P-CMM staat voor 'People Capability Maturity Model'. Het bie

Document Sample
P-CMM staat voor 'People Capability Maturity Model'. Het bie Powered By Docstoc
					          1.1.1. P-CMM

P-CMM staat voor ‘People Capability Maturity Model’. Het biedt een organisatie een
andere ‘bril’ om naar de eigen werking te kijken. Het model is een hulpmiddel om die
werking te screenen op basis van een aantal kenmerken van personeelsbeleid. De
resultaten van die screening leiden tot het plaatsen van de organisatie binnen 5
maturiteitsniveaus met betrekking tot competentiebeleid. Het model werd opgesteld
omdat men in de praktijk merkte dat heel wat vernieuwingen die men in een organisatie
wenste in te voeren, na een 2-tal jaren toch mislukte. Een mogelijke oorzaak hiertoe
werd gevonden in het maturiteitsniveau van die organisatie: waar staat men als
organisatie op het moment van de ‘verandering’ en heeft men dan al voldoende basis
gecreëerd voor die verandering? Waar worden de ‘burning platforms’ gelokaliseerd; waar
wordt de nood tot verandering ook écht aangevoeld door de organisatie én diens
medewerkers? Eerst moeten deze duidelijk zijn, voordat een verandering écht blijvend
effect kan hebben…

We focussen ons vooral op de eerste 3 niveaus omdat zich daar de meeste huidige noden
binnen organisaties bevinden. Een algemeen schema van de 5 niveaus met hun
belangrijkste kenmerken bieden we daarna als geheel aan.

   1. Het initiële niveau: er is een ‘administratief’ personeelsbeleid, HR-praktijken
      worden inconsistent uitgevoerd, er zijn eerder rituele praktijken, er is veel verloop
      van getalenteerd personeel, de lijnverantwoordelijken schuiven hun
      verantwoordelijkheid rond personeelsbeleid af naar de HR-afdeling,...
      Kortom: de organisatie ‘werkt’ dus, alles ‘loopt’, maar de basis van de werking
      wordt gehaald uit ‘hoe men het altijd al deed’. Men ervaarde dat dit werkte en
      men blijft het op dezelfde manier uitvoeren. Er wordt niet stil gestaan bij de vraag
      of deze werkwijze de meest efficiënte is, of dit het meeste rendement biedt, of het
      beantwoordt aan de organisatiedoelen, of op de nieuwe vragen van de
      omgeving,… Personeelsleden die wél een nieuwe werkwijze willen uitproberen,
      zullen hiertoe weinig de kans krijgen en zullen de organisatie eerder verlaten. Er
      is dus weinig sprake van een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. De
      verantwoordelijkheid hiertoe wordt niet opgenomen door de rechtstreeks
      leidinggevende, maar wordt ‘afgeleid’ naar een aparte afdeling die zich hiermee
      moet ‘bezighouden’. Er bestaat ook geen duidelijk gestructureerd en
      overkoepelend HR-beleid.
      Conclusie: op dit niveau wordt vooral de nood ervaren om consistente
      basispraktijken vanuit HR te ontwikkelen. De focus ligt op een gerichte werving,
      evaluatie, ontwikkelingstraject van medewerkers.

   2. Het gemanaged niveau: er zijn onduidelijke doelen/feedback, relevante kennis
      of vaardigheden ontbreken, er is sprake van een zwakke communicatie en eerder
      lage werkmoraal. De aanpak op dit niveau vereist een responsabilisering van de
      lijnverantwoordelijken: de basispraktijken die reeds door HR gerealiseerd worden,
      moeten op dit niveau verder doorgezet worden.
      Kortom: de organisatie heeft wel doelen vooropgesteld, maar zijn niet helder
      gekend door de medewerkers, ze worden hier rond ook niet bevraagd,
      geëvalueerd. Hierdoor gaat de organisatie te weinig na of alle nodige kennis en
      vaardigheden voor een bepaalde functie wel aanwezig zijn bij de medewerkers. De
      directe leidinggevende zou veel meer aangezet moeten worden om deze
      processen bij zijn/haar medewerkers gericht op te volgen. De organisatie
      investeerde reeds in basispraktijken voor gericht personeelsbeleid, maar die
      blijven nog eerder ‘steken’ bij de afdeling HR.
3. Het gedefinieerde niveau: hier zijn wel HR-praktijken, ook bij de
   lijnverantwoordelijken, maar er heerst inconsistentie tussen de verschillende
   diensten/afdelingen. Hier uit zich de behoefte om de HR-praktijken te
   standaardiseren voor de hele organisatie. Er is nood aan een overkoepelend
   systeem voor de hele organisatie, waarbij een duidelijk verband bestaat tussen de
   competenties van de medewerkers en de strategische doelen van de organisatie
   (= helder strategisch competentiebeleid). Kortom vanaf hier kan
   competentiemanagement als aanpak wenselijk zijn. Hier worden voorwaarden
   voor empowerment binnen de organisatie gecreëerd: nl competente
   medewerkers, effectieve (en ook meetbare) processen en een participatieve
   omgeving (cultuur is aanwezig om iets te mogen veranderen, ontwikkelen).

4. Om zo te komen tot het voorspelbare niveau: hier worden operationele
   beslissingen doorgespeeld aan de basis, zodat het hoger niveau zich vooral op
   strategische beleidsvoering kan focussen. Op dit niveau is sprake van zelfsturende
   teams, en teambuildende activiteiten die ook echt effecten zullen opleveren. De
   organisatie en zijn medewerkers zijn op voortdurende verbetering gefocust. De
   medewerkers zelf krijgen heel wat verantwoordelijkheden hiertoe.

5. Het hoogste niveau: het optimale niveau: de organisatie is gericht op
   ‘voortdurende verbetering’. In de organisatie leeft een cultuur van excellentie in
   prestaties. Veranderingsmanagement staat centraal.




   P-CMM
   People Capability Maturity Model
                                                              Niveau 5
                                                            Optimaliseren

                                                 Niveau 4
                                             voorspelbaar

                                Niveau 3
                            gedefinieerd

                     Niveau 2
                    gemanaged
         Niveau 1
         Niveau 1
         Initieel
         Initieel

     15-11-2008
     15-11-                       Personeelsmanagement                      1
  P-CMM
  People Capability Maturity Model
             Niveau        Omschrijving                        Actieniveau


Level 5:
                      Change Management
optimalisering

Level 4:                                             Praktijken
                      Capability Management
voorspelbaarheid                                     van continue verbetering

Level 3:                                             Meetbare en empowerde
                      Competentiemanagement
Gedefinieerd                                         praktijken

Level 2:
                      People Management              Competentiegerichte praktijken
Beheerd/gemanaged

Level 1:
                      Inconsistent management        Herhaalbare praktijken
Initieel


15-11-2008
15-11-                        Personeelsmanagement                               1

				
DOCUMENT INFO
Categories:
Stats:
views:36
posted:1/11/2010
language:Dutch
pages:3