Diplomarbeit Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition by slappypappy116

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									Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre
 Gefährdung durch Wettbewerber und Ableitung von
                Abwehrmaßnahmen

  Theoretische und empirische Untersuchung unter besonderer
            Berücksichtigung des Ambush Marketing




                      Diplomarbeit




                        vorgelegt bei

           Prof. Dr. rer. pol. Michael Lerchenmüller

            Hochschule für Wirtschaft und Umwelt
                         Nürtingen




                             von

                        Malin Ravens
                         aus Achim

                    Wintersemester 06/07
Inhaltsübersicht                                                               Seite I




Inhaltsübersicht


1        Formale und inhaltliche Grundlagen der Arbeit

1.1      Problemstellung der Arbeit
1.2     Zielsetzung der Arbeit
1.3     Aufbau der Arbeit
1.4     Abgrenzung der Arbeit
1.5     Definition der wesentlichen Begriffe
1.6     Inhaltliche Grundlagen des Ambush Marketing


2       Theoretischer Teil

2.1     Die Entwicklung einer USP im Allgemeinen
2.2     Mögliche Gefährdungen der USP durch Wettbewerber im Allgemeinen
2.3     Ableitung von allgemeinen Abwehrmaßnahmen
2.4      Gefährdungen der USP im Besonderen durch Ambush Marketing sowie
         mögliche Abwehrmaßnahmen


3       Empirischer Teil

3.1     Ableitung der Hypothesen aus der theoretischen Analyse
3.2     Empirisches Untersuchungsdesign
3.3     Auswertung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse
3.4      Ableitung von übergreifenden Schlussfolgerungen und Handlungs-
         empfehlungen


4       Schluss

4.1      Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der theoretischen
         Analyse
4.2      Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der empirischen
         Untersuchung
4.3     Ausblick auf die weitere Entwicklung
Inhaltsverzeichnis                                                                                               Seite II




Inhaltsverzeichnis


Abkürzungsverzeichnis ……………………………………………………………...... VII
Abbildungsverzeichnis ……………………………………………………………….. VIII
Tabellenverzeichnis …………………………………………………………………….. IX


1        Formale und inhaltliche Grundlagen der Arbeit .........................................1

1.1      Problemstellung der Arbeit ..............................................................................1
1.2      Zielsetzung der Arbeit......................................................................................1
1.3      Aufbau der Arbeit.............................................................................................2
1.4      Abgrenzung der Arbeit.....................................................................................3
1.5      Definition der wesentlichen Begriffe ................................................................3
         1.5.1 Unique Selling Proposition (USP) .........................................................3
         1.5.2 Ambush Marketing ................................................................................5
1.6      Inhaltliche Grundlagen des Ambush Marketing ...............................................7
         1.6.1 Sponsoring als Hintergrund der Entstehung von Ambush Marketing....7
         1.6.2 Merkmale des Ambush Marketing.........................................................8
         1.6.3 Ziele des Ambush Marketing.................................................................9
         1.6.4 Anwendungsmöglichkeiten des Ambush Marketing............................10


2        Theoretischer Teil........................................................................................12

2.1      Die Entwicklung einer USP im Allgemeinen ..................................................12
         2.1.1 Ziele der Entwicklung einer USP.........................................................12
               2.1.1.1 Marktökonomische Ziele........................................................12
               2.1.1.2 Marktpsychologische Ziele ....................................................13
         2.1.2 Strategien für die Entwicklung einer USP ...........................................13
               2.1.2.1 Differenzierungsstrategie.......................................................13
               2.1.2.2 Qualitätsführerschaft .............................................................14
               2.1.2.3 Kostenführerschaft ................................................................15
               2.1.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte...........................................15
         2.1.3 Wesentliche Determinanten einer USP...............................................16
               2.1.3.1 Unternehmensexterne Determinanten...................................16
                       2.1.3.1.1 Konsumentenverhalten .......................................16
                                 2.1.3.1.1.1 Externe Bestimmungsfaktoren
                                               des Konsumentenverhaltens .........16
                                 2.1.3.1.1.2 Interne Bestimmungsfaktoren
                                               des Konsumentenverhaltens .........17
                       2.1.3.1.2 Technologischer Wandel ....................................18
Inhaltsverzeichnis                                                                                       Seite III



                             2.1.3.1.3 Wettbewerbssituation .........................................19
                             2.1.3.1.4 Sättigung der Märkte ..........................................20
                             2.1.3.1.5 Juristische Situation ............................................21
                     2.1.3.2 Unternehmensinterne Determinanten....................................21
                             2.1.3.2.1 Unternehmensgröße ...........................................21
                             2.1.3.2.2 Tätigkeitsgebiet...................................................22
                                       2.1.3.2.2.1 Branche .........................................22
                                       2.1.3.2.2.2 Produktprogramm..........................23
                                       2.1.3.2.2.3 Kunden ..........................................23
                             2.1.3.2.3 Unternehmenspositionierung ..............................24
                                       2.1.3.2.3.1 Marktführer ....................................24
                                       2.1.3.2.3.2 Qualitätsführer...............................24
                                       2.1.3.2.3.3 Kostenführer..................................25
                                       2.1.3.2.3.4 Nischenanbieter ............................25
                             2.1.3.2.4 Absatzgebiet .......................................................26
                             2.1.3.2.5 Führungsqualität des Managements...................27
                             2.1.3.2.6 Organisationsstruktur..........................................27
                             2.1.3.2.7 Kapitalkraft..........................................................28
                             2.1.3.2.8 Technisches Know-how ......................................28
                             2.1.3.2.9 Mitarbeiterkapital ................................................29
                                       2.1.3.2.9.1 Mitarbeiterkompetenz....................29
                                       2.1.3.2.9.2 Mitarbeitermotivation .....................29
         2.1.4 Handlungsalternativen und Wirkungsprognosen für eine USP ...........30
               2.1.4.1 Leistungspolitik ......................................................................30
                       2.1.4.1.1 Produktinnovationen ...........................................30
                       2.1.4.1.2 Einmalige Serviceleistungen...............................31
                       2.1.4.1.3 Technische Innovationen ....................................32
                       2.1.4.1.4 Verpackungsinnovationen...................................32
                       2.1.4.1.5 Markierung..........................................................33
               2.1.4.2 Distributionspolitik..................................................................34
                       2.1.4.2.1 Vertriebssysteme ................................................34
                       2.1.4.2.2 Logistiksysteme ..................................................35
                       2.1.4.2.3 Verkaufsorgane ..................................................35
               2.1.4.3 Kontrahierungspolitik .............................................................36
                       2.1.4.3.1 Preispolitik ..........................................................36
                       2.1.4.3.2 Rabattpolitik ........................................................37
                       2.1.4.3.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen ......................38
                       2.1.4.3.4 Absatzfinanzierungspolitik ..................................39
               2.1.4.4 Kommunikationspolitik...........................................................39
                       2.1.4.4.1 Mitarbeiterkommunikation...................................39
                       2.1.4.4.2 Above the line-Instrumente .................................40
                       2.1.4.4.3 Below the line-Instrumente .................................41
2.2      Mögliche Gefährdungen der USP durch Wettbewerber im Allgemeinen .......41
         2.2.1 Gefährdungen in der Leistungspolitik..................................................42
               2.2.1.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber .....................................42
                       2.2.1.1.1 Betriebsspionage ................................................42
                       2.2.1.1.2 Produktpiraterie ..................................................42
                       2.2.1.1.3 Substitution durch Ersatzprodukte ......................43
                       2.2.1.1.4 Abwerbung von Mitarbeitern mit
                                    leistungspolitischen Know-how ...........................44
Inhaltsverzeichnis                                                                                      Seite IV



                     2.2.1.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber....................................44
                             2.2.1.2.1 Produktveränderungen .......................................44
                             2.2.1.2.2 Substitution durch Ersatzprodukte ......................44
         2.2.2 Gefährdungen in der Distributionspolitik .............................................45
               2.2.2.1 Angriffstrategien der Wettbewerber .......................................45
                       2.2.2.1.1 Erschließung neuer Distributionswege ...............45
                       2.2.2.1.2 Abwerbung von Distributionsmitarbeitern ...........45
                       2.2.2.1.3 Abwerbung von Lieferanten ................................46
               2.2.2.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber....................................46
                       2.2.2.2.1 Nutzung neuer Distributionswege .......................46
                       2.2.2.2.2 Kooperation mit Lieferanten................................47
         2.2.3 Gefährdungen in der Kontrahierungspolitik.........................................47
               2.2.3.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber .....................................47
                       2.2.3.1.1 Erschließung neuer Preissegmente....................47
                       2.2.3.1.2 Preisunterbietung durch Wettbewerber ..............48
               2.2.3.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber....................................49
                       2.2.3.2.1 Nutzung neuer Preissegmente ...........................49
                       2.2.3.2.2 Preisimitation durch Wettbewerber .....................49
         2.2.4 Gefährdungen in der Kommunikationspolitik ......................................50
               2.2.4.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber .....................................50
                       2.2.4.1.1 Abwerbung von Mitarbeitern aus dem Bereich
                                    Kommunikation ...................................................50
                       2.2.4.1.2 Above the line-Maßnahmen der Wettbewerber ..50
                       2.2.4.1.3 Below the line-Maßnahmen der Wettbewerber...51
               2.2.4.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber....................................51
                       2.2.4.2.1 Above the line-Maßnahmen der Wettbewerber ..51
                       2.2.4.2.2 Below the line-Maßnahmen der Wettbewerber...52
2.3      Ableitung von allgemeinen Abwehrmaßnahmen ...........................................52
         2.3.1 Abwehrmaßnahmen in der Leistungspolitik ........................................53
               2.3.1.1 Übernahme der Qualitätsführerschaft....................................53
               2.3.1.2 Übernahme der technologischen Führung ............................53
               2.3.1.3 Geheimhaltung ......................................................................54
               2.3.1.4 Codierungen ..........................................................................54
         2.3.2 Abwehrmaßnahmen in der Distributionspolitik ....................................55
               2.3.2.1 Pflege der Distributionsbeziehungen .....................................55
               2.3.2.2 Bindung von Lieferanten........................................................55
               2.3.2.3 Erschließung neuer Distributionswege ..................................55
               2.3.2.4 Sperrung von Distributionskanälen........................................56
         2.3.3 Abwehrmaßnahmen in der Kontrahierungspolitik ...............................57
               2.3.3.1 Übernahme der Preisführerschaft..........................................57
               2.3.3.2 Übernahme der Kostenführerschaft.......................................57
               2.3.3.3 Erschließung eines neuen Preissegments ............................57
         2.3.4 Abwehrmaßnahmen in der Kommunikationspolitik .............................58
               2.3.4.1 Verfolgung einer aktiven Kommunikationspolitik ...................58
               2.3.4.2 Aufbau von Kundenbindung ..................................................58
Inhaltsverzeichnis                                                                                             Seite V



                     2.3.4.3 Aufbau von Mitarbeiterbindung..............................................60
         2.3.5 Juristische Maßnahmen......................................................................61
               2.3.5.1 Abwehr über das Kartellrecht ................................................61
               2.3.5.2 Abwehr über das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb ......61
               2.3.5.3 Abwehr über das Markenrecht...............................................62
               2.3.5.4 Abwehr über das Patentrecht & Gebrauchsmusterrecht .......63
               2.3.5.5 Abwehr über das Lizenzrecht ................................................63
               2.3.5.6 Abwehr über das Urheberrecht..............................................64
2.4      Gefährdungen der USP im Besonderen durch Ambush Marketing sowie
         mögliche Abwehrmaßnahmen .......................................................................64
         2.4.1 Gefährdungen der USP durch Ambush Marketing..............................65
               2.4.1.1 Gefährdungen durch kommunikationspolitische
                       Maßnahmen des Ambush Marketing.....................................65
               2.4.1.2 Gefährdungen durch Kombination des Ambush Marketing
                       mit weiteren Marketingmaßnahmen ......................................66
               2.4.1.3 Gefährdungen durch analoge Maßnahmen zum Ambush
                       Marketing...............................................................................67
         2.4.2 Mögliche Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing...................67
               2.4.2.1 Abwehrmaßnahmen gegen kommunikationspolitische
                       Maßnahmen des Ambush Marketing.....................................68
                       2.4.2.1.1 Veröffentlichung der offiziellen Sponsoren..........68
                       2.4.2.1.2 Einbindung des Sponsoring in
                                  kommunikationspolitische Maßnahmen ..............68
                       2.4.2.1.3 Errichtung einer Bannmeile um
                                  Veranstaltungsorte..............................................69
                       2.4.2.1.4 Juristische Maßnahmen......................................70
                                  2.4.2.1.4.1 Abwehr über das Kartellrecht ........70
                                  2.4.2.1.4.2 Abwehr über das Gesetz gegen
                                                 unlauteren Wettbewerb .................70
                                  2.4.2.1.4.3 Abwehr über das Markenrecht ......71
                                  2.4.2.1.4.4 Abwehr über das Patentrecht &
                                                 Gebrauchsmusterrecht ..................72
                                  2.4.2.1.4.5 Abwehr über das Lizenzrecht ........72
                                  2.4.2.1.4.6 Abwehr über das Urheberrecht .....73
               2.4.2.2 Abwehrmaßnahmen gegen Kombination des Ambush
                       Marketing mit weiteren Marketingmaßnahmen......................73
               2.4.2.3 Abwehrmaßnahmen gegen analoge Maßnahmen zum
                       Ambush Marketing.................................................................74


3        Empirischer Teil...........................................................................................75

3.1      Ableitung der Hypothesen aus der theoretischen Analyse ............................75
3.2      Empirisches Untersuchungsdesign ...............................................................76
         3.2.1 Auswahl der Methode der Datenerhebung .........................................76
         3.2.2 Grundgesamtheit und Auswahl der Stichprobe...................................76
         3.2.3 Auswahl des Untersuchungszeitraums ...............................................77
Inhaltsverzeichnis                                                                                                  Seite VI



         3.2.4 Vorgehensweise bei der schriftlichen Befragung ................................77
               3.2.4.1 Entwicklung des Fragebogens...............................................77
               3.2.4.2 Ablauforganisation der Erhebung ..........................................78
                       3.2.4.2.1 Durchführung des Pretests .................................78
                       3.2.4.2.2 Durchführung der Befragung ..............................79
               3.2.4.3 Techniken zur Erhöhung der Rücklaufquote .........................79
         3.2.5 Auswahl der Methoden der Datenanalyse ..........................................80
               3.2.5.1 Aufbereitung der Daten .........................................................80
               3.2.5.2 Analyse der Daten .................................................................80
         3.2.6 Methodenkritik.....................................................................................81
3.3      Auswertung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse ......................83
         3.3.1 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse
               zur USP ..............................................................................................83
               3.3.1.1 Bestehende und geplante USPs der befragten
                        Unternehmen.........................................................................83
               3.3.1.2 Ziele und Strategien im Zusammenhang mit der USP...........88
               3.3.1.3 Einflussfaktoren bei der Entwicklung der USP.......................90
               3.3.1.4 Gefährdungen der USP .........................................................91
               3.3.1.5 Angriffe auf die USP eines Wettbewerbers ...........................92
               3.3.1.6 Abwehrmaßnahmen und Schutz der USP.............................95
         3.3.2 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zum
               Ambush Marketing ..............................................................................99
               3.3.2.1 Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe........................99
               3.3.2.2 Einsatz von Ambush Marketing ...........................................102
               3.3.2.3 Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing...................103
3.4      Ableitung von übergreifenden Schlussfolgerungen und
         Handlungsempfehlungen.............................................................................104


4        Schluss.......................................................................................................105

4.1      Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der
         theoretischen Analyse .................................................................................105
4.2      Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der
         empirischen Untersuchung ..........................................................................106
4.3      Ausblick auf die weitere Entwicklung ...........................................................107
         4.3.1 Ausblick auf die Entwicklung der Unique Selling Proposition............107
         4.3.2 Ausblick auf die Entwicklung des Ambush Marketing .......................107


Anhang ..................................................................................................................109
Anlagenverzeichnis..............................................................................................110
Literatur- und Quellenverzeichnis ......................................................................117
Abkürzungsverzeichnis                                                Seite VII




Abkürzungsverzeichnis


Abs.                    Absatz

a. F.                   alte Fassung

CI                      Corporate Identity

CRM                     Customer Relationship Management

F&E                     Forschung und Entwicklung

GWB                     Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

HGB                     Handelsgesetzbuch

ID                      Identifikation

i. d. R.                in der Regel

i. e. S.                im engeren Sinne

i. w. S.                im weiteren Sinne

i. V. m.                in Verbindung mit

KKV                     Komparativer Konkurrenzvorteil

KMU                     Kleine und mittelständische Unternehmen

MarkenG                 Markengesetz

n. F.                   neue Fassung

PatG                    Patentgesetz

SWOT                    Strength, Weakness, Opportunities, Threads

TQM                     Total Quality Management

UrhG                    Urhebergesetz

USP                     Unique Selling Proposition

UWG                     Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb

vgl.                    vergleiche

WM                      Weltmeisterschaft
Abbildungsverzeichnis                                                                                     Seite VIII




Abbildungsverzeichnis


Abbildung 1: Das Strategische Dreieck .......................................................................4
Abbildung 2: Hierarchie des Sponsoringprogramms der FIFA 2007-2014 ................11
Abbildung 3: Gesamtsystem psychischer Determinanten .........................................18
Abbildung 4: Idealtypische Phasen des Marktlebenszyklus ......................................20
Abbildung 5: Varianten der Produktinnovation ..........................................................31
Abbildung 6: Entscheidungstatbestände der Absatzkanalstruktur.............................34
Abbildung 7: Rabatte auf der Wiederverkäufer- und Verbraucherebene...................37
Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung.......................................................59
Abbildung 9: Stadien des Marktforschungsprozesses...............................................75
Abbildung 10: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen ..........................83
Abbildung 11: Übersicht über den USP-Besitz von Unternehmen.............................84
Abbildung 12: Bestehende USPs nach Branchenzugehörigkeit ................................85
Abbildung 13: Bestehende USPs nach Unternehmensbereichen .............................86
Abbildung 14: Verfolgte Ziele mit bestehenden USPs...............................................88
Abbildung 15: Verfolgte Strategien für die Umsetzung der Ziele ...............................89
Abbildung 16: Bedeutende Einflussfaktoren bei der Entwicklung von USPs .............90
Abbildung 17: Gefährdungen der USP durch den Wettbewerb .................................91
Abbildung 18: Art des Angriffs auf die USP eines Wettbewerbers ............................92
Abbildung 19: Weitere Vorgehensweise bei einem Angriff........................................93
Abbildung 20: Verfolgte Ziele in Verbindung mit einem Angriff..................................94
Abbildung 21: Bedeutung des Schutzes einer USP ..................................................95
Abbildung 22: Übersicht über ergriffene Abwehrmaßnahmen ...................................96
Abbildung 23: Art der ergriffenen Abwehrmaßnahmen .............................................97
Abbildung 24: Art der geplanten Abwehrmaßnahmen...............................................98
Abbildung 25: Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe gegen eine USP..........99
Abbildung 26: Übersicht über die ernsthafte Bedrohung der USP durch
                 Ambush Marketing .............................................................................100
Abbildung 27: Einsatz von Ambush Marketing gegen die USP von
                 Wettbewerbern...................................................................................102
Abbildung 28: Abwehrmaßnahmen gegen Angriffe durch Ambush Marketing ........103
Tabellenverzeichnis                                                                                             Seite IX




Tabellenverzeichnis


Tabelle 1: Mitarbeiterzahl insgesamt der befragten Unternehmen ............................84
Tabelle 2: Beispiele formulierter USPs der befragten Unternehmen nach
                 Branchen .............................................................................................87
Tabelle 3: Beispiele für Begründungen der Antworten bezüglich einer ernsthaften
                 Bedrohung durch Ambush Marketing.................................................101
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 1
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen



1 Formale und inhaltliche Grundlagen der Arbeit

1.1    Problemstellung der Arbeit
       In Zeiten der Globalisierung und des damit verbundenen leichteren Markt-
zugangs für Unternehmen wird es für diese immer schwieriger, sich von dem großen
Angebot homogener Produkte abzuheben1. Um aus dieser Masse von den Kunden
besser wahrgenommen zu werden, können Unternehmen eine Unique Selling Pro-
position (USP) entwickeln. Durch die Darstellung eines einzigartigen (unique)
Nutzenvorteils, der sich aus Kundensicht ergibt, kann das Unternehmen Wett-
bewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erreichen. Wettbewerbsvorteile sind nur
langfristig zu halten, wenn das Unternehmen diese sorgfältig pflegt und gegen An-
griffe aus dem Wettbewerb verteidigt. Die Entwicklung und der Schutz einer USP
erfordern daher bestimmte Voraussetzungen und Überlegungen. Als Problemstellung
dieser Arbeit ergeben sich somit folgende Fragen:

       o Wie kann eine im Wettbewerb erfolgreiche USP entwickelt werden?
       o Welche Gefahren können der USP durch den Wettbewerb drohen?
       o Mit welchen Abwehrmaßnahmen kann die USP im Allgemeinen gegen An-
            griffe aus dem Wettbewerb geschützt werden?
       o Welche Auswirkungen hat Ambush Marketing im Besonderen auf die USP
            und wie kann diese davor geschützt werden?


1.2    Zielsetzung der Arbeit
       Die Zielsetzung des theoretischen Teils dieser Arbeit liegt in der Erkenntnis,
wodurch die Entwicklung einer erfolgreichen USP determiniert wird, welche Hand-
lungsalternativen für eine USP zur Verfügung stehen, wie diese durch den Wett-
bewerb gefährdet werden können und welche Abwehrmaßnahmen zum Schutz der
USP denkbar sind. Dabei soll ebenfalls die Bedeutung der USP im Zusammenhang
mit der aktuellen Erscheinung des Ambush Marketing2 aufgezeigt werden. Die stei-
gende praktische Bedeutung und eine gleichzeitige geringe Beachtung in der Lite-
ratur begründen dessen nähere Betrachtung.




1
  Vgl. Stumptner, C.; Scharsinger, M.: Customer Value – wie Sie den USP Ihrer Angebote messen und gestalten, in:
      marketingjournal, 39. Jg., April 2006, Ausgabe Nr. 4, S. 30.
2
  Anmerkung: Für die Definition des Ambush Marketing siehe Kapitel 1.5.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 2
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


          Im empirischen Teil soll die Stellung der USP bei Unternehmen und die vom
Ambush Marketing ausgehende Gefahr untersucht werden. Mit der Untersuchung
soll ebenfalls ein Bezug von den Erkenntnissen der theoretischen Analyse zur Praxis
hergestellt werden.

