HENRY FORD Y EL MODELO T Henry Ford no by slappypappy129

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									                                          HENRY FORD Y EL MODELO T
Henry Ford no fue el inventor del automóvil ni de la línea de montaje, pero logró darle nueva forma a ambos y dominar
una nueva era. Ford puso a disposición del ciudadano corriente la potencia del motor de combustión interna, mejorando
la línea de montaje.
En 1903 se formó la Ford Motor Company. La compañía compraba la mayor parte de los componentes principales para
sus nuevos modelos, práctica común entonces. Grupos de mecánicos armaban los automóviles uno a uno en estaciones
de trabajo, juntando las piezas necesarias hasta terminar un coche. En 1903, los 125 trabajadores de Ford fabricaron
1.700 automóviles en tres modelos diferentes. Comparativamente eran costosos, y el alto margen de beneficio satisfizo a
los accionistas.
Ford insistía en que los altos precios tarde o temprano desaceleraban la expansión del mercado, se decidió en 1906 por la
introducción de un nuevo modelo, más económico y con menor margen de beneficio: el modelo N. Muchos de sus parti-
darios estuvieron en desacuerdo. Aun cuando el Modelo N apenas tuvo éxito, Ford siguió adelante con el diseño del co-
che que realmente quería construir: el modelo T.
Hasta entonces, el automóvil había sido un símbolo de posición social cuidadosamente armado por artesanos, pero ahora
Ford se empeñaba en hacer del coche un producto, “tal como un gancho es igual a otro gancho cuando sale de la fábrica
de ganchos, o como un fósforo es igual a otro fósforo cuando sale de la fábrica de fósforos”, dijo.
El Ford T llegó a sus primeros clientes en octubre de 1908. Durante los primeros años el Modelo T se fabricó casi de la
misma manera como se producían los demás coches. Sin embargo, la creciente demanda del nuevo Ford volvió obsoleto
el antiguo método. Ford se dio cuenta de que no solamente tenía que construir una nueva fábrica sino un nuevo sistema
de producción.
La nueva fábrica se inauguró en 1910. Durante sus primeros años, la fábrica de cuatro plantas de altura fue organizada de
arriba abajo: el ensamblaje empezaba arriba, en el cuarto piso, donde se martillaban los paneles de la carrocería. En el
tercer nivel los trabajadores colocaban las cubiertas en las ruedas y pintaban la carrocería. Una vez terminado el ensam-
blaje en el segundo nivel, los nuevos coches bajaban finalmente por una rampa que pasaba frente a las oficinas en la pri-
mera planta. La producción aumentó aproximadamente en un 100 por ciento durante cada uno de los primeros tres años:
de 19.000 unidades en 1910 a 34.500 en 1911, hasta un asombroso número de 78.440 en 1912.
En 1912, cuando por 575 dólares, por primera vez el Modelo T costaba menos que el salario medio anual en los Estados
Unidos. Haciendo caso omiso de la sabiduría tradicional, Ford sacrificaba continuamente los márgenes de beneficio para
aumentar las ventas. De hecho, las ganancias por coche cayeron cuando disminuyó los precios de 220 dólares en 1909 a
99 dólares en 1914; pero las ventas se multiplicaron, aumentaron a 248.000 en 1913. Más aún, Ford demostró que una
reducción estratégica y sistemática de precios aumentaba los beneficios, puesto que el ingreso neto subió de 3 millones
de dólares en 1909 a 25 millones en 1914. A medida que su participación en el mercado aumentó de un respetable 9,4
por ciento en 1908 a un insólito 48 por ciento en 1914, el Modelo T dominó el mercado mundial.
Ford y sus expertos en eficiencia examinaron todos los aspectos del montaje y probaron nuevos métodos para aumentar
la productividad. El mismo jefe afirmaba haber hallado la inspiración de su mayor adelanto durante un viaje a Chicago:
la cadena de montaje. “La idea llegó de manera general observando las poleas que usan en el techo los frigoríficos de
carne de Chicago”, dijo Ford. En los depósitos, los carniceros iban quitando ciertos cortes a medida que pasaba la carcasa
del animal, hasta que no quedaba nada. Ford invirtió el proceso. Su aplicación de la cadena de montaje se complicó por
el hecho de que las partes, fabricadas generalmente en otras cadenas adyacentes, debían sumarse suavemente en el proce-
