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XXIV SEMINARIO SECTOR NACIONAL DEL SECTOR
ELÉCTRICO
ECUACIER – CNEL STO. DOMINGO
Santo Domingo, 22, 23 y 24 de junio de 2009
LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS DE SERVICIO DE
ENERGÍA ELÉCTRICA
.
SANTIAGO TORRES CONTRERAS ROCÍO TORRES ABAD
CELEC S.A. ‐ HIDROPAUTE
PALABRAS‐CLAVE: Gestión,
Proyectos, Portafolio, PMBOK, PMI
La gestión de proyectos se lleva a cabo de mejora a los que se enfrenta la gestión de
manera formal e informal en diferentes proyectos en el ámbito de las empresas de
ámbitos del quehacer humano. Ejemplo de servicio de energía eléctrica e identificar
esto son: un viaje, la construcción de una algunas acciones que se pueden llevar a cabo
casa, un trabajo de investigación, la para mejorar el desempeño en esta
construcción y montaje de una subestación, la importante actividad.
construcción y montaje de una central
hidroeléctrica, etc. En las empresas de I. INTRODUCCIÓN
servicio de energía eléctrica existen
La gestión de proyectos en el ámbito
numerosos ejemplos de proyectos, sin
internacional [1]
embargo su gestión se enfrenta con
numerosos problemas derivados de diversos Los proyectos existen desde siempre. Desde
factores que inciden en su éxito o fracaso. las antiguas pirámides de Egipto o los
Esta incidencia puede traer consigo graves monumentales edificios de la antigua Roma o
consecuencias relacionadas con su costo, la antigua Grecia hasta las complejas
tiempo de finalización y/o desempeño. Una plataformas tecnológicas de hoy en día,
de las principales causas es no reconocer que pasando por la construcción de los primeros
la estructura organizacional de la mayoría de rascacielos, redes ferroviarias o aeronaves del
las empresas no está preparada para siglo XX, que han involucrado día tras día el
conseguir una gestión de proyectos eficiente. mejoramiento y perfeccionamiento de las
El llevar a cabo una gestión de proyectos de diferentes técnicas, teorías y competencias de
una manera más consciente y formal la gestión de proyectos, así como la aplicación
mediante la implementación de prácticas dentro de las organizaciones.
ampliamente aceptadas permitirá alcanzar
mejores resultados en las empresas. El En los comienzos de los años 40 la gestión de
objetivo de este trabajo es el dar a conocer el proyectos en Estados Unidos se basaba en la
marco conceptual de la gestión de proyectos, frase popular “lanzarse la pelotita”. El
describir los problemas y oportunidades de proyecto era dirigido por un supervisor
1
considerado el director del proyecto y cuando (Project Management Institute, Instituto de
creía completada su fase lo pasaba a otra área Gerencia de Proyectos).
sin hacerse responsable.
Para los años 70 e inicios de los 80, las
Durante la guerra fría el gobierno de Estados compañías aeroespaciales, de defensa y
Unidos ya veía la necesidad de contar con un construcción eran pioneras y solicitaban a sus
director de proyectos quien tenga control contratistas y subcontratistas también la
sobre todas las fases, por lo que empezó utilización de técnicas de gestión de
aplicarse este rol en la construcción de proyectos. Además esta década trajo mucha
aviones de combate y tanques y en todos los más publicidad sobre gestión de proyectos y
programas espaciales de la NASA, sin embargo se desarrollaron software específicos. El
los proyectos aeroespaciales eran principal aspecto tratado fue la estructura
excesivamente costosos (200 a 300% sobre el organizacional adecuada, para luego
planificado) debido principalmente a la implementar el papel del director del
incapacidad de predecir la tecnología. proyecto, quien se convirtió en el centro
integrador. La responsabilidad de integración
En los años 50 e inicios de los años 60 la se identificó por primera vez en actividades de
gestión de proyectos crecía a un ritmo lento investigación y desarrollo.
