PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

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PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN Powered By Docstoc
					                                                                        Dulce Valdés
                                                                       Lucía Murguía
                                                                        Laura Torres

                                       DirCom


              DE LA COMUNICACIÒN INTEGRADA AL DIRCOM
Dircom
Nace como una necesidad en Europa, el Dircom no es un comunicador, es un estratega
generalista polivante, es decir, requiere de una visión global que se focaliza en las
comunicaciones y las relaciones en función de la estrategia de la empresa, su imagen, y
reputación. Debe de reportar directamente a los altos puestos de la empresa

Debe integrar las comunicaciones de la empresa haciendo de las herramientas técnicas,
instrumentos y tácticas una acción unitaria

Surgimiento
Al igual que en la publicidad en el siglo XIX en donde inició un proceso de nuevas
relaciones con herramientas sociales y comunicativas para obtener una disciplina mucho
más compleja y completa, el Dircom es el resultado de una evolución en la comunicación
empresarial en el que de pasar a integrar las comunicaciones ahora debe diseñar,
organizar y gestionar las comunicaciones en programas específicos que respondan al
cumplimiento de la estrategia de una determinada empresa.

Por tanto, el DirCom es una mezcla de un estratega y un comunicólogo con la capacidad
de introducir a su empresa en la realidad social del entorno, constituyendo el nuevo
paradigma del siglo XXI a este respecto.

La gestión de las comunicaciones
Una de las principales variables a considerar por el Dircom es un “Mapa de Públicos”
Un mapa de públicos es un listado exhaustivo de los públicos que tienen una relación
directa o indirecta con la empresa, es decir, los stakeholders.
La importancia de estos mapas recae en que se puede apreciar las particularidades de
cada uno y sus necesidades comunicativas.

Responsabilidades y funciones del Dircom
Ámbito Institucional
    Definir la política y estrategia de Comunicación en la empresa
    Refuerza y encamina el liderazgo del Presidente
    Es el portavoz institucional
    Está presente en relaciones con accionistas e instancias públicas, líderes de
      opinión y medios de comunicación
    Es parte del gabinete de Crisis
    Crea o redefine la Imagen Corporativa
    Supervisa Auditorias de Imagen
      Elabora planes estratégicos de comunicación
      Define políticas de patrocinios y mecenazgos

Ámbito Organizacional
   Colabora con cambios culturales y en planes de comunicación interna


Ámbito Mercantil
   Supervisión de la imagen corporativa, publicidad y promociones


              DE LA COMUNICACIÒN INTEGRADA AL DIRCOM

La comunicación puede ser incomunicación
Los fracasos más comunes en las estrategias de comunicación son provocados por
ilusiones falsas como por ejemplo:
     Responder a una función expresiva más que a un cometido instrumental
     Ilusión de verse a sí mismos como la fuente de ideas de las intenciones de sus
        mensajes
     Creer que entienden a sus públicos y no ponerse en el lugar del otro
     Sentirse poco predispuesto a prestar atención a una situación en particular

Uno de los elementos clave que un Dircom no puede pasar por el alto es la investigación,
ya que permite conocer los puntos de vista del receptor y enriquecer la eficacia de su
estrategia

Los públicos receptores no están al final del proceso, sino al principio, en la
comunicación empresarial
La concepción que se ha tenido arraigada acerca de que el receptor es a quien se dirige el
mensaje y después lo codifica no es suficiente para un Dircom ya que se deja de lado el
papel del los públicos y se pueden llegar a marginar al momento de la construcción y
emisión de un mensaje.

No se tienen ideas si no se tienen públicos para los que tener esas ideas ya que de manera
involuntaria ellos son los provocadores de la existencia de la comunicación. Por tanto,
son promotores de las intenciones del emisor.

Los receptores son los que alimentan a los emisores al inicio del proceso e impulsan la
producción de un mensaje

Los públicos no son sólo receptores, también son emisores en la comunicación
empresarial
Los emisores son sólo una parte del proceso, son unos actores más
Esto da ligar a un conjunto heterogéneo de mensajes que producen efectos sobre los
distintos públicos y es así como van constituyendo la imagen misma de la empresa.
Polifonía: Es el resultado de la multiplicidad de sujetos y los mensajes emitidos como
resultado en una empresa. Es una fuerza o tendencia natural dentro de una organización
que finalmente logra degradar el prevalecer de una voz única que emite mensajes.

