Die Einführung einer Capability Maturity Model Integration (CMMI) hat

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					                                 Reifeprozess
                                     Die Einführung einer Capability Maturity Model Integration
                                              (CMMI) hat sich beim Finanzdienstleister BNP Paribas
                       Securities Services positiv auf die Unternehmenskultur ausgewirkt.




                                              „Um die Größe unserer Herausforderung          Zertifizierung nach CMMI Level 2 zu ver-
                                              zu verstehen, muss man wissen, wie sich        langen. Die Capability Maturity Model
                                              das Unternehmen entwickelt hat“, erläu-        Integration (CMMI) ist ein ursprünglich
                                              tert Etienne Billault, Leiter der IT bei BNP   für das amerikanische Verteidigungsminis-
                                              Paribas Securities Services. Seit dem          terium entwickeltes Framework für die sys-
                                              Zusammenschluss der Banken BNP und             tematische Bewertung und Verbesserung
                                              Paribas im Jahr 2000 und der Gründung          von Software-Entwicklungsprozessen. Die
                                              von BNP Paribas Securities Services als        Bewertung orientiert sich dabei an einem
                                              spezialisiertem Bankendienstleister war        Modell mit fünf aufeinander aufbauenden
 BNP Paribas Securities
                                              das Unternehmen schnell gewachsen und          Reifegradstufen. Den einzelnen Stufen ist
 Services                                     tätigt heute über die Hälfte seines Geschäf-   jeweils eine Gruppe von Prozessbereichen
                                              tes im Ausland. Entsprechend wuchs die         zugeordnet, die zur Erreichung umgesetzt
 BNP Paribas Securities Services, eine 100-   Ausstattung der Informationstechnologie:       werden müssen.
 prozentige Tochtergesellschaft von BNP       Aus 50 praktisch ausschließlich in Frank-
 Paribas, ist der führende europäische        reich und Luxemburg ansässigen Informa-        ZUERST ÜBERWOGEN DIE BEDENKEN
 Anbieter im Bereich Securities Services      tikern Anfang der 90er-Jahre war bis           Anfangs überwogen die Bedenken beim
 an Unternehmen, Vermögensverwalter           Ende 2005 ein Technologie-Team von             Management, das die kurzfristig aufkom-
 und Finanzinstitute weltweit. Zum 31.        über 750 Mitarbeitern geworden, die sich       menden zusätzlichen Kosten scheute und
 Dezember 2006 betrugen die treuhände-        auf 18 Länder in drei Kontinenten verteil-     zunächst die Ergebnisse einer ersten
 risch anvertrauten Vermögenswerte ins-       ten. Mehr noch als die nationalen Unter-       Bestandsaufnahme der Softwareprozesse
 gesamt 3.614 Milliarden Euro und die         schiede machten dem Management die             abwarten wollte. Deren Resultate waren
 verwalteten Vermögenswerte 623 Milli-        unterschiedlichen Arbeitskulturen zu           jedoch eindeutig: Die Vorhersagen sowohl
 arden Euro. Mehr als die Hälfte der Akti-    schaffen. „Menschen zu einer produktiven       des Zeitaufwandes als auch der Kosten in
 vitäten von BNP Paribas im Bereich Secu-     Zusammenarbeit zu motivieren, die noch         den einzelnen Projekten zeigten sich als
 rities Services erfolgt außerhalb Frank-     keine gemeinsame Denkweise entwickelt          ausgesprochen unzuverlässig. Letztlich
 reichs. Die Geschäftseinheit ist in allen    haben, erwies sich als ziemliche Herausfor-    hing alles von der Erfahrung des Projekt-
 wichtigen europäischen Ländern sowie in      derung”, erinnert sich Billault.               managers ab, und selbst die Projekte guter
 Australien, Neuseeland, der Türkei, wo          Genau das aber war die Voraussetzung        Manager verzögerten sich regelmäßig
 die Geschäftstätigkeit über ein Abkom-       dafür, eine wichtige Vorgabe der Konzern-      durch die schiere Zahl veränderter Anfor-
 men mit der Garantie Bank erfolgt, Japan     mutter zu erfüllen: 2003 hatte diese damit     derungen. CMMI als bewährtes Modell
 und den Vereinigten Staaten präsent.         begonnen, von allen an ihren Softwarepro-      zum Erreichen notwendiger Qualitätsver-
                                              zessen beteiligten Geschäftspartnern eine      besserungen und höherer Zuverlässigkeit


