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balanced scorecard, obiettivi strategici, controllo strategico, strategia aziendale, indicatori di performance, gestione aziendale, programmazione e controllo, fattori critici di successo, david norton, bilancio sociale, programmazione strategica, pianificazione strategica, società del gruppo, banca europea per gli investimenti, pubblica amministrazione
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- 1/5/2010
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Document Sample
Dal progetto aQUa alla BSC (Balanced ScoreCard)
in collaborazione con:
Dipartimento di Scienze della Educazione Università di Firenze
Dipartimento di Meccanica Università di Firenze
Nucleo Scuola dell'Associazione Italiana Cultura della Qualità Tosco – Ligure
Istituto Regionale di Ricerca Educativa della Toscana
Via Cesare Lombroso 6/15
50145 Firenze
tel 055 4371711
fax 055 416811
email irre.toscana@irre.toscana.it
www. irre.toscana.it/aqua
Presidente Franco Cambi
Direttore Giuseppe Italiano
Responsabile del progetto Fabio De Michele
Sommario
PROGETTO BSC (Balanced Scorescard – Scheda di valutazione bilanciata): 2
L’impegno dell’IRRE per la diffusione della qualità nella scuola ................................................................................................................. 2
Continuare sulla via intrapresa col progetto aQUa ......................................................................................................................................... 2
Uno strumento per focalizzare il miglioramento sugli obiettivi strategici: la Balanced Scorecard ............................................................... 3
Utilizzo e diffusione della BSC ...................................................................................................................................................................... 5
Articolazione del progetto .............................................................................................................................................................................. 6
Time table del progetto ................................................................................................................................................................................... 7
Una breve descrizione della Balanced Scorecard 8
La BSC come strumento di misura, di pianificazione e di managemente di una organizzzazione ................................................................ 8
Le Quattro prospettive della BSC ................................................................................................................................................................. 12
Obiettivi, indicatori, misure attese e risultati ................................................................................................................................................ 13
Come costruire una BSC............................................................................................................................................................................... 15
I 13 passi della BSC ...................................................................................................................................................................................... 16
Ipotesi di indicatori per la BSC della scuola italiana 18
Prospettiva finanziaria: missione ed economia ............................................................................................................................................. 19
Prospettiva del Cliente: studenti e genitori ................................................................................................................................................... 21
Prospettiva: Risorse umane ........................................................................................................................................................................... 23
Prospettiva Processi ed attività ..................................................................................................................................................................... 25
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 1 di 29
PROGETTO BSC
(Balanced Scorescard – Scheda di valutazione bilanciata):
uno strumento per il monitoraggio, l’informazione ed il confronto tra le organizzazioni nell’ottica del miglioramento
continuo.
L’impegno dell’IRRE per la diffusione della qualità nella scuola
L’IRRE Toscana è impegnato da anni nella diffusione della cultura della qualità e della pratica dell’autoanalisi ed
autovalutazione negli Istituti scolastici. Negli ultimi anni, in collaborazione con l’Università di Firenze e di Pisa e con
l’Associazione Italiana Cultura della Qualità, l’Istituto ha promosso il progetto aQUa (autoanalisi, QUalità,
autovalutazione) che ha visto coinvolti 50 Istituti dei vari ordini e gradi scolastici nell’intero territorio regionale. Il
progetto è fondato sul modello di Eccellenza per le organizzazioni proposto dalla EFQM (European Foundation for
Quality Management) e riconosciuto dalla Regione Toscana come modello di un sistema di qualità valido ai fini
dell’accreditamento delle agenzie formative. Oltre 20 Istituzioni scolastiche hanno già ottenuto il primo livello del
“Percorso verso l’Eccellenza” dell’EFQM: il Committed to Excellence. Al di là del riconoscimento formale, effettuato
da un validatore esterno, la scuola ha acquisito, in questo percorso, la metodologia per continuare il cammino verso
l’Eccellenza. Per le scuole che non hanno necessità di questa formalizzazione (anche per i suoi costi), l’IRRE ha
promosso un percorso di validazione proprio che prevede la realizzazione e la valutazione, utilizzando esperti del
modello, di un piano di intervento migliorativo.