          Das Ziel der Arbeit ist es, einen umfassenden Einblick in das Potenzial der USP
zu geben und die damit verbundenen Konsequenzen im Sinne des Marketing-Mix
aufzudecken. Darüber hinaus soll die Bedeutung einer Abhebung vom Wettbewerb
aufgezeigt werden.


1.3       Aufbau der Arbeit
          Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teilbereiche. Der einleitende Teil be-
steht aus den Definitionen der grundlegenden Begriffe, die für das weitere Verständ-
nis der nachfolgenden Teile von Bedeutung sind, sowie aus den inhaltlichen Grund-
lagen. Das hier geschaffene Grundverständnis dient als Basis für den zweiten und
dritten Abschnitt dieser Arbeit.

          Den Hauptteil der Arbeit bilden das theoretische und das empirische Kapitel als
zweiter und dritter Teilbereich. Der Theorieabschnitt behandelt zunächst die Entwick-
lung einer USP. Dazu gehören sowohl die wesentlichen Determinanten als auch die
möglichen Handlungsalternativen einer USP. Danach wird die Gefährdung der USP
durch Wettbewerber im Allgemeinen dargestellt. Insbesondere sollen die unter-
schiedlichen Alternativen aufgezeigt werden, die der Konkurrenz für einen Angriff zur
Verfügung stehen. Daraufhin werden denkbare Abwehrmaßnahmen erläutert, mit
denen ein Unternehmen auf Angriffe reagieren oder diesen vorbeugen kann.
Abschließend folgt die Darstellung der Gefährdung der USP im Besonderen durch
den Einsatz von Ambush Marketing. In diesem Abschnitt wird darauf eingegangen,
wie sich Ambush Marketing auf die USP auswirkt und welche Abwehrmaßnahmen in
diesem Sonderfall angewendet werden können.

          Die empirische Erhebung mit der Darstellung und der Interpretation der Unter-
suchungsergebnisse stellt den dritten Teilbereich dar. Der Fragebogen der schrift-
lichen Unternehmensbefragung ist im Anhang dieser Arbeit nachzulesen3. Im vierten
Abschnitt folgen eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der


3
    Vgl. Anlage 3, S. 112.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 3
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


theoretischen und empirischen Untersuchung sowie ein Ausblick auf mögliche
Weiterentwicklungen in der Zukunft.


1.4    Abgrenzung der Arbeit
       Die USP wird hier branchen- und unternehmensübergreifend betrachtet, so
dass einzelne spezifische Besonderheiten keine Berücksichtigung finden. Vielmehr
soll ein allgemeiner Überblick über die USP gegeben werden, der einen umfas-
senden Eindruck ihrer Bedeutung liefert. Die Unternehmensbefragung soll mit einem
Branchenvergleich eventuelle Unterschiede in der Beurteilung einer USP aufzeigen.

       Ambush Marketing stellt ein aktuelles und ebenfalls branchenübergreifendes
Phänomen dar, weshalb es als Sonderfall in die Arbeit aufgenommen wird. Die
wachsende Bedeutung des Ambush Marketing in der Wirtschaft begründen dessen
nähere Betrachtung. Da es zudem eine besondere Gefährdung der USP durch den
Wettbewerb darstellt, konzentrieren sich die Ausführungen auf diesen Aspekt des
Ambush Marketing.


1.5    Definition der wesentlichen Begriffe

1.5.1 Unique Selling Proposition (USP)
       Im Jahr 1940 führte Rosser Reeves den Begriff der USP erstmalig ein4. Damals
wurde der Begriff in der Werbebranche eingesetzt, um Produkte für den Konsu-
menten hervorzuheben. Heute ist der Einsatz der USP weitläufiger, so dass sie sich
auf verschiedene Unternehmensbereiche beziehen kann.

       In den häufigsten Definitionen wird die USP als ein „einzigartiges Verkaufsver-
sprechen“5 charakterisiert. Weitere Begriffsbestimmungen sind:

         o       Nach Becker und Weis ist die USP ein einzigartiger Verkaufsvorteil6.
         o       Kotler und Bliemel definieren eine USP als ein „unverwechselbares
                 Nutzenangebot“7.




4
  Vgl. Judt, E.; Aigner, B.: Was heißt „USP“?, in: bank und markt, Heft 4, April 2004, S. 47.
5
  Judt, E.; Aigner, B.: Was heißt „USP“?, in: bank und markt, Heft 4, April 2004, S. 47.
6
  Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 248 und vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 468.
7
  Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 442.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                          Seite 4
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


          o       Nieschlag, Dichtl und Hörschgen bezeichnen die USP als „ein eigenstän-
                  diges Markenimage mit spezifischer Kompetenz“8.
          o       Zentes und Swoboda beschreiben die USP als „eine Zielgröße des
                  strategischen Marketing“, die „eine Einzigartigkeit und Unverwechselbar-
                  keit (…) eines Erscheinungsbildes anstrebt“9.
          o       Vollert charakterisiert die USP als ein „Synonym zum Begriff KKV“10. Ein
                  KKV ist „eine aus subjektiver Sicht des Kunden im Vergleich zur Konkur-
                  renz überlegene Leistung der eigenen Unternehmung“11.

          Beim Vergleich der Definitionen fällt auf, dass trotz der unterschiedlichen
Formulierungen allen der Grundgedanke der Einzigartigkeit gemeinsam ist. Durch
den für den Kunden wahrgenommenen und bedeutsamen Nutzenvorteil erreicht das
Unternehmen einen Verkaufsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, der zu einem
Wettbewerbsvorteil wird. Da sich das Unternehmen aufgrund der USP von der
Konkurrenz abhebt und somit eine besondere Stellung im Wettbewerb erlangt, wird
die USP ebenfalls Alleinstellungsmerkmal genannt12. In diesem Zusammenhang wird
auch von einem „Denken im Strategischen Dreieck“13 gesprochen, das auf der fol-
genden Seite dargestellt ist.

                                                                    Kunde




                                          Kundennutzen                             Kundennutzen




                                                                Wettbewerbs-
                              Unternehmen                         vorteile                  Hauptkonkurrenten


Abbildung 1: Das Strategische Dreieck
Quelle: Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 77.




8
  Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 239.
9
  Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
      2001, S. 547.
10
   Anmerkung: Die Abkürzung KKV steht für „komparative Konkurrenzvorteile“. Neben der USP setzt Vollert dem Ausdruck
      Konkurrenzvorteil ebenfalls die Begriffe „Kundenvorteil“ und „Effektivitätsvorteil“ gleich. Vollert, K.: Strategisches Marketing
      – Zum Aufbau und Erhalt komparativer Konkurrenzvorteile unerlässlich, in: Kamenz, U. (Hrsg.): Applied Marketing, Berlin
      u. a. 2003, S. 237.
11
   Vollert, K.: Strategisches Marketing – Zum Aufbau und Erhalt komparativer Konkurrenzvorteile unerlässlich, in: Kamenz, U.
      (Hrsg.): Applied Marketing, Berlin u. a. 2003, S. 237.
12
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 207.
13
   Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 77.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 5
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Nachfolgend wird die Definition des „einzigartigen Verkaufsvorteils“ nach Becker
und Weis übernommen, da sie die Eigenschaften einer USP treffend beschreibt.
Einzigartig weist auf die Alleinstellung im Wettbewerb hin. Verkaufsvorteil deutet auf
das Ziel einer USP, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen sowie durch
sie einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.


1.5.2 Ambush Marketing
       Der Begriff „Ambush Marketing“ leitet sich aus der englischen Sprache ab. In
die deutsche Sprache übersetzt bedeutet „ambush“ = Hinterhalt und „to ambush“ =
aus dem Hinterhalt überfallen. „Ambush Marketing“ bezeichnet folglich einen aus
dem Hinterhalt erfolgenden Marketing-Überfall.14

       In der Literatur finden sich zwei Arten von Definitionen für Ambush Marketing:
die der populärwissenschaftlichen und die der wissenschaftlichen Literatur. Im Ver-
gleich zur wissenschaftlichen Literatur ist in populärwissenschaftlichen Werken eine
negativ assoziierte Form der Definition gängig, die durch die individuelle Einstellung
der Autoren geprägt ist. So wird Ambush Marketing im Zusammenhang mit Guerilla
Marketing15         häufig       als     „Schmarotzer-            oder      Trittbrettfahrer-Marketing“16                oder
Ambusher als „Trittbrettfahrer von Großereignissen, ohne offizielle Sponsorenstel-
lung erworben zu haben“17 definiert. Mehrfach ist auch die Definition des hinterhälti-
gen Marketing zu finden18.

       In der wissenschaftlichen Literatur wird die Definition des Begriffs Ambush
Marketing differenzierter als in populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen vor-
genommen. Nufer beispielsweise definiert Ambush Marketing als eine „Vorgehens-
weise von Unternehmen, dem direkten und indirekten Publikum durch eigene
Kommunikationsmaßnahmen eine autorisierte Verbindung zu einem Event zu
signalisieren, obwohl das Unternehmen keine legalisierten oder lediglich unterprivi-
legierte Vermarktungsrechte an dieser (von Dritten gesponserten) Veranstaltung be-



14
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
     Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 313.
15
   Anmerkung: Guerilla Marketing setzt innovative Methoden ein, die überraschen sollen. Oft sind diese Methoden rebellisch
     und unkonventionell, weshalb sie eine hohe Aufmerksamkeit versprechen. Vgl. Zerr, K.: Guerilla Marketing in der
     Kommunikation – Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren, in: Kamenz, U. (Hrsg.): Applied Marketing, Berlin u. a. 2003,
     S. 583.
16
   Schulte, T.; Pradel, M.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen. Auf Abwegen zum Erfolg, 2. Aufl., Sternenfels 2005, S. 46.
17
   Patalas, T.: Guerilla Marketing – Ideen schlagen Budget, Berlin 2006, S. 67.
18
   Vgl. Zerr, K.: Guerilla Marketing in der Kommunikation – Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren, in: Kamenz, U. (Hrsg.):
     Applied Marketing, Berlin u. a. 2003, S. 587.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 6
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


sitzt“19. Ähnlich lautet die Definition von Bortoluzzi Dubach und Frey: „Ambush
Marketing besteht darin, als Außenseiter ohne Sponsoring-Engagement vom Image
eines Anlasses, bzw. eines Sponsorships zu profitieren“20. Meenaghan beschreibt
Ambush Marketing als “practice whereby another company, often a competitor, at-
tempts to deflect some of the audience´s attention to itself and away from the spon-
sor”21.

       In den populärwissenschaftlichen Definitionen wird Ambush Marketing oft auf
den Einsatz im Zusammenhang mit dem Guerilla Marketing begrenzt. Es muss
jedoch nicht zwangsläufig mit Guerilla-Maßnahmen durchgeführt werden22. Im Ver-
gleich dazu betrachten Meenaghan, Bortoluzzi Dubach/Frey und Nufer Ambush
Marketing als eine Marketingmaßnahme, mit der ein Unternehmen mit Hilfe einer
Veranstaltung Aufmerksamkeit erregen kann, ohne die Kosten des Sponsoring zu
tragen.

       Im weiteren Verlauf der Arbeit soll von der Definition von Nufer ausgegangen
werden, da diese die ausführlichste Abgrenzung und Betrachtungsweise des Begriffs
Ambush Marketing i. e. S. beinhaltet.

       Ergänzend soll erwähnt werden, dass mit Hilfe von Kommunikationsmaß-
nahmen (in Form des Sponsoring als direkter Bezugspunkt des Ambush Marketing i.
e. S.) eine Verbindung zu den jeweiligen kommunizierten Leistungen hergestellt
werden kann. Ambush Marketing i. w. S. zielt in Kombination mit anderen Marke-
tingmaßnahmen auf das kostenlose Profitieren von fremden Leistungen. Neben dem
direkten Angriff im Rahmen der Kommunikationspolitik kann demzufolge auch ein
indirekter Angriff auf die Leistung bzw. USP eines Unternehmens erfolgen. Die Vor-
gehensweise des Ambush Marketing wird in diesem Fall mittels zusätzlicher Marke-
tingmaßnahmen gezielt verfolgt.

       Die Analogie von Marketingmaßnahmen stellt die dritte Kategorie der Methoden
des Ambush Marketing dar. Die Vorgehensweise bei dieser Maßnahmen ist analog
zu der des Ambush Marketing, ohne dass eine direkte Verbindung zwischen beiden
besteht. Diese Maßnahmen können daher nicht direkt als Ambush Marketing be-

19
   Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
     Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 313.
20
   Bortoluzzi Dubach, E.; Frey, H.: Sponsoring. Der Leitfaden für die Praxis, 2. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien 2000, S. 233.
21
   Meenaghan, T., online: Point of View: Ambush Marketing: Immoral or Imaginative practice? in: Journal of Advertising Re-
            search, Vol. 34, 1994, über: http://www.questia.com/PM.qst?a=o&se=gglsc&d=5001711149&er=deny, 02.11.2006.
22
   Vgl. hierzu Kapitel 1.6.4.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 7
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


zeichnet werden. In den Kapiteln Betriebsspionage (2.2.1.1.1) und Produktpiraterie
(2.2.1.1.2) wird auf derartige Analogien hingewiesen.

       Die nachstehenden Ausführungen beziehen sich auf das Ambush Marketing i.
e. S.. In den folgenden Kapiteln und besonders im Kapitel 2.4 wird eine Differen-
zierung der unterschiedlichen Ambush-Kategorien vorgenommen, weshalb sie hier
bereits zum Verständnis erläutert wurden.


1.6    Inhaltliche Grundlagen des Ambush Marketing

1.6.1 Sponsoring als Hintergrund der Entstehung von Ambush Marketing
       Unter Sponsoring versteht man „die Planung, Organisation, Durchführung und
Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Förderung einer Person oder Institution
durch Zuwendung von Mitteln oder Erbringen von Dienstleistungen verbunden
sind“23. Es basiert auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung24.

       Die stetig wachsende Bedeutung des Sponsoring im Rahmen der Marketing-
Kommunikation weist auf eine zunehmende Nachfrage der sponsorwilligen Unter-
nehmen nach geeigneten Veranstaltungen hin. Diese können im Bereich Sport,
Medien, Kultur oder Umwelt und Soziales liegen.25 Gerade bei internationalen Events
wie der FIFA Fußball WM oder den Olympischen Spielen ist die Nachfrage größer als
die Zahl der zu vergebenen Sponsorships. Besonders für Unternehmen derselben
Branche sind die verfügbaren Sponsorships oft begrenzt, da i. d. R. pro Branche nur
ein Unternehmen als offizieller Sponsor unter Vertrag genommen wird (sogenannte
Branchenexklusivität)26. So ist bei Veranstaltungen zu beobachten, dass z. B. Adidas
und Nike, Coca-Cola und Pepsi sowie Mastercard und VISA nicht gleichzeitig Spon-
soren desselben Events sind.

       Da die Kosten für Sponsoringverträge auch aufgrund der wachsenden Nach-
frage zunehmen, können sich vor allem kleine Unternehmen diese Marketingmaß-
nahme nicht mehr leisten27. Kommunikationsexperten schätzen, dass in Deutschland
im Jahr 2006 insgesamt ca. 4,3 Mrd. Euro für Sponsoring ausgegeben werden.


23
   Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 1116.
24
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 607.
25
   Vgl. Bruhn, M.: Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 15 f.
26
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
      Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 314.
27
   Vgl. ebenda, S. 314.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 8
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Grund für den Anstieg der Ausgaben in diesem Jahr ist vor allem die FIFA Fußball
WM.28

       Unternehmen, die sich Sponsoring nicht leisten können oder aufgrund der
Branchenexklusivität keine Chance auf einen Sponsoringvertrag haben, suchen
daher nach anderen Alternativen. Ambush Marketing stellt für diese Unternehmen
eine Möglichkeit dar, die Stimmung und erhöhte Aufmerksamkeit rund um das Event
ohne einen offiziellen Sponsorenvertrag für die Darstellung ihrer Leistungen in der
Öffentlichkeit zu nutzen.

       1984 wurden zum ersten Mal bei den Olympischen Spiele in Los Angeles Spon-
sorenverträge übermäßig kommerziell vermarktet. Mit der Einführung von Spon-
soren-Paketen sollte die Exklusivität der offiziellen Sponsoren geschützt werden. Der
Beginn der rechtlich abgeschirmten Vermarktungsrechte von Großveranstaltungen
führte zu ersten Ambush-Maßnahmen.29

       Zusätzlich zum Ursprung im Sponsoring entsteht Ambush Marketing aufgrund
des allgemein wachsenden Marketing-Wettbewerbs der Unternehmen30. Mit krea-
tiven Marketingauftritten können Unternehmen eine Alleinstellung in der Kunden-
wahrnehmung erreichen.


1.6.2 Merkmale des Ambush Marketing
       Ambush Marketing zeichnet sich durch verschiedene Eigenschaften aus. Fol-
gende Merkmale sind nach Nufer wesentlich:

       1.     Unternehmen versuchen gezielt, die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit von
              den offiziellen Sponsoren abzulenken und auf diese Weise deren Wahr-
              nehmung abzuschwächen31.
       2.     Besonders Unternehmen, die derselben Branche eines offiziellen Spon-
              sors angehören, nutzen Ambush Marketing als eine Alternative zum
              Sponsoring32.


28
   Vgl. o. V., online: Sponsoring-Volumen 2006-2008, Sponsor Visions 2006, über:
     http://www.pilot.de/research/sponsorvisions.php?content=sponsor_visions_2006, 24.07.2006.
29
   Vgl. Crow, D.; Hoek, J.: Ambush Marketing: A Critical Review and Some Practical Advice, in: Marketing Bulletin, No. 14,
     Article 1, 2003, p. 73.
30
   Vgl. Welsh, J., online: Ambush Marketing: What it is, what it isn´t, in: Pool Online, No. 19, Summer 2002, über:
     http://www.poolonline.com/archive/issue19/iss19fea5.html, 19.07.2006.
31
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
     Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 314.
32
   Vgl. ebenda, S. 314.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 9
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       3.     Die Öffentlichkeit wird bezüglich des Status des Ambushers getäuscht, in-
              dem dieser sich in der öffentlichen Wahrnehmung vor den offiziellen
              Sponsor schiebt. Somit verliert der Sponsor an Aufmerksamkeit, die gleich-
              zeitig dem Ambusher zugute kommt.33
       4.     Unternehmen wollen zu möglichst niedrigen Kosten eine gedankliche Ver-
              bindung zu einem Event erreichen34.


1.6.3 Ziele des Ambush Marketing
       Grundsätzlich verfolgen Ambush Marketing und Sponsoring aufgrund ihres
engen Zusammenhangs ähnliche Ziele35. Das Oberziel des Ambush Marketing ist die
Ausnutzung der medialen Präsenz einer Veranstaltung für die Darstellung des
eigenen Unternehmens bzw. der Unternehmensleistung in der Öffentlichkeit. Dieses
Ziel soll verwirklicht werden, ohne die Kosten eines offiziellen Sponsorenvertrags
tragen zu müssen. Beispiele für Ziele des Ambush Marketing sind:

       o      Schaffung von „Aufmerksamkeit“ des Zielpublikums,
       o      „Aufbau bzw. Verbesserung bestimmter Imagedimensionen“,
       o      „Stabilisierung bzw. Erhöhung der Marken-/Unternehmensbekanntheit“,
       o      „Schaffung von Goodwill und Demonstration gesellschaftlicher Verantwor-
              tung“ und
       o      „Ökonomische Ziele: Absatz, Umsatz, Gewinn“36.

       Folgende Sponsoring-Ziele treffen ebenfalls für das Ambush Marketing zu:

       o      „Profilierung (…) des Images in den Märkten, am Standort, in den Medien,
              bei den jetzigen und den künftigen Mitarbeitern“,
       o      „Kontaktpflege mit neuen Zielpublika“ und
       o      „Intensivierung der Medien-Präsenz“37.

       Adidas-Konzernchef Hainer beispielsweise beschreibt die Sponsoring-Ziele des
Konzerns im Rahmen der FIFA Fußball WM 2006 folgendermaßen: „Wir wollen die
Marke noch bekannter machen in der ganzen Welt. (…) 2006 wollen wir mit dem

33
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
      Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006 S. 314.
34
   Vgl. ebenda, S. 314.
35
   Vgl. Bruhn, M.; Ahlers, G. M.: Ambush Marketing – „Angriff aus dem Hinterhalt“ oder intelligentes Marketing ?, in: GfK-
      Nürnberg e. V. (Hrsg.): Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 3/2003, 49. Jahrgang, Nürnberg 2003, S. 279.
36
   Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische
      Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 315.
37
   Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Bortoluzzi Dubach, E.; Frey, H.: Sponsoring. Der Leitfaden für die
      Praxis, 2. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien 2000, S. 109.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 10
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Fußball mehr als eine Milliarde Umsatz machen.“38 Das Beispiel verdeutlicht die
praktische Relevanz der oben genannten Ziele. Markenbekanntheit und Umsatzer-
höhung sind sowohl Ziele des Ambush Marketing als auch des Sponsoring.


1.6.4 Anwendungsmöglichkeiten des Ambush Marketing
       Für den Einsatz von Ambush Marketing stehen Unternehmen mehrere Möglich-
keiten zur Verfügung. Welche Marketing-Maßnahmen dabei als Ambush Marketing
bezeichnet werden, hängt zum einen von der Einstellung des Betrachtenden und
zum anderen von den rechtlichen Restriktionen des Veranstalters ab, auf dessen
Event sich die Maßnahmen beziehen. Die unterschiedlichen Sichtweisen des
Ambush Marketing beeinflussen die Abgrenzung der jeweiligen Maßnahmen. Dem-
nach kann Ambush Marketing bereits vorliegen, wenn Unternehmen Werbung
während einer Veranstaltung betreiben, bei der ein Konkurrent offizieller Sponsor ist:
„companies undertaking advertising while a competitor´s sponsorship was current
were considered ambushers, particularly if they used media spots that ran during
broadcasts of the sponsored event“39. Dieses Vorgehen wird auch als Programm-
sponsoring bezeichnet40.