excepto para la industria aeroespacial y de
defensa. De ahí que el gobierno de Estados A finales de los años 80, y durante las dos
Unidos estableció un modelo de ciclo de vida últimas décadas, la gestión de proyectos se ha
para la planeación y control de proyectos y implementado como respuesta a una
creó un grupo de auditores especializados necesidad y no como una decisión. La
para asegurarse que se esté cumpliendo con competitividad, eficiencia, y a su vez el
lo planeado. desarrollo de nuevos productos han sido
determinantes en la adopción de las prácticas
A mediados y finales de los años 60 más formales de gestión de proyectos a fin de
ejecutivos buscaban nuevas técnicas de satisfacer las expectativas de los clientes y
gestión y estructuras organizacionales, sobre además de aumentar la eficiencia de los
todo para las organizaciones con tareas procesos productivos.
complejas y un entorno dinámico tales como
la aeroespacial, construcción, alta tecnología, La gestión de proyectos fue asumida con
ingeniería, informática y la electrónica. A mayor fuerza en las organizaciones dedicadas
excepción de las industrias aeroespacial, al desarrollo de proyectos, sin embargo en la
defensa y de la construcción, las otras última década las empresas consideradas
industrias mantenían una gestión de como híbridas, cuyo giro de negocio no es
proyectos informal. La mayoría de proyectos necesariamente la realización de proyectos
estaban manejados por uno o dos pero requiere de su desarrollo, están cada vez
supervisores según la estructura funcional, y más incorporando las prácticas formales de la
la comunicación era informal o no existía. Al gestión de proyectos.
mismo tiempo en esta década se
desarrollaron herramientas importantes como El reto de la gestión de proyectos moderna
el PEP (Program Evaluation Procedure), PERT sigue manteniendo un alto grado de
(Program Evaluation and Review Technique, compromiso, disciplina y conocimiento como
CPM (Critical Path Method) y se formó el PMI la gestión tradicional, sin embargo sufre una
profunda transformación al manejar
2
resultados más rápidos y con alta calidad en considerada profesión en países
proyectos con un elevado grado de desarrollados, aparentemente no ha sido bien
incertidumbre y una multiplicación de los entendida en Ecuador. En nuestro país es
riesgos, además mantiene un buen ambiente aceptado que para garantizar el éxito en un
en el equipo de proyecto, se adaptan a las proyecto basta solamente varios años de
organizaciones planas y a las continuas experiencia y capacitación en el tema
reorganizaciones y fusiones y a la excesiva principal del proyecto, sin embargo nada más
dependencias de la tecnologías de la lejos de la verdad.
información.
Este trabajo propone mostrar el marco
La gestión de proyectos en Ecuador conceptual de la gestión de proyectos,
describir los problemas que se presentan
Como en cualquier lado del mundo, en comúnmente en las empresas de servicio de
Ecuador se gestiona muchos proyectos de energía eléctrica en el ámbito de la gestión de
diversos tipos. Así mismo muchas proyectos, e identificar algunas acciones que
universidades ofertan programas académicos las empresas podrían llevar a cabo para
de postgrado en esta área. Las metodologías mejorar su desempeño en este ámbito. En la
de gestión de proyectos, tales como la sección II se presenta el marco conceptual de
mundialmente difundida del Project la gestión de proyectos, necesario para lograr
Management Institute (PMI) [2], se han un mayor entendimiento del trabajo. En la
introducido en nuestro medio, siendo sección III se estudia la experiencia
aplicadas en sus inicios principalmente por internacional sobre el valor agregado que las
profesionales de tecnologías de la empresas esperan de la implementación de
información. Como resultado de esto está por gestión de proyectos. La sección IV ofrece
inaugurarse el capítulo Ecuador del PMI. una descripción de oportunidades de mejora
Por otro lado, como resultado de las políticas que se presentan, y posibles acciones que se
de tercerización de periodos de gobierno pueden llevar a cabo para mejorar en el día a
anteriores, muchas de las empresas de día la gestión de proyectos de las empresas
servicio eléctrico del Ecuador funcionaban con del sector eléctrico. Las conclusiones del
el personal mínimo requerido, y como trabajo se presentan en la sección V,
consecuencia se perdió la capacidad de agradecimientos en la sección VI, y por último,
gestionar proyectos directamente. Por esto la bibliografía utilizada se encuentra en la
varias empresas del sector se han visto sección VII.