Continuare sulla via intrapresa col progetto aQUa
Una delle caratteristiche essenziali in tutti i sistemi di qualità e del modello per l’Eccellenza EFQM in particolare
(fondato sul miglioramento continuo) è la sua permanenza nel tempo e il mantenimento del ciclo: “Valutazione dei
risultati (Results) – pianificazione dell’approccio (Approach) – realizzazione delle azioni di miglioramento progettate
(Deployment) – monitoraggio/valutazione del percorso fatto (Assessment) - riesame dei risultati per migliorare
l’approccio (Review)”. La logica RADAR (acronimo delle cinque azioni precedenti) rappresenta il cuore del modello,
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perché sollecita le organizzazioni a lavorare sull’innovazione e a divenire learning organization, organizzazione che fa
tesoro delle sue conoscenze e di quelle che provengono dall’esterno (buone pratiche). Nel rapporto di validazione le
scuole già Committed to Excellence hanno ricevuto suggerimenti per la pianificazione di altri possibili miglioramenti.
Analogamente avverrà con la validazione IRRE per le scuole che hanno rinunciato al riconoscimento LoE (Level of
Excellence).
Il modello EFQM e il progetto aQUa, che ne è la traduzione nell’ambito della formazione, affidano alla responsabilità
delle singole istituzioni scolastiche la continuità del processo di miglioramento avviato con l’auto-valutazione. E’ noto
che la validità formale del riconoscimento Committed copre un periodo di due anni, anche ai fini del dispositivo
regionale di accreditamento di agenzie formative o scuole. Successivamente esse hanno necessità o di ripetere il
percorso Committed, rinnovando l’auto-valutazione e definendo nuovi piani di miglioramento, oppure possono
affrontare il livello superiore (“Recognized to Excellence”), che implica la stesura di un rapporto di auto-valutazione
molto approfondito (detto “application”, fondato su ognuno dei 32 sottocriteri di EFQM): un percorso impegnativo e
non sempre sostenibile, allo stato attuale, per i costi elevati della validazione.
Esiste poi la possibilità di partecipare ai premi nazionali per la scuola. Per il 2005 ne sono stati banditi due: uno
dall’Associazione Premio Qualità Italia, l’altro dal Dipartimento della Funzione Pubblica presso la Presidenza del
Consiglio dei Ministri in collaborazione con Formez. Entrare tra i finalisti di un Premio nazionale (o europeo) nello
Schema LoE assume validità formale di riconoscimento. Anche in questo caso la partecipazione comporta la
produzione di una “application”, cioè di un rapporto di auto-valutazione molto approfondito.
Qualunque via si voglia intraprendere, non si può comunque sfuggire all’impegno di continuità nel cammino verso il
miglioramento. Il modello adottato dalle scuole “aQUa” è un modello di Total Quality Management, fondato, non a
parole, sulla filosofia del miglioramento continuo.
Uno strumento per focalizzare il miglioramento sugli obiettivi strategici: la Balanced Scorecard
Come sollecitazione in questa direzione e, dunque, come sviluppo del progetto “aQUa”, l’IRRE Toscana propone alla
scuole che già hanno concluso il percorso “aQUa” programmato o sono prossime alla sua conclusione (Committed o in
attesa di validazione IRRE) di intraprendere una strada innovativa e finalizzata al miglioramento, adottando un nuovo
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strumento per l’auto-valutazione e il monitoraggio della organizzazione in termini di risultati relativi a quattro
prospettive:
1) la mission e la gestione economica (Criterio 9 di EFQM)
2) i processi interni (Criterio 5 di EFQM)
3) i clienti: studenti e genitori (Criterio 6 di EFQM)
4) le risorse umane/apprendimento e crescita: il personale (Criterio 7 di EFQM)
Questo strumento/modello va sotto la sigla BSC , Balanced Scorecard – Scheda di valutazione bilanciata. Ne
facciamo una presentazione di seguito. Qui ci limitiamo a segnalare che la BSC focalizza l’attenzione sui risultati e
sulle cause-effetto, sollecitando l’impegno sugli obiettivi strategici. Chi ha utilizzato il modello EFQM sa che la scelta
delle priorità di interevento rappresenta un passaggio complesso, su cui il modello non interviene. L’adozione della
BSC viceversa costringe a descrivere e riflettere sugli obiettivi strategici specifici delle organizzazioni.