so. El cálculo de tiempo era crucial: una obstrucción en una cadena más pequeña retardaba el trabajo más adelante. La
primera cadena fue probada con el montaje del magneto del volante, con un ahorro de seis minutos cincuenta segundo
respecto del método antiguo. A medida que se implementaron cadenas similares el tiempo de montaje de un chasis del
Modelo T se redujo de doce horas treinta minutos a cinco horas cincuenta minutos.
El ritmo se fue acelerando a medida que los ingenieros de producción de Ford experimentaban con correderas, platafor-
mas inclinadas, correas transportadoras y cientos de ideas más. La primera y más eficiente cadena de montaje de la in-
dustria automotriz se mejoraba constantemente. Los más afectados fueron los trabajadores. En enero de 1914, Ford había
desarrollado una cinta transportadora de cadena sin fin para movilizar el chasis desde una estación de trabajo hasta otra.
Los trabajadores permanecían en el mismo sitio. En 1918, 13.000 trabajadores de la Ford fabricaron 260.720 automóvi-
les. Comparativamente, el resto de la industria requería 66.350 trabajadores para producir 286.770 coches. Los críticos
argumentaron que la división del proceso de montaje en tareas repetitivas, mecánicas, convertía a la mayoría de los em-
pleados de Ford en autómatas sin inteligencia, y que la manipulación del ritmo de la cadena de montaje equivalía a la
esclavitud por control remoto. Los hombres que fabricaban ya no debían tener inclinación hacia la mecánica como antes;
eran simples jornaleros.
Pero los trabajadores, muchos de ellos extranjeros, no disfrutaban con su trabajo, y apenas se ganaban un salario medio-
cre de 2,38 dólares por nueve horas diarias de trabajo. En realidad, la simplificación del trabajo originó un peligroso re-
troceso. Alta rotación de personal. Durante 1913, la compañía tuvo que contratar 963 trabajadores por cada 100 que de-
bía tener en nómina. Para mantener una fuerza laboral de 13.600 personas en la fábrica, Ford gastaba dinero constante-
mente en programas de entrenamiento a corto plazo. A pesar de que la compañía organizó un programa de bonos y bene-
ficios generosos, incluyendo una clínica, campos de deportes y sitios de recreo para las familias de los trabajadores, el
problema persistió. El resto de la industria aceptó a regañadientes la alta rotación de personal como parte del sistema de
cadena de montaje y transfirió los crecientes costos laborales al precio de sus automóviles. Henry Ford, sin embargo,
solamente quería un buen precio para su Modelo T.
El 5 de enero de 1914, Henry Ford anunció un nuevo salario mínimo de 5 dólares por ocho horas de trabajo al día, ade-
más de un plan de participación en los beneficios. Al reconocer el elemento humano en la producción en masa, Ford
sabía que retener más empleados reduciría costos, y que una fuerza de trabajo satisfecha conduciría indiscutiblemente a
mayor productividad. Los números le dieron la razón. Entre 1914 y 1916, los beneficios de la compañía se duplicaron de
30 a 60 millones de dólares. “El pago de 5 dólares por ocho horas de trabajo al día fue una de las mejores tácticas de
reducción de costos que pudimos establecer”, dijo después.
Pero lo más gracioso de todo es que la nueva escala salarial de Ford convirtió a los trabajadores en compradores de co-
ches. Las compras que hacían le devolvían a Ford al menos parte de los 5 dólares, y además contribuían al aumento de la
producción, lo cual, invariablemente, ayudaba a bajar los costos por coche.


Después de haber leído el texto contesta a las siguientes preguntas:
    1) Compara la productividad del trabajo en la fábrica de Ford entre 1903 y 1918. ¿Por qué cambió?
    2) Compara la productividad de Ford con la del resto de la industria.
    3) ¿En qué porcentaje bajó el precio del modelo T entre 1909 y 1914? ¿En qué porcentaje aumenta-
       ron las ventas del modelo T entre 1910 y 1913? ¿En qué concepto económico pensaba Ford cuando
       bajando los precios, y reduciendo el beneficio unitario, crecía el beneficio total?
    4) ¿Qué consecuencias negativas tuvo la cadena de montaje? ¿Cómo buscó Ford solucionarlo?

								
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