde çalıĢan kiĢilerin bireysel performanslarının düĢmesi Stages Of Groups Forming. KiĢilerin meseleye ısınması, “Gruba girsem mi girmesem mi?” gibi soruları sorması. Statü & güç değerlendirmeleri yapılır, kimin nasıl biri olduğu araĢtırılır. Storming. Kim lider? Kim ne yapacak? Roller & iĢler nasıl dağıtılacak? Norming. Statüler ve normlar oturur. Performing. ĠĢ aktif ve düzenli bir biçimde yapılmaya baĢlanır. En verimli aĢamadır. Adjourning. Group yapısı dağılır / değiĢir. Communication Channels Of Communication Formal Downward. Üstten asta. Job instructions, procedures, rules, feedback, vision, etc. Upward. Asttan üste. Horizontal. Aynı seviyede iletiĢim. Diagonal. HierarĢik yapının değiĢik bölgeleri arasında iletiĢim. Informal MBWA. Management By Wandering Around. Çok sık yapmamak lazım. Site’da az olmalı, yemekhanede filan yapılabilir. Open Door Policy. ÇalıĢanlar istediği zaman istediği müdüre gelip konuĢabilir. Kendi müdürünü atlayıp direkt genel müdüre giden bir iĢçinin cezalandırılmayacağı garanti edilmelidir. Grapevine. Rumor. Çok hızlıdır, %70-90’ı iĢle ilgilidir, ve dolaĢan lafların %70-90’ı doğrudur. Akıllı bir yönetici bu yöntemi kullanarak nabız yoklayabilir. Non-Verbal Communication. Sözsüz iletiĢimdir – beden dili. ĠletiĢimin %90’ını bu oluĢturur. Mesela birĢeyi beğenirsen Pupils büyür. Stresli vücut küçülür, rahat vücut geniĢler, vs. Conflict Disagreement. Ġki farklı kiĢi / grup arasındaki amaç / fikir ayrılığı. Old Modern Postmodern : Conflict is bad and must be avoided : Conflict is inevitable : Conflict is good if you can manage nature and amount of conflict. Natures of Conflict Task conflict. Generally good. Relationship conflict. Generally bad. Task  Relationship conflict arasında genelde pozitif korelasyon vardır, o yüzden dikkat etmek gerekir. Ġkisinin arasında Moderating Variables da vardır; Trust, Communication, Conflict Style (win-win) gibi. Amount Of Conflict Conflict ne çok az, ne de çok fazla olmalıdır. Az conflict, grubu tekdüzeliğe ve durağanlığa iter; Group Think’e bile yol açabilir. Çok Conflict ise, yönetilmesi zor bir duruma götürür. Conflict Management Related with communication closely. Levels of conflict Intrapersonel. KiĢinin kendi içinde olur ve çözülmesi zordur. Cognitive Dissonance. Approach conflict. Ġki pozitif seçenek arasında karar verme güçlüğü. Avoidence conflict. Ġki negatif seçenek arasında karar verme güçlüğü. Approach – avoidence conflict. Hem pozitif, hem negatif öğeler barındıran iki seçenek arasında karar verme güçlüğü. (Rejim yapan birinin “ġu keki yesem mi” demesi). Interpersonel. Ġki kiĢi arasında. Intragroup. Grup içinde. Intergroup. Ġki grup arasında. Ġnsanların gruba olan bağlılığını arttırır. Interorganizational. Ġki organizasyon arasında. Pepsi – Coca Cola arasındaki promosyon savaĢı gibi. Lowering conflict levels Avoiding. Turtle Style. HerĢeyi önlersin, Lose – Lose olur. Durum önemli değilse, veya hedefe ulaĢılamıyorsa kullanılır. KarĢı tarafı sakinleĢtirmek için geçici bir süre de uygulanabilir. Acommodation. Teddy Bear Style. “Senin