Lo strumento prevede che per ognuno dei quattro ambiti di analisi dei risultati vengano elaborati e condivisi degli
indicatori di performance, gli strumenti per misurarli, gli obiettivi attesi (target), da confrontare poi coi risultati
effettivi. La scelta degli indicatori è pertanto centrale e si propone che l’elaborazione e la condivisione sia effettuata a
diversi livelli:
livello di rete di istituzioni scolastiche (1° livello):
attraverso l’individuazione di un set di indicatori (intorno ai 20), che permetta di presentare i risultati raggiunti dalle
diverse organizzazioni a livello di macro-categorie. I risultati degli indicatori vengono raccolti, messi in rete e
monitorati nel tempo, anche per un loro confronto.
Questo caratterizza la BSC sia come una metodologia di autoanalisi che come strumento di informazione verso gli
utenti e i decisori politici, con un grosso valore aggiunto per la democrazia, la trasparenza e l’e-governance. Gli utenti
hanno la possibilità di accedere agli stessi macro-risultati e su questa base, anziché su informazioni indirette, operare le
loro scelte. Dal canto loro i decisori politici – Enti locali e/o altri soggetti istituzionali – utilizzano i dati raccolti per
impostare politiche di sostegno alle evidenze di criticità riscontrate, quindi per il governo del sistema a livello
territoriale.
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livello di rete di istituzioni scolastiche omogenee (2° livello):
attraverso l’aggiunta di ulteriori indicatori, che permettano un confronto più preciso sui vari risultati della vita
organizzativa, finalizzato allo sviluppo di una attività di benchmarking (centrale nei modelli di Eccellenza come
EFQM) e quindi alla diffusione delle migliori pratiche. Alcuni indicatori possono essere confrontabili fra tipologie di
scuole diverse; altri riguardano la specificità istituzionale di alcune scuole. In ogni caso il confronto fra istituzioni
scolastiche autonome in merito a risultati rappresenta uno strumento per sollecitare il miglioramento e lo scambio di
apprendimenti organizzativi.
livello di singola istituzione scolastica (3° livello):
attraverso l’ulteriore aggiunta di indicatori specifici della realtà organizzativa, correlati alla mission ed agli obiettivi
strategici definiti a livello locale e segmentati in base alla realtà organizzativa della scuola (indirizzi, plessi, sezioni,
classi). Oggi che l’autonomia ha prodotto istituzioni scolastiche di grandezza ragguardevole una riflessione sui risultati
interni, fra unità organizzative o indirizzi, può rivelarsi decisiva per un riesame delle politiche e strategie e per attivare
piani di miglioramento.
Utilizzo e diffusione della BSC
La BSC è stata proposta da Robert S. Kaplan e David P. Norton negli anni ’90 come semplice cruscotto per il
monitoraggio delle organizzazioni ed ha trovato ampia diffusione prima nelle aziende e successivamente nei servizi.
Una delle esperienze più significative di applicazione della BSC alle scuole è stata effettuata in Svezia, nel territorio
comunale di Goteborg, nell’ambito della sua applicazione a tutte le organizzazioni produttive di servizi gestite dal
Comune, dal quale le scuole dipendono.
L’IRRE Toscana ha già avviato un confronto ed uno scambio scientifico con i responsabili della BSC della City of
Goteborg e con la Nordic Folk Academy, culminato in un seminario tenuto a Firenze dal 2 al 5 Giugno 2005 con la
presenza di esperti svedesi.
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La Regione Toscana e la Provincia di Lucca (che vanta sul suo territorio una concentrazione notevole di scuole inserite
nel progetto “aQUa”) hanno manifestato la volontà di partecipare alla sperimentazione della BSC per farne uno
strumento di politica scolastica.
Articolazione del progetto
Il progetto, rivolto alle scuole che hanno fatto esperienza di EFQM, prevede le seguenti attività:
adattamento alla realtà della scuola italiana degli indicatori e del modello BSC per la scuola sperimentato a
Göteborg, in collaborazione con la City of Göteborg e la Nordic Folk Accademy
proposta, discussione e condivisione a livello di rete di indicatori e strumenti di misurazione. Più in particolare
saranno individuati:
- indicatori di prestazione
- obiettivi strategici di riferimento
- oggetti di misurazione
- dispositivi di misurazione
- risultati attesi (target)
sostegno all’elaborazione a livello di reti di scuole omogenee di indicatori di prestazione, per tipologia di
indirizzo o per area territoriale, al fine del Benchmarking. Ad es.: per Istituti professionali o tecnici
indicatore Obiettivi strategici Oggetto di misurazione Dispositivo di misuraz. Target (risultato atteso)
Dispersione Incrementare il Numero studenti Studenti dispersi / da definire, es.
successo formativo usciti dal sistema di totale studenti < 10 %
istruzione/ FP
/Apprendistato
sostegno alla elaborazione a livello d’istituto degli indicatori specifici, per le scuole che intendono confrontare
prestazioni interne in ambiti scelti su proprie priorità
implementazione di un data-warehouse per la raccolta dei dati, la loro elaborazione e diffusione in internet, in
collaborazione con la City of Göteborg.