obligadas a contratar empresas que se II. MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE
encarguen de la gestión y ejecución del PROYECTOS DE ACUERDO AL ESTÁNDAR
proyecto. No obstante, las empresas que si PMI [3]
poseían el recurso humano para ejecutar
proyectos directamente, normalmente han i) Definiciones y Términos
venido trabajando sin apegarse a ningún
estándar, y con estructuras organizacionales Proyecto
no muy adecuadas para una gestión de Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
proyectos eficiente. para crear un producto, servicio o resultado
Muy a pesar de los programas y cursos único.
ofertados en gestión de proyectos, ésta, Director del Proyecto
3
Es la persona responsable de dirigir el o uso del proyecto, pero que, debido a su
proyecto. Esto incluye, sin estar limitado, a posición en la organización del cliente u
elaborar junto con el equipo de dirección, la organización ejecutante, pueden ejercer una
planificación del proyecto, coordinar influencia positiva o negativa sobre el curso
reuniones con los miembros del equipo de del proyecto.
proyecto, resolver problemas que se
presenten en la marcha, reportar los avances La figura 1 explica de alguna manera la
del proyecto a la Coordinación Local de relación que tienen las personas o grupos de
Proyectos incluyendo los avances de cada una personas con el proyecto, de acuerdo a lo
de las entregas o actividades, solicitar descrito arriba.
recursos financieros, solicitar recursos
humanos a los Gerentes de áreas Funcionales,
etc.
Patrocinador
Es la persona o el grupo que proporciona los
recursos financieros, monetarios o en especie
para el proyecto.
Cliente/usuario Figura 1 Relación entre los interesados y el
proyecto [2]
Es la persona, grupo de personas, o área
funcional que utilizará el producto del ii) La gestión de proyectos en la
proyecto. organización
Miembros del equipo del proyecto Los proyectos son un medio para cumplir con
los objetivos estratégicos de la organización.
El grupo que realiza el trabajo del proyecto Al igual que las otras actividades que se
tales como director de proyecto, responsables desarrollan dentro de la organización, la
de las entregas, expertos técnicos, equipo de gestión de proyectos tiene sus propios
soporte, equipo de ejecución, contratistas, procesos, herramientas, técnicas, etc, cuyos
etc. resultados pueden y deben ser medibles
(Figura 2).
Equipo de dirección del proyecto
Los miembros del equipo del proyecto que
participan directamente en las actividades de
dirección del proyecto.
Organización ejecutante
La empresa cuyos empleados participan más
directamente en el trabajo del proyecto.
Influyente (Parte interesada)
Son las personas o grupos que no están Figura 2 Alineación de los proyectos con los
relacionados directamente con la adquisición objetivos en la organización [6]
4
El director del proyecto es la persona Esto no significa que el conocimiento, las
responsable de alcanzar los objetivos del habilidades y los procesos mencionados
proyecto. deban aplicarse siempre de manera uniforme
en todos los proyectos. El director del
La gestión de proyectos (dirección de proyecto, en colaboración con el equipo de
proyectos de acuerdo al PMI) es la aplicación proyecto, siempre es responsable de
de conocimientos, habilidades, herramientas determinar qué procesos son apropiados, y el
y técnicas a las actividades de un proyecto grado de rigor correspondiente, para
para satisfacer los requisitos del proyecto. De cualquier proyecto dado.