Los públicos receptores son productores del sentido en la comunicación empresarial
Son los emisores los que propones mensajes y los receptores los que disponen de ellos.
Es decir, los receptores son los que deciden si reciben o no el mensaje, lo entienden, le
prestan atención, le creen o no.

Los receptores interpretan el significado de los mensajes dotan de sentido y deciden si es
un éxito o un fracaso.

Hay dos polos estratégicos en la comunicación empresarial: el del emisor institucional y
el de los públicos receptores.

Las funciones de la investigación
    Conocer a los destinatarios
    Conocer sus puntos de vista
    Diagnosticar estrategias receptivas
    Determinar los efectos de las acciones y mensajes
    Detectar los mensajes proveniente de emisores externos de la empresa
    Contribuir a que el diseño de las estrategias y los mensajes sea articulado con base
       en las necesidades de los públicos
    La investigación es parte del estrategia


                   MAPA INTEGRAL DE LA COMUNICACIÓN

Mapa integral de comunicación (MIC)
Es un soporte de la planificación en las investigaciones, proyectos, Auditorias de Imagen
así como de planes estratégicos de comunicación

Las tres etapas del Mic son:
Análisis situacional
Diseño de Planes estratégicos de Comunicación (PEC)
Ejecución y seguimiento de las acciones estratégicas

Un MIC permite identificar, conocer, analizar y caracterizar los electos y atributos de la
organización para identificar los espacios de intervención de la comunicación

Ejes de caracterización
Los elementos que se analizan oara un MIC se agrupan en tres ejes:
    Realidad Corporativa: Son las condiciones y particularidades de la organización
       incluyendo sus objetivos. Incluyen los siguientes elementos:
       Fuerzas del entorno
       Estructura interna (Razón de ser de la organización y focalización estratégica)
      Identidad Corporativa: Es la relación entre la personalidad de la empresa y su
       imagen proyectada.
      Formas de Comunicación: abarca la comunicación institucional, organizativa, de
       marketing

                PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL DIRCOM

Qué es el pensamiento estratégico
Es un elemento fundamental para el Dircom ya que permite una mayor fluidez de
desarrollar modelos y estrategias ante imprevistos del entorno empresarial atendiendo
además a objetivos a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Permite que una persona sea experta en el análisis, conceptualizaciones, síntesis y
evaluaciones

El pensamiento estratégico permitirá
     Reconocer la planificación operativa
     Aseguramiento de que las decisiones correspondan a la visión empresarial
     Tener una visión holística
     Diseñar tácticas para cada uno de los públicos de la empresa

El Dircom deberá
    Identificar a sus públicos
    Escuchar e investigar
    Analizar información
    Reconocer la ventaja competitiva de su empresa
    Asignar prioridades
    Propiciar cambios estratégicos
    Desarrollar pensamiento crítico y creativo

El pensamiento estratégico del Dircom es el elemento esencial para hacer de la
comunicación una acción eficaz y coherente con la proyección de la empresa.

Hay 7 condiciones para que una persona sea un buen líder y estratega
    Humildad intelectual
    Coraje
    Empatía intelectual
    Integridad
    Visión
    Justicia

           EL DIRCOM ENTRE LA INCERTIDUMBRE Y LA ACCIÓN

Realidad corporativa
    Perspectiva sobre el presente y sobre el futuro
    Construcción colectiva,.
      Si no hay dinamismo, la realidad se transformará en un paradigma estático y
       rígido.

Proceso estratégico
    El proceso estratégico surge de una hipótesis, una perspectiva sobre las
      posibilidades de la organización en determinado mercado o sector de la
      comunidad.
    La comunicación no es una herramienta de transmisión sino una herramienta de
      diseño y gestión de significados en un inverso complejo e inestable.
    Es necesaria la redefinición constante de parámetros que definen la mirada de la
      realidad.

Factores interaccionados
    Paradigmas de la organización
    Modelos y procesos de intervención
    Gestión de resultados.

Perspectiva clásica vs. estratégica

Clásica
    Modelos de intervención basados en el control
    Acciones persuasivas y causales.
    Gestión lineal de resultados
    Análisis a partir de la fragmentación
    Desarrolla productos y gestiona recursos
    Interviene en el diseño de mensajes y controla la recepción
    En comunicación: planifica y controla medios y mensajes
    DirCom: planifica mensajes y relaciones institucionales de la organización.