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formazione dei responsabili dei Gruppi Qualità delle Istituzioni scolastiche per la gestione del modello BSC e del
sistema per la raccolta, elaborazione e documentazione dei dati e degli indicatori.
assistenza alle scuole durante lo svolgimento del processo.
riesame dei risultati e valutazione delle modalità di prosecuzione.
La supervisione del progetto è affidata ad un Gruppo di pilotaggio - costituito presso l’IRRE Toscana e composto da
esperti dell´IRRE, del Dipartimento Ingegneria Meccanica e della Facolta´ di Scienze della Formazione dell’ Università
di Firenze. Il gruppo si avvale di uno o più Gruppi tecnici di lavoro.
E’ prevista per i prossimi mesi la pubblicazione di una riflessione teorica sulla BSC e sulla esperienza svedese.
Time table del progetto
Tempo Azione
20 Ottobre 2005 Primo incontro con le istituzioni scolastiche interessate
15 Novembre Formazione Responsabili gruppo qualità
15 Novembre Implementazione DataWareHouse
30 Novembre Elaborazione e condivisione indicatori di 2* e 3* livello
15 Gennaio 2006 Riunione di riesame Responsabili GQ
15 Marzo Riunione di riesame Responsabili GQ
15 Giugno Riunione di riesame Responsabili GQ
15 Settembre Stampa Rapporto sperimentazione
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 7 di 29
Una breve descrizione della Balanced Scorecard
La BSC come strumento di misura, di pianificazione e di management di una organizzazione
La Balanced scorecard (scheda di valutazione bilanciata) rappresenta uno strumento per l’analisi, il monitoraggio e la
gestione strategica delle organizzazioni.
Essa è stata proposta negli anni Novanta da Norton e Kaplan come un superamento di preesistenti strumenti per il
controllo della gestione aziendale, poiché analizza i risultati non solo da un punto di vista economico, bensì da quattro
prospettive: clienti, finanziarie, processi interni, sviluppo e crescita dell’apprendimento organizzativo.
Questo strumento ha avuto un grande sviluppo prima negli Stati Uniti e poi negli altri paesi e si è esteso dalle industrie
ai servizi. In Italia esso è particolarmente utilizzato per la gestione dei sistemi sanitari, nei quali più volte abbiamo
constato forti analogie sistemiche con la scuola.
La BSC si basa su di una serie di indicatori di risultati economici e non economici che vengono misurati e tenuti sotto
controllo per la gestione della organizzazione.
La scelta degli indicatori è determinata dalla visione e dalla strategia dell’organizzazione e si muove nella logica del
TQM (Total Qualità Management).
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Per avere Economico - Finanziari
successo Obiettivi Misure Target Azioni
economico
come
dovremmo
presentarci
ai nostri
azionisti
Per Clienti Come Processi Interni
realizzare Obiettivi Misure Target Azioni soddisfare Obiettivi Misure Target Azioni
la nostra i nostri
visione azionisti e
come Visione i nostri
dovremo e clienti? In
presentarci strategia quali
ai nostri processi
clienti dovremmo
eccellere
Per Apprendimento e crescita
realizzare la Obiettivi Misure Target Azioni
nostra
visione
come
incrementare
la nostra
capacità di
migliorare e
cambiare
(da Kaplan, Norton, Balanced Scorecrad, ISEDI,)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 9 di 29
La BSC, non tenendo sotto controllo esclusivamente gli indicatori finanziari della organizzazione ma mettendo in
relazione le quattro prospettive prima dette, permette alle organizzazioni di pianificare a lungo termine il loro sviluppo
e si adatta in modo particolare alla gestione dei servizi e delle amministrazioni pubbliche.
La visione dell’organizzazione descrive i risultati di lungo periodo che l’organizzazione si aspetta e la strategia descrive
come l’organizzazione li vuole raggiungere.