acuerdo al marco conceptual del PMBOK, la
gestión o dirección de proyectos se logra El ciclo de vida de un proyecto define las fases
mediante la aplicación e integración de los que conectan el inicio de un proyecto con su
procesos de gestión de proyectos de inicio, fin. Cuando una organización identifica una
planificación, ejecución, seguimiento y idea u oportunidad la cual le interesaría
control, y cierre. desarrollar, se autoriza un estudio de
factibilidad para decidir si el proyecto debe
El estándar PMBOK define nueve áreas de ser iniciado (Figura 4). Cuando el resultado de
conocimiento que se aplican en los diferentes dicho esfuerzo preliminar no sea claramente
procesos de gestión de proyectos. Estas áreas identificado, lo mejor es tratar dichos
son la gestión de alcance, tiempo, recursos esfuerzos como un proyecto por separado.
humanos, comunicaciones, riesgos,
abastecimientos, costo, calidad, y la gestión
de integración. Esta última implica las
actividades y procesos necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar, y
coordinar los distintos procesos y actividades
de gestión de proyectos. Así mismo el
estándar PMBOK en su tercera edición
considera la aplicación de 44 procesos dentro
de la gestión de proyectos, los cuales no serán
tratados en este trabajo por estar fuera del
propósito general del mismo.
Figura 4 Fases de un proyecto [6]
La transición de una fase a otra dentro del
ciclo de vida de un proyecto está definida por
algún tipo de transferencia técnica. Los
productos entregables de una fase se revisan
para verificar si están completos, si son
exactos y se aprueban antes de iniciar el
trabajo de la siguiente fase. No es inusual
tampoco que una fase comience antes de los
productos entregables de la fase previa,
cuando los riesgos involucrados se consideran
Figura 3 Áreas de conocimiento de la gestión de aceptables. No existe una única manera de
proyectos definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
5
En algunas organizaciones, se establecen proyectos en las diversas organizaciones
políticas que estandarizan todos los proyectos puede ser tangible e intangible. El valor
con un ciclo de vida único; en otras el equipo tangible fundamentalmente la empresa lo
de dirección del proyecto elije el ciclo de vida puede medir por medio de la Tasa Interna de
apropiado. Retorno (TIR) u otros indicadores financieros,
pero de acuerdo al estudio, no muchas
iii) Factores de éxito en la gestión de empresas están dispuestas a cuantificar las
proyectos ventajas de una implementación en gestión
Para que un proyecto tenga el éxito esperado, de proyectos usando tales indicadores. La
se considera bajo el enfoque tradicional de referencia [4] explica que el tener una
gestión de proyectos que se debe cumplir la estructura organizacional de gestión de
triple restricción de costo, tiempo, y proyectos en la organización del dueño del
desempeño. Cualquier desvío en estas proyecto, esto implica gestionar el proyecto
restricciones causaría un impacto en la calidad de forma directa, puede llevar ahorros entre
del proyecto y en los recursos asignados para el 5% al 30%. Hay que aclarar que este
el mismo. ahorro es imputable a la gestión directa del
proyecto y no a la estructura organizacional,
Enfoque Tradicional pero el tener una estructura organizacional
preparada para aquello hace que existan
Tiempo
muchas más probabilidades de éxito del
proyecto y de conseguir ahorros significativos.
Recursos
En cuanto al valor intangible, la referencia [5]
también menciona los siguientes:
Costo Desempeño ‐ Mejoras en la toma de decisiones.
Figura 5 Triple restricción en la gestión de ‐ Mejoras en la comunicación y
proyectos
colaboración organizacional.
En este punto vale la pena mencionar, de
‐ Culturas de trabajo más efectivas.
acuerdo a investigaciones realizadas a nivel
internacional por empresas especializadas [6], ‐ Alineamiento entre metodología,
que en promedio los proyectos exceden el terminología, y valores dentro de la
presupuesto en un 90% y sus cronogramas en organización.
un 120%; 50% fallan en alcanzar sus objetivos
y el 30% son cancelados antes de finalizar. La ‐ Efectividad general de la organización.
utilización de los recursos es del 65%, el 35% ‐ Mayor transparencia, claridad de
restante son subutilizados en tareas estructuras, roles, y responsabilidad.
improductivas.