       Die Übernahme eines Sponsorships einer niedrigeren Sponsoring-Kategorie
besitzt ebenfalls Potenzial für den Einsatz von Ambush Marketing. Diese
Sponsorships sind kostengünstiger als die übergeordneten Kategorien, dafür sind sie
jedoch mit weniger Rechten ausgestattet. Dehnt ein Sponsor einer untergeordneten
Kategorie seine Rechte übermäßig aus, so dass er die Wirkung eines Konkurrenten
und gleichzeitig übergeordneten Sponsors einschränkt, können die Aktivitäten des
untergeordneten Sponsors als Ambush Marketing interpretiert werden.41

       Die folgende Abbildung zeigt verschiedene Sponsoring-Kategorien am Beispiel
der FIFA Fußball WM:




38
   O. V., online: Fifa wehrt sich gegen unerlaubtes „Ambush Marketing“. Vehementer Kampf gegen Trittbrettfahrer, in: Handels-
      blatt, 28. November 2005, über: http://www.handelsblatt.com/pshb/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/GoArt!
      200015,300932,980405/SH/0/depot/0/index.html, 13.04.06.
39
   Crow, D.; Hoek, J.: Ambush Marketing: A Critical Review and Some Practical Advice, in: Marketing Bulletin, No. 14, Article 1,
      2003, p. 74.
40
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 608.
41
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
      Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 315.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 11
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen




                                                              FIFA-
                                                             Partner

                                                         Sponsoren
                                                     der FIFA Fussball-
                                                     Weltmeisterschaft



                                                    Nationale Förderer



Abbildung 2: Hierarchie des Sponsoringprogramms der FIFA 2007-2014
Quelle: In Anlehnung an: O. V., online: http://www.fifa.com/de/marketing/concept/index/0,1304,2,00.html, 24.07.2006.


       Weitere Ambush-Maßnahmen können sein:
       o       Die Ausstattung eines teilnehmenden Teams bzw. einer teilnehmenden
               Einzelperson der Veranstaltung42 oder
       o       Außenwerbung von Nicht-Sponsoren auf dem Veranstaltungsgelände, im
               Umfeld oder im Luftraum der Veranstaltung43.




42
   Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
     Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 316.
43
   Vgl. Saal, M.: Ambush-Marketer im Visier, in: Horizont, 15.06.2006, S. 6.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                       Seite 12
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen



2 Theoretischer Teil

2.1     Die Entwicklung einer USP im Allgemeinen

2.1.1 Ziele der Entwicklung einer USP
       Mit der Entwicklung einer USP können Unternehmen verschiedene Ziele ver-
folgen. Grundsätzlich soll durch die USP eine Alleinstellung im Wettbewerb erreicht
werden. Weitere mögliche Ziele werden dabei in zwei Kategorien unterteilt, in markt-
ökonomische und marktpsychologische Ziele. Beide Zielgruppen ordnen sich in die
Zielhierarchie des Unternehmens ein und dienen dem Erreichen der übergeordneten
Unternehmensziele44. Eine Zielvorgabe ist zum einen für die Ableitung einer Stra-
tegie wichtig und macht zum anderen einen Soll-Ist-Vergleich möglich45. Dieser zeigt
den Nutzen einer USP auf und macht ihn fassbar.


2.1.1.1 Marktökonomische Ziele
       Marktökonomische Ziele befassen sich mit direkt messbaren (quantitativen)
Zielen, die in Verbindung mit den Erwerbszielen und den allgemeinen Unter-
nehmenszielen stehen. Sie können unmittelbar durch die Markttransaktionen ge-
messen werden.46 Beispiele für marktökonomische Ziele sind die absoluten Ziel-
variablen wie Umsatz, Gewinn und Absatz sowie die relativen Zielvariablen wie
Marktanteil und Rentabilität47.

       Für die Entwicklung der USP können unterschiedliche Prioritäten und Schwer-
punkte in der Zielsetzung festgelegt werden. Je nachdem in welchem Unter-
nehmensbereich ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil angestrebt werden soll, werden
die marktökonomischen Ziele auf dessen spezifische Entwicklung ausgerichtet.
Nachdem die USP implementiert wurde, dienen die marktökonomischen Ziele als
direkt messbare Erfolgskontrolle der Alleinstellung im Wettbewerb.




44
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 84 f.
45
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 61.
46
   Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin,
     Köln 1998, S. 100.
47
   Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
     2001, S. 360.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 13
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.1.1.2 Marktpsychologische Ziele
       Marktpsychologische (qualitative) Ziele sind im Gegensatz zu den marktöko-
nomischen Zielen nicht direkt messbar und müssen daher erst operationalisiert
werden. Eine Operationalisierung erfolgt beispielsweise durch die Marktforschung.
Die marktpsychologischen Ziele beziehen sich auf die psychologischen Prozesse der
Nachfrager.48 Sie richten sich somit auf weiche Faktoren, wie z. B. Image, Bekannt-
heitsgrad, Kundenzufriedenheit und Kundentreue49.

       Ähnlich den marktökonomischen Zielen stellen auch die marktpsychologischen
Ziele ein Kontrollinstrument dar. Statt den direkt messbaren Ergebnissen wird hier
jedoch die nur indirekt beobachtbare Wirkung auf die Konsumenten überprüft. Durch
den Einsatz der Marktforschung können Unternehmen somit den Erfolg ihrer USP
beim Kunden messen.50


2.1.2 Strategien für die Entwicklung einer USP
       Die hier erläuterten Strategien dienen als Richtungsweisung, wie und mit
welchen Mitteln eine USP bzw. die Ziele einer USP erreicht werden sollen51. Viele
Autoren greifen ihrerseits auf Porters Wettbewerbsstrategien zurück, deren Zielset-
zungen mit denen der USP übereinstimmen. „Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine
gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden
Kräften innerhalb der Branche behaupten läßt“52. Aus diesem Grund konzentrieren
sich die hier erläuterten Strategien auf die drei Kernstrategien von Porter und werden
um die Strategie der Qualitätsführerschaft ergänzt53.


2.1.2.1 Differenzierungsstrategie
       Verfolgt ein Unternehmen die Differenzierungsstrategie, strebt es in einem oder
mehreren Bereichen des Markts eine klare Abgrenzung zum Wettbewerb an. Das
Unternehmen versucht, „die eigenen Leistungen so zu gestalten, dass sie als einzig-



48
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 63 f.
49
   Weitere psychografische Ziele können die Schaffung einer Corporate Identity, Vertrauensbildung sowie das Erreichen von
     Qualität und Zuverlässigkeit oder eine Erhöhung der Präferenzen und der Kaufabsicht sein. Vgl. Weis, H. C.: Marketing,
     hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 28 und vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-
     Management, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 101.
50
   Vgl. Ramme, I: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 9.
51
   Vgl. Ramme, I: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 256.
52
   Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S. 25.
53
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a. M., New
     York 1999, S. 71.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 14
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


artig für die betreffende Branche angesehen werden“54. Mit dieser Strategie ge-
winnen die USPs an Bedeutung, die für den Kunden qualitative Nutzenvorteile einer
Leistung oder eines Unternehmens hervorheben55. Die Einzigartigkeit der Leistung
soll die Differenzierung zum Wettbewerb betonen, damit diese vom Kunden be-
sonders positiv wahrgenommen wird. Zu einem Wettbewerbsvorteil führt die Ein-
maligkeit jedoch erst, wenn sie eine Bedeutung für den Kunden hat.

       Eine Differenzierung kann sich beispielsweise auf das Design einer Leistung,
den Markennamen, die Technologie, einen besonderen Kundendienst oder das
Händlernetz beziehen56. Auch Innovationen oder alternative Lösungswege zur Errei-
chung einer USP können eine Alleinstellung bewirken. Beispiele für Differen-
zierungen sind ebenfalls die Verkürzung des Anreisewegs und der Suchzeit57 sowie
das Image einer Leistung58. Die aufgeführten Beispiele zeigen, dass die Differen-
zierung eines Unternehmens bei dieser Strategie nicht auf die Qualität begrenzt ist.
Damit ist die Differenzierungsstrategie umfassender als die Strategie der Qualitäts-
führerschaft, weshalb die beiden Strategien hier unterschieden werden.


2.1.2.2 Qualitätsführerschaft
       Im Rahmen der Strategie der Qualitätsführerschaft erfolgt eine alleinige
Differenzierung über Qualitätsvorteile59. Diese Strategie kann somit als eine aus-
schließlich auf Qualität konzentrierte Differenzierungsstrategie bezeichnet werden.
Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, wollen die qualitativ hochwertigsten
Leistungen innerhalb einer Branche anbieten. Die Entwicklung einer USP ist daher
nur auf die Qualität einer Leistung ausgerichtet. Diese kann sich beispielsweise auf
den „Gebrauchsnutzen“, die „Haltbarkeit“ oder auch auf die „Zuverlässigkeit“ einer
Leistung beziehen60.

       Der qualitativ erhöhte Nutzen einer Leistung lässt beim Kunden Präferenzen für
einen bestimmten Anbieter entstehen61. Eine USP im Rahmen der Qualitätsführer-
schaft zielt demzufolge auf die Bildung von Abnehmerpräferenzen ab. Voraus-

54
   Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 100.
55
   Anmerkung: Dieser Ansatz ist ebenfalls in der Strategie der Qualitätsführerschaft zu finden.
56
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a. M., New
      York 1999, S. 73.
57
   Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 64.
58
   Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 191.
59
   Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 75.
60
   Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, hrsg.
      von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 148.
61
   Vgl. Zentes, J.: Grundbegriffe des Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996, S. 447.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                       Seite 15
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


setzung für eine erfolgreiche USP ist die vom Kunden positiv bewertete Leistungs-
qualität.62


2.1.2.3 Kostenführerschaft
       Mit der Strategie der Kostenführerschaft stellt ein Unternehmen das Ziel in den
Vordergrund, „der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden“63. Durch
„kostenorientiertes Denken und Handeln“64 soll ein Kostenvorsprung gegenüber dem
Wettbewerb realisiert werden, der zu einer USP führt. Dabei wird der Markt nicht in
einzelne Segmente unterteilt. Es werden vielmehr diverse Bereiche gleichzeitig be-
dient, da ein breit aufgestelltes Tätigkeitsgebiet bei dieser Strategie von Vorteil sein
kann.65

       Besitzt ein Unternehmen einen einmaligen Kostenvorsprung z. B. bei der Leis-
tungserbringung, kann es die Preisbildung der Kostensituation anpassen. Damit ist
als USP beispielsweise der niedrigste Preis des Wettbewerbs denkbar. Der Kosten-
vorsprung ist besonders auf vollkommenen Märkten von Bedeutung, wenn der Preis
einen direkten Einfluss auf den Absatz hat.66 Dieser ist für viele Menschen ein ent-
scheidender „Differenzierungsfaktor“67. Bei niedrigen Preisen besteht jedoch die Ge-
fahr eines Preiskrieges, der schließlich zu einem Umsatz- und Gewinnrückgang
führen kann68.


2.1.2.4 Konzentration auf Schwerpunkte
       Bei der Konzentration auf Schwerpunkte (auch „Segmentierungsstrategie“69 ge-
nannt) ist ein Unternehmen auf einen bestimmten Teil des gesamten Markts einer
Branche fokussiert70 und bearbeitet ausgewählte Nischen71. Aufgrund der Segmen-
tierung des Markts kann eine im Vergleich zur Konkurrenz zielgerichtetere USP auf-
gebaut werden, so dass Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen72.


62
   Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin,
      Köln 1998, S. 147.
63
   Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S. 38.
64
   Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 192.
65
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S.
      39.
66
   Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 63.
67
   Hanser, P.: Nicht mehr, sondern sinnvoller kaufen, in: Absatzwirtschaft, 2/2006, S. 31.
68
   Vgl. Wilger, G.; Krämer, A.: Richtiges Verhalten im Preiskrieg, in: planung & analyse, 5/2005, 31.10.2005, S. 34.
69
   Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 64.
70
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S.
      41.
71
   Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 192.
72
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a. M., New
      York 1999, S. 75.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 16
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Innerhalb der ausgewählten Teilbereiche des Wettbewerbs ist sowohl ein
Kostenvorsprung in der Leistungserbringung als auch ein Qualitäts- oder Differen-
zierungsvorsprung als USP denkbar73. Wichtig ist dabei die tatsächlich effektivere
Bearbeitung der ausgewählten Segmente im Gegensatz zur Konkurrenz74.
Andernfalls kann keine USP entstehen, da das Unternehmen dem Kunden keinen
einmaligen Nutzenvorteil vermitteln kann.


2.1.3 Wesentliche Determinanten einer USP
       Eine USP wird von unternehmensexternen und -internen Bestimmungsfaktoren
beeinflusst. Ohne Berücksichtigung dieser Determinanten besteht beispielsweise für
Unternehmen das Risiko, die Bedürfnisse der Kunden mittels der USP nicht befrie-
digen zu können. Die hier dargestellten Einflussfaktoren wurden aufgrund ihrer Be-
deutung im Zusammenhang mit der Entwicklung einer USP ausgewählt.


2.1.3.1 Unternehmensexterne Determinanten

2.1.3.1.1 Konsumentenverhalten
       Das Konsumentenverhalten der Zielgruppe bestimmt maßgeblich die Entwick-
lung einer USP. Gleichzeitig wird es selbst durch unterschiedliche Faktoren beein-
flusst. Diese können ebenfalls in externe und interne Bestimmungsfaktoren unter-
schieden werden.


2.1.3.1.1.1 Externe Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens
       Die externen Bestimmungsfaktoren können in sozial und situativ bedingte Ein-
flussfaktoren eingeteilt werden75.

       Zu den sozialen Faktoren zählen die Umwelteinflüsse, die durch die Kultur und
Subkultur sowie die soziale Schicht der Konsumenten geprägt werden76. Der indivi-
duelle soziale Hintergrund der Konsumenten beeinflusst deren Einstellungen und
Wertvorstellungen. Diese wirken sich auf die Beurteilung einer USP aus und sind
daher bei ihrer Entwicklung von großer Bedeutung. So ist beispielsweise das
Konsumentenverhalten im fernen Osten besonders durch Genügsamkeit geprägt,
73
   Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
     2001, S. 426.
74
   Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 193.
75
   Vgl. Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, 2. Aufl., München 2006, S. 42.
76
   Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
     2001, S. 291 und vgl. Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, München 2004, S. 42.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


während im Westen andere Werte, z. B. Anspruch, Besitz und Leistung im Vorder-
grund stehen77. Um die USP zielgruppengerecht entwickeln zu können, müssen sich
Unternehmen dieser kulturellen Unterschiede und Einflüsse bewusst sein. Der ein-
malige Nutzenvorteil wird von verschiedenen Kundengruppen unterschiedlich wahr-
genommen: „Objektiv gleiche, aber subjektiv unterschiedlich interpretierte Reize be-
wirken eine unterschiedliche Aktivierung“78.

       Die situativen Faktoren beeinflussen die situationsbedingte Wahrnehmung einer
USP. Zu diesen gehören beispielsweise die Tageszeit und die örtliche Umgebung79
sowie Farben, Beleuchtung oder Musik80. Die Wahrnehmung und damit auch der
Erfolg einer USP können von diesen Faktoren unterstützt oder beeinträchtigt werden.
Sie spielen deshalb bei der Entwicklung und der endgültigen Präsentation eine wich-
tige Rolle.


2.1.3.1.1.2 Interne Bestimmungsfaktoren des Konsumentenverhaltens
       Die internen Bestimmungsfaktoren bestehen aus aktivierenden und kognitiven
Prozessen. Die genaue Zuordnung eines psychischen Prozesses zu aktivierend oder
kognitiv ist aufgrund seiner Komplexität schwierig. Je nach Dominanz der jeweiligen
Komponenten liegt entweder ein aktivierender oder ein kognitiver Prozess vor.81 Eine
Abgrenzung der Begriffe aktivierend und kognitiv bietet Kroeber-Riel: Aktivierende
Prozesse sind mit interner Erregung und Spannung verbunden, kognitive Prozesse
beinhalten die gedankliche Verarbeitung von Informationen82. Die aktivierenden Pro-
zesse beeinflussen die menschlichen Antriebskräfte wie Emotion, Motivation und
Einstellung83. Diese wiederum wirken sich auf die Bewertung von Angeboten aus84.
Zu den kognitiven Prozessen gehören die Wahrnehmung, das Denken und Lernen
sowie die Entscheidung und Informationsspeicherung85.




77
   Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, hrsg. von: Diller, H.; Köhler, R., 6. Aufl., Stuttgart 2004, S 224.
78
   Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Aufl., München 2003, S. 71.
79
   Vgl. Kuß, A.: Das Konsumentenverhalten, in: Berndt, R.; Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation. Strate-
      gien-Instrumente-Perspektiven, Wiesbaden 1993, S. 192.
80
   Vgl. Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Aufl., München 2003, S. 431 ff.
81
   Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
      2001, S. 10.
82
   Vgl. Kroeber-Riel, W.: Konsumentenverhalten, 4. Aufl., München 1990, S.45, zitiert in: Kuß, A.: Das Konsumentenverhalten,
      in: Berndt, R.; Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation. Strategien-Instrumente-Perspektiven, Wies-
      baden 1993, S. 182.
83
   Vgl. Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Aufl., München 2003, S. 51.
84
   Vgl. Weinberg, P.; Nickel, O.: Grundlagen für die Erlebniswirkungen von Marketingevents, in: Nickel, O. (Hrsg.):
      Eventmarketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München 1998, S. 63.
85
   Vgl. Kuß, A.: Das Konsumentenverhalten, in: Berndt, R.; Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation. Strate-
     gien-Instrumente-Perspektiven, Wiesbaden 1993, S. 183.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Je größer die Aktivierung der Zielgruppe durch eine USP ist, desto höher ist die
Aufmerksamkeit ihr gegenüber. Mit der Aufmerksamkeit wachsen Wahrnehmung und
gedankliche Verarbeitung der USP und damit ihre Erfolgschance. Bei der Entwick-
lung einer USP ist daher auf eine entsprechende Aktivierung sowie die positive
kognitive Verarbeitung durch die Zielgruppe zu achten. Die folgende Abbildung zeigt
eine Übersicht über das Zusammenspiel interner Determinanten:

                                   Außenreize                                           Innenreize




                                    aktivierende                                       kognitive
                                     Prozesse                                          Prozesse



                                                        komplexe Prozesse



                                                              Verhalten

Abbildung 3: Gesamtsystem psychischer Determinanten
Quelle: Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P.: Konsumentenverhalten, 8. Aufl., München 2003, S. 50.



2.1.3.1.2 Technologischer Wandel
       Technologie wirkt sich auf Wettbewerbsvorteile aus, indem „sie die anderen
Kostenantriebskräfte oder Einflußgrößen der Einmaligkeit verändert oder be-
stimmt“86. Der vom technologische Wandel ausgehende Einfluss auf die Entwicklung
einer USP bezieht sich nicht nur auf die Wettbewerbsvorteile eines einzelnen Unter-
nehmens, sondern auch auf die Entwicklung der gesamten Branche87. Mit der stän-
digen Beobachtung und Analyse technologischer Entwicklungen können erfolgsver-
sprechende und zukunftsträchtige Technologien früh erkannt werden, um sie zu-
gunsten der Entwicklung einer eigenen USP einzusetzen. Andernfalls besteht die
Gefahr, wichtige Fortschritte zu versäumen, was zu einem Wettbewerbsnachteil
führen kann: „Companies that do not keep up with technological change soon will
find their products outdated. And they will miss new product and market
opportunities”88.




86
   Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S. 230.
87
   Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S.
     223.
88
   Kotler, P.; Armstrong, G.: Principles of Marketing, 10th Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2004, p. 125.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.1.3.1.3 Wettbewerbssituation
       Je nach herrschendem Wettbewerb am Markt liegen unterschiedliche Rahmen-
bedingungen für die Entwicklung einer USP vor. Es kann dabei in Monopol, Oligopol
und Polypol unterschieden werden89. Der Vollständigkeit halber ist zu erwähnen,
dass ebenfalls zwischen Angebots- und Nachfragemonopol bzw. -oligopol diffe-
renziert werden kann90. Die folgenden Ausführungen beziehen sich jedoch allein auf
die Anbieterseite, da die Unternehmen eine USP entwickeln.

       In einer monopolistischen Marktsituation wird der Markt von einem Anbieter
dominiert. Als einziger Anbieter einer bestimmten Leistung kann der Monopolist
„entweder den Preis oder die Menge“91 festlegen. Aufgrund des fehlenden Wett-
bewerbs ist die Entwicklung einer USP zunächst nicht entscheidend für den Unter-
nehmenserfolg. Dennoch ist sie beim Erscheinen möglicher Wettbewerber am Markt
von Vorteil, weshalb ihre Entwicklung frühzeitig bedacht werden sollte. Nach Ries
und Trout ist es als erstes Unternehmen am Markt zu sein „The easy way to get into
a person´s mind”92, da sich Kunden an diesen Pionier auch bei wachsendem Wett-
bewerb am besten erinnern. Entwickelt ein Unternehmen bereits als Monopolist eine
USP, die von den Kunden positiv bewertet wird, steigt die Schwierigkeit für neu auf-
tretende Wettbewerber, sich im Markt zu etablieren.

       Bei einer oligopolistischen Marktsituation besteht der Markt aus wenigen mittel-
ständischen Anbietern, die sich zueinander im Wettbewerb befinden93. Um Ab-
nehmer auf sich aufmerksam zu machen und bei diesen Präferenzen zu schaffen,
müssen sich Unternehmen deutlich von der Konkurrenz abheben. Der Entwicklung
einer USP kommt in dieser Situation eine größere Bedeutung zu als im Monopol. Die
begrenzte Zahl der Anbieter eröffnet allerdings vielseitige Möglichkeiten für Unter-
nehmen, eine USP zu entwickeln.

       Die polypolistische Marktsituation ist durch viele Anbieter gekennzeichnet, die
jeweils nur kleine Marktanteile besitzen94. Die Abnehmer können unter vielen Leis-
tungsangeboten unterschiedlicher Anbieter wählen. Daher ist die Entwicklung einer
USP für diese Unternehmen wichtig, um sich von der Masse abzuheben. Die große

89
   Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 329.
90
   Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 187.
91
   Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 187.
92
   Ries, A.; Trout, J.: Positioning: The Battle for Your Mind, 2nd Edition, New York 2001, S. 19.
93
   Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
   Aufl., Wiesbaden 2000, S. 530.
94
   Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 802.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 20
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Anzahl der Konkurrenten lässt die Möglichkeiten der Entwicklung einer USP im Ver-
gleich zum Oligopol geringer werden.


2.1.3.1.4 Sättigung der Märkte
       Die Sättigung der Märkte bezieht sich auf den Versorgungsstand der am Markt
teilnehmenden Haushalte oder Abnehmergruppen bezüglich der angebotenen Leis-
tungen. Der Verlauf eines Marktes vom ungesättigten zum gesättigten Markt kann
anhand des Marktlebenszyklus nachvollzogen werden, der auf der Aggregation von
Produktlebenszyklen basiert.95

              Gesamt-
              nachfrage


                            Entstehung       Wachstum             Reife           Sättigung       Schrumpfung




                              ungesättigter Markt                                  gesättigter Markt             Zeit



Abbildung 4: Idealtypische Phasen des Marktlebenszyklus
Quelle: In Anlehnung an: Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 66.