In questo modo definisce per ogni prospettiva gli obiettivi specifici, gli indicatori da misurare, i metodi di misurazione,
i risultati attesi (target) e le azioni che devono essere intraprese per realizzarli.
Le misure di ciascuna di queste quattro prospettive sono collegate tra di loro con azioni di causa / effetto con lo scopo
di raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione definiti dalla vision; ognuna delle quattro prospettive ha lo
stesso peso e quindi devono essere bilanciate l’una con l’altra.
La BSC è un potente strumento di pianificazione strategica per la Direzione, che traduce la visione e la strategia in una
serie di risultati che devono essere raggiunti e permette la loro comunicazione a tutta l’organizzazione, assieme alle
strategie messe in opera per realizzarle.
La BSC, oltre a rappresentare uno strumento di pianificazione strategica e di comunicazione, all’interno
dell’organizzazione, rappresenta uno strumento di gestione dell’organizzazione permettendo di tenere sotto controllo
gli obiettivi identificati sia a livello complessivo che a livello di singole unità organizzative.
I feedback che derivano dalle misure degli indicatori della BSC permettono alla Direzione di correggere le azioni,
modificare le strategie, distribuire in maniera diversa risorse, rivedere i tempi di sviluppo delle azioni.
La BSC si trasforma da un sistema di misura ad un sistema di gestione.
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 10 di 29
Chiarire e tradurre la
visione in strategia
Chiarire la visione
Formare il consenso
Feedback e apprendimento
Comunicare e correlare strategico
Comunicare ed educare Articolare la visione
Definire gli obiettivi Balanced condivisa
Collegare le ricompense Scorecard Fornire il feedback strategico
alle misure di Facilitare la revisione e
performance l’apprendimento della
strategia
Pianificazione aziendale e
definizione degli obiettivi
Definire gli obiettivi
Allineare le iniziative
strategiche
Ripartire le risorse
Stabilire delle pietre miliari
(da Kaplan, Norton, Balanced Scorecard, ISEDI)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 11 di 29
Le Quattro prospettive della BSC
La BSC identifica le quattro prospettive come
La prospettiva finanziaria
Misura il raggiungimento degli obiettivi strategici fissati in coerenza con la missione e la visione dell’organizzazione.
Per gli enti statali e senza fini di lucro si configura più come un limite anziché un obiettivo, in quanto questi enti
devono limitare le loro spese nell’ambito del budget prefissato
Il successo delle organizzazioni statali e senza fini di lucro deve essere dimostrato in base all’efficacia ed alla efficienza
che dimostrano nell’utilizzare le risorse finanziarie disponibili nei confronti dei loro clienti – utenti
La prospettiva del cliente
Permette all’organizzazione di individuare le misure fondamentali per adeguare l’erogazione del servizio alle necessità
del cliente e misurare la loro soddisfazione rispetto al servizio erogato: successo nell’erogazione del servizio,
puntualità, soddisfazione del cliente, fidelizzazione.
La prospettiva di apprendimento e di crescita (Risorse umane)
Questa prospettiva misura le capacità dell’organizzazione di fornire le strutture organizzative essenziali per la
realizzazione degli obiettivi delle altre tre.
In particolare analizza
Competenze del personale
Capacità dei sistemi informativi
Motivazione e adeguamento
La prospettiva dei processi interni
Misura la capacità della organizzazione di sviluppare processi coerenti con la propria missione, finalizzati alle richieste
dei clienti, e fondati sul pieno utilizzo delle risorse umane; successo nello sviluppo dei processi interni come la qualità,
il tempo di risposta, il costo e l’innovazione del prodotto
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 12 di 29
Obiettivi, indicatori, misure attese e risultati
Le misure rappresentano comunque la parte essenziale di un sistema di management: misure che potranno riguardare
indicatori esterni, rispetto ai clienti ai fornitori, alla società e indicatori interni rispetto allo sviluppo dei processi,
all’apprendimento organizzativo, al personale.
Le misure degli indicatori delle quattro prospettive della BSC si collegano tra di loro in una serie di relazioni causa-
effetto tra la soddisfazione dei clienti, la soddisfazione del personale, la fidelizzazione del personale, i risultati di
mercato e le performance finanziarie.
Queste quattro prospettive che descrivono una visione bilanciata di una organizzazione si basano su misure di
indicatori che possono essere sia interni che esterni all’organizzazione.