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in der Softwareentwicklung versprach hier
Abhilfe, sodass das Management schließ-
lich von der Rentabilität einer Implemen-
tierung überzeugt war.
   Mit der Umsetzung beauftragte BNP
Paribas die DNV. DNV IT Global Services
hatte schon verschiedene CMMI-Projekte
für andere Unternehmen innerhalb der
BNP-Paribas-Gruppe durchgeführt, sodass
die Entscheidung leicht fiel. Anfang 2005
begann dann die Arbeit mit einer fundier-
ten Gap-Analyse zwischen Ist- und Sollsi-
tuation. Die Prozessverbesserungsspezialis-
ten förderten dabei zahlreiche Lücken
zutage: So existierten zu diesem Zeitpunkt
weder definierte Prozeduren noch formale
Richtlinien oder institutionalisierte Prakti-
ken. Auch das Risikomanagement war nur
gering ausgeprägt, und vor allem arbeite-
ten die verschiedenen Teams äußerst
unterschiedlich.

EIN PROJEKT WIRD GEBOREN
Nachdem die Problempunkte identifiziert
waren, wurde das Projekt zur Einführung
der erforderlichen Prozessverbesserungen
aufgesetzt und intern als Projekt Booster
bezeichnet. Das neu gegründete gemeinsa-
me Projektteam bestand aus einer zentra-
len Einheit mit einem BNP-Paribas-Pro-
jektmanager, drei weiteren Mitarbeitern
des Unternehmens sowie drei Spezialisten


DNV Direkt                                      13
                                              von DNV. Darüber hinaus wurden zehn Mit-            Um diese Kriterien zu erfüllen und das
                                              arbeiter von BNP Paribas teilweise von ihrer     Ziel einer Standardisierung und Verbesse-
                                              regulären Tätigkeit freigestellt, um halbtags    rung der Entwicklungsprozesse zu erreichen,
                                              im Team mitzuarbeiten. Wie die übrigen           wurde in einem zweiten Schritt ein konkreter
                                              Teammitglieder auch hatten sie sich freiwil-     Verbesserungsplan erstellt. Bis April 2005
                                              lig gemeldet und waren hoch motiviert. Bei       hatte das Projektteam acht Aktionspunkte
                                              der anstehenden Definition der Prozesse          definiert, die vom Management des Verbesse-
 EXECUTIVE SUMMARY                            war der Beitrag der BNP-Paribas-Entwickler       rungsprogramms bis zu den Praktiken für
                                              entscheidend – schließlich sollte das Ergeb-     das Konfigurationsmanagement reichten.
 Als die BNP Paribas Securities Services im   nis von Booster für sie eine Arbeitserleichte-
 Jahr 2003 das CMMI-Modell zur Software-      rung darstellen.                                 DIE ARBEIT BEGINNT
 Prozessverbesserung einführen wollte,                                                         Ab Mai erarbeiteten mehrere Arbeitsgrup-
 reagierte die Geschäftsleitung zunächst      ZIELE MIT QUALITÄTSPLAN ABGESTECKT               pen, zusammengesetzt aus Managern der
 ablehnend. In der gerade herrschenden        Der in der ersten Phase entwickelte Quali-       operationalen Einheiten von BNP Paribas,
 Konsolidierungsphase im Bankenmarkt          tätsplan zielte auf eine größere Vorhersag-      Mitgliedern des Booster-Teams und DNV-
 hatte man sich eine Senkung der externen     barkeit des Zeit- und Geldaufwandes einzel-      Experten, auf der Basis der bisherigen Prak-
 Kosten auf die Fahnen geschrieben, sodass    ner Projekte ab. Da BNP Paribas ihre Diens-      tiken Richtlinien und Templates für alle
 dieses Projekt überprüft und hauptsächlich   te auf dem freien Markt anbietet, müssen         wichtigen Prozesse. Ende 2005 war die for-
 aus Kostengründen zurückgestellt wurde.      die kalkulierten Projektpreise einerseits        male Arbeit abgeschlossen und Booster
 Später jedoch wurde in einer mutigen Ent-    wettbewerbsfähig sein, die Projekte anderer-     konnte in die letzte Phase gehen: die Ein-
 scheidung Unterstützung eingeholt und        seits aber auch innerhalb des kalkulierten       führung der definierten Verfahren in der
 CMMI in den Jahren 2005 und 2006             Zeitrahmens und Budgets tatsächlich durch-       Praxis. Im Herbst 2006 war diese so weit
 umfassend eingeführt. Die dabei erzielten    geführt werden können. Dafür legte der           abgeschlossen, dass ein vorgesehener
 Verbesserungen in den Softwareprojekten      Qualitätsplan einen Zielkorridor fest: Die       „Go/NoGo“-Meilenstein zu einem klaren
 sorgen inzwischen für deutliche Einspa-      Abweichung zwischen geschätztem und tat-         „Go“ führte. Seitdem konzentriert sich das
 rungen und auch sonst will heute niemand     sächlichem Aufwand sollte in Zukunft nicht       Projektteam auf die Implementierung der
 mehr im Unternehmen die Prozessmetho-        mehr als 20 Prozent betragen. Um dies            wenigen noch fehlenden Praktiken. Das
 dik missen. Als wesentlicher Erfolgsfaktor   sicherstellen zu können, sollte die Anzahl       CMMI-Level-2-Appraisal wurde im März 2007
 für die schnelle Einführung hat sich die     der Change Requests, also von nachträgli-        durch DNV durchgeführt.
 permanente Kommunikation durch das           chen Änderungen der Anforderungen an                Insgesamt bewertet BNP Paribas den bis-
 ganze Unternehmen erwiesen.                  die Software, auf ebenfalls 20 Prozent           herigen Projektablauf ausgesprochen positiv.
                                              begrenzt werden.                                 „Lediglich in einer unserer internationalen