Estratégica
    Modelos flexibles
    Modelos creativos
    Basada en el aprendizaje y la concepción multicausal
    Intervenciones estratégicas
    Gestión sistémica de las decisiones
    Desarrolla propuestas conceptuales y gestiona significados
    Interviene en el desarrollo de significados y gestión de percepciones
    En comunicación: construye y gestiona vínculos estratégicos
    DirCom: gestiona circunstancias del entorno y define marco estratégico para
       intervenciones corporativas.

La innovación tiene un vínculo económico directo.

Decisiones e intervenciones innovadas están enmarcadas en dos ejes: orientación hacia el
presente y orientación hacia el futuro.
El futuro se construye en la comunicación, no en el calendario.

Tipos de organizaciones según dinámica interna y exploración de posibilidades
Contracturaza
    Anclada al pasado
    Tiene patrones rígidos
    Comunicación basada en el control y no en la construcción
    Importante: jerarquía, poder y competencia, no creatividad individual.

Atrapada
    Genera intervenciones reactivas
    Intervenciones compulsivas: no toman en cuenta consecuencias
    No ven más allá de resultados inmediatos
    Comunicación basada en el control y no en la construcción
    Importante: jerarquía, poder y competencia, no creatividad individual.

Idealista
    Ancladas al futuro hipotético (sin vínculo con el presente)
    Sin contacto con fenómenos del entorno
    Viven en una fantasía

Dinámica
    Exploración permanente de posibilidades y espacios de innovación
    Espacios de control sobre intervenciones realizadas
    Puntos de referencia claros del pasado y del futuro, pero permiten innovar
    Interacción con el entorno
    Factores de autorreferencia sin perder identidad
    Comunicación basada en exploración, diseño de realidades y sincronía de
     significados compartidos.
    Acciones con base en propósitos
    Análisis de consecuencias

Fuerzas de desarrollo

Objetivos
   Mantiene presente los propósitos corporativos
   Importante el sentido del negocio y sus valores

Metas
   Mantiene contacto con la actualidad y las condiciones y condicionamiento de la
      actividad de la sociedad
   Analiza prioridades estratégicas y los atributos diferenciales

Experiencias
       Mantiene lineamientos esenciales para capital trabajo y aprendizaje colectivo
       Analiza el potencial humano
       Se considera la gestión del conocimiento
       Se analiza el sentido del trabajo

Innovación
    Factores de ruptura y creatividad que permiten desarrollar nuevas competencias
    Desarrollo creativo en procesos y ofrecimientos
    Análisis de la percepción a futuro de las actividades
    Análisis de posibilidades de innovación
    Cuestionamiento sobre espacios para experimentar a futuro.

Con las cuatro fuerzas, el DirCom genera espacios, procesos y elementos para diseñar e
implementar alternativas de acción.

DirCom gestiona:
    Factores de posicionamiento e imagen corporativa
    Diseño y gestión de vínculos estratégicos con diferentes públicos
    Diseño y gestión de espacios de comunicación con diferentes públicos
    Capital intelectual
    Programa de desarrollo y gestión de la información
    Diseño y gestión de competencias

DirCom innovando:
    Diseño de nuevas propuestas corporativas ( productos-servicios-conceptos)
    Desarrollo de nuevos programas y procesos corporativos
    Programas de incentivo y circulación de ideas innovadoras.

       IDENTIDAD, MARCA E IMAGEN CORPORATIVA. CONCEPCIÓN Y
                             GESTIÓN

       La identidad impregna la actividad y el producto que nos ofrecen.
       Los aspectos connotativos desarrollan la identidad que se materializa a través del
        diseño y de las estrategias de comunicación.
       Valor identitario de la empresa: activo más importante
       La imagen corporativa incluye el aspecto visual, el diseño gráfico y el objetual.
       El DirCom sirve como conexión entre los diferentes agentes internos y externos.

Precedentes históricos en la identidad visual

       Las señales gráficas de remontan a la historia del hombre.
       La identidad gráfica es un producto de la elaboración de un signo singular con una
        intención identificadora y singularizante.
       El hecho de marcas es una acción dirigida a la identificación y, por lo tanto, a la
        comunicación.
      La marca no nació con los productos, objeto de intercambio y de consumo, sino
       en un contexto comercial.