Clienti
Misure prevalentemente esterne
Finanziaria
Processi interni
Misure prevalentemente interne
Apprendimento e crescita
Le misure sono “bilanciate” in quanto scaturiscono da misure di risultato che derivano dagli sforzi passati e da misure
soggettive degli indicatori di performance tese allo sviluppo dell´organizzazione..
La BSC rappresenta quindi non solo un sistema di misura, bensì un sistema di comunicazione, informazione e
apprendimento.
Le quattro prospettive della BSC permettono un bilanciamento fra obiettivi a medio e lungo termine e tra misure
oggettive e soggettive.
La BSC descrive la visione del futuro a tutta la realtà organizzativa, creando una visione condivisa.
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La BSC crea un modello olistico della strategia che consente a tutte le persone di capire in che modo contribuisce al
suo successo.
La BSC focalizza lo sforzo necessario per raggiungere un certo cambiamento.
Nella costruzione della BSC si devono considerare
1. le relazioni di causa – effetto
2. i driver (le determinanti) delle performance
3. il legame con i risultati economici e finanziari
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Come costruire una BSC.
La costruzione di una BSC può essere vista come lo sviluppo di quattro fasi
Fase di analisi e di preparazione
Fase di realizzazione
Fase di ricaduta
Fase di riflessione
1 Finalità 13 Riesame ed Fase di
dell’organizzazione apprendimento riflessione
Fasi di
2 Valori essenziali
analisi e
3 Stakeholders
preparazione
4 Analisi
5 Visione
6 Obiettivi strategici 12
Azioni
7 Fattori di successo
8 Indicatori chiave di
Fase di performance Fase di
realizzazione 9 11 ricaduta
Risultati attesi
Esame dei risultati
10 Azioni
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I 13 passi della BSC
Queste fasi sono a loro volta articolate in passi (nel complesso 13 passi)
Fase di analisi e di preparazione
1. Finalità dell’organizzazione (contesto normativo, realtà sociale, risorse economiche)
2. Valori fondamentali, cooperazione, democrazia, diritto all’apprendimento
3. Stakeholders, gruppi sociali, “mercato”, burocrati, funzionari, politici
4. Analisi: cosa fare in base ai punti precedenti
5. Visione: cosa vogliamo raggiungere, come e quando raggiungerlo
Fase di realizzazione
6. Definizione degli obiettivi strategici, da raggiungere e sviluppare
7. Fattori di successo: staff, competenze, apprendimento organizzativo, mercato, informazioni
8. Indicatori chiave di performance
9. Risultati attesi
10.Azioni da intraprendere
Fase di ricaduta
11.Esame dei risultati
12.Azioni
Fase di riflessione
13.Riesame ed apprendimento
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La BSC serve a:
1. Pianificare
2. Implementare
3. Comunicare
4. Coinvolgere
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 17 di 29
Ipotesi di indicatori per la BSC della scuola italiana
Quello che segue è un primo tentativo di individuare, anche sulla base delle esperienze di altri paesi, un set di indicatori
per le quattro prospettive che si adattino alla realtà della scuola italiana.
Si tratta di una bozza di lavoro, allo stato ancora iniziale, che deve esser perfezionata nel confronto con le scuole che
parteciperanno al Progetto, per una sua condivisione, che permetta anche lo sviluppo di pratiche di confronto e di
benchmarking.