       Die Erschließung gänzlich neuer Märkte führt automatisch zu ungesättigten
Märkten, da vor der Produkteinführung noch keine Marktversorgung stattfinden
konnte. Für die Entwicklung einer USP stehen den Unternehmen viele Handlungs-
felder offen. Die wachsende Nachfrage zieht jedoch Wettbewerber an, wodurch der
Konkurrenzdruck steigt96. Durch die frühzeitige Entwicklung einer USP können sich
Unternehmen die Alleinstellung sichern und ihren Marktanteil verteidigen oder sogar
ausbauen.




95
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 743 und vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 65.
96
   Vgl. Levermann, T.: Markt- und Kommunikationsbedingungen für den Einsatz innovativer Marketingmaßnahmen, in: Nickel,
     O. (Hrsg.): Eventmarketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München 1998, S. 17.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 21
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Im gesättigten Markt wird davon ausgegangen, dass der Absatz bestimmter
Leistungen nur noch auf dem Ersatzbedarf basiert97. Die Wettbewerbsintensität steigt
mit abnehmenden Markt- und Absatzpotenzial. Starker Wettbewerb und Überkapazi-
täten führen zu Preissenkungen.98 Damit nimmt die Bedeutung von Wettbewerbsvor-
teilen gegenüber der Konkurrenz zu. Die Entwicklung einer USP ist hier nur noch in
wenigen Handlungsfeldern möglich. Sie ist vorrangig über den Preis, bei höherwerti-
gen Produkten auch über die Profilierung erreichbar99.


2.1.3.1.5 Juristische Situation
       Die Kenntnis und Berücksichtigung von Gesetzen und Vorschriften ist eine
Grundvoraussetzung, um eine USP legal und erfolgreich entwickeln zu können.
Gesetzliche Vorschriften verfolgen dabei unterschiedliche Ziele. Diese reichen vom
Aufrechterhalten des Wettbewerbs und Schutz des Verbrauchers im Gesetz gegen
unlauteren Wettbewerb (UWG) bis zum Schutz der Umwelt im Umweltschutzrecht.100
Das UWG beeinflusst besonders die Kommunikation der USP, die für die Bekannt-
machung beim Kunden wichtig ist101. Mit dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschrän-
kungen (GWB) sollen Unternehmen vor einer Behinderung im Wettbewerb aufgrund
einer „Machtverschiebung“102 eines Konkurrenten geschützt werden. Eine gegen
diese Gesetze verstoßende USP ist nicht nur illegal und wird folglich bestraft,
sondern sie stellt auch für Kunden keinen Nutzenvorteil dar und führt somit nicht zu
einem Wettbewerbsvorteil. Dieses Ziel der USP geht damit verloren.


2.1.3.2 Unternehmensinterne Determinanten

2.1.3.2.1 Unternehmensgröße
       Die Unternehmensgröße hat einen entscheidenden Einfluss auf die Entwicklung
einer USP, da sie die Ausgangsposition für strategische Entscheidungen darstellt
und sich auf die Beschaffungsmöglichkeiten von Kapital auswirkt. Sie beeinflusst
folglich die finanzielle Kapitalkraft eines Unternehmens.103 Die Größe des Unter-
nehmens wirkt sich ebenfalls auf die personelle Kapazität aus, die entscheidend ist


97
   Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 587.
98
   Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 748.
99
   Vgl. ebenda, S. 748.
100
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 306 f.
101
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 1145.
102
    Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, 2. Aufl., München 2006, S. 185.
103
    Vgl. Kapitel 2.1.3.2.7.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 22
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


für die eigene Forschungs- und Entwicklungsarbeit zum Aufbau einer USP sowie für
ihre professionelle Vermarktung.

       Kleine und mittelständische Unternehmen sind im Vergleich zu großen Unter-
nehmen zudem flexibler und anpassungsfähiger104. Je größer ein Unternehmen ist,
desto länger werden die Informations- und Entscheidungswege, wodurch die Re-
aktionsschnelligkeit abnimmt. Dies wirkt sich im Wettbewerb nachteilig aus, wenn
Unternehmen beispielsweise entscheidende Trends oder einen technologischen
Wandel nicht umsetzen können. Daher ist bei der Entwicklung der USP auf ihre
Dauerhaftigkeit und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu achten.

       Die Unternehmensgröße beeinflusst ebenfalls den Bekanntheitsgrad eines
Unternehmens bei Kunden und Konkurrenten. Dieser kann die Entwicklung einer
USP begünstigen, wenn das Unternehmen aufgrund der Bekanntheit bei den Kunden
eine Vorzugsstellung einnimmt.


2.1.3.2.2 Tätigkeitsgebiet
       Das Tätigkeitsgebiet eines Unternehmens umfasst die Branche, das Produkt-
programm sowie die Kunden.


2.1.3.2.2.1 Branche
       Eine Branche ist durch eine Gruppe bestimmter Unternehmen gekennzeichnet,
deren Produktangebote „untereinander in einer engen Beziehung stehen“105. Die
Entwicklung einer USP ist branchenabhängig, da jeweils sehr unterschiedliche An-
forderungen an sie gestellt werden. Konsumgüter- und Metallindustrie beispielsweise
sprechen jeweils verschiedene Zielgruppen an, verwenden andere Technologien und
agieren auf unterschiedlichen Märkten mit unterschiedlichem Konkurrenzdruck. Die
USP kann deshalb nicht einheitlich für jedes Unternehmen entwickelt werden,
sondern muss sich an den Gegebenheiten der jeweiligen Branche orientieren.

       Der Branchentyp hat ebenso Auswirkungen auf die Entwicklung einer USP. Der
homogene Branchentyp ist durch eine hohe Markttransparenz gekennzeichnet. Die
hier tätigen Unternehmen ähneln sich in ihren Fähigkeiten und es bestehen nur


104
    Vgl. o. V., online: Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen e.V., über: http://www.dikmu.de/
     situation.htm, 25.08.2006.
105
    Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 658.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


geringe Möglichkeiten für eine Differenzierung. Der heterogene Branchentyp bietet
dagegen viele Möglichkeiten für eine Differenzierung und ist durch eine Markt-
intransparenz gekennzeichnet.106 Die Handlungsalternativen für eine USP werden in
Branchen mit größerem Differenzierungspotenzial weniger eingeschränkt als in
denen mit niedrigerem Differenzierungspotenzial.


2.1.3.2.2.2 Produktprogramm
       Produkt- oder Leistungsprogramme (im Handel Sortiment genannt) umfassen
„die Gesamtheit aller von einem Unternehmen angebotenen Produkte“107. Sie
werden auf das Erreichen eines Kundennutzens ausgerichtet108. Bestimmte Produkt-
programme wecken spezifische Kundenerwartungen. Diese müssen bei der Entwick-
lung einer USP berücksichtigt werden. Hochpreisige und –wertige Produktpro-
gramme gewinnen das Vertrauen der Kunden oftmals durch eine USP in den Be-
reichen Lebensdauer, Qualität und Service. Zusatzangebote wie der Kundenservice
nehmen eine immer wichtigere Stellung im Angebot eines solchen Produktpro-
gramms ein und können ebenfalls zu einer USP werden109. Bei preisgünstigeren
Produktprogrammen liegt eine USP dagegen eher in den Bereichen Preis und
Menge vor.

       Zudem kann zwischen homogenen und heterogenen Produktprogrammen
unterschieden werden. Heterogene Programme bestehen aus Produkten mit unter-
schiedlichen Nutzenschwerpunkten und sind daher schwieriger durch eine gemein-
same USP zu verbinden als homogene Programme.110 Folglich stehen für die Ent-
wicklung einer USP je nach Produktprogramm andere Bezugspunkte zur Verfügung.


2.1.3.2.2.3 Kunden
       Kunden sind „Abnehmer, die bei einem bestimmten Anbieter mit einem ge-
wissen Maß an Regelmäßigkeit ihren Bedarf decken“111. Als Kunden können „private
Haushalte (Business-to-Consumer)“ oder „industrielle Kunden und institutionelle Ab-



106
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 719 f.
107
    Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 149.
108
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 124.
109
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 510 f.
110
    Vgl. Köhler, R.: Kommunikations-Management im Unternehmen, in: Berndt, R.; Hermanns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-
      Kommunikation. Strategien-Instrumente-Perspektiven, Wiesbaden 1993, S. 99.
111
    Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 88.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 24
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


nehmer (Business-to-Business)“112 auftreten. Für die Entwicklung einer USP muss
entschieden werden, welche Kategorie von Kunden angesprochen werden soll, da
bei der Analyse des jeweiligen Kundenverhaltens unterschiedliche Determinanten
herangezogen werden müssen. Die Kundenerwartungen, Möglichkeiten der Kunden-
bindung und Dienstleistungen sowie Absatzwege variieren jeweils. Die Kundenkate-
gorie beeinflusst daher die strategische Richtung der Entwicklung einer USP.


2.1.3.2.3 Unternehmenspositionierung
       Die Unternehmenspositionierung hängt eng mit der gewählten Marketingstra-
tegie zusammen113. Die folgenden Ausführungen orientieren sich daher an den
Marketingstrategien der Markt-, Qualitäts- und Kostenführerschaft sowie des
Nischenanbieters.


2.1.3.2.3.1 Marktführer
       Die Positionierung als Marktführer kann sowohl in qualitativer als auch in quanti-
tativer Hinsicht erfolgen114. Des Weiteren ist eine führende Stellung „bei Preisände-
rungen, neuen Produkten, im Vertriebsnetz und bei der Absatzförderung“115 möglich.
Der Marktführer wird i. d. R. von Wettbewerbern angegriffen, die dessen Stellung
einnehmen wollen. Aus diesem Grund ist er darauf bedacht, seinen Vorsprung aus-
zubauen oder zumindest zu halten116. Eine zu defensive Strategie kann jedoch die
Gefahr bergen, unbemerkt von der Konkurrenz eingeholt und schließlich überholt zu
werden. Die Entwicklung einer USP dient deshalb dazu, sich qualitativ vom Wett-
bewerb abzuheben (z. B. „beste Marke“), um quantitativ neue Marktanteile zu er-
schließen („größter Marktanteil in einem konkreten Markt“)117.


2.1.3.2.3.2 Qualitätsführer
       Der Qualitätsführer verfolgt das Ziel, sich aufgrund von Qualitätsvorteilen von
„dem Gesamtmarkt“118 abzuheben119. Die Entwicklung einer USP kann dabei sowohl
an der objektiven, technischen Qualität als auch an der subjektiven, abnehmerbezo-
112
    Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und
      Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 54.
113
    Vgl. Belz, C.: Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen 1998, S. 58.
114
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 67.
115
    Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 685.
116
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 78.
117
    Alle wörtlichen Zitate dieses Satzes stammen von: Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und
      operativen Marketing-Managements, 8. Aufl., München 2006, S. 67.
118
    Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 75.
119
    Vgl. Kapitel 2.1.2.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 25
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


genen Qualität ansetzen. Die objektive Qualität bezieht sich auf die Prozesse des
Anbieters, wie beispielsweise die Qualitätskontrolle. Dagegen wird die subjektive
Qualität durch die Erwartungen der Kunden geprägt, die die Qualität wahrnehmen
und beurteilen.120 Die Entwicklung der USP ist auf diese Qualitätsvorstellungen aus-
zurichten. Werden die Erwartungen der Zielgruppe durch die USP nicht erfüllt, ver-
mittelt sie weder ein Nutzenvorteil für die Kunden noch können Unternehmen damit
einen Verkaufsvorteil erreichen.


2.1.3.2.3.3 Kostenführer
       Kostenführer streben nach der „günstigsten Kostenstruktur“121 des Wett-
bewerbs, um so USP aufbauen zu können. Im Gegensatz zum Nischenanbieter ver-
folgt der Kostenführer keine Spezialisierung auf einzelne Marktsegmente. Vielmehr
stellt eine „breit gefächerte Geschäftstätigkeit“122 einen Vorteil dar, weil dadurch
Kostendegressionen und Synergien im Unternehmen erzielt werden können. Werden
diese Effekte bei der Entwicklung einer USP berücksichtigt und ein Kostenvorsprung
entsteht, kann der Kostenführer zu einem Niedrig-Preisführer werden123. Die
Kundenbindung ist für den Kostenführer i. d. R. schwieriger als für den Qualitäts-
führer, da sich die vom Preis angelockten „Schnäppchenjäger“124 schwer binden
lassen. Diese Sachverhalte wirken sich auf die Entwicklung der USP aus.


2.1.3.2.3.4 Nischenanbieter
       Nischen können innerhalb von Märkten, Kunden oder Produkten bestehen125.
Bei der Entwicklung der USP konzentrieren sich Nischenanbieter auf eine alleinige
Ausrichtung auf die speziellen Bedürfnisse der definierten Zielgruppe, um deren An-
sprüche besser als die Konkurrenz zu erfüllen. Gleichzeitig entgehen sie so dem
Wettbewerb innerhalb der gesamten Branche126. Die Entwicklung einer USP orien-
tiert sich demnach nur auf den ausgewählten Teilbereich des Wettbewerbs.

       Marktnischen besitzen eine Dynamik und verändern sich durch „Kunden und
Konkurrenzangebote“127. Wettbewerber können diese Veränderungen jedoch nur

120
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
      Aufl., Wiesbaden 2000, S. 273.
121
    Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, 2. Aufl., München 2006, S. 179.
122
    Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S. 39.
123
    Vgl. Kapitel 2.1.2.3.
124
    Schneider, W.: Marketing und Käuferverhalten, 2. Aufl., München 2006, S. 179.
125
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 706.
126
    Vgl. Belz, C.: Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen 1998, S. 356.
127
    Belz, C.: Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen 1998, S. 356.
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nutzen, wenn sie die Kompetenzen des Nischenanbieters besitzen128. Die Entwick-
lung einer USP sollte diese Dynamik berücksichtigen, um dauerhaft erfolgreich zu
sein und die eigenen Kompetenzen zu sichern.


2.1.3.2.4 Absatzgebiet
       Je nach Absatzgebiet müssen Unternehmen unterschiedliche Faktoren bei der
Entwicklung einer USP berücksichtigen. Mit zunehmender Größe des Absatzgebiets
verändern sich beispielsweise die Organisationsstruktur des Unternehmens sowie
der Wettbewerb innerhalb der Branche und damit die Einflussfaktoren auf die USP.

       Der lokale Absatz ist „orts- und regionalgebunden“129. Er findet in einem be-
grenzten geographischen Raum in der näheren Umgebung eines Unternehmens
statt, wie z. B. einem Orts- oder Stadtteil und dessen Umkreis. Unternehmen, die
sich auf ein lokales Absatzgebiet beschränken, sind hauptsächlich kleine bis mittel-
ständische Unternehmen (KMU) und durch „personale Führungsstrukturen“130 ge-
prägt. Der Wettbewerb der KMUs besteht i. d. R. nur mit den Konkurrenten der
näheren Umgebung. Die Entwicklung einer USP kann sich beispielsweise auf eine
gute Erreichbarkeit, gute Qualität der Leistung oder einen guten Service beziehen.
Sie muss dabei die Gewohnheiten und Erwartungen der Kunden berücksichtigen, da
die Kundennähe beim lokalen Absatz von besonderer Bedeutung ist.

       Ein regionales Absatzgebiet kann sich sowohl über mehrere Ortschaften erstre-
cken, als auch ein ganzes Bundesland umfassen131. Auch eine regionale Unter-
teilung in Nord- und Süddeutschland ist denkbar, wie man am Beispiel Aldi Nord und
Aldi Süd erkennen kann. Die Organisationsstruktur regionaler Unternehmen ist
wesentlich komplexer als die von lokalen Anbietern, so dass die Distribution bei der
Entwicklung einer USP in den Vordergrund rückt. Dabei ist ebenso auf eine Vielzahl
von unterschiedlichen Kundenbedürfnissen zu achten.

       Sind Unternehmen landesweit tätig, betreiben sie einen nationalen Absatz.
Dabei sind die Ansprüche an diese Unternehmen mit denen des regionalen Absatzes
vergleichbar. Sie werden jedoch auf ein größeres Gebiet ausgedehnt, wodurch sich
die Zahl der Wettbewerber und der unterschiedlichen Kundengruppen nochmals er-

128
    Vgl. Belz, C.: Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen 1998, S. 356.
129
    Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, hrsg. von: Bea, F. X.; Friedl, B.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart 2005, S.
      174.
130
    Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 2003, S. 21.
131
    Vgl. Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 2003, S. 21.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 27
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


höht. Bei der Entwicklung einer USP ist neben der „effizienten Organisation“ auch auf
die „regionenspezifische Marketingdifferenzierung“132 zu achten.

       Im Falle des internationalen Absatzes sind Unternehmen weltweit tätig. Es sind
deshalb neue Kompetenzen und Kenntnisse über die jeweiligen Unternehmens-
standorte und Zielgruppen zu erschließen. Die Überwindung von interkulturellen
Differenzen innerhalb multikultureller Teams ist bei der Entwicklung der USP be-
sonders zu berücksichtigen, da Konflikte die Effektivität beeinträchtigen können133.


2.1.3.2.5 Führungsqualität des Managements
       Die Führungsqualität des Managements hat einen umfassenden Einfluss auf
alle Unternehmensbereiche und damit auch auf die Entwicklung der USP. Das
Management setzt die Unternehmensziele sowie die Strategien fest. Falsche strate-
gische Entscheidungen bezüglich der Entwicklung einer USP können gravierende
Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben.

       Die Qualität des Managements beeinflusst auch die interne und externe Wahr-
nehmung eines Unternehmens sowie die Unternehmenskultur. Diese wirkt sich auf
das Arbeitsklima und die Mitarbeiter aus, die an der Entwicklung der USP beteiligt
sind. Die Unternehmenskultur und die Einstellung der Mitarbeiter beeinflussen die
externe Wahrnehmung des Unternehmens bei Kunden und Lieferanten. Die erfolg-
reiche Entwicklung einer USP ist somit direkt mit der Führungsqualität des Manage-
ments verbunden.


2.1.3.2.6 Organisationsstruktur
       Die Organisationsstruktur eines Unternehmens trägt wesentlich zum Erfolg
einer USP bei. „Organisationsstrukturen sind Regelsysteme zur Beeinflussung
(Steuerung) des Verhaltens der Mitarbeiter einer Unternehmung im Hinblick auf ein
übergeordnetes             Gesamtziel“134.            Diese       Strukturen          haben        Einfluss        auf     die
Kommunikations- und Informationswege innerhalb eines Unternehmens und damit
auf die Entwicklung der USP. Jedes Unternehmen muss für sich die geeignete
Organisationsstruktur finden, die den individuellen Markt- und Wettbewerbsgegeben-

132
    Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen
      2003, S. 21.
133
    Vgl. Brett, J.; Behfar, K.; Kern, M. C.: Managing Multicultural Teams, in: Harvard Business Review, November 2006, p. 86.
134
    Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
      2001, S. 411.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 28
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


heiten sowie den internen Anforderungen optimal begegnet und somit der Entwick-
lung einer USP förderlich ist.


2.1.3.2.7 Kapitalkraft
          Eine elementare Einflussgröße auf die Entwicklung einer USP stellt die finan-
zielle Kapitalkraft dar. Sie ist „der Gegenwert der Summe aller Vermögensgegen-
stände, mit welchem eine Unternehmung ihren Geschäftsbetrieb führt“135. Das
Kapital ist ein notwendiger Faktor für die Aufrechterhaltung sämtlicher unternehmeri-
schen Tätigkeiten. Ohne eine ausreichende Kapitalkraft fehlt die Voraussetzung für
die Entwicklung, Umsetzung, Kommunikation und Aufrechterhaltung einer USP. Von
der Kapitalkraft hängen die finanziellen Reserven ab, die für interne Weiterentwick-
lungsprogramme sowohl in personellen als auch in technischen Bereichen notwendig
sind. Dies können beispielsweise Nachwuchsförderungsprogramme oder eigene
Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sein, die ihrerseits wieder die Entwicklung
einer USP beeinflussen. Durch die fristgerechte Zahlung aller Verbindlichkeiten trägt
die Kapitalkraft ebenfalls zur Mitarbeiter- und Lieferantenbindung bei, deren Leis-
tungen ein wesentlicher Bestandteil einer USP sein können.


2.1.3.2.8 Technisches Know-how
          Das technische Know-how eines Unternehmens ist die Voraussetzung für
dessen Innovationskraft und die technische Umsetzung der Entwicklung einer USP.
Das technische Wissen spielt bei Neuentwicklungen, beim Qualitätsmanagement
sowie bei Kostensenkungsprogrammen eine wichtige Rolle, insbesondere wenn die
Herstellungskosten gesenkt werden sollen. Die Unternehmensprozesse können
durch das technische Know-how kontinuierlich optimiert werden.136 Darüber hinaus
wird die Rentabilität der Leistungserbringung, die Umsetzung der gewählten Strate-
gien und schließlich das Image eines Unternehmens nachhaltig durch das techni-
sche Know-how beeinflusst.




135
      Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 2003, S. 233.
136
      Vgl. Kramer, F.; Kramer M. S.: Modulare Unternehmensführung 1. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, hrsg. von:
        Birkhofer, H.; Geschka, H.; Kramer, F., Berlin u. a. 1995, S. 269.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 29
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.1.3.2.9 Mitarbeiterkapital
       Das Unternehmen besteht aus der Gesamtbelegschaft. Mit dem Engagement
und den Fähigkeiten der Mitarbeiter werden fortlaufend neue Ideen entwickelt und
umgesetzt. Sie geben dem Unternehmen in der Öffentlichkeit ein Gesicht, indem sie
für Kunden und Lieferanten als Kontaktpersonen das Unternehmen repräsentieren.
Die Mitarbeiter beeinflussen dabei die Kunden- bzw. Lieferantenbeziehung137. Viele
Unternehmen bezeichnen ihre Mitarbeiter daher auch als „most important assets“138.
Das Mitarbeiterkapital ist ein wesentlicher Faktor für jedes Unternehmen. Die „Mit-
arbeiterqualität“ und folglich die USP hängen im großen Maße von der Kompetenz
und der Motivation der Mitarbeiter ab.