Evolución de la identidad corporativa, marca y producción en serie
    Enriquecimiento formal y conceptual de la marca a partir del uso del lenguaje
      heráldico.
    Introducción de símbolos esquemáticos procedentes de la realidad figurativa.
    Función identificadora de la marca se vuelve la función estética de la misma.
    Nace el concepto de identidad corporativa.
    La marca deja de ser un signo para convertirse en un fenómeno de índole
      socioeconómica, política y cultural.
    1908: Nace el concepto de imagen corporativa.

Desarrollo del concepto de identidad de marca
    La marca era un dato de procedencia del producto.
    Con la revolución industrial, la marca es facultativa.
    En el siglo XIX la garantía del fabricante está asociada al producto y nace la
      marca moderna como el nombre registrado.
    Nace el marketing
    Se establecen reglas para invertir en publicidad, en relación al porcentaje
      invertido por los competidores.
    Con el progreso técnico se apoya a la creación de necesidades para estimular su
      consumo.
    Las marcas se actualizan periódicamente.
    Se desarrolla la función de la marca en la percepción y reconocimiento
      instantáneos.

Publicidad y estrategia de producto
    Publicidad toma el rol de argumentar, informar, motivar y persuadir.
    La marca ayuda a diferenciar con garantía, seguridad, constancia de la calidad y
       soporte estratégico de las empresas.
    Se pasa del diseño de signos (las marcas) a diseñar sistemas de signos (los
       programas de identidad corporativa).

Generaciones de equipos directivos

Primera
    Incluye el diseño de la marca como signo casi exclusivo de identidad pero
      relacionado a la publicidad y creado por agencias.

Segunda
    Incluye un programa de identidad visual corporativa realizada por estudios de
      diseño especializados.
    Se cuida la aplicación en las necesidades de la empresa.
Tercera
    Existe un diseño de sistema globales de intensidad, que corresponde a las
      comunicaciones integradas.
    Se diseña a partir de una serie de planteamientos previos, relativos a la estrategia
      de identidad, políticas de denominación y marca, diagnósticos de comunicación y
      programas de cobertura global.

El posicionamiento estratégico exige:
     Alta calidad comunicacional
     Máxima pertinencia
     Larga vigencia
     Versatilidad
     Integralidad

Identidad de empresa y de producto/servicio
    La identidad es el ADN de la empresa, lo que genera estrategias de
       funcionamiento de imagen de la misma.
    Descifrar el ADN de la empresa, es descifrar el ADN de la marca.

Cuatro dimensiones de la identidad propia
   Idea de lo que es
   Idea de lo que quiere que crean que es
   Idea de lo que debe ser
   Idea de lo que quiere que crean que él debe ser

Identidad se define mediante:
    Qué es (o quién es)
    Qué hace (o para qué sirve)
    Dónde está (lugar u origen)

Integrantes tradicionales de la marca
    Nombre
    Símbolo
    Color
    Caracteres tipográficos
    Identidad cultural: Agrupa experiencias emocionales ligadas a la imagen
       corporativa marcadas por los signos que las identifican.
    Identidad objetual: Definida mediante la personalidad corporativa de los
       productos y objetos.
    Identidad ambiental: Se debe incorporar la “identidad del lugar” para
       diferenciarse.

Se debe provocar una respuesta emocional que favorezca la comprensión del mensaje que
permita mantener la fidelidad a la marca.
Identidad e imagen corporativa
    La identidad tendrá un contenido referente a lo que es la organización, la imagen
       corporativa será la idea que la sociedad tiene de esa realidad.
    La identidad debe ser traducida a una imagen, física y conceptual, que será el
       vehículo de nuestra comunicación con el destinatario.
    La imagen corporativa depende del comportamiento general de la organización, la
       calidad de sus productos y sus servicios, su capacidad de conectar con la gente, la
       capacidad de conectar con la gente, de innovar y también los valores culturales
       que transmita.

La marca como materialización de la identidad
    La marca es el referente visual de la identidad de una empresa.
    Las funciones principales son: identificar, describir, recordar y crear valor
    La usabilidad rige los principios de eficacia y el éxito de cualquier plataforma o
      negocio en la red.
    La solidez es un factor fundamental.
    La imagen de marca debe ser simple y flexible para ajustarse a las necesidades de
      evolución.