IV. OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA
III. VALOR AGREGADO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN ECUADOR
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRUCTURAS
DE GESTIÓN DE PROYECTOS En el año 2008 se identificaron algunas
oportunidades de mejora en la anterior
De acuerdo a la referencia [5], el valor de la Hidropaute S.A. que creemos firmemente se
implementación de estructuras de gestión de
6
replican en el resto de empresas del sector características de las organizaciones
eléctrico y que describimos a continuación. funcionales y de las orientadas a proyectos.
Las matriciales débiles mantienen muchas de
(a) Estructura organizacional las características de las organizaciones
En Ecuador, la mayoría de las empresas de funcionales, y el director del proyecto es más
servicio de energía eléctrica tienen una un coordinador que un director. De forma
estructura funcional clásica donde cada similar, las matriciales fuertes tienen muchas
empleado tiene un superior claramente de las características de las organizaciones
establecido. Los miembros están agrupados orientadas a proyectos; pueden tener
según la especialidad: operación, directores de proyectos a dedicación
mantenimiento, financiero, jurídico, completa con considerable autoridad y
ingeniería, etc. A su vez cada departamento personal administrativo de dedicación
se puede subdividir en áreas funcionales más completa. Si bien la organización matricial
pequeñas, tales como mantenimiento civil, equilibrada reconoce la necesidad de un
mantenimiento eléctrico, etc. Las director del proyecto, no confiere al director
organizaciones de tipo funcional también del proyecto autoridad plena sobre el
tienen proyectos, sin embargo el alcance del proyecto ni sobre su financiación.
proyecto se restringe a los límites de la La mayoría de las organizaciones modernas
función, esto significa que el departamento de presentan todas estas estructuras a diferentes
mantenimiento realizará el trabajo del niveles, como se muestra en la Figura 6f
proyecto de manera independiente de los (Organización combinada). Por ejemplo,
departamentos de operación, financiero, hasta una organización fundamentalmente
jurídico, etc, y los procesos involucrados funcional puede crear un equipo de proyecto
usualmente tienen que pasar toda la jerarquía especial para gestionar un proyecto crítico.
de estos departamentos. La figura 6a muestra Este equipo puede tener muchas de las
de forma esquemática la gestión de proyectos características de un equipo del proyecto
dentro de una organización funcional. dentro de una organización orientada a
En el extremo opuesto del abanico se proyectos. El equipo puede incluir personal
encuentra la organización orientada a de diferentes departamentos funcionales con
proyectos, tal como se muestra en la Figura dedicación completa, puede desarrollar su
6b. En una organización orientada a propio conjunto de procedimientos
proyectos, los miembros del equipo están operativos, y puede operar fuera de la
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. estructura estándar y formalizada.
La mayoría de los recursos de la organización La pregunta que cabe hacerse en este punto
están involucrados en el trabajo del proyecto, es cuál sería la mejor estructura para el sector
y los directores del proyecto cuentan con una eléctrico ecuatoriano. Los autores de este
gran independencia y autoridad. Las trabajo creen que las estructuras totalmente
organizaciones orientadas a proyectos suelen funcionales y totalmente orientadas a
tener unidades denominadas departamentos, proyectos no son adecuadas en el sector
pero estos grupos dependen directamente del eléctrico. La primera dificulta la gestión de
director del proyecto o proveen servicios de proyectos, y la segunda deja de lado los
soporte a diversos proyectos. Las procesos importantes de áreas funcionales
organizaciones matriciales, como se muestra
en las Figuras 6(c‐e), presentan una mezcla de
7
(a) Organización funcional (d) Organización matricial fuerte
(b) Organización orientada a proyectos (e) Organización matricial equilibrada
(c) Organización matricial débil (f) Organización combinada
(g) Organización combinada
Figura 6 Tipos de organización (a‐f) y sus características con relación al proyecto (g)
8
como operación y mantenimiento, y carácter natural, sino es todo lo que amenace
solamente sería adecuada a una organización el costo, tiempo y desempeño del proyecto.