La proposta si riferisce alla scuola secondaria di II grado
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 18 di 29
Prospettiva finanziaria: missione ed economia
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Costi per la 1. 1.1 1.1.1
gestione Aumentare le risorse in Incremento di bilancio (Risorse esterne) / (Saldo di bilancio)
finanziaria entrata
2. 2.1 2.1.1
Migliorare l’efficienza a.Tecnologie della Tasso di risparmio annuale rispetto
dell’uso delle risorse informazione e della alla gestione finanziaria
comunicazione
b. Outsourcing
Costi per 1. 1.1
studenti Ottimizzare il rapporto tra Valutare i costi rispetto a
costi/benefici a. 1.1.1(Spesa per investimento a) /
Attività integrative (Numero di iscritti)
didattiche
b. 1.1.2(Spesa per investimento b) /
Acquisto nuove (Numero di iscritti)
attrezzature
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 19 di 29
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Costi per servizi 1. 1.1 1.1.1
aggiuntivi agli Aumentare le spese per Spese per attività di (spesa relativa alla attività) / (saldo di
studenti ed ai servizi aggiuntivi promozione bilancio complessivo)
genitori 1.2 1.2.1
Spese per progetti integrati (spesa relativa alla attività) / (saldo di
bilancio complessivo)
1.3 1.3.1
Servizi alla persona (spesa relativa alla attività) / (saldo di
bilancio complessivo)
1.4 1.4.1
Attività extracurriculari (spesa relativa alla attività) / (saldo di
bilancio complessivo)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 20 di 29
Prospettiva del Cliente: studenti e genitori
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Fidelizzazione 1. 1.1. 1.1.1
Mantenere e migliorare il Rapporto allievi in ingresso (trasferimenti) / (totale allievi)
segmento di clientela rispetto agli allievi in 1.1.2
uscita per ciclo scolare (abbandoni) / (totale allievi)
Immagine 1 1.1 1.1.1
globale della Mantenere e migliorare Disciplina (numero provvedimenti disciplinari) /
scuola l’immagine della scuola (totale allievi)
1.1.2
(numero dei reclami complessivi) /
(totale allievi )
1.2 1.2.1
Funzionamento della (numero assenze studenti) / (totale
scuola allievi)
1.2.2
(numero assenze docenti) / (totale
docenti)
1.3 1.3.1
Differenziazione offerta (numero ore didattica extracurriculare)
formativa / ( numero ore totali didattica)
1.4 1.4.1
Numero allievi promossi (numero allievi promossi all’anno
successivo) / (totale allievi)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 21 di 29
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Soddisfazione 1 1.1 1.1.1
degli studenti Valutare la qualità Rapporti interpersonali e Questionario
dell’offerta formativa clima
1.2 1.2.1
Preparazione dei docenti Questionario
1.3 1.3.1
Criteri di valutazione Questionario
1.4 1.4.1
Soddisfazione per la scelta Questionario
della scuola
Soddisfazione 1 1.1 1.1.1
dei genitori Valutare la qualità Rapporti interpersonali e Questionario
dell’offerta formativa clima
1.2 1.2.1
Preparazione dei docenti Questionario
1.3 1.3.1
Criteri di valutazione Questionario
1.4 1.4.1
Soddisfazione per la scelta Questionario
della scuola
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 22 di 29
Prospettiva: risorse umane
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Formazione del 1. 1.1 1.1.1
personale Investire in formazione Formazione in servizio per (spesa investita sulla formazione del
continua anno personale interno) / (saldo di bilancio
complessivo)
1.1.2
(Spesa per formazione) / (Numero dei
dipendenti)
1.1.3
Numero medio di ore di servizio per
docente dedicate alla formazione
1.2 1.2.1
Attività di ricerca e (investimenti in attività di ricerca e
progetti per anno progetti) / (saldo di bilancio
complessivo)
1.3 1.3.1
Formazione esterna per Numero medio di ore per docente
anno (Master, Corsi di dedicate alla formazione esterna
perfezionamento, altro)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 23 di 29
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Continuità 1. Fidelizzazione docenti 1.1. 1.1.1
didattica Continuità rispetto al ciclo (docenti che mantengono la continuità
formativo nel ciclo) / (docenti del ciclo)
1.2 1.2.1
Turnover del personale (numero nuovi ingressi docenti) /
(numero docenti)
1.3 1.3.1
Assenze Numero giorni medio di assenze in un
anno
Soddisfazione del 1. 1.1. 1.1.1
personale Valorizzazione delle Coinvolgimento nelle Questionario
risorse umane scelte
1.2 1.2.1
Accesso alle informazioni Questionario
1.3 1.3.1
Incentivi economici e Questionario
riconoscimenti
1.4 1.4.1
Clima e ambiente di lavoro Questionario
1.5 1.5.1
Soddisfazione Questionario
professionale
1.6 1.6.1
Leadership Questionario
Incarichi del 1. 1.1 1.1.1
personale Aumentare la Docenti con incarichi (docenti con incarichi formalizzati) /
responsabilizzazione del formalizzati (numero docenti)
personale 1.2 1.1.2
ATA con incarichi (personale ATA con incarichi
formalizzati formalizzati) / (numero totale ATA)
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 24 di 29
Prospettiva: processi ed attività
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Apprendimenti 1. 1.1 1.1.1
Migliorare la qualità Media dei voti del primo Media dei voti nella classi prime in
degli apprendimenti quadrimestre Italiano
1.1.2
Media dei voti nella classi prime in
Matematica
1.1.3 Media dei voti nella classi terze
in Italiano
1.1.4
Media dei voti nella classi terze in
Matematica
1.2 1.2.1
Confrontio con prove Scarto tra la media dei voti nella classi
standard nazionali prime in Italiano e prove standard
nazionali
1.2.2
Scarto tra la media dei voti nella
classi prime in Matematica e prove
standard nazionali
1.2.3
Scarto tra la media dei voti nella
classi terze in Italiano e prove
standard nazionali
1.2.4
Scarto tra la media dei voti nella classi
terze in Matematica e prove standard
nazionali
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 25 di 29
1.3 1.3.1.