Gestión de marca

Elementos cruciales
    Actitud estratégica
    Visión sistemática
    Orientación semiótica

La gestión es una labor de equipo.
Se gestiona la imago: el imaginario social-

Diseño estratégico de producto/servicio de comunicación
    Es fundamental comprobar la posibilidad y los costos.

Factores en el futuro de la identidad corporativa
    Acceso: abrise a la totalidad de nuevos mundos, símbolo de realización y avance
      personal.
    Multiculturalidad: comunicación, comprensión y adaptación a diferentes culturas.
    Marketing uno a uno: método de identificación y diferenciación de los clientes.

                 EL VERDADERO VALOR DE LA COMUNICIÓN

Comunicación estratégica
   Estratégico: Aquello que tiene que ver con la vida y muerte de la empresa, que
     siente un precedente, tenga un impacto mayor o afecte los valores y metas de la
     firma.
      La comunicación es transversal, atraviesa todos los procesos de la empresa y es el
       sistema nervioso central de la organización.

Áreas a vigilar

Publicad o comunicación masivas
    Claridad en los mensajes
    Tono de la comunicación
    Posicionamiento y promesa básica

Comunicación con audiencias específicas
 Notoriedad ante el público.
 Imagen corporativa ante audiencias financieras
 Comunicación y ventas
 Comunicación como eje de negocio
 Para crear: fidelidad e incremento en el volumen de la producción

Comunicación y mezcla de mercadotecnia
   Productos
   Puntos de venta
   Merchandising: esfuerzo para que el producto comunique de forma eficiente las
     razones por las que debe ser comprado.
   Internet

Comunicación en el interior de la empresa
   Líderes
   La alineación entre política de RH y lo que se comunica, logra cambios culturales.
   Comunicación gerencial tiene un impacto crucial sobre la eficiencia.
   “Todo comunica”
   Significa incluso lo que se omite

Dificultades para medir resultados y rentabilidad
     Efecto de largo plazo
     Diferentes variables tienen impacto
     Reciente el desarrollo de investigación cuantitativa aplicada a ciencias sociales.
     Resistencia a investigar procesos dados por manifiestos como el efecto de la
       comunicación interna en la eficiencia.

Valor de la marca: Expectativa de ingresos futuros derivados de un consumidor
fidelizado a través de lo que le representa la marca.

Antes se creaban marcas para los productos, hoy se crean productos para la Marca.

Tendencias irreversibles
    Incremento de productos, servicios y compañías, es necesaria la diferenciación.
      Valor de la innovación y el posicionamiento.
      Gracias a la era la información, la compañía está sujeta al escrutinio público.

Básico para la identidad
     Misión
     Cultura
     Visión

Marca
   Nombre y símbolo que representan en ausencia de la razón de ser de la empresa,
      los valores y atributos y visión del futuro.
   Su capacidad comunicativa va en aumento mientras más contacto contextualizado
      tenga con el grupo objetivo.

Imagen
    Todo lo que tiene identidad, tiene imagen
    Facilita la compresión y refuerza los atributos positivos y apoya la diferenciación
    Fundamental trabajar a través de los valores de la marca.

Posicionamiento
    La imagen ocupa una posición en la mente de un grupo cualquiera con respecto a
       otras imágenes.

Negocio y marca son unidades inseparables
    Negocio y marca son el hecho y su representación.
    Una marca debe ser clara ante todas sus audiencias pues rige la operación del
      negocio, decide lo posible y lo imposible, lo que es negocio y lo que no lo es.

Valor de la marca
    Lo que simboliza
    Lo que vende
    Lo que conecta emocionalmente con los públicos
    Lo que genera clientes en el largo plazo

Marca contribuye a:
   Elevar precios de acciones
   Facilita fusiones
   Mejorar capacidad de incursión
   Favores menores costos de atracción y retención de talento
   Favorece negociaciones

   COMUNICACIÓN DE MARKETING. PRODUCTO/SERVICIO/INTERNET


Mix de Comunicación de Marketing
      Analiza la comunicación institucional, publicitaria, promocional, interna, persona
       y directa, y la centrad en los públicos (RP).
      Se requiere estrategia multicanal y necesita capacidad e interconexión en un
       entorno de comunicaciones integradas.