cuya principal actividad sea la gestión de Por ejemplo existen riesgos financieros,
proyectos. En la Figura 6g se puede observar políticos, naturales, tecnológicos, etc.
las características de la organización con
relación al proyecto. Lo ideal sería conseguir La gestión de riesgos dentro de la gestión de
una estructura matricial equilibrada o aún proyectos implica planificar, identificar y
mejor una estructura combinada. Para tratar analizar riesgos, desarrollar estrategias para
de aliviar la estructura organizacional en la tratar el riesgo, y monitorear los riesgos para
gestión de proyectos, como primer paso en determinar cómo estos han evolucionado
CELEC S.A. se ha incorporado una Dirección dentro del proyecto.
Nacional de Gestión de Proyectos, cuya misión
principal es la de asegurarse que los objetivos (c) Estructura de comunicaciones
de los proyectos se encuentren alineados con
la estrategia global de CELEC, a través de la Un efectivo sistema de comunicaciones
Administración del Portafolio de Proyectos, la dentro del proyecto asegura que la
confección de un inventario de necesidades información correcta sea entregada a la
de mejora, investigación y difusión de las persona correcta en el tiempo adecuado y en
mejores prácticas, la actualización de una forma efectiva en términos de costos. En
metodologías, estándares y herramientas de este sentido es fácil notar que mucha de la
soporte, monitoreo y control de la ejecución, información que se maneja dentro de la
de proyectos. mayoría de las empresas del sector se
encuentra duplicada en diversas áreas, y
muchas veces la información que circula
(b) Gestión de riesgos
dentro de los involucrados en el proyecto no
El riesgo, dentro del ámbito de gestión de se encuentra actualizada. Por otro lado, la
proyectos, se define como una medida de la información básica del proyecto no se
probabilidad y consecuencia de no lograr un encuentra adecuadamente difundida dentro
objetivo de un proyecto previamente definido de los miembros de la organización, tal es así
[2]. Este tiene dos componentes: i) La que pocos son los que conocen que proyectos
probabilidad de ocurrencia de un evento, y ii) se desarrollan dentro de la compañía. Según
El impacto que causa la ocurrencia de tal esto, una socialización adecuada, la
evento. implementación de sistemas informáticos
robustos que integren la información de toda
La constitución en su sección novena artículo la compañía, así como la utilización de
No. 389 propende a crear un sistema de recursos de video conferencia, intranet, etc,
gestión de riesgos y desastres naturales facilitan enormemente la gestión de la
dentro de las actividades públicas. Este tópico información de los proyectos (y también de
ha sido tratado recientemente en Ecuador, los procesos) de la organización.
pero muy poco aplicado en la gestión de
proyectos del sector eléctrico a pesar de su La comunicación también implica saber
gran importancia. escuchar, y las personas que se encuentren
dirigiendo proyectos deben ser personas
Entiéndase que los riesgos, en la gestión de deseosas de escuchar a su grupo, tanto para
proyectos, no solamente son amenazas de
9
tratar problemas profesionales como Se define portafolio como la colección de
personales. proyectos (definidos anteriormente) y/o
programas (un conjunto de proyectos
(d) Metodología de gestión de proyectos manejados de forma coordinada para obtener
beneficios y control no disponible si es que
En la sección III se revisó la gestión de
estos fueran manejados individualmente) que
proyectos dentro del marco metodológico del
son agrupados para facilitar la gestión efectiva
PMBOK.
de ese trabajo de tal forma de poder cumplir
La correcta implementación de una con las metas estratégicas de la organización.
metodología de gestión de proyectos en la
La gestión de proyectos se concentra en
organización solucionaría temas mencionados
trabajar en el proyecto de manera correcta,
anteriormente tales como la gestión de
mientras que la gestión del portafolio se
riesgos, y la estructura de comunicaciones.
centra en trabajar en los proyectos y/o
Sin embargo en este apartado se hace énfasis
programas correctos. En adelante los
en aquello debido a que esto permitirá con
proyectos y programas serán llamados
certeza obtener en la organización algunos de
componentes del portafolio.