Promozione con debiti (promozione con debiti classi prine in
Italiano) / (scrutinati classi prime)
1.3.2.
(promozione con debiti classi prine in
Matematica) / (scrutinati classi prime)
1.3.3.
(promozione con debiti classi terze in
Italiano) / (scrutinati classi terze)
1.3.4
(promozione con debiti classi terze in
Matematica) / (scrutinati classi terze)
1.4 1.4.1
Recupero (studenti che partecipano attivita´ di
recupero in Italiano) / (studenti iscritti)
1.4.2
(studenti che partecipano attivita´ di
recupero in Matematica) / (studenti
iscritti)
1.5 1.5.1
Potenziamento ( studenti che partecipano ali
potenziamento) / (studenti iscritti)
1.6 1.6.1
Andamento del corso di (studenti in regola con la frequenza
studi della classe) / (numero studenti
iscritti)
1.7 1.7.1
Utilizzazione laboratori (monte ore utilizzo) / (monte ore
complessivo disponibile)
1.8 1.8.1
Utilizzo nuove tecnologie (Numero computer) /(numero allievi)
nella didattica 1.8.2
(Numero ore utilizzo dei laboratori di
informatica) / (numero ore curricolari
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 26 di 29
Indicatore Obiettivi strategici Oggetti di misurazione Dispositivo di misura Obiettivi Risultati
attesi
Gestione 1. 1.1. 1.1.1
organizzazione Ridurre i tempi di lavoro Unità tempo impiegato per Tempi medi di erogazione dei
attraverso l’utilizzo unità di lavoro prodotto certificati
innovativo delle 1.1.2
tecnologie e delle Tempi medi di erogazione delle
infrastrutture nella fotocopie
gestione amministrativo- 1.1.3
finanziaria Tempi medi di comunicazione alle
famiglie delle assenze
2. Migliorare l´accesso 2.1 2.1.1
alle informazioni Sviluppo canali per Numero di accessi al sito internet
favorire la divulgazione 2.1.2
delle informazioni sia Periodicità delle pubblicazioni
all’interno che all’esterno 2.1.3
(intranet, newsletter, Questionario sulla soddisfazioni
giornali dístituto, etc.)
2.2 2.2.1
Modalità di comunicazione Numero di incontri e contatti con i
ai genitori genitori
2.2.2
Numero di comunicazioni ai genitori
2.2.3
Questionario sulla soddisfazione
2.3 2.3.1
Modalità di comunicazione Numero di incontri d´informazione
agli studenti con gli studenti
2.3.2
Numero di comunicazioni agli
studenti
2.3.3
Questionario sulla soddisfazione
Ver. 8 Ottobre 2005 Dal progetto aQUa alla BSC p. 27 di 29
2.4 2.4.1
Modalità di comunicazione Numero di attività culturali e di
Esterna aggregazione sociale per anno
2.4.2
Questionario sulla soddisfazione
2.5 2.5.1
Modalità di comunicazione Numero di comunicazioni annuali
al personale 2.5.2
Numero di incontri di informazione
2.5.3
Numero di indirizzi email attivati
dentro la scuola
3. 3.1 3.1.1
Acquisire nuova clientela Incremento numero di (nuovi studenti iscritti) / (totale
nuovi studenti per studenti)
annualità
Output 1. 1.1 1.1.1
Outcome Migliorare la spendibilità Sbocchi scolastrici e (numero allievi diplomati) / (numero
delle competenze professionali totale allievi)
acquisite 1.1.2
(numero studenti occupati nell’arco di
tre anni dal termine del ciclo scolare) /
(numero totali allievi)
1.1.3
(Numero di studenti che si iscrivono
all’Università) / (numero totale allievi)
1.1.4
(Numero studenti che si iscrivono
all’interno di canali paralleli
all’Università) / (numero totale allievi)
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