2.1.3.2.9.1 Mitarbeiterkompetenz
       Die Mitarbeiterkompetenz ist die individuelle Fähigkeit jedes Mitarbeiters, das
Handeln an die unterschiedlichen Situationen anzupassen, so dass „materielle oder
immaterielle Vermögenswerte geschaffen werden“139. Sie ist eine Voraussetzung für
die Umsetzung und Weiterentwicklung des technischen Know-hows sowie der inner-
betrieblichen Prozesse. Unternehmen, die sich der Bedeutung ihrer Mitarbeiter für
den Unternehmenserfolg bewusst sind, fördern deren soziale und fachliche Kompe-
tenzen. Während sich die fachliche Kompetenz auf die Leistungsqualität von Mit-
arbeitern und somit auf die USP als Unternehmensleistung auswirkt, hat die soziale
Kompetenz einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur und das Arbeitsklima.
Diese wiederum stehen im engen Zusammenhang mit der Motivation der Mitarbeiter
und der externen Wahrnehmung des Unternehmens140.


2.1.3.2.9.2 Mitarbeitermotivation
       Die Motivation von Mitarbeitern wirkt sich auf den gesamten Unternehmens-
erfolg aus. Sowohl die Leistungsbereitschaft als auch die Qualität der Leistungser-
bringung sind unmittelbar mit der Motivation der Mitarbeiter verbunden, die wiederum
die Entwicklung der USP positiv sowie negativ beeinflussen kann. Das Gehalt bzw.
der Lohn stellt heute nicht mehr den wichtigsten Motivationsfaktor dar141.

137
    Vgl. Kotler, P.; Keller, K.: Marketing Management, 12th Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2006, p. 420.
138
    Kramer, F.; Kramer M. S.: Modulare Unternehmensführung 1. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, hrsg. von:
      Birkhofer, H.; Geschka, H.; Kramer, F., Berlin u. a. 1995, S. 29.
139
    Gierlinger, P., u. a.: Was versteht man unter Human Capital? in: Böhnisch, W.; Weissengruber, P. H.; Stummer, H. (Hrsg.):
      Human Capital und Wissen – Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Linz 2003, S. 36.
140
    Vgl. Kapitel 2.1.3.2.5.
141
    Vgl. Wunderer, R.: Personalmanagement, in Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmensführung. Konzepte-
      Instrumente-Schnittstellen, Wiesbaden 1995, S. 463.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                             Seite 30
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Dahingegen können die Unternehmenskultur, eine gelebte Corporate Identity sowie
eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter motivationsfördernd wirken142. Schließlich be-
stimmt die Motivation der Mitarbeiter nicht nur die Leistungsfähigkeit des Unter-
nehmens, sondern auch den nach außen gerichteten Auftritt gegenüber Kunden,
Lieferanten oder potenziellen Mitarbeitern. Letztlich hat die Motivation große Auswir-
kungen auf die Entwicklung einer USP.


2.1.4 Handlungsalternativen und Wirkungsprognosen für eine USP
       Die folgenden Kapitel sollen Handlungsalternativen für eine USP aufzeigen
sowie deren Wirkungen im Wettbewerb erläutern. Da sich eine USP auf verschie-
dene Bereiche eines Unternehmens beziehen kann, ergeben sich daraus zahlreiche
Handlungsfelder, in denen eine USP verfolgt werden kann143. Zur Strukturierung
dieser Möglichkeiten orientieren sich die folgenden Kapitel an der Leistungspolitik144,
Distributionspolitik, Kontrahierungspolitik und Kommunikationspolitik145.


2.1.4.1 Leistungspolitik
       Der Begriff Leistungspolitik ist weiter gefasst als der Begriff Produktpolitik. Die
Verwendung des erweiterten Begriffs ist hier vorzuziehen, da die Leistungen eines
Unternehmens nicht nur aus materiellen Sachgütern, sondern auch aus immate-
riellen Dienstleistungen bestehen können. Des Weiteren kann sich die Entwicklung
einer USP sowohl auf das Produkt selbst, als auch auf die materiellen und/oder im-
materiellen Eigenschaften eines Leistungsangebots beziehen.146


2.1.4.1.1 Produktinnovationen
       Eine Produktinnovation kann eine absolute Neuheit für das Unternehmen oder
für den Markt darstellen147. Die folgende Übersicht zeigt Varianten der Produkt-
innovation:




142
    Vgl. Kramer, F.; Kramer M. S.: Modulare Unternehmensführung 1. Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, hrsg. von:
     Birkhofer, H.; Geschka, H.; Kramer, F., Berlin u. a. 1995, S. 30 f.
143
    Vgl. Naumann, C.: USP-Wertanalyse. Der Weg zum einzigartigen Verkaufsargument, Landsberg/Lech 1992, S. 32.
144
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 123.
145
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 115 f.
146
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 123.
147
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 131.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 31
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


                                                         Produktinnovation



                             völlig neues                                              für das Unternehmen
                               Produkt                                                     neues Produkt




                        Quasi-neues               Me-too-              Von anderen Unternehmen über-
                          Produkt                 Produkt                nommenes Produkt (Lizenz)


Abbildung 5: Varianten der Produktinnovation
Quelle: Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 224.


       Nachfolgend werden völlig neue Produkte für den Markt betrachtet, die von
einem Unternehmen in eigener Leistung entwickelt und hergestellt werden. Echte
Innovationen erfordern einen wesentlich komplexeren Entwicklungsprozess als
Quasi-neue Produkte und Me-too-Produkte148.

       Wird eine USP auf neuen und einzigartigen Produkten basierend entwickelt,
kann bei ihrer Vermarktung eine erhöhte Aufmerksamkeit und Wahrnehmung der
Kunden erreicht werden149. Überzeugen Unternehmen diese Kunden davon, dass
ihnen durch die Innovation ein Nutzenvorteil entsteht, haben sie eine USP ent-
wickelt150. Problematisch ist die Akzeptanz der Abnehmer, da bei neuen Produkten
ein hohes Risiko des Misserfolgs besteht151. Eine fehlerhafte Ausrichtung der Ent-
wicklung einer USP auf die Bedürfnisse der Abnehmer gefährdet den langfristigen
Markterfolg. Zudem ist die Dauerhaftigkeit einer USP bei der Entwicklung neuer Pro-
dukte nicht gesichert. Wettbewerber werden die Alleinstellung angreifen, um eben-
falls Marktanteile zu gewinnen.152


2.1.4.1.2 Einmalige Serviceleistungen
       Einen immer höheren Stellenwert im Wettbewerb nehmen einzigartige Service-
oder Dienstleistungen ein. Unternehmen können durch diese eine USP aufbauen.
Die Serviceleistungen sind in primäre und sekundäre Leistungen aufteilbar. Primäre
Leistungen stellen das Kernangebot dar, während sekundäre Leistungen zusammen


148
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 157.
149
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 143.
150
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 442.
151
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 509.
152
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 376.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


mit einem weiteren Produkt angeboten werden.153 Derartige Serviceangebote
werden auch als produktbegleitend bezeichnet154. Sie bieten den Kunden „zu-
sammen mit dem Primärprodukt (…) einen höheren Nutzen (…) als Angebote von
Wettbewerbern mit gleicher Primärleistung“155.

        Serviceleistungen müssen wie Produkte auf die Bedürfnisse der verschiedenen
Kundengruppen abgestimmt sein, um deren Erwartungen zu erfüllen. Die Entwick-
lung einer USP kann z. B. auf einer individuellen Serviceleistung basieren, die jedem
Kunden persönlich angepasst wird. Sie ist auf diese Weise für jeden einzigartig und
schwer vom Wettbewerb imitierbar. Eine einmalige Serviceleistung ist beispielsweise
der weltweite 24-Stunden-Ersatzteilservice des amerikanischen Maschinenherstellers
Caterpillar156.


2.1.4.1.3 Technische Innovationen
        Technische Innovationen sind oft die Voraussetzung für Produktinnovationen
und einmalige Serviceleistungen. Sie können Produktions- und Dienstleistungspro-
zesse dahingehend optimieren, dass innovative Produkt- und Servicemöglichkeiten
als Handlungsfelder für die Entwicklung einer USP entstehen. Wesentliche Erfolgs-
faktoren für technische Innovationen sind, dass diese mit den gesellschaftlichen
Normen in Einklang stehen, zu annehmbaren Preisen erworben werden können und
eine praktische Anwendung bieten.157 Die Einführung der grafischen Benutzerober-
fläche bei „Personal Computers“ beispielsweise erweiterte die Zielgruppe dieser Pro-
dukte, die mittlerweile in fast jedem Haushalt zu finden sind. Aufgrund des heutigen
Standards stellt diese technische Innovation jedoch keine USP mehr dar.


2.1.4.1.4 Verpackungsinnovationen
        Eine Verpackung ist eine „geeignete Umhüllung eines Packgutes“158. Die Funk-
tionen einer Verpackung variieren je nach Inhalt, gehen jedoch meistens über die
reine Schutzfunktion hinaus. Dazu gehören beispielsweise die Vermittlung von
Informationen, die Markierung von Produkten, das Erleichtern des Gebrauchs und
der Umweltschutz. Zudem haben Hersteller, Handel und Endverbraucher unter-
153
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 82 f.
154
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 797.
155
    Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 154.
156
    Vgl. Meffert, H.; Bolz, J.: Internationales Marketing-Management, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin,
      Köln 1998, S. 149.
157
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 304.
158
    Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 497.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


schiedliche Ansprüche an eine Verpackung. Daher muss hier ein akzeptabler
Kompromiss bei der Entwicklung der USP gefunden werden.159 Ein bekanntes Bei-
spiel für eine Verpackungsinnovation verkörpert „Tetra Pak“160. Die antiseptische
Verpackung erleichterte den Transport und die Lagerung verderblicher Getränke wie
Milch und Saft. Diese Produkte können seitdem ohne Kühlung auskommen, weshalb
die Verpackung kostensparend für Lieferanten, Handel und Endverbraucher ist.161

       Entwickeln Unternehmen eine innovative Verpackung, die den zahlreichen An-
forderungen gerecht wird, können sie nachhaltige Verhaltensänderungen bei den
unterschiedlichen Bezugsgruppen bewirken. Das Erreichen besonderer Nutzenvor-
teile für die verschiedenen Kundengruppen kann sich daher positiv auf die Entwick-
lung einer USP auswirken.


2.1.4.1.5 Markierung
       Unter dem Begriff Markierung versteht man „die Strategie der Heterogeni-
sierung homogener Produkte“162. Unternehmen entwickeln Marken, um sich von der
Masse gleicher Produkte und Leistungen besser differenzieren zu können. Die
Markierung kann sich auf die Gestaltung der Produkte selbst, die Verpackung, den
Namen sowie auf die begleitenden Werbemaßnahmen beziehen.163 Besitzt eine
Marke bei den Kunden einen besonderen Stellenwert, kann sie eine USP darstellen.

       Dienstleistungen sind schwieriger als Produkte zu markieren, da sie immateriell
sind. Eine Markierung kann hier z. B. über die Kontaktpersonen erfolgen, mit denen
der Kunde kommuniziert. Die USP wird in diesem Fall durch die Mitarbeiter ver-
körpert. Weisen die Leistungen verschiedener Anbieter objektiv keine wesentlichen
Unterschiede auf, kann dem Kunden aufgrund der Markierung ein bestimmtes An-
gebot dennoch als einzigartig erscheinen. Die USP basiert in diesem Fall nicht auf
einem physischen, sondern einem psychischen Nutzenvorteil.164




159
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 671 f.
160
    Vgl. o. V., online: Schützt, was gut ist, über: http://www.tetrapak.de/verpackung/gut_geschuetzt/index.html, 12.09.2006.
161
    Vgl. Kotler, P.; Keller, K.: Marketing Management, 12th Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2006, p. 394.
162
    Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 134.
163
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 134.
164
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 277.
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2.1.4.2 Distributionspolitik
        Innerhalb der Distributionspolitik werden sämtliche Entscheidungen und Maß-
nahmen festgelegt, die den Weg der Leistungen zum Endabnehmer bestimmen165.


2.1.4.2.1 Vertriebssysteme
        Im Zentrum eines Vertriebssystems steht der Weg der Leistung vom Hersteller
zum Kunden166. Die Wahl des Vertriebssystems entscheidet über die Absatzkanal-
struktur eines Unternehmens. Eine Übersicht über die Absatzkanalstruktur bietet die
folgende Abbildung:

                                                         Absatzkanalstruktur


                   Vertikale Struktur                                                     Horizontale Struktur


      Direkter                            Indirekter                           Breite: Zahl der            Tiefe: Art der
      Vertrieb                             Vertrieb                          Absatzmittler je Stufe     Absatzmittler je Stufe
                         Einstufig         Zweistufig          Mehrstufig

                        Hersteller       Hersteller          Hersteller

                                                               Spezial-
                                                             großhändler


                                                             Sortiments-
                                         Großhändler
                                                             großhändler


                       Einzelhändler     Einzelhändler       Einzelhändler



                                        Endabnehmer


Abbildung 6: Entscheidungstatbestände der Absatzkanalstruktur
Quelle: Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 250.


        Entscheidet sich ein Unternehmen für ein branchenuntypisches Vertriebs-
system, kann es sich dadurch vom Wettbewerb differenzieren und dieses zu einer
USP ausbauen167. Das Vertriebssystem hat damit einen wesentlichen Einfluss auf
die Entwicklung einer USP. So bietet beispielsweise das Internet neue Möglichkeiten
des direkten Vertriebs, aus denen sich für Hersteller und Kunden einmalige Ver-
kaufs- bzw. Nutzenvorteile ergeben können.

        Ein Beispiel für diesen Trend stellt das Unternehmen Dell dar. Der Vertrieb läuft
ausschließlich über Telefon sowie Internet und der Service wird über lokale Paket-
165
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
     gart 2001, S. 105.
166
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 527.
167
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 923.
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dienste und Reparaturstellen ausgeführt. Für die Kunden wird der Erwerb von
Computern aufgrund des zeitunabhängiges Einkaufen und der Lieferung nach Hause
bequemer sowie der Service durch die nah gelegenen Anlaufstellen erleichtert.168


2.1.4.2.2 Logistiksysteme
       Logistiksysteme dienen der „Überbrückung räumlicher und zeitlicher Distanzen
zwischen der Erstellung und Inanspruchnahme von Unternehmensleistungen sowie
der Bereitstellung der damit zusammenhängenden Informationen“169. Sie sollen folg-
lich „das richtige Produkt“ „im richtigen Zustand“ „zur richtigen Zeit“ „an den richtigen
Ort“170 bringen. Logistiksysteme sorgen damit für eine rechtzeitige Versorgung des
Vertriebssystems mit den Unternehmensleistungen und bilden damit die Basis für
einen funktionierenden Vertrieb.

       Innerhalb eines Logistiksystems bestehen verschiedene Ansatzpunkte für die
Entwicklung einer USP. Es bieten sich hier die Bereiche der Lagerhaltung, des
Transports sowie der Schnittstellen mit externen Dienstleistungsunternehmen an171.
Das Unternehmen Hermes Logistik Gruppe bietet beispielsweise die Möglichkeit der
Sendungsverfolgung an und vermittelt Kunden damit eine größere Transparenz über
den Verbleib ihres Eigentums172.


2.1.4.2.3 Verkaufsorgane
       Mit der Wahl der Verkaufsorgane kann ein Unternehmen ebenfalls eine USP
begründen. Die Organe können in unternehmenseigene und -fremde unterschieden
werden. Die Unternehmenseigenen umfassen die Geschäfts- und Marketingleitung
sowie Reisende. Handelsvertreter, Kommissionäre und Makler zählen zu den unter-
nehmensfremden Verkaufsorganen.173 Aufgrund des Angestelltenverhältnisses und
der vertraglichen Weisungsgebundenheit unternehmenseigener Verkaufsorgane
können diese leichter in ihren Handlungsweisen gesteuert werden. Es liegt hier eine
laufende Kundenbetreuung durch die Abteilungsleitung oder Reisende vor. Unter-
nehmensfremde Verkaufsorgane, wie der Handelsvertreter nach § 84 Abs. 1 HGB,


168
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 1078.
169
    Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 269.
170
    Alle wörtlichen Zitate dieses Satzes stammen von: Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes
      globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart 2001, S. 332 f.
171
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 272 ff.
172
    Vgl. o. V., online: http://privatpaketservice.hlg.de/wps/portal/HILFE, 18.09.2006.
173
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
      München 2006, S. 543.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 36
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


sind dagegen selbstständige Gewerbetreibende. Sie sind jedoch ebenfalls vertraglich
an das vertreibende Unternehmen gebunden.174

       Mitarbeiter stellen ebenfalls Verkaufsorgane dar. Sowohl für Mitarbeiter als auch
unternehmensfremde Organe können durch Maßnahmen zur Motivationssteigerung
und Schulungen zu besseren Leistungen geführt werden. Ihre Kenntnisse und
Kompetenzen sind bedeutende Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung der
Kunden, z. B. während einer Kundenberatung.175 Gleichzeitig spielt die Beziehung
der herstellenden Unternehmen zu den Verkaufsorganen eine wichtige Rolle.176
Durch eine gezielte Auswahl der Mitarbeiter, häufiges Training und wiederholte
Motivation der Verkaufsorgane können Unternehmen im Wettbewerb eine USP ent-
wickeln.


2.1.4.3 Kontrahierungspolitik
       Die Kontrahierungspolitik umfasst „Entscheidungen der Preispolitik und Rabatt-
politik, die Festsetzung der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen“177 sowie die Ab-
satzfinanzierungspolitik.


2.1.4.3.1 Preispolitik
       Die Preispolitik kann sich auf das Gesamtangebot eines Unternehmens, auf
Teilbereiche des Gesamtangebots oder auf Einzelleistungen beziehen178. Innerhalb
der Preispolitik eines Unternehmens bieten sich somit mehrere Handlungsalter-
nativen für eine USP an. Der Preis selbst stellt einen möglichen Ansatzpunkt dar.
Aufgrund seiner eindimensionalen Größe kann dieser einfach verglichen werden und
spielt deshalb eine wichtige Rolle bei der Beurteilung von Leistungen durch den
Kunden.179 Die Positionierung eines Preises kann nach der Niedrig-, Markt- oder
Hochpreisstrategie erfolgen. Für eine deutliche Differenzierung zum Wettbewerb
eignen sich jedoch besonders die Niedrig- und die Hochpreisstrategie.180




174
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 263.
175
    Vgl. Kapitel 2.1.3.2.9.
176
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 1097
      f.
177
    Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stuttgart
      2001, S. 296.
178
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 325.
179
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
      Aufl., Wiesbaden 2000, S. 500.
180
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 345 f.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 37
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Die Niedrigpreisstrategie kann mit der Strategie des Preiskampfs kombiniert
werden. Diese verfolgt das Ziel, unter allen Anbietern der Günstigste zu sein. Die
Preise stellen dabei eine Reaktion auf den Wettbewerb dar. Die Hochpreisstrategie
verbunden mit der Strategie der Preisführerschaft setzt im Vergleich zum Wett-
bewerb hohe Preise an, die durch die Qualität, den Service oder die Marke einer
Leistung gerechtfertigt werden.181 Die Preispolitik ist stets auf die Zielgruppe eines
Unternehmens ausgerichtet. Entscheidend für die Akzeptanz des Preises durch die
Kunden ist die jeweilige Preiselastizität der Nachfrage. Diese sollte bei der Entwick-
lung einer USP ebenfalls berücksichtigt werden.


2.1.4.3.2 Rabattpolitik
       Der Rabatt ist „ein Preisnachlass gegenüber einem festgelegten Basispreis“182.
Mittels der Rabattpolitik können Unternehmen festgelegte Preise variieren und indivi-
duell zuschneiden. Die Gewährung eines Rabatts ist somit eine Möglichkeit der Fein-
steuerung innerhalb der Kontrahierungspolitik.183 Die unterschiedlichen Rabatte
können nach den Abnehmern wie z. B. Wiederverkäufer und Verbraucher gegliedert
werden184. Die folgende Übersicht zeigt Beispiele für Rabattarten:

                                                                    Rabattsysteme


  Wiederver-               Funktionsrabatte           Mengenrabatte               Zeitrabatte             Treuerabatte
  käuferebene
                           Pauschalfunktions-        Einzelauftrags-          Einführungsrabatt         Rückvergütungen
                                rabatt                   rabatt

                          Marktbearbeitungs-         Abschlussrabatt          Vorausbestellungs-
                                rabatt                                              rabatt

                          Finanzierungs-             Umsatzrabatt              Saisonrabatt
                          funktionsrabatt

                                                                              Auslaufrabatt



                              Rabattmarken              Rückvergütungen


  Verbraucher-                            Verbraucherrabatt
  ebene                                    (Rabattgesetz)



Abbildung 7: Rabatte auf der Wiederverkäufer- und Verbraucherebene
Quelle: Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele,
9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 586.

181
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 172.
182
    Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 260.
183
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 747.
184
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 585.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 38
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Rabattsysteme bieten die Möglichkeit der Preisdifferenzierung in persönlicher,
räumlicher, zeitlicher und sachlicher Hinsicht. Eine persönliche Differenzierung liegt
vor, wenn der Preis von einer bestimmten Kundengruppe abhängig ist (z. B. Rentner,
Mitarbeiter). Erfolgt eine Preisdifferenzierung nach Verkaufsgebieten (z. B. Nord-,
Süddeutschland) ist diese räumlich. Zeitliche Differenzierungen beziehen sich auf
Zeitperioden, in denen unterschiedliche Preise verlangt werden (z. B. Nachmittags-,
Abendvorstellung). Erfolgt eine Differenzierung der Leistung mit dadurch bedingter
Preisanpassung, dessen Unterschied größer als die entstandene Kostendifferenz ist,
liegt eine sachliche Preisdifferenzierung vor.185 Alle aufgeführten Preismodifizie-
rungen sind jedoch nur in segmentierbaren Märkten und bei unterschiedlich inten-
siver Nachfrage möglich186. Mit der Entwicklung einer USP im Bereich der Rabatt-
politik können Unternehmen beispielsweise individuelle Preisnachlässe gewähren,
die Kunden nur bei diesem Unternehmen erhalten.


2.1.4.3.3 Liefer- und Zahlungsbedingungen
       Die Liefer- und Zahlungsbedingungen bilden die „Modalitäten der Übergabe und
des Gefahren- und Eigentumsübergangs der Produkte vom Lieferanten zum Kunden
und die Art und Weise der Entrichtung des vereinbarten Kaufpreises durch den
Käufer“187. Zu den Lieferbedingungen zählen neben der Lieferzeit, -bereitschaft und
–art ebenfalls die Umtausch- und Rücktrittsmöglichkeiten sowie alle mit der Lieferung
verbundenen Kosten188. Eine USP kann z. B. in der einzigartigen Lieferbedingung
des Buchhändlers Amazon liegen: Erfolgt die Zustellung eines neu erscheinenden
Harry Potter-Bandes nicht bis spätestens 12 Uhr Mittag des Erscheinungstags,
dürfen Kunden das Buch behalten und erhalten ihr Geld zurück189.