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„MENSCHEN ZU EINER PRODUKTIVEN ZUSAMMENARBEIT ZU
MOTIVIEREN, DIE NOCH KEINE GEMEINSAME DENKWEISE
ENTWICKELT HABEN, IST EINE ZIEMLICHE HERAUSFORDERUNG“
                                                                                                  Etienne Billault, Leiter der IT




Niederlassungen war es etwas schwieriger,      treffen und sogar einen monatlichen
weil die dortigen Kollegen dieses Jahr         Update-Newsletter. „Nach und nach hat
extrem stark in einem großen Kundenpro-        jeder einzelne Mitarbeiter ganz natürlich
jekt eingespannt waren und mehr Zeit für       einen Blick für die Probleme und Risiken
das Lernen neuer Verfahren brauchten“,         in den Projekten entwickelt und von sich
erläutert Billault. Als Erfolg betrachtet er   aus dafür gesorgt, diese zu minimieren.“
vor allem, dass die Zufriedenheitsrate in      Dass die Mitarbeiter von BNP Paribas
den Projekten sich erheblich verbessert        immer mehr zu einem einheitlichen Team
hat. Die Zahl der Anforderungsverände-         zusammenwuchsen, führt Billault auf die
rungen konnte sogar schon vorzeitig unter      Zusammenarbeit zurück: „Die DNV-Exper-
die geplanten 20 Prozent gedrückt wer-         ten haben sich von Anfang an als Teil des
den. „Dazu haben unter anderem die im          Teams verstanden und den Kollegen wirk-
Jahr 2005 geschaffenen Templates beige-        lich eine neue Unternehmenskultur beige-
tragen, die den Projektleitern eine exakte     bracht.“ Zur Motivation der Mitarbeiter
Aufwandsschätzung erleichtern und              trug sicher auch bei, dass diese schnell
sicherstellen, dass sie keine einzelne Auf-    herausgefunden hatten, dass die CMMI-
gabe auslassen. Und durch die in alle Pro-     Erfahrung sich positiv auf die persönliche
zesse eingebaute Feedback-Schleife haben       Karriere auswirkt. Sobald an den momen-
sich die Templates mit jedem Projekt ver-      tan beteiligten Standorten in Frankreich,
bessert, in dem sie verwendet wurden.“         England und Luxemburg der CMMI Level
                                               2 erreicht ist, soll dieses erste länderüber-
KOMMUNIKATION BRINGT DEN ERFOLG                greifende Projekt auf Australien, Italien
Als wesentlichen Erfolgsfaktor hat Billault    und Spanien ausgeweitet werden.
dabei die permanente Kommunikation                 Denn Management wie Mitarbeiter sind        Dieser Beitrag ist ursprünglich im IT Director 1/2008 erschie-
durch das ganze Unternehmen hindurch           sich sicher: Mit einem Aufwand von rund         nen. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung des Verlages
ausgemacht: „Anfangs wollten wir nicht zu      20 Mannjahren alleine im Jahr 2006 ist die
viele Anwender einbeziehen, doch dann          Einführung von CMMI für BNP Paribas
haben wir schnell gemerkt, dass es genau       sicher kein Pappenstiel. Die Investition
darauf ankam“, erinnert er sich. Infolge-      rechnet sich aber alleine durch die erspar-                            Etienne Billault
dessen initiierte das Team über die not-       ten Nachbesserungen in den Projekten,                                  Leiter der IT,
wendigen Trainingsmaßnahmen hinaus             und die Verbesserung der Firmenkultur                                  BNP Paribas Securities Services
regelmäßige Präsentationen, Anwender-          ist einfach unbezahlbar.


DNV Direkt                                                                                                                                               15

				
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