dediğin olsun”. Haklı olmadığını anlarsan uygulanır; Harmony & Peace isteyen biri de uygulayabilir. Bir dahaki sefer için seni güçlü kılacaktır. Competing (Forcing). Shark Style. “Benim dediğim olsun”. I win – you lose. Çabuk karar gereken durumlarda uygulanabilir. Amygdala5 insanı buna iter. Compromising. Fox Style. No lose, no win. Orta noktada buluĢulur. Full utilization olmaz, iki taraf da biraz kazanıp biraz kaybeder. Collabration. Owl Style. Win – win. En iyi alternatiftir, ama uygulayabilmek için tarafların taleplerinin değil, daha derindeki Need’lerinin anlaĢılması gerekir. Competition Aggression insan genlerinde vardır, bu yüzden Competition olur. Social programming de Competition’u körükler; yani doğduğumuzdan beri hep 5 Hayvansal, saldırgan beyin. Bunu üst beynin (Rational) idare etmesi beklenir. Competition’a itiliyoruz. Competition, genelde I Win – You Lose Ģeklinde yapılır. Sonuçları; Win – win. Ġki taraf da kazanır. PaylaĢılan pasta büyür. Awareness, creativity, willingness gerektirir. Lose – lose. Ġki taraf da kaybeder. PaylaĢılmak istenen pasta küçülür. Win – Lose. Biri kazanıp biri kaybeder, pasta boyutu değiĢmez. Corporation + Competition = Coopetition. Game Theory John Nash’in ortaya attığı teoridir. “Is it good to maximize our benefits in a full competition?” John Nash, okul kantininde bir olay gözlemler. Bir sürü erkek, güzel bir sarıĢın kızı etkilemeye çalıĢmaktadır, ama kız hiçbirine yüz vermez. Bunun üzerine erkekler, etraftaki diğer kumral kızlara yönelirler, ama o kızlar da 2. tercih olmak istemedikleri için hiç yüz vermezler. Bu yüzden herkes kızsız kalır. Oysa; erkekler baĢtan anlaĢıp kızları paylaĢsalardı böyle olmazdı, herkese iyi kötü bir kız düĢerdi. Örnek: Prisonlers Dilemma Yakalanan Al ve Bob adında iki mahkuma Ģöyle bir yasal yol önerilir: Olay sonucunda, ikisi de Confess ederek 10 yıl hapse girmiĢlerdir. Ġkisi de, diğerinin Deny edeceğini düĢünerek karını maksimize etmeye çalıĢmıĢtır. Oysa, teorinin de dediği gibi, Competition ortamında karı maksimize etmeye çalıĢmak her zaman iyi bir fikir değildir. Ġkisi önceden anlaĢıp ikisi de Deny etseydi, 1 yılla kurtulurlardı. Trust önemli burada; ve One Shot mu Many Shots mı olduğu da önemli ( Bu örnekde One Shot var). Örnek: Tradegy Of Commons Bu örnekte, evlerinin ortasında yeĢillik bir alan bulunan çiftçiler vardır. Bu çiftçiler koyunlarını her gün çayıra salarlarsa; çimler, büyüme hızlarından daha hızlı yenecekleri için bir süre sonra biterler ve herkes çimsiz kalır. Bu yüzden, otlatılma günleri / saatleri dikkatli bir biçimde paylaĢılmalıdır. Yine güven önemli. “Ya diğeri benden daha fazla gönderiyorsa?” diyen bir çiftçi kendininkileri extra yollamaya baĢlayabilir ve bu davranıĢ diğer çiftçileri de tetikleyerek yine çimlerin bitmesine kadar uzanır. Leadership Manager; zaman planlama, iĢ bölümü gibi iĢleri yapan kiĢidir. Lider ise, insanları peĢlerinden götürüp hedeflere ulaĢtıran önder, vizyon sahibi yaratıcı insanlardır. Manager’lar lider olabilir, ama olmayabilir de. Bright Leader Dark Leader : Atatürk gibi : Hitler