       Zahlungsbedingungen enthalten die Frist zur Zahlung einer Leistung sowie die
Festlegung der Zahlungsweise und -abwicklung. Eine besonders wichtige Rolle spielt
hier der Skonto190. Allgemein können Zahlungsbedingungen die Vorauszahlung, die
Zahlung bei Erhalt der Ware oder die Zahlung nach Erhalt der Ware bestimmen. Mit
der Vorauszahlung und der Zahlung nach Erhalt der Ware entsteht eine Kreditbezie-
hung zwischen Lieferant und Abnehmer191. Eine USP in diesem Bereich kann bei-

185
    Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 261.
186
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 858.
187
    Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 362.
188
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 362.
189
    Vgl. o. V., online: http://www.amazon.de.
190
    Vgl. Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 2003, S. 130.
191
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 755.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 39
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


spielsweise eine höhere Flexibilität in der Gestaltung der Zahlungsmodalitäten als
beim übrigen Wettbewerb sein.


2.1.4.3.4 Absatzfinanzierungspolitik
       Die Absatzfinanzierungspolitik beinhaltet sämtliche Möglichkeiten, „potentielle
Kunden mittels der Gewährung bzw. der Vermittlung von Krediten oder Leasing-
angeboten zum Kauf zu veranlassen“192. Die Zielgruppe solcher Angebote besteht
aus Kunden, die kaufwillig aber nicht vollständig zahlungsfähig sind. Die Instrumente
der Absatzfinanzierungspolitik lassen sich nach der Laufzeit strukturieren. Bei einer
kurzfristigen Finanzierung besteht die Möglichkeit des Lieferantenkredits, des
Wechselkredits sowie der Kreditkarte193, die ebenfalls eine Form des Absatzkredits
darstellen kann194. Innerhalb einer mittel- und langfristigen Absatzfinanzierung
stehen z. B. der Ratenkredit und der Leasingvertrag zur Verfügung. Weitere mög-
liche Instrumente der Finanzierung sind Factoring und Forfaitierung.195 Mit besonde-
ren und individuellen Finanzierungsangeboten können somit Unternehmen eine USP
entwickeln.


2.1.4.4 Kommunikationspolitik
       Unter der Kommunikationspolitik werden alle Kommunikationsmaßnahmen zu-
sammengefasst, deren Einsatz auf die Erfüllung kommunikativer Ziele abgestimmt
wird. Die Maßnahmen können sowohl extern und marktbezogen, als auch intern und
mitarbeiterbezogen sein.196


2.1.4.4.1 Mitarbeiterkommunikation
       Die Mitarbeiterkommunikation besteht aus der internen und der interaktiven
Kommunikation. Die interne Kommunikation beinhaltet „alle primär Top down gerich-
teten Aktivitäten der Botschaftsübermittlung innerhalb einer Organisation“197. Mit-
arbeiterzeitschriften oder das Intranet können geeignete Instrumente darstellen. Die
interaktive Kommunikation findet zwischen Mitarbeitern und Kunden in Form von Ge-

192
    Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9. Aufl.,
      Wiesbaden 2000, S. 589.
193
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
      gart 2001, S. 3.
194
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
      Aufl., Wiesbaden 2000, S. 590.
195
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
      gart 2001, S. 3.
196
    Vgl. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik, 3. Aufl., München 2005, S. 1 ff.
197
    Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 241.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 40
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


sprächen statt.198 Die Mitarbeiterkommunikation hat eine große Bedeutung für die
Mitarbeiterbindung sowie für die Gestaltung der Unternehmenskultur, die beide Be-
standteil einer USP sein können.

       Aufgrund des Angebots immaterieller Leistungen von Dienstleistungsunter-
nehmen ist das Verhalten der Mitarbeiter hier für den Unternehmenserfolg besonders
entscheidend. Die Motivation von Mitarbeitern und ihr Auftritt gegenüber Kunden
können als Bestandteile der interaktiven Kommunikation mittels der internen Mit-
arbeiterkommunikation geschult und verbessert werden.199 Die Mitarbeiter stellen
einen wichtigen persönlichen Kommunikationsweg zum Kunden dar, der zu einer
USP werden kann. Die Basis für diese USP bildet die Mitarbeiterkommunikation.


2.1.4.4.2 Above the line-Instrumente
       Die im Kommunikationsmix einsetzbaren Instrumente werden hier nach klassi-
schen und neuen Erscheinungsformen unterteilt. Ursprünglich bezeichnete der Be-
griff „Above the line“ Kommunikationsinstrumente mit einer festen Preisliste200. Heute
werden zu den Above the line-Instrumenten die klassischen Formen der Kommuni-
kation gezählt. Dazu gehören z. B. die klassische Werbung in Form von Printanzei-
gen oder TV, die Verkaufsförderung (auch Sales Promotion oder Absatzförderung
genannt), die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) sowie der öffentliche Verkauf201.

       Eine besondere Bedeutung innerhalb der Above the line-Instrumente nimmt die
Werbung ein202. Ein wichtiger Vorteil dieses Instruments ist die Massenkommuni-
kation, mit der ein großer Teil der Konsumenten „zu niedrigen Kosten pro Werbe-
kontakt“203 erreicht werden kann. Der gezielte Einsatz von Werbebotschaften stellt
eine Handlungsalternative für eine USP dar, wenn er die Kunden auf eine überra-
schende und ansprechende Weise von der dargestellten Leistung überzeugt.
Dadurch kann zum einen eine reale USP sichtbar herausgestellt werden, zum
anderen kann kreative Werbung eine psychische USP entstehen lassen, die nicht auf
einem realen Nutzenvorteil basiert204.

198
    Vgl. Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 200.
199
    Vgl. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik, 3. Aufl., München 2005, S. 21.
200
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 199.
201
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
     gart 2001, S. 279.
202
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 712.
203
    Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 914.
204
    Vgl. Pepels, W.: Kommunikations-Management. Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisation, 4. Aufl., Stutt-
     gart 2001, S. 356.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                    Seite 41
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.1.4.4.3 Below the line-Instrumente
       Aufgrund einer gestiegenen Sensibilisierung der Kunden sowie den Problemen
der Informationsüberflutung und Zielgruppenungenauigkeit der klassischen Instru-
mente wächst die Bedeutung der neuen Kommunikationsinstrumente205. Zu den
Below the line-Instrumenten gehören das Direktmarketing, das Sponsoring, das
Eventmarketing und das Product Placement206. Seit der Entwicklung des Internets
steht auch das Online-Marketing für eine direkte Kundenansprache zur Verfügung207.

       Mit dem Einsatz klassischer sowie neuer Kommunikationsinstrumente bieten
sich für die Kommunikation der USP zahlreiche Alternativen und Kombinationsmög-
lichkeiten an. In manchen Fällen reicht eine reale USP jedoch nicht aus, um sich
einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Hier bedarf es einer einzigartigen Werbe-
botschaft (Unique Advertising Proposition), die mittels Above the line- und Below the
line-Instrumenten kommuniziert wird.208 Idealerweise vermittelt diese Botschaft den
Konsumenten einen einzigartigen Nutzenvorteil209. Folglich kann sich die nach extern
gerichtete Kommunikation entweder auf die Förderung der Wahrnehmung einer
realen USP, oder auf das Erreichen einer psychischen USP beziehen.210


2.2     Mögliche Gefährdungen der USP durch Wettbewerber im Allgemeinen
       Hat ein Unternehmen erfolgreich eine USP entwickelt, ist diese Alleinstellung
durch die Wettbewerber gefährdet. Sämtliche Handlungsalternativen einer USP
können von diesen angegriffen werden.211

       In den folgenden Kapiteln wird zwischen Angriffs- und Mitläuferstrategien der
Wettbewerber unterschieden. Angreifer übernehmen die Rolle des Initiators. Der
Zeitpunkt ihres Angriffs erfolgt früher, überraschender und kreativer als der von Mit-
läufern. Diese profitieren von den Handlungen der Angreifer, ohne dass sie einen
Angriff auf die USP initiativ einleiten. Ihr Angriff erfolgt indirekt, indem sie die bereits
durch den Angreifer geschaffenen Veränderungen des Marktes für sich nutzen. Die
Gefährdungen in den folgenden Kapiteln stellen eine Auswahl aus einer Vielzahl
205
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 634.
206
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 996 und vgl. Ramme, I.: Marketing. Ein-
     führung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 199.
207
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 635.
208
    Vgl. Müller, S.; Leuteritz, A.; Wünschmann, S.: Sponsoring-Erfolg unter Kontrolle, in: Absatzwirtschaft, 4/2006, S. 54.
209
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 711.
210
    Vgl. Kapitel 2.1.4.4.2.
211
    Vgl. Kapitel 2.1.4.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 42
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


möglicher Bedrohungen der USP dar. Grundsätzlich kann jede USP durch einen An-
griff gefährdet werden, wenn dieser an den dafür geeigneten Schwachstellen an-
setzt.


2.2.1 Gefährdungen in der Leistungspolitik

2.2.1.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber

2.2.1.1.1 Betriebsspionage
       Um die USP eines Unternehmens zu ergründen, setzen einige Wettbewerber
die Betriebsspionage ein. Auf diese Weise wollen Konkurrenten die Hintergründe und
Geheimnisse einer USP aufdecken und sie auf das eigene Unternehmen übertragen.
Die Betriebsspionage ist „die Erkundung (…) eines Unternehmens mit verdeckten
Mitteln und Methoden“212. Aufgrund der aus dem Hinterhalt erfolgenden und ver-
deckten Vorgehensweise sowie dem Profitieren von fremden Leistungen kann die
Betriebsspionage als eine analoge Maßnahme zum Ambush Marketing eingeordnet
werden213.

       Spionage kann alle Bereiche betreffen, in denen ein Unternehmen eine USP
aufgebaut hat. Sie gefährdet jedoch besonders die Leistungen der Forschung und
Entwicklung und hat zur Folge, dass Konkurrenten die USP kopieren können,
wodurch der Wissensvorsprung verloren geht. Sobald eine USP vom Wettbewerber
übernommen wird, verlieren Unternehmen ihren Verkaufsvorteil.214 Bei Produkt-
innovationen kann dies z. B. die chemische Zusammensetzung eines Kosmetikpro-
dukts betreffen.


2.2.1.1.2 Produktpiraterie
       Bei der Produktpiraterie handelt es sich um eine in Deutschland illegale
Methode, ähnlich der Betriebsspionage von den Leistungen anderer Unternehmen zu
profitieren, ohne die Kosten der Entwicklung zu tragen. Die Vorgehensweise der
Produktpiraten erinnert an die der Ambusher, so dass hier eine weitere Analogie zum
Ambush Marketing besteht215.

212
    O. V.: Wirtschaftsspionage kann auch Handwerksbetriebe treffen. Know-how im Visier, in: Deutsche Handwerks Zeitung,
      19.12.2003, S. 8.
213
    Vgl. Kapitel 1.5.2 und 2.4.1.3.
214
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
      S. 248.
215
    Vgl. Kapitel 1.5.2 und 2.4.1.3.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 43
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Produktpiraten ahmen die Leistungen anderer in möglichst gleicher Art und
Weise nach und verkaufen die Fälschungen, als seien sie Originalprodukte216. Mit
dieser Methode sparen sie die Entwicklungskosten, können höhere Margen er-
reichen und den Originalanbieter mit niedrigeren Preisen unterbieten217. Zu der
Produktpiraterie werden neben „Fälschungen“ und „Imitationen“ (Plagiate) ebenfalls
„unautorisierte Überproduktionen“218 gezählt. Die Gefährdung der USP kann sich
sowohl auf ein ganzes Produkt als auch auf Komponenten und Ersatzteile einer Leis-
tung beziehen sowie Bedienungsanleitungen, Verpackungen und Werbemittel be-
treffen219. Besonders gefährdet sind USPs in dem Bereich Markierung. Zum einen
geht durch die Piraterie die Einmaligkeit der Leistung verloren, zum anderen erfüllen
Fälschungen meist nicht die Qualität der Originalprodukte und verursachen dadurch
einen Preisverfall.220 Somit kann sowohl die USP eines Qualitätsführers als auch des
günstigsten Anbieters gefährdet werden.


2.2.1.1.3 Substitution durch Ersatzprodukte
       „Substitution ist der Vorgang, bei dem ein Produkt oder eine Dienstleistung
durch andere ersetzt wird, um für einen Abnehmer eine bestimmte Funktion oder be-
stimmte Funktionen zu erfüllen“221. Der Angreifer versucht, die Alleinstellung der
Originalleistung mit seiner Ersatzleistung aufzuheben. Sobald die Ursprungsleistung
nicht mehr als einzigartig wahrgenommen wird, geht die USP verloren.

       Gewinnen Substitute an Bedeutung, nimmt der Wettbewerb zu. Diese Entwick-
lung führt zu Preissenkungen oder Leistungsverbesserungen.222 Damit gefährden
Ersatzprodukte            besonders          die     USPs         der     Preis-      und       Qualitätsführerschaft.
Grundsätzlich kann auch eine Substitution anderer Faktoren erfolgen, wenn bei-
spielsweise eine Leistungserbringung von Handarbeit auf ein Automatisierungsver-
fahren umgestellt wird223. In diesem Fall ist die USP des Mitarbeiterkapitals sowie der
menschlichen Qualitätsarbeit gefährdet.




216
    Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 705 f.
217
    Vgl. Wintermayr, P.: Erheblicher Schaden, in: Markt&Technik, Nr. 25, 23.6.2006, S. 16.
218
    Alle wörtlichen Zitate dieser Aufzählung stammen von: Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen
      2004, S. 289.
219
    Vgl. Wintermayr, P.: Erheblicher Schaden, in: Markt&Technik, Nr. 25, 23.6.2006, S. 16.
220
    Vgl. Eck, R.: Schutz vor Web-Piraterie, in: Logistik Heute, 6/2006, S. 53.
221
    Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999, S.
      355.
222
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt a. M.,
      New York 1999, S. 58.
223
    Vgl. Lerchenmüller, M.: Handelsbetriebslehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 2003, S. 205.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                    Seite 44
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.2.1.1.4 Abwerbung von Mitarbeitern mit leistungspolitischen Know-how
       Die Abwerbung von Leistungsträgern eines Unternehmens ist ebenfalls ein An-
griff auf die USP, wenn die Mitarbeiter mit ihrem leistungspolitischen Know-how zur
Konkurrenz wechseln. Dadurch werden besonders die auf technischen Innovationen
basierende USPs gefährdet.224 Der Wissensvorsprung geht mit dem Austritt dieser
Mitarbeiter verloren, wenn der Angreifer aufgrund der Abwerbung und den damit ge-
wonnenen Kenntnissen gleichziehen kann. Mitarbeiter spielen daher sowohl für Wett-
bewerbsvorteile als auch für den Schutz einer USP eine wichtige Rolle225. Nicht nur
der Verlust des Mitarbeiterwissens kann einem Unternehmen schaden. Ihm ent-
gehen gleichzeitig die zukünftigen Entwicklungen dieser Mitarbeiter, die nun für den
Wettbewerber zu einer USP werden können.


2.2.1.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber

2.2.1.2.1 Produktveränderungen
       Die Veränderung eines Produkts oder einer Serviceleistung durch die Wett-
bewerber kann eine USP gefährden, sobald Kunden die Veränderung dem Original-
produkt vorziehen. Die Produktveränderungen beziehen sich in diesem Fall jedoch
nicht auf Substitute, sondern auf die Weiterentwicklung des ersten Produkts seiner
Art am Markt. Führen Wettbewerber eigene Produkte auf dem Markt ein, die eine
Modifikation des Originalprodukts darstellen, entsteht ein wachsender Wettbewerb.
Dieser gefährdet die USP der Preis- oder Qualitätsführerschaft des Erstanbieters.226
Als Beispiel verdeutlicht der Markt von Digitalkameras die Schnelllebigkeit der Pro-
dukte, die beispielsweise ständig Veränderungen der Pixelgröße, des Designs und
der Technik erfahren. Die Weiterentwicklungen führen zu einem verbesserten Leis-
tungsangebot, so dass die USP des ursprünglich innovativen Produkts die Kunden
nicht mehr überzeugt.


2.2.1.2.2 Substitution durch Ersatzprodukte
       Im Gegensatz zur Substitution durch Ersatzprodukte innerhalb einer Angriffs-
strategie verfolgt der Mitläufer einen indirekten Angriff auf die USP eines Unter-
nehmens. Statt die ursprüngliche Leistung mit einem Ersatzprodukt zu verdrängen,

224
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 248.
225
    Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, hrsg. von: Bea, F. X.; Friedl, B.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart
     2005, S. 537.
226
    Vgl. Kapitel 2.2.1.1.3.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 45
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


entsteht eine Koexistenz beider Angebote. Dadurch verliert das Ursprungsprodukt
jedoch seine Alleinstellung in der Kundenwahrnehmung, wodurch die USP gefährdet
wird. Der Unterschied zur Substitution der Angriffsstrategie besteht in der Vor-
gehensweise der Wettbewerber. Während der Angreifer die Ersatzleistung an Stelle
der Ursprungsleistung zu platzieren versucht, stellt die Ersatzleistung des Mitläufers
eine Alternative dazu dar und vergrößert das Leistungsangebot. Die Gefährdungen
der USP durch Ersatzprodukte beider Strategien entsprechen sich jedoch, da auch
das Angebot von Alternativprodukten die bisherige Alleinstellung von Leistungen
aufheben kann.


2.2.2 Gefährdungen in der Distributionspolitik

2.2.2.1 Angriffstrategien der Wettbewerber

2.2.2.1.1 Erschließung neuer Distributionswege
          Besitzt ein Unternehmen in der Gestaltung der Distributionswege eine USP, so
ist diese gefährdet, sobald ein Wettbewerber einen effizienteren oder kundenfreund-
licheren Weg erschließt. Die Gefährdung der USP wird besonders am Beispiel des
zunehmenden Internetvertriebs deutlich227. Diese schnelle und unkomplizierte Form
des Direktvertriebs bietet sowohl Kunden als auch Unternehmen Kosten- und Be-
quemlichkeitsvorteile228, die sich negativ auf die klassische Gestaltung des Kunden-
vertriebs auswirken können. Durch die Erschließung ungewöhnlicher und damit auf-
merksamkeitserweckender Distributionswege können USPs innerhalb traditioneller
Wege an Bedeutung verlieren.


2.2.2.1.2 Abwerbung von Distributionsmitarbeitern
          Die Abwerbung von leistungsfähigen Distributionsmitarbeitern hat einen Verlust
des Wissensvorsprungs im Bereich Distribution zur Folge. Dieses abwandernde
Wissen und der Verlust guter Leistung können zu einer Gefährdung der USP führen,
wenn die Alleinstellung in besonderem Maße von den abgeworbenen Mitarbeitern
abhängt. So erfordert beispielsweise die Pflege der Lieferantenbeziehungen ein um-




227
      Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 396.
228
      Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 1078.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 46
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


fangreiches Wissen und besondere Fähigkeiten, wozu das Fach- und Methoden-
wissen sowie die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter zählen229.

       Neben den Kontakten zu Lieferanten und Abnehmern beeinflussen Distribu-
tionsmitarbeiter als Schnittstelle sämtliche Prozesse vom Materialeingang bis zum
Leistungsausgang. Wird durch die Abwerbung dieses Beziehungsgeflecht gestört,
kann sowohl die USP im Vertriebs- und Logistiksystem als auch die USP im Bereich
der Verkaufsorgane gefährdet werden.


2.2.2.1.3 Abwerbung von Lieferanten
       Lieferantenleistungen beeinflussen die Kosten und die Leistungserbringung
eines Unternehmens230. Da eine gute Beziehung zu Lieferanten eine USP darstellen
kann, gefährdet deren Abwerbung diese USP. Der Trend des Outsourcing kann zu
engen Beziehungen zwischen Unternehmen und Lieferanten führen, wenn diese be-
stimmte interne Prozesse individuell auf das Unternehmen abstimmen. Beschränkt
sich die Lieferantenbeziehung auf das Single Sourcing, werden alle Produkte von
einem Lieferanten geliefert. In der Regel besteht mit diesen Lieferanten eine be-
sonders enge Beziehung, die bei einer Abwerbung nur schwer zu ersetzen ist.231

       Die Auswahl und der Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen binden einerseits
Unternehmenskapital, da Mitarbeiterkapazitäten in diesem Fall für andere Ge-
schäftsprozesse nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung stehen. Andererseits ist
es manchmal schwierig, überhaupt einen anderen qualifizierten Lieferanten zu
finden.


2.2.2.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber

2.2.2.2.1 Nutzung neuer Distributionswege
       Distributionswege werden auch als Absatz- oder Vertriebswege bezeichnet232.
Um Kosten und Risiken zu sparen, beobachten einige Unternehmen zunächst die
Entwicklungen im Wettbewerb. Sie warten ab, ob sich neue Distributionswege ren-
tieren und das Potenzial zu Wettbewerbsvorteilen haben. Konnte ein Unternehmen

229
    Vgl. Berr-Sorokin, M.; Hermann, S.: Lieferantenmanagement erfolgreich umsetzen, in: Beschaffung aktuell, Heft 6, 2006, S.
     39.
230
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 83.
231
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 882.
232
    Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 189.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 47
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


erfolgreich eine USP entwickeln, kommt es zu einer verbreiteten Nutzung der neuen
Distributionswege. Dieser Trend kann sich zu einer Gefährdung der USP entwickeln,
wenn die Kunden die Vorteile der neuen Distributionswege bevorzugen und dadurch
USPs in anderen Distributionsbereichen an Bedeutung verlieren. So stellt beispiels-
weise der wachsende Internethandel (auch E-Commerce genannt) besonders für
USPs im herkömmlichen Handel eine Bedrohung dar und kann dort zu Umsatzein-
brüchen führen233.


2.2.2.2.2 Kooperation mit Lieferanten
       Durch die Kooperation von Lieferanten mit Wettbewerbern besteht die Gefahr,
dass der Konkurrent eine ebenso vorteilsbringende Beziehung zu diesen aufbaut, so
dass der Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens in diesem Bereich verloren
geht. Es ist ferner möglich, dass der Lieferant Informationen über das Unternehmen
an den Wettbewerber weitergibt, der somit seine Leistung entsprechend anpassen
und verbessern kann. Dies führt zu einer Gefährdung der USP, da die Kunden die
ursprüngliche Leistung nicht mehr als einzigartig wahrnehmen.