los valores intangibles mencionados tales
como una mejor cultura de trabajo, mayor Dentro de los procesos más importantes que
claridad en roles y estructuras organizativas, se deben llevar a cabo para una correcta y
mayor eficiencia, y muchos otras eficiente gestión de portafolio se encuentran
mencionadas en el apartado IV. También los siguientes:
esto permitiría que todas las empresas,
gestores de proyectos, interesados, i) Identificación: el propósito de este
organismos y empresas internacionales que proceso es crear una lista actualizada,
utilicen tal metodología, etc, utilicen la misma con suficiente información de
terminología en gestión de proyectos, que sin componentes nuevos y en marcha que
duda haría que los procesos y la comunicación serán manejados por medio de la gestión
se faciliten de gran manera. No menos de portafolio.
importante, con una correcta implementación
ii) Categorización: el objetivo es agrupar los
de una metodología en gestión de proyectos
componentes identificados dentro de los
existe mucha más probabilidad de lograr
grupos relevantes de la organización. Las
ahorros tangibles en los proyectos.
categorías estarán definidas de acuerdo
En CELEC S.A. – HIDROPAUTE se están dando al plan estratégico. Los componentes de
los primeros pasos para implementar una un grupo dado tienen un fin común y
metodología formal para la gestión de pueden ser medidos sobre la misma
proyectos, que se espera replicar a las demás base, sin tener en cuenta el origen dentro
unidades de negocio. Estamos conscientes de de la organización. La categorización de
que éste es un proceso de largo aliento, y los componentes permite a la
significa un cambio cultural, no obstante se organización balancear sus inversiones y
espera en el futuro tener medidas de las sus riesgos entre todas las categorías y
ventajas de su implementación. objetivos estratégicos.
iii) Evaluación: Este es el proceso para
(e) Gestión del portafolio [7] recoger toda la información pertinente
que provea elementos de juicio para
10
evaluar los componentes. La información
puede ser cualitativa o cuantitativa. Esta V. CONCLUSIONES
colección de datos debería haber sido
El objetivo de este trabajo ha sido el dar a
revisada algunas veces hasta que alcance
conocer el marco conceptual de la gestión de
el nivel requerido de precisión.
proyectos dentro del estándar del PMBOK,
iv) Selección: Es el proceso para producir describir algunas oportunidades de mejora en
una lista corta de componentes basado el ámbito de la gestión de proyectos en la
en las recomendaciones del proceso de empresas de servicio eléctrico, y además
evaluación y los criterios de evaluación sugerir posibles acciones en la cuales dirigir
de la organización. La evaluación esfuerzos, algunas de ellas en proceso de
determina el valor de cada componente y implementación en CELEC S.A.. De la
produce una lista de componentes que se investigación realizada y la experiencia
encuentran listos para la priorización. obtenida en las empresas del sector,
plasmada en este trabajo, se puede concluir lo
v) Priorización: El objetivo de este proceso siguiente:
es el asignar grados de importancia (en
inglés – ranking) a los componentes La gestión de proyectos es una
dentro de cada categoría estratégica o actividad que se realiza día a día en las
financiera (ej.: innovación, ahorros, empresas de servicio eléctrico, con proyectos
crecimiento, mantenimiento, y de diferentes ámbitos, cuya importancia es
operaciones), marco de tiempo de fundamental para conseguir los objetivos
inversiones (ej.: corto, mediano, y largo estratégicos de la organización.
plazo), riesgo vs. retorno, etc.