Objetivos del DirCom
   Determinar la Estrategia de Comunicación de Marketing
   Establecer instrumentos del mix
   Elaborar un briefing de una organización
   Aplica método FODA
   Describe públicos-objetivo

Naturaleza operacional de la comunicación estratégica con triple condición:
    Estratégica: investida de significados y proyectos
    Vectorial: porque al mismo tiempo, la comunicación impulsa y conduce la
      estrategia en la acción.
    Instrumental: se realiza por medio de tácticas y técnicas materiales operacionales
      y medibles.

Planificación con base en:
    Objetivos
    Públicos
    Motivaciones

Ámbitos de la Comunicación:
   Comunicación institucional: Relaciones corporativas, reputación corporativa y
      desarrollo corporativo.
   Comunicación organizacional: Cultura corporativa y comunicación interna.
   Comunicación mercadológica: Publicidad y promoción comercial.

DirCom responsable de:
    Colaboraciones con Dirección de Mercadotecnia para implementación de
     Modelos de Imagen y Sistemas de Identidad Corporativa.
    Supervisión de las Campañas de Publicdad y RP.

Modelo de Comunicación por objetivos
   Quién comunica
   Qué comunica
   A quién
   Con qué objetivos
   Con qué inversión
   Por qué medios
   Con qué resultados

Comunicación de marketing eficaz
      Identifica audiencia objetivo
      Determina propósitos de la comunicación
      Crea un mensaje
      Elige métodos a través de los cuales envía el mensaje
      Reúne información
      Selecciona la fuente del mensaje

Comunicación de Marketing de intangibles: los servicios
   Son intangibles hasta el momento en que se reciben
   Son inseparables del proveedor
   Son perecederos
   Su calidad de servicio puede variar
   El criterio de satisfacción del cliente es diferente
   El cliente participa en el proceso

Fases de comunicación de integración
    Medios de publicidad integrados
    Publicidad integrada
    Medios de comunicación integrados
    Comunicación integrada de marketing
    Comunicación integrada

Formas de organización de empresas
    Organización funcional
    Organización orientada al mercado
    Organización orientada al producto
    Organización matricial


Información necesaria para la Comunicación de Marketing
    Datos financieros
    Información de públicos objetivos
    Datos de calidad de agencias externa de publicidad.


                  PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN


Planeación estratégica de Comunicación
Identificar en la organización:
    A dónde quiere llegar
    En donde está
    Cómo lo va a hacer
Cómo hacer que un plan de comunicación sea exitoso

Entender y aplicar con rigor los conceptos de planeación estratégica.
Etapas del proceso de elaboración de un plan estratégico:
    Análisis de la situación (externa e interna)
    Análisis FODA
    Definición de Objetivos
    Definición de estrategias
    Definición de planes de acción. Tácticas

Asociar el plan de comunicación a la estrategia de negocio u organizacional.
Entender las particularidades de la organización y de su entorno:
    Filosofía Corporativa
    Objetivos estratégicos anuales, planes y proyectos
    Características del entorno
    Características internas de la organización

No basarse en suposiciones sino en datos y hechos.

No querer comunicar lo que no se tiene y lo que no se es.
Asegurar la coherencia organizacional entre lo que es y su proyecto de ser, lo que dice y
lo que hace.

Definir objetivos correctamente.
   1. Evaluar la capacidad de cumplir.
   2. Definir los objetivos con base en el mutuo acuerdo entre los involucrados.
   3. Definir plan de acción.
   4. Comunicarlo a los interesados.
   5. Actuar consecuentemente para cumplir.

No pensar en un plan de comunicación sólo para la dirección de comunicación.
La Dirección de Comunicación engloba a los tres ámbitos de la comunicación:
    Institucional: Relaciones Corporativas, Reputación Corporativa y Desarrollo
       Corporativo.
    Mercadológica: Publicidad y Promoción Comercial.
    Organizacional: Cultura Corporativa y Comunicación Interna.


Definir acciones y tácticas teniendo el claro por qué y el para qué.
Se debe de hacer un análisis para poder responder a estas preguntas. Nunca defina nuevas
acciones ni continúe haciendo las costumbres sin saber por qué y para qué.