       Zusätzlich kann sich eine anfängliche Kooperation zu einer exklusiven Ge-
schäftsbeziehung entwickeln, die den ursprünglichen Partner des Lieferanten aus-
schließt. Dies führt zu den bereits erläuterten Gefahren einer Abwerbung des Liefe-
ranten im Zuge der Angriffsstrategie und somit zu einer weiteren Bedrohung der
USP.234


2.2.3 Gefährdungen in der Kontrahierungspolitik

2.2.3.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber

2.2.3.1.1 Erschließung neuer Preissegmente
       Durch die Erschließung neuer Preissegmente nehmen Unternehmen eine neue
Positionierung ihrer Leistung vor. Es können völlig neue oder bereits bestehende
Segmente erschlossen werden, in denen die Leistung bisher nicht angeboten wurde.
Die bestehenden Preissegmente werden typischerweise in das gehobene Preis-
segment, das Konsumpreissegment und das Niedrigpreissegment aufgeteilt235.

233
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 395.
234
    Vgl. Kapitel 2.2.2.1.3.
235
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 71.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 48
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Besitzt ein Unternehmen beispielsweise eine USP als Kosten- oder Preisführer, ge-
fährdet die Erschließung neuer Preissegmente für die gleiche Leistung die bisherige
USP.

       Durch die neue Positionierung der Leistung entsteht ein anderes Preis-
Leistungsverhältnis, das bei den Kunden neue Anforderungen an den Preis und das
Leistungspaket entstehen lässt. Das Angebot höherwertiger Produkte in einem
günstigeren Preissegment als zuvor hat meist eine steigende Nachfrage zur Folge,
da diese Leistungen besonders für Kunden niedriger Preissegmente attraktiv sind236.
Die USP des Preisführers verliert somit an Bedeutung und ist gefährdet.


2.2.3.1.2 Preisunterbietung durch Wettbewerber
       Die Gefahr der Preisunterbietung trifft besonders Unternehmen, die eine USP
als Kostenführer besitzen und eine Niedrigpreisstrategie verfolgen. Bei einer konkur-
renzorientierten Preisbildung spielen für den Wettbewerber die Preise anderer
Unternehmen eine größere Rolle, als die eigenen Kosten und die Nachfrage237.
Unterbietet der Konkurrent den bereits niedrigen Preis des Kostenführers, besteht
die Gefahr eines Preiskampfs238. Eine aggressive Preisunterbietung kann somit „zu
einer Preisdynamik nach unten“239 führen, die wiederum die USP des Kostenführers
gefährdet und gleichzeitig negative Auswirkungen auf die gesamte Branche hat.
Preisunterbietungen können auch die USP von Markenartikelherstellern angreifen.
Der Anstieg des Anteils von Handelsmarken am gesamten Lebensmittelumsatz des
deutschen Einzelhandels zeigt, dass eine USP der Markenartikelhersteller durch die
Preisunterbietung der Handelsmarken gefährdet ist240, wenn der Kunde sich bei
einem vergleichbaren Leistungsangebot für die günstigere Alternative entscheidet.




236
    Vgl. Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 331.
237
    Vgl. Kotler, P.; Armstrong, G.: Principles of Marketing, 10th Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2004, p. 361.
238
    Vgl. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik, 3. Aufl., München 2005, S. 172.
239
    Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 523.
240
    Anmerkung: Im Vergleich der Vorjahre mit dem Jahr 1994 stieg der Anteil der Handelsmarken am Umsatz des deutschen
     Lebensmitteleinzelhandels von 7,5 % auf 9,8 %. Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und
     Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 873.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 49
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.2.3.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber

2.2.3.2.1 Nutzung neuer Preissegmente
       Die Nutzung neuer Preissegmente durch Mitläufer erfolgt, sobald diese von
einem anderen Wettbewerber erfolgreich erschlossen wurden. Der Ausbau eines
neuen Preissegments schwächt die USP eines Unternehmens, das seine Leistung
im bisherigen Segment positioniert hat, wenn sich die Kundennachfrage hauptsäch-
lich auf gleiche Leistungen des neuen Preissegments konzentriert. Die bisherige
USP stellt für diese Kunden keinen Nutzenvorteil mehr dar. Durch die Nutzung des
neuen Preissegments bietet sich dem Wettbewerb die Möglichkeit, neue Preis-
nischen zu besetzen241, wodurch die USP zusätzlich gefährdet werden kann.


2.2.3.2.2 Preisimitation durch Wettbewerber
       Bei der Preisimitation verfolgt ein Wettbewerber die Strategie der Preisfolger-
schaft und orientiert sich an den Konkurrenzpreisen242. Durch die Imitation dieser
Preise entsteht ein undifferenziertes Preisangebot gleicher Leistungen, so dass die
USP der Preis- oder Kostenführerschaft von den Kunden schwächer wahrgenommen
wird. Besonders die Schnelligkeit, mit der Wettbewerber auf den Preis eines Unter-
nehmens reagieren und ihn imitieren, gefährdet die USP, da sie den Kunden nicht
dauerhaft als einzigartig vermittelt werden kann243.

       Konzentriert sich die USP eines Unternehmens allein auf den Preis, kann sie
auch durch zusätzlich zur Preisimitation ergriffene Marketingmaßnahmen gefährdet
werden244. Im ersten Schritt hat der Wettbewerber den wahrnehmbaren Preisvorteil
des Unternehmens ausgeglichen, so dass die USP vom Kunden nicht mehr als ein-
zigartig wahrgenommen wird. Im zweiten Schritt kann sich der Wettbewerber durch
die zusätzlichen Maßnahmen weiter differenzieren, so dass die USP schließlich
keinen Verkaufsvorteil mehr darstellt.




241
    Vgl. Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 380.
242
    Vgl. Bruhn, M.: Kommunikationspolitik, 3. Aufl., München 2005, S. 172.
243
    Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, 8. Aufl.,
     München 2006, S. 516.
244
    Vgl. Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 383.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 50
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.2.4 Gefährdungen in der Kommunikationspolitik

2.2.4.1 Angriffsstrategien der Wettbewerber

2.2.4.1.1 Abwerbung von Mitarbeitern aus dem Bereich Kommunikation
          Wie bereits in den vorherigen Kapiteln zur Abwerbung von Mitarbeitern erwähnt,
kann auch die Abwerbung von Mitarbeitern aus dem Bereich der Kommunikation
eine USP gefährden. Die Bedrohung kann zum einen in dem für Wettbewerber Be-
kanntwerden interner kommunikationspolitischer Maßnahmen liegen, zum anderen in
dem Bekanntwerden der strategischen Ausrichtung externer Maßnahmen.

          Mit den abgeworbenen Mitarbeitern können ebenfalls Kontakte zu bedeutenden
Partnern wie z. B. Werbeagenturen verloren gehen, wenn ein Mitarbeiter eine be-
sondere Beziehung zu diesen aufgebaut hat. Der Wechsel einer Werbeagentur führt
häufig zu einem veränderten Werbeauftritt, der sich negativ auf die Kommunikation
der USP auswirken kann. Liegt die USP eines Unternehmens beispielsweise in den
internen Kommunikationsprozessen, die einen schnellen und reibungslosen Informa-
tionsfluss sichern, besteht die Gefahr, dass der Wettbewerber dieses Konzept
mithilfe eines abgeworbenen Mitarbeiters kopiert. Sobald der Wettbewerber den
Wettbewerbsvorsprung aufholt und die gleichen internen Kompetenzen aufweist, be-
steht die bisherige USP nicht mehr.


2.2.4.1.2 Above the line-Maßnahmen der Wettbewerber
          Marketingmaßnahmen in der Kommunikationspolitik bestehen i. d. R. aus einem
integrierten Zusammenspiel von Above the line- und Below the line-Maßnahmen245.
Die Gefährdung einer USP erfolgt eher durch eine Kombination, als durch den allei-
nigen Einsatz klassischer bzw. neuer Kommunikationsinstrumente. Die in diesem
Kapitel erwähnten Angriffsmöglichkeiten der Wettbewerber sind daher auch auf
Below the line-Maßnahmen übertragbar.

          Durch eine kreative Medienpräsenz können Wettbewerber eine USP eines
Unternehmens bedrohen, wenn die Kunden gegenüber den Wettbewerbern auf-
merksamer sind als gegenüber der USP. Dadurch besteht die Gefahr, dass sie den
Wettbewerbern eine psychische USP zuschreiben, die für sie eine größere Be-
deutung erlangt als die reale USP des anderen Unternehmens. Ein Beispiel hierfür
245
      Vgl. Pepels, W.: Kommunikations-Management. Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisation, 4. Aufl., Stutt-
       gart 2001, S. 428.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 51
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


ist die „Geiz ist geil“-Werbekampagne der Elektronikhandelskette Saturn, die den
Kunden den Eindruck einer USP der Kostenführerschaft und der günstigen Preise
vermittelt.

       Ein Angriff auf die USP kann ebenfalls über die Penetration von Kommuni-
kationsmaßnahmen erfolgen246. Der dauerhafte und wiederholte Einsatz bestimmter
Instrumente, wie beispielsweise TV-Spots oder Anzeigen, kann die Wahrnehmung
der Kunden von der USP weg und auf den Wettbewerber lenken. Der Kunde nimmt
die reale USP eventuell nicht mehr als einen Nutzenvorteil wahr, sondern bevorzugt
die psychische USP des Wettbewerbers.


2.2.4.1.3 Below the line-Maßnahmen der Wettbewerber
       Die bereits erläuterten Strategien zur Verringerung der Wahrnehmung einer
USP können ähnlich mit Below the line-Maßnahmen verfolgt und durch die entspre-
chenden Instrumente umgesetzt werden. Ihr Einsatz ermöglicht den Wettbewerbern
neue Ansätze für den Angriff auf eine USP.247

       Eine USP kann besonders durch rechtlich zweifelhafte Marketinginstrumente
wie z. B. das Product Placement gefährdet werden. Dem Wettbewerber stehen mit
dieser Kommunikationsform Medien mit einem höheren Involvement der Endver-
braucher zur Verfügung, die zu einem stärkeren Wirkungsgrad der platzierten Leis-
tung führen können.248 Die Wahrnehmung der USP wird somit bei Endverbrauchern
mit einem geringen Involvement gegenüber klassischen Kommunikationsinstru-
menten geschwächt, wenn sich die Kommunikation auf den Einsatz dieser Instru-
mente beschränkt.


2.2.4.2 Mitläuferstrategien der Wettbewerber

2.2.4.2.1 Above the line-Maßnahmen der Wettbewerber
       Das gezielte Blockieren von Werbefläche oder –zeit durch verstärkte Maß-
nahmen der Konkurrenz könnte ebenfalls eine USP gefährden. Fehlen die Möglich-
keiten für eine Kommunikation der USP, kann diese beim Kunden nicht bekannt-
gemacht werden, wodurch die Wahrnehmung beeinträchtigt wird. Ist eine USP

246
    Vgl. Pepels, W.: Kommunikations-Management. Marketing-Kommunikation vom Briefing bis zur Realisation, 4. Aufl., Stutt-
     gart 2001, S. 427.
247
    Vgl. Kapitel 2.4.
248
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 511.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 52
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


bereits bekannt, kann sie durch mangelnde Erinnerung beim Kunden an Bedeutung
verlieren und somit in ihrem Bestehen gefährdet werden.

       Durch das schnelle Kopieren einer Werbekampagne, die eine psychische USP
beim Kunden zur Folge haben könnte, verhindert der Wettbewerber die gedankliche
Verarbeitung der Einzigartigkeit der Originalkampagne. Ohne Einzigartigkeit besteht
keine USP, weshalb diese Vorgehensweise sie bedroht. Eine Gefährdung der USP
tritt z. B. durch vergleichende Werbung auf, wenn die USP aufgrund des Vergleichs
von den Kunden als unbedeutend bewertet wird und somit für das Unternehmen
keinen Verkaufsvorteil darstellt249.


2.2.4.2.2 Below the line-Maßnahmen der Wettbewerber
       Eine Möglichkeit für den Angriff eines Mitläufers kann beispielsweise das
Sponsoring eines Events sein, wenn die USP ebenfalls durch ein gleichzeitig stattfin-
dendes Sponsoring kommuniziert werden soll. Durch den parallelen Auftritt als
Sponsor in der Öffentlichkeit kann keines der Unternehmen das Sponsoring als ein-
zigartig vermarkten. Wird mit diesem eine Bekanntmachungsstrategie zugunsten der
USP verfolgt250, kann der Wettbewerber diese Kommunikation mit seiner Vermark-
tung des Sponsorship beeinträchtigen und damit die USP gefährden. Eine Mitläufer-
strategie liegt jedoch nur vor, wenn keine Maßnahmen im Rahmen des Ambush
Marketing ergriffen werden, da dieses durch eine aktive Vorgehensweise geprägt ist.


2.3    Ableitung von allgemeinen Abwehrmaßnahmen
       Aus den Determinanten und Gefährdungen ergeben sich für den Schutz der
USP verschiedene Möglichkeiten von Abwehrmaßnahmen. Diese sind notwendig, da
Wettbewerbsvorteile erst durch eine dauerhafte und schwer imitierbare USP ent-
stehen251. Ohne Abwehrmaßnahmen bestünde für Unternehmen die Gefahr, ihre
USP und damit Kunden sowie Marktanteile zu verlieren. Daraus könnte ein Wett-
bewerbsnachteil entstehen, der letztlich die Existenz des Unternehmens gefährdet.
Die folgende Auswahl möglicher Abwehrmaßnahmen orientiert sich an den Erkennt-
nissen der vorherigen Kapitel.



249
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 1149.
250
    Vgl. Bruhn, M.: Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 77.
251
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 267.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                      Seite 53
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.3.1 Abwehrmaßnahmen in der Leistungspolitik

2.3.1.1 Übernahme der Qualitätsführerschaft
       Mit der Strategie der Qualitätsführerschaft erreichen Unternehmen eine
Differenzierung zum Wettbewerb über die Leistungsqualität252. Innerhalb der Leis-
tungspolitik bezieht sich die Qualität der Leistungen i. d. R. auf die Höhe der „Stan-
dard-Qualität ohne zusätzliche Serviceleistungen“253. Mit der Abwehrmaßnahme
Qualitätsführerschaft verfolgt ein Unternehmen das Ziel, den Vorsprung zur Konkur-
renz mit einer stetig den Wettbewerb übertreffenden Qualitätsleistung aufrechtzu-
erhalten. Auf diese Weise verringert sich die von Substitutionsprodukten ausgehende
Gefahr für die USP, da die außerordentliche Qualität die Vorzüge des Substituts
übertrifft und damit den Bestand der USP sichert254.

       Für die Umsetzung der Qualitätsführerschaft ist die Einführung des Total Quality
Managements (TQM) von zentraler Bedeutung255. Es beinhaltet eine Fehler vermei-
dende Qualitätssicherung unter allen Beteiligten der Wertschöpfungskette sowie ein
kundenorientiertes Qualitätsangebot256. Das TQM stellt eine umfassende Abwehr-
maßnahme gegen die Substitution durch Ersatzprodukte sowie gegen Produktver-
änderungen dar.


2.3.1.2 Übernahme der technologischen Führung
       Mit dem Technologiemanagement wird die „Erhaltung und Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung im Technologiebereich“257 angestrebt.
Die technologische Führung ist besonders für die Aufrechterhaltung von USPs im
Bereich technischer Innovationen von Bedeutung. Betreibt ein Unternehmen eine
permanent hochwertige Forschungs- und Entwicklungsarbeit, kann es seine Führung
behaupten und so die USP vor konkurrierenden Technologien der Wettbewerber
schützen. Aufgrund der technologischen Führung des Unternehmens ist seine USP
der Entwicklungsstand, an dem sich die Wettbewerber orientieren müssen258. Die


252
    Vgl. Kapitel 2.1.2.3.
253
    Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004, S. 81.
254
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
      S. 401.
255
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
      Aufl., Wiesbaden 2000, S. 277.
256
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
      gart 2001, S. 465.
257
    Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, hrsg. von: Bea, F. X.; Friedl, B.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart 2005, S.
      545.
258
    Vgl. Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, hrsg. von: Bea, F. X.; Friedl, B.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart
      2005, S. 546.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


technologische Führung wird auch über die Geheimhaltung des internen Wissens
gesichert259.


2.3.1.3 Geheimhaltung
       Die Geheimhaltung spielt beim Schutz von Technologien sowie vor Markteinfüh-
rungen von Innovationen eine bedeutende Rolle. So gewähren einige Unternehmen
beispielsweise keine Werksbesichtigungen, um ihre USP vor Spionage oder anderen
Gefährdungen durch die Konkurrenz zu schützen. Auch Unternehmensinformationen
werden bei Stellungnahmen und Kontakten zu Abnehmern sehr vertraulich be-
handelt, weshalb nur wenige Unternehmen Details bekannt geben.260 Das Unter-
zeichnen von Vertraulichkeitsvereinbarungen durch Mitarbeiter oder sonstigen
Kontaktpersonen kann dem Schutz interner Informationen und dem Aufrechterhalten
von Wissensvorsprüngen dienen, die wiederum den Bestand einer USP sichern
können.


2.3.1.4 Codierungen
       Codierungen auf Produkten sollen vor allem USPs des Bereichs der Leistungs-
politik gegen Betriebsspionage sowie Produkt- und Markenpiraterie schützen. Die
TÜV Rheinland Group hat beispielsweise ein „Brand Protection-System“ entwickelt,
das einen fälschungssicheren Code erzeugt, mit dem die bisher bekannten Sicher-
heitskennzeichnungen kombiniert werden können. Mit diesem neuen System können
sowohl Massenprodukte als auch Luxuswaren mit einem jeweils individuellen Code
vor Fälschungen geschützt werden.261

       Durch den Einsatz von Codierungen können Unternehmen folglich ihre Pro-
dukte als Originale kennzeichnen, so dass deren Ursprung für Kunden nachvollzieh-
bar wird. Somit wächst das Vertrauen der Kunden in ihre Leistungen und Produkt-
piraten werden durch die Fälschungssicherung abgeschreckt.




259
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 249. Zur Anmeldung von Patenten vgl. Kapitel 2.3.5.4.
260
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 249.
261
    Vgl. o. V.: Code schützt vor Produktfälschungen, in: Lebensmittel Zeitung, Nr. 37, 15.09.2006, S. 51.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 55
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.3.2 Abwehrmaßnahmen in der Distributionspolitik

2.3.2.1 Pflege der Distributionsbeziehungen
       Mit der Pflege der Lieferantenbeziehungen bauen Unternehmen eine Ver-
trauensbasis zu den Lieferanten auf. Diese soll vermeiden, dass Wettbewerber mit
Lieferanten entweder eine Kooperation eingehen oder sie gar abwerben. Die Pflege
dieser Beziehungen ist auch eine Abwehrmaßnahme gegen die Abwerbung von Dis-
tributionsmitarbeitern. Durch den Vertrauensaufbau werden Lieferanten und Mitarbei-
ter in ihrer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen motiviert.262 Die Motivation bindet
sie an das Unternehmen und soll sie für Angebote der Konkurrenz unempfänglich
machen. Damit bleiben dem Unternehmen für die USP wichtige Kompetenzen der
Partner erhalten und es wird eine Wissensabwanderung vermieden. Distributions-
beziehungen können ebenfalls über besondere Anreize gepflegt werden. Dazu ge-
hören eine entsprechende Entgeltung, die Schaffung gerechter Handlungsspiel-
räume für alle Seiten sowie zusätzliche finanzielle Leistungsbelohnungen.263


2.3.2.2 Bindung von Lieferanten
       Die Bindung von Lieferanten basiert i. d. R. auf vertraglichen Vereinbarungen,
die als Abwehrmaßnahmen gegen deren Abwerbung dienen können. Dazu zählen
Exklusivverträge, langfristige Kaufverträge, welche die Kapazitäten von Lieferanten
binden, sowie die Zusage der Lieferanten, ihre Wertkette auf die Bedürfnisse des
eigenen Unternehmens auszurichten264. Auf diese Weise werden die Lieferanten von
einem Wechsel zur Konkurrenz abgehalten, wodurch die USP eines Unternehmens
gesichert ist. Im Vergleich zur Pflege der Lieferantenbeziehung beachten diese Ab-
wehrmaßnahmen jedoch nicht die Bedürfnisse von Lieferanten. Sie funktionieren vor-
rangig über das Machtverhältnis zwischen Herstellerunternehmen und Lieferanten.


2.3.2.3 Erschließung neuer Distributionswege
       Erschließen Unternehmen neue Distributionswege schneller als der Wett-
bewerb, können sie dadurch neue Wettbewerbsvorteile aufbauen265. Vor allem aber
wehren sie die Gefährdung der USP ab, die durch eine Erschließung dieser Distribu-
tionswege durch den Wettbewerb hätte entstehen können.

262
    Vgl. Specht, G.; Fritz, W.: Distributionsmanagement, hrsg. von: Diller, H.; Köhler, R., 4. Aufl., Stuttgart 2005, S. 462.
263
    Vgl. ebenda, S. 462.
264
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 618.
265
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 923.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 56
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Ein Beispiel für die Erschließung eines neuen Absatzwegs stellt die Kosmetik-
firma Avon dar, die den Tür zu Tür-Verkauf perfektionierte und sich somit dem Wett-
bewerb mit Konkurrenzprodukten im traditionellen Geschäft entzog266. Das Unter-
nehmen kann seine Leistungen auf diese Weise einzigartig präsentieren und eine
besondere Alleinstellung durch den nahen Kundenkontakt erreichen. Gleichzeitig
schützt es seine USP, da in dem erschlossenen Distributionsweg kein Konkurrenz-
kampf besteht. Haben Unternehmen neue Distributionswege erschlossen, können
sie diese für auftretende Wettbewerber blockieren. Auf diese Weise schützen sie ihre
USP vor direkten Angriffen der Konkurrenz innerhalb des Distributionswegs.