El éxito en la gestión de proyectos en
vi) Equilibrio de portafolio: El propósito es la organización no solamente depende de la
desarrollar la mezcla de componentes del experiencia que se posea en el tema principal
portafolio con el mayor potencial, para del proyecto, sino también de otros factores
soportar colectivamente las iniciativas tales como la estructura organizacional,
estratégicas de la organización y alcanzar metodologías implementadas en gestión de
los objetivos estratégicos. proyectos, una robusta estructura informática
y de comunicaciones, planificación tomando
vii) Autorización: Este proceso permite
en cuenta la gestión de riesgos, una correcta
formalmente destinar los recursos
gestión del portafolio, entre otros.
humanos y financieros requeridos para
desarrollar los casos de negocio o Todas las acciones de mejora en el
ejecutar los componentes seleccionados ámbito de gestión de proyectos producirán
y para comunicar formalmente las valor agregado intangible muy importante a la
decisiones de equilibrio del portafolio. organización, y aún más, es posible, con una
estructura correcta, poder obtener ahorros
De acuerdo a lo que se conoce, no ha sido una
económicos importantes en la gestión de
práctica formal la gestión del portafolio en las
determinados proyectos.
empresas del sector eléctrico ecuatoriano, no
obstante, la últimamente formada CELEC S.A. Los cambios que eventualmente se
se encuentra implementando esta actividad implementen en la organización para mejorar
dentro de sus procesos organizacionales. la gestión de proyectos involucran cambios
11
organizacionales, culturales, y son de largo BIOGRAFÍAS
aliento.
Santiago Torres Contreras obtuvo el título de
En un futuro trabajo se publicarán los avances Ingeniero Eléctrico en la Universidad de
que se han tenido en la implementación Cuenca en 1998, y el título de Doctor en
relacionada a gestión de proyectos a nivel de Ingeniería otorgado por la Universidad
CELEC S.A. – HIDROPAUTE. Nacional de San Juan – Argentina en el 2007.
También el Dr. Torres se ha desempeñado
como consultor en el periodo 1998‐2002 en el
VI. AGRADECIMIENTOS
área de distribución eléctrica. Actualmente
Los autores quedan agradecidos con el labora como Subgerente de Planificación en
Ingeniero Marcelo Espín Alvarez, Director de CELEC S.A. – HIDROPAUTE desde mayo del
Gestión de Proyectos de CELEC S.A., por la 2007. Es miembro activo del Institute of
revisión, comentarios y sugerencias de este Electrical and Electronics Engineers (IEEE) y
trabajo. del Project Management Institute (PMI). Sus
áreas de interés son la gestión de proyectos
VII. BIBLIOGRAFÍA en el área corporativa; y la planificación y
operación de sistemas eléctricos, la
[1] Kerzner. H, “Project Management: A
generación utilizando energías renovables, y
systems approach to planning, scheduling and
la estabilidad y seguridad de sistemas de
controlling”, John Wiley & Sons, ISBN: 978‐0‐
transmisión, en las áreas técnicas.
471‐74187‐9, 9th Edition, 2006.
Rocío Torres Abad obtuvo el título de
[2] www.pmi.org
Ingeniera Industrial en la Universidad de
[3] PMI Standard, “Guía de los Fundamentos Cuenca en 2004, y se encuentra cursando el
de la Dirección de Proyectos”, Norma segundo año de la maestría de Sistemas
Nacional Americana ANSI/PMI 99‐001‐2004, Integrados de Gestión de la Calidad, Ambiente
Tercera Edición, PMI, 2004. y Seguridad en Universidad Politécnica
Salesiana. Se desempeña como coordinadora
[4] Romero. F, “Project Management en la del Sistema de Gestión Integrado de CELEC
organización del Dueño”, II Congreso S.A.‐HIDROPAUTE. Sus áreas de interés son la
Iberoamericano de Dirección de Proyectos, implementación de sistemas de gestión,
Santiago de Chile, Julio 2001. cuadros de mando integral, gestión por
procesos y la aplicación de mejora continua a
[5] Thomas. J, Mullaly. M, “Researching the
través de proyectos de mejora.
value of Project Management”, ISBN: 978‐1‐
933890‐49‐4, PMI 2008.
[6] Notas de clase de curso de entrenamiento
de gestión de proyectos ‐ In House, E+PMC,
Septiembre – Noviembre 2008.
[7] PMI Standard, “The Standard for Portfolio
Management”, PMI, 2006.
12