Plantear indicadores correctamente.
A través de la auditoría y el control para comparar que lo que se está realizando
corresponda con lo que se planeó y al mismo tiempo, permite lograr el objetivo
propuesto.
Efectuar un proceso de brief y contrabrief
Ya que una vez iniciado la fase de ejecución, cualquier cambio o modificación, ya sea de
objetivo o de asignación de recursos, implicará una revisión de todo el plan que podría
llevar, o no, a ajustes en los recursos requeridos o en los objetivos propuestos
respectivamente.

                     COMUNICACIÓN Y GESTIÓN DE CRISIS

Crisis

Cambio súbito y rompimiento del equilibrio y la normalidad que pone en peligro la
imagen de la organización.

Factores: Sorpresa, Urgencia e Inestabilidad

Factores que desencadenan una crisis

Catástrofes
    Implican gran cantidad de daños humanos y materiales, los cuales producen
       alarma social, pueden afectar la supervivencia de la empresa y acarrean
       consecuencias jurídicas e indemnizaciones.

Fallos Funcionales Graves
    Supone un riesgo para la salud o la seguridad de la personas, lo cual producen
       caídas de las ventas, pérdida de confianza y ataques de los competidores.

Crisis de honorabilidad
    Cuando uno de los representantes de la empresa incurre en conductas desviadas
        de legalidad o de moralidad.

Amenazas económico-financieras

Crisis internas
    Conflictos, baja de productividad, riñas, etc; que empeoren el clima interno y la
        caída de la productividad.

Fases de la Crisis

Precrisis
    Primeros síntomas del conflicto
    El objetivo es determinar las causas

Crisis
    La crisis ha estallado de forma clara y es conocida externamente a través de los
       medios de comunicación.
      El objetivo es cerrar las causas que la originaron y crear una estrategia de
       comunicación.
      Tiene dos momentos diferentes: la fase aguda y la crónica.

Poscrisis
    La crisis se cierra.
    Momento de balance, análisis y ajustes.


Plan de Comunicación en Crisis

Anticipación
No perder la oportunidad de ser los primeros en hablar.

Agilidad
Reaccionar, en todo momento con celeridad sin pérdida de tiempo.

Calidad Informativa
Aportar la mejor de las informaciones que sólo la empresa puede dar para generar
credibilidad.

Veracidad
Explicitar los pasos en algún documento normativo, que sistematice los responsables, los
instrumentos, y los plazos necesarios para llevar a cabo una reacción adecuada.


Comité de Crisis

Conjunto de personas que deberán desempeñar algún papel para gestionar en todo
momento el desarrollo de la crisis.

Recursos Humanos
    Presidente o director de la organización.
    Un responsable de prensa.
    Responsable de Relaciones Externas.
    Responsable de Comunicación Interna.

Funciones
    Detectar señales de alarma que puedan desencadenar situaciones críticas, dentro o
      fuera de la organización.
    Analizar los contenidos de los posibles rumores y decodificar su intencionalidad.
    Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos

Públicos Prioritarios
    Personal interno de la organización.
       Medios de comunicación.
       Afectados.

Manual de Crisis
Instrumento para utilizar en situaciones de crisis para la aplicación sistemática, rápida y
efectiva de una serie de acciones previas con anterioridad que permitan evitar
determinados efectos negativos de la crisis que haya estallado.

Debe contener:
    Metas a alcanzar mediante la ejecución del plan de Crisis.
    Filosofía con principios básicos y objetivos de la organización.
    Tipos de crisis potenciales a los que la empresa está expuesta.
    Descripción del gabinete de crisis.
    Listado de teléfonos de todos los miembros del cuadro directivo y mandos
      intermedios.
    Listado de direcciones de consultores y proveedores, gabinetes legales, compañías
      aseguradoras, etc.
    Listado de contacto con los medios de comunicación.
    Listado y teléfonos de los servicios de emergencia.
    Sumario de las tareas principales a realizar en el momento del conocimiento del
      impacto.
    Instrucciones para enviar mensajes escritos.
    Control de declaraciones y comunicados preconfeccionados.