gibi GeçmiĢten günümüze 3 tür liderlik teorisi geliĢmiĢtir. Trait Theories Traits make someone a good leader. Zeka, güvenilirlik, fairness, knowledge gibi. Eleştiri: Kültüre bağlı olarak değiĢebilir; teoriye uymayan baĢarılı liderler var, durumsallığı hesaba katmıyor. Behavioral Theories Liderlerin davranıĢları önemlidir. Eleştiri: Durumsallık yok. Ohio State Studies LBDQ diye bir Scale geliĢtirerek liderlik derecesini ölçtüler. Ortaya iki faktör çıktı. Ġkisini de iyi yapan kiĢi iyi liderdir. Initiating Structure. Liderler iĢle ilgili ne yapıyor? Planing, controlling, problem solving, etc. Acil durumlarda ve liderin bilgisine ihtiyaç duyulan zamanlarda çalıĢanlar tolere edebilir. Consideration. Liderler insanlarla ilgili ne yapıyor? Openness, encourage, vs. Task monoton ise özellikle önem kazanır. Managerial Grid Contingency Theories Durumsallık! Lidere iyi veya kötü diyebilmek, duruma bağlıdır. Fiedler Model LPC (Least Preferred Coworker) diye bir test oluĢturdu. Bu testte, liderler en sevmediği çalıĢanı [ ] OPEN [ ] VS [ ] GUARDED [ ] VS Ģeklinde ikili gruplar halinde puanlar. Bunların pozitif olanları People Oriented, negatif olanları Task Oriented’dir. Situation’lar, favorable veya unfavorable olabilir. Leader – Mentor Relation  Good, Poor Task Structure  Structured, Unstructured Position Power  Strong, Weak Favorable ve Unfavorable Situation’larda Task Oriented yöneticiler iyi iĢ yapar. Moderate Situation’larda ise People Oriented yöneticiler iyi iĢ yapar. You should match the situation to the leader or match the leader to the situation. Eleştiri: Ġnsanları Task / People Oriented diye bu kadar kesin ayıramazsın. Situational Theory (Hersey And Blanchard) Karar vermekle ilgili bir teori. “Lider çalıĢanını kararlara ne kadar katıyor?” Telling. “Do as I tell you” Selling. “I make my decision, and sell to you” Participating. “I participate you in decision” Delegating. “You decide” Situational variable: Follower Maturity (readiness) Technical Psychological ÇalıĢanın Maturity’si arttıkla, liderin rolü de Telling’den Delegating’e doğru tırmanır. Eleştiri: Follower Readiness dıĢında baĢka değiĢkenleri dikkate almaz. Path – Goal Theory Bir amaca giden çok yol vardır. Liderin görevi, elemanlarına hedefe giden yolları gösterip yoldaki bariyerleri kaldırmaktır. Hem bireysel hedefler, hem örgütsel hedefler dikkate alınır. ÇalıĢan kendine güvenmiyorsa, lider SUPPORTIVE olmalıdır Job challenge azsa, lider ACHIEVEMENT olmalıdır Poor decisions varsa, lider PARTICIPATIVE olmalıdır ĠĢ çok net değilse, lider DIRECTIVE olmalıdır. Eleştiri: Ölçülmesi çok zor. Contemporary Theories Ġyi bir lider, ikisi de olabilmelidir. Transformational Leadership DeğiĢim, geliĢim, dönüĢtürücü lider. Charisma, inspiration, intellectual simulation, individual consideration. Transactional Leadership ĠĢ bitirici lider. Reward, management by active exception6, management by passive exception7, laissez-faire8. 6 Ġstisna olunca müdahele ediyor 7 8 Ġstisna olunca müdahele etmiyor, standartlar yakalanamazsa müdahele ediyor ÇalıĢanlara hiç karıĢmaz