        ÉTICA, GOBIERNO CORPORATIVO Y COMPROMISO SOCIAL

En la actualidad, los logros económicos no deben ser los único que buscan las empresas.
También el valor humano, la conducta ética y las acciones sociales con elementos de su
imagen/reputación, cada vez más consideradas por los diferentes públicos y que inciden
tanto en el aumento de la consideración corporativa y de su valor bursátil como en la
valoración que de ella hacen los distintos autores, la opinión pública y la colectividad. El
DirCom tiene un rol importante en esta cultura de la ética, los códigos deontológico y el
compromiso social.

Ética

La empresa es un actor moral, capaz de desarrollar una conducta moral, la cual puede o
no ser considerada responsable, pero la responsabilidad empresarial, no debe ni puede
sustituir la responsabilidad individual.

Responsabilidad Social

Responsabilidad Social y Transparencia son partes de una visión para la actuación que,
hoy por hoy, se han transformado en los ejes transversales que dan vida a las llamadas
“Buenas prácticas de Gobierno Corporativo”
     EL ROL DE LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE FUSIONES Y
                        ADQUISICIONES


Adquisiciones
Compras totales o parciales de paquetes accionarios y tienen ventaja de que ciertos
activos se tienen desde el momento inicial, y los costos de entrada a un nuevo país o un
nuevo mercado son más previsibles.
     Por compra de acciones
     Por compra de activos

Fusiones
Cuando dos empresas se concentran en una sola, con los consiguientes ahorros de
administración. Si los tamaños son disímiles, la empresa grande absorbe a la más
pequeña.

Motivaciones para las adquisiciones y fusiones:
   Eficiencias operativas
   La búsqueda de recursos complementarios.
   El aprovechamiento de beneficios fiscales.
   El uso de fondos excedentes.
   El crecimiento.
   Razones de competencia.
   La diversificación.
   Aprovechamiento de sinergias financieras.
   El aumento de las ganancias por acción.
   La toma de control
   La compra de activos por debajo del costo.

EL rol del DirCom y la comunicación
Frente a una situación así, el DirCom se enfrenta a dos cuestiones:
    Carácter técnico
           - Cuáles son los públicos con los cuales la organización interactúa directa o
                indirectamente.
           - Cuáles son las etapas críticas de la operación.
    Carácter ético
           - ¿Frente a quién o quiénes es el responsable de la empresa durante el
                proceso de fusión o adquisición?
           - ¿Qué intereses debe contemplar el management durante y posteriormente
                a la operación?
           - ¿Los requerimientos legales y de rentabilidad son los únicos que acotan
                las opciones de la compañía?

Las regulaciones sobre el uso de información interna
Es la información que una persona obtiene sobre una compañía, que no es accesible a l
resto del público y que puede ser utilizada en su ventaja para comprar acciones de esa
empresa.

La cuestión cultural
La falta del alineamiento de la cultura a la estrategia, que incluye entre otros factores la
gestión de las expectativas de los empleados y el compromiso de los mandos intermedios
en la operación, es uno de los problemas más importantes y más difíciles de resolver tras
una fusión o absorción.

Temas a integrar durante el proceso de fusiones y adquisiciones
   Maximizar las ventajas de las estrategias contables.
   Racionalizar los procesos
   Integrar los sistemas y el soporte IT
   Identificar las eficiencias potenciales de la operación y combinar con efectividad
      las plantas y/o otras localizaciones.
   Estabilizar y lograr el apoyo de la base de clientes.
   Estabilizar la organización y resolver los temas clave de personal.

La cultura organizacional. Un aspecto frecuentemente relegado
    Para que una fusión o adquisición sea exitosa la empresa compradora debe
       mostrar respeto por la cultura de la empresa absorbida.
    Los especialistas de Recursos Humanos como de Comunicaciones Corporativas
       deben de estar involucrados desde el inicio del proceso, a fin de asegurar que
       tanto los aspectos culturales como los de la comunicación estén contemplados y
       fijados en la agenda del plan de integración.

El proceso de “due diligence”
     Es un análisis preliminar que incluye una valuación técnica, financiera y fiscal de
       la empresa comprada o fusionada.

“Due diligence” cultural
   Busca obtener una visión imparcial de la cultura organizacional de la empresa a
      ser adquirida y compararla con la de la compradora en función de maximizar las
      fortalezas y eliminar o reducir al mínimo las debilidades de ambas.
   Los principales interrogantes giran en torno a los valores, las percepciones, los
      procedimientos, los motivadores.