2.3.2.4 Sperrung von Distributionskanälen
       Mit der Sperrung von Distributionskanälen verhindern Unternehmen das Auf-
treten zusätzlicher Konkurrenten in diesen, die ansonsten zu einem steigenden
Wettbewerbsdruck und somit zu einer Gefährdung der USP führen könnten. Distribu-
tionskanäle können beispielsweise durch einen Vertragsabschluss zwischen Herstel-
ler und Handelsunternehmen für andere Konkurrenten blockiert werden267. Mit einem
Exklusivvertrag verpflichtet sich ein Lieferant oder Abnehmer, ausschließlich dem
einen Unternehmen zur Verfügung zu stehen268. Wettbewerber haben somit keine
Möglichkeit, die USP des Unternehmens in diesem Bereich zu gefährden.269

       Ein Unternehmen kann Wettbewerbern auch das Erschließen anderer Absatz-
kanäle erschweren. Ein Beispiel für einen alternativen Absatzkanal stellt die Schaf-
fung eines Eigenmarkenkanals durch den Wettbewerb dar. Dieser Entwicklung kann
ein Unternehmen entgegen wirken, indem es seine Lücken im Produktprogramm
schließt, um so die Nachfrage nach Konkurrenzprodukten zu minimieren. Des Weite-
ren kann es selber Eigenmarken anbieten, um den Wettbewerbern zuvorzukommen
und dadurch diesen Absatzkanal für diese zu sperren.270




266
    Vgl. Kotler, P.; Keller, K.: Marketing Management, 12th Edition, Upper Saddle River, New Jersey 2006, p. 359.
267
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 926.
268
    Vgl Kapitel 2.3.2.2.
269
    Vgl. Specht, G.; Fritz, W.: Distributionsmanagement, hrsg. von: Diller, H.; Köhler, R., 4. Aufl., Stuttgart 2005, S. 296.
270
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
     S. 614 f. Anmerkung: Für weitere Beispiele zur Versperrung von Distributionskanälen siehe genannte Quelle.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                            Seite 57
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.3.3 Abwehrmaßnahmen in der Kontrahierungspolitik

2.3.3.1 Übernahme der Preisführerschaft
        Unter der dominanten Preisführerschaft wird das Vorgehen eines Unter-
nehmens verstanden, „die aktive Rolle im Preiswettbewerb einer Branche“271 zu
übernehmen. Dieses Unternehmen nimmt von der Marktbedeutung her den höchsten
Rang ein272, weshalb sein Preisverhalten i. d. R. von den Konkurrenten imitiert
wird273. Die Imitation stellt ein gewisses Risiko dieser Abwehrmaßnahme dar274. Mit
Übernahme der Preisführerschaft erreichen Unternehmen jedoch die Vormachtstel-
lung und damit die Kontrolle im Preiswettbewerb. Die Konkurrenten folgen den Vor-
gaben des Preisführers und unterlassen aktive Angriffe auf die USP.


2.3.3.2 Übernahme der Kostenführerschaft
        Die Kostenführerschaft kann nicht nur als eine Handlungsalternative für eine
USP, sondern auch als eine Abwehrmaßnahme gegen Angriffe aus dem Wettbewerb
betrachtet werden. Übernimmt ein Unternehmen dauerhaft die Kostenführerschaft
innerhalb einer Branche, kann es die günstigsten Preise des Wettbewerbs anbieten,
ohne den Kostenvorsprung aufzuheben275. Mit einer niedrigen Kosten- und Preis-
struktur vermeiden Kostenführer eine Gefährdung ihrer USP durch Preisunterbie-
tungen der Konkurrenten276. Die Position des Kostenführers kann darüber hinaus auf
die Wettbewerber abschreckend wirken und eine hohe Eintrittsbarriere für neu auftre-
tende Wettbewerber darstellen277. So kann die Kostenführerschaft auch zukünftige
Gefahren seitens der Wettbewerber bezüglich der USP abwehren.


2.3.3.3 Erschließung eines neuen Preissegments
        Erschließt ein Unternehmen ein neues Preissegment früher als die Konkurrenz,
stehen ihm mehr Preisnischen zur Verfügung als bei einem späteren Eintritt, wenn
die meisten der vorhandenen Nischen bereits vom Wettbewerb besetzt wurden278.
Mit der schnelleren Erschließung und der Besetzung erfolgsversprechender Nischen

271
    Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 383. Ergänzung: Anstelle der
      dominanten Preisführerschaft besteht die Möglichkeit einer barometrischen Preisführerschaft.
272
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
      gart 2001, S. 437.
273
    Vgl. Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 383.
274
    Vgl. Kapitel 2.2.3.2.2.
275
    Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1999,
      S. 40.
276
    Vgl. Müller-Hagedorn, L.; Schuckel, M.: Einführung in das Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 64.
277
    Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 192.
278
    Vgl. Diller, H.: Preispolitik, hrsg. von: Köhler, R.; Meffert, H., 3. Aufl., Stuttgart, Berlin, Köln 2000, S. 380.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                             Seite 58
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


kann ein Unternehmen die Gefährdung der USP aus diesen heraus vermeiden. Die
bereits im Kapitel 2.2.3.1.1 genannten Gefährdungen der USP können Unternehmen
folglich selber als vorbeugende Abwehrmaßnahmen nutzen und dem Wettbewerb
dadurch diese Angriffsmöglichkeiten nehmen. Zentraler Erfolgsfaktor dieser Vor-
gehensweise ist jedoch die zeitlich schnellere Erschließung als der Wettbewerb und
die tatsächliche Wahrnehmung der Chancen innerhalb des neuen Preissegments.


2.3.4 Abwehrmaßnahmen in der Kommunikationspolitik

2.3.4.1 Verfolgung einer aktiven Kommunikationspolitik
       Die hier erläuterte Verfolgung einer aktiven Kommunikationspolitik umfasst
sämtliche nach außen gerichtete Kommunikationsmaßnahmen zur Bekanntmachung
sowie Image- und Absatzförderung einer USP, die ein Unternehmen unter Einhaltung
seiner Zielsetzung ergreift. Mithilfe dieser Maßnahmen soll die USP in der Wahr-
nehmung der Zielgruppe fest integriert werden, so dass mögliche Angriffe ohne
Konsequenzen bleiben. Der Gefährdung der USP aufgrund von Above the line- bzw.
Below the line-Maßnahmen der Wettbewerber können Unternehmen durch die recht-
zeitige Umsetzung einer Kampagne entgegentreten, die beispielsweise diesen
bereits vor einem tatsächlichen Angriff thematisiert. Im Idealfall ist die Zielgruppe bei
einem erfolgenden Angriff diesem gegenüber bereits im negativen Sinn vorein-
genommen, so dass durch diesen keine Gefährdung der USP besteht.


2.3.4.2 Aufbau von Kundenbindung
       Der Aufbau einer Kundenbindung bezieht sich auf die positive Gestaltung der
„zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder
dessen Leistung (…), um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabili-
sieren bzw. auszuweiten“279. Die Begriffe Loyalität und Kundenbindung werden oft
synonym verwendet. Doch Kundenbindung muss nicht notwendigerweise auf Loyali-
tät beruhen, sondern kann auch vertraglich oder technisch-funktional bedingt sein. Ist
dies der Fall, liegt eine faktische Kundenbindung vor.280

       Da die USP auf einer emotional bedingten Wahrnehmung und Beurteilung
durch die Kunden beruht, hat folglich die emotionale Kundenbindung einen höheren

279
    Bruhn, M.: Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl., München
      2003, S. 104 f.
280
    Vgl. Foscht, T.; Swoboda, B.: Käuferverhalten. Grundlagen-Perspektiven-Anwendungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 216.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 59
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Wert als Abwehrmaßnahme als die faktische Bindung. Die Kundenloyalität ist ein
wichtiger Schritt auf dem Weg zur Kundenbindung, da ihr Ziel die emotionale
Kundenbindung an die USP und das Unternehmen ist.281 Sie „besteht aus einem
grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer allgemein positiven Einstellung und der
Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines Anbieters“282. Die
Kundenloyalität ist umso höher, je größer die Kundenzufriedenheit ist283. Diese
basiert auf der Erfüllung oder dem Übertreffen der subjektiven Erwartungen von
Kunden, die diese an eine bestimmte Leistung haben284.285 Hat ein Unternehmen
eine emotionale Kundenbindung bezüglich der USP aufgebaut, wird die Kunden-
abwerbung für die Konkurrenz erschwert. Die Entwicklung von der Kundenzufrieden-
heit über Kundenloyalität zur Kundenbindung kann anhand von fünf Phasen be-
schrieben werden286:


                                Unternehmensexterne moderierende Faktoren




                            Kunden-                     Kunden-                  Kunden-              Ökonomischer
      Erstkontakt           zufriedenheit               loyalität                bindung              Erfolg



      Phase 1               Phase 2                  Phase 3                  Phase 4                  Phase 5




                                Unternehmensinterne moderierende Faktoren



Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung
Quelle: In Anlehnung an: Homburg, C.; Bruhn, M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und
praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und
Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 10.




281
    Vgl. Foscht, T.; Swoboda, B.: Käuferverhalten. Grundlagen-Perspektiven-Anwendungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 216.
282
    Homburg, C.; Bruhn, M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstel-
     lungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein
     erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 9.
283
    Vgl. Homburg, C.; Bucerius, M.: Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung, in: Homburg, C. (Hrsg.): Kunden-
     zufriedenheit. Konzepte-Methoden-Erfahrungen, 6. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 79.
284
    Vgl. Foscht, T.; Swoboda, B.: Käuferverhalten. Grundlagen-Perspektiven-Anwendungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 208.
285
    Anmerkung: Bei Zufriedenheit muss nicht immer auch Loyalität gegeben sein. Vgl. Homburg, C.; Becker, A.; Hentschel, F.:
     Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch
     Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 108.
286
    Vgl. Homburg, C.; Bruhn, M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen
     Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instru-
     mente für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 9.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 60
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Eine Maßnahme für die Umsetzung dieser Wirkungskette ist beispielsweise die
Einführung eines Customer Relationship Managements (CRM)287. Mit dem CRM
sollen die Kundenbeziehungen verbessert, die Kundenzufriedenheit erhöht und die
Kundenbindung verstärkt werden288.


2.3.4.3 Aufbau von Mitarbeiterbindung
       Die Mitarbeiterbindung soll eine Abwerbung von Leistungsträgern eines Unter-
nehmens verhindern und somit den Verlust eines Wissensvorsprungs vermeiden. Sie
ist daher eine Abwehrmaßnahme gegen den Verlust einer USP.289 Möglichkeiten zur
Mitarbeiterbindung werden vorrangig über die interne Kommunikation gesteuert. Die
Mitarbeiter werden dabei als interne Kunden eines Unternehmens betrachtet.290
Doch auch die Darstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit kann die Einstel-
lung der Mitarbeiter und damit ihre Bindung an das Unternehmen beeinflussen.

       Die interne Unternehmenskommunikation kann beispielsweise wesentlich durch
die Pflege einer Corporate Identity (CI) geprägt werden, die allen Mitarbeitern ein
Zugehörigkeitsgefühl bzw. „Wir-Bewußtsein“291 vermitteln soll. Das Zusammenwirken
aller Elemente einer CI soll unternehmensintern und -extern ein Image entstehen
lassen, das „Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Akzeptanz oder sogar Zuneigung bildet“292.
Im Sinne der Mitarbeiterbindung dient die CI der Steigerung der Motivation und
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen293. Sie beeinflusst somit die
Unternehmens- und Arbeitsatmosphäre, die sich wiederum auf die Mitarbeiter-
bindung auswirken. Auch interne Förderprogramme oder Weiterbildungsangebote
können Mitarbeitern einen Anreiz zum Verbleib im Unternehmen bieten294. Die Mit-
arbeiterbindung stellt eine wirksame Abwehrmaßnahme dar, indem sich Mitarbeiter
loyal gegenüber ihrem Unternehmen verhalten und mit ihrer Leistung einen Beitrag
zum Schutz der USP leisten.




287
    Vgl. Bruhn, M.: Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM), 2. Aufl.,
     München 2003, S. 15.
288
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 110.
289
    Vgl. Kapitel 2.2.1.1.4, 2.2.2.1.2 und 2.2.4.1.1.
290
    Vgl. Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales Management-Wissen, 5. Aufl., Stutt-
     gart 2001, S. 244.
291
    Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9. Aufl.,
     Wiesbaden 2000, S. 708.
292
    Raffeé, H.; Wiedmann, K. P.: Corporate Identity als strategische Basis der Marketingkommunikation, in: Berndt, R.; Her-
     manns, A. (Hrsg.): Handbuch Marketing-Kommunikation. Strategien-Instrumente-Perspektiven, Wiesbaden 1993, S. 51.
293
    Vgl. Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte-Instrumente-Praxisbeispiele, 9.
     Aufl., Wiesbaden 2000, S. 706.
294
    Vgl. Sebald, H.; Enneking, A.: Führungsnachwuchs intern heranziehen, in: PERSONALmagazin, 1/2006, S. 60.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.3.5 Juristische Maßnahmen
       Um sich gegen eine Gefährdung der USP aufgrund des Einsatzes rechtswidri-
ger Methoden zu wehren, stehen Unternehmen verschiedene Gesetze zur Ver-
fügung. Die hier aufgeführten Rechtsvorschriften wurden nach ihrer Bedeutung im
Marketing und ihrer Eignung als Abwehrmaßnahmen ausgewählt.


2.3.5.1 Abwehr über das Kartellrecht
       Das Kartellrecht zählt zum Wettbewerbsrecht i. w. S. und ist im Gesetz gegen
Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) geregelt295. Es dient dem Schutz der Funk-
tionsfähigkeit des Wettbewerbs aufgrund des öffentlichen Rechts und soll die Be-
schränkung des Wettbewerbs durch Absprachen oder Unternehmenszusammen-
schlüsse verhindern. Diese können ansonsten zu einer Marktmacht führen, die eine
USP bedroht. Zum Schutz der Alleinstellung können Unternehmen z. B. nach § 1
GWB gegen Preisabsprachen oder nach § 19 GWB gegen den Missbrauch von
Marktmacht, die Diskriminierung und Behinderung vorgehen.296


2.3.5.2 Abwehr über das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
       Das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) ist Teil des Gesetzes gegen
Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)297. Es dient nach § 1 UWG n. F. dem Verbrau-
cherschutz und dem Schutz eines unverfälschten Wettbewerbs298. Das in Kraft treten
des neuen UWGs am 8. Juli 2004 hatte zur Folge, dass die bisherige große General-
klausel des § 1 UWG299 a. F. nun in dem § 3 UWG n. F. enthalten ist300. Anstelle des
Begriffs der „guten Sitten“ wurden die „unlauteren Wettbewerbshandlungen“ ein-
geführt301. Die nachfolgende Ausführung bezieht sich auf die neue Fassung des
UWGs.

       Als Ergänzung zum § 3 UWG werden in § 4 UWG verschiedene Beispielfälle
von unlauteren Wettbewerbshandlungen aufgezählt. Einen besonderen Schutz der

295
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 199.
296
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 278 f.
297
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 279.
298
    Vgl. Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)", über:
      http://www.jurpc.de/aufsatz/20040228.htm, 02.12.2006.
299
    Vgl. Zerres, T.: Recht im Marketing – Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, Kommentierte Literatur-
      empfehlungen zum Marketingrecht, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing, hrsg. von: Drees, N., Heft 13, Erfurt
      2002, S. 17.
300
    Vgl. o. V., online: UWG-Novelle 2004. Die wichtigsten Änderungen im Überblick, über:
      http://209.85.135.104/search?q=cache:YUvE2HUuqIEJ:www.ihk-oldenburg.de/download/uwg_novelle.pdf+%C3%
      A4nderungen +UWG&hl=de&gl=de&ct=clnk&cd=4, 02.12.2006.
301
    Alle wörtlichen Zitate dieses Satzes stammen von: o. V., online: UWG-Novelle 2004. Die wichtigsten Änderungen im Über-
      blick, über: http://209.85.135.104/search?q=cache:YUvE2HUuqIEJ:www.ihk-
      oldenburg.de/download/uwg_novelle.pdf+%C3% A4nderungen +UWG&hl=de&gl=de&ct=clnk&cd=4, 02.12.2006.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 62
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


USP bietet das UWG demnach beispielsweise gegen die Schleichwerbung, die
„Nachahmung der Waren oder Dienstleistungen eines Mitbewerbers“ und gegen die
„gezielte Behinderung“ von Mitbewerbern302. Eine Bedrohung der USP durch irrefüh-
rende oder vergleichende Werbung kann bei der Erfüllung der Tatbestände nach § 5
Abs. 1 UWG bzw. nach § 6 Abs. 1 UWG rechtlich abgewehrt werden303.

       Bei einem Verstoß gegen die oben genannten Vorschriften können Unter-
nehmen nach § 8 UWG Unterlassungsansprüche und nach § 9 UWG Schadens-
ersatzansprüche gegen Wettbewerber geltend machen, wenn die jeweiligen Voraus-
setzungen der Vorschriften erfüllt sind304.


2.3.5.3 Abwehr über das Markenrecht
       Mit In Kraft Treten des Markenrechtsreformgesetzes am 1. Januar 1995 wurde
das Warenzeichengesetz von dem Markengesetz (MarkenG) abgelöst305. Die zuvor
gültigen Kennzeichnungsrechte sind nun im Markengesetz wiederzufinden306. Nach §
3 Abs. 1 MarkenG werden „Wörter, Bilder, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, drei-
dimensionale Gestaltungen, Form einer Ware und ihre Verpackung, sonstige Auf-
machungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen“307 vom Marken-
schutz erfasst. Dieser entsteht durch Eintragung (§ 4 Nr. 1 MarkenG), Verkehrs-
geltung (§ 4 Nr. 2 MarkenG) oder notorische Bekanntheit (§ 4 Nr. 3 i. V. m. Art. 6bis
der Pariser Verbandsübereinkunft)308.

       Bei Gefährdungen der USP durch markenrechtsverletzende Vorgehensweisen
der Konkurrenz können Unternehmen einen Unterlassungsanspruch nach §§ 14, 15
MarkenG geltend machen. Bei einem nachgewiesenen Vorsatz oder Fahrlässigkeit
des rechtsverletzenden Wettbewerbers steht den geschädigten Unternehmen ein
Schadensersatzanspruch zu.309 Besonders als Abwehrmaßnahme gegen die
Produktpiraterie kann das Markenrecht einer Gefährdung der USP entgegentreten.



302
    Alle wörtlichen Zitate dieses Satzes stammen von: Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wett-
      bewerb (UWG)", über: http://www.jurpc.de/aufsatz/20040228.htm, 02.12.2006.
303
    Vgl. Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)", über:
      http://www.jurpc.de/aufsatz/20040228.htm, 02.12.2006.
304
    Vgl. ebenda, 02.12.2006.
305
    Vgl. Berlit, W.: Markenrecht, 6. Aufl., München 2005, S. 1 f.
306
    Vgl. Berlit, W.: Markenrecht, 6. Aufl., München 2005, S. 10.
307
    Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
      fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 38.
308
    Vgl. Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
      fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 39.
309
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 66.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 63
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.3.5.4 Abwehr über das Patentrecht & Gebrauchsmusterrecht
       Das Patentgesetz (PatG) ist die wesentlich rechtliche Grundlage für das Patent-
recht. Von Bedeutung sind jedoch ebenfalls die internationalen Patentüberein-
kommen und die Patentanmeldeverordnung.310 Nach § 1 Abs. 1 PatG werden
Patente für technische Erfindungen erteilt, die neu sind (§ 3 PatG), auf einer er-
finderischen Tätigkeit beruhen (§ 4 PatG) und gewerblich anwendbar sind (§ 5
PatG)311. Besitzt ein Unternehmen ein Patent bezüglich einer Produkt- oder Prozess-
innovation312, kann dieses als Abwehrmaßnahme gegen die Nachahmung einer USP
wie z. B. im Fall der Produktpiraterie dienen. Die Schutzrechte des Patent- und Ge-
brauchsmusterrechts stellen die effektivsten Abwehrmaßnahmen gegen Plagiate
dar313.

       Das Gebrauchsmusterrecht bezieht sich auf den Schutz eines erfinderischen
Schritts314, wie beispielsweise einzelne Komponenten einer Maschine. Im Ge-
brauchsmustergesetz werden die Besonderheiten eines Gebrauchsmusters geregelt,
ansonsten          verweist        es     auf     das      PatG315.        Durch        die     Eintragung          in    die
Gebrauchsmusterrolle in München wird die Formgestaltung der Gebrauchsmuster
geschützt316. Aufgrund der geringeren Anforderungen als an ein Patent wird das
Gebrauchsmuster schneller eingetragen und somit für das Unternehmen schneller
geschützt317. Unternehmen können somit ihre Innovationen zügig gegen Angriffe aus
dem Wettbewerb rechtlich absichern und dadurch ihre USP schützen.


2.3.5.5 Abwehr über das Lizenzrecht
       Mit der Vergabe von Lizenzen kann eine beschränkte oder unbeschränkte
Rechtsübertragung von dem Lizenzgeber an den Lizenznehmer erfolgen. Es wird
dabei zwischen einfachen oder ausschließlichen Lizenzen unterschieden. Bei einer
einfachen Lizenz hat der Lizenznehmer lediglich das Recht, einen Gegenstand oder
eine Leistung herzustellen bzw. zu erbringen. Mit einer ausschließlichen Lizenz kann
der Lizenznehmer jedem (auch dem Lizenzgeber) die Benutzung einer Erfindung



310
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 52 f.
311
    Vgl. Ilzhöfer, V.: Patent-, Marken- und Urheberrecht. Leitfaden für Ausbildung und Praxis, 6. Aufl., München 2005, S. 28.
312
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 17.
313
    Vgl. Klinkert, F.; Keßler, N.: Abwehr von Plagiaten, in: Absatzwirtschaft, 6/2006, S. 48.
314
    Vgl. Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
     fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 19.
315
    Vgl. Ilzhöfer, V.: Patent-, Marken- und Urheberrecht. Leitfaden für Ausbildung und Praxis, 6. Aufl., München 2005, S. 83.
316
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 17.
317
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 54.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 64
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


untersagen.318 Gegenstand eines Lizenzvertrags kann beispielsweise die Vergabe
von Nutzungsrechten innerhalb des Markenrechts, Patentrechts, Gebrauchsmuster-
rechts sowie Urheberrechts sein319. Unternehmen können die Gefährdung ihrer USP
abwehren, indem sie ausgewählten Wettbewerbern z. B. beschränkte Lizenzrechte
übertragen. Auf diese Weise verpflichten sich die Wettbewerber, die vereinbarten
Vertragsbedingungen einzuhalten, so dass von ihnen keine Angriffe auf die USP zu
erwarten sind320.


2.3.5.6 Abwehr über das Urheberrecht
       Das Urheberrecht wird über das Urhebergesetz (UrhG) geregelt. Dieses schützt
wissenschaftliche, literarische und künstlerische Werke wie z. B. Computerpro-
gramme und Romane.321 Es entsteht mit der Erschaffung eines Werkes und ist ver-
erblich322, kann jedoch nicht „unter lebenden Personen übertragen werden“323. Mit
dem Besitz eines Urheberrechts wird einem Unternehmen neben dem ausschließ-
lichen, positiven Verwendungsrecht auch das negative Verbietungsrecht eingeräumt.
Unternehmen können daher eine USP, die unter den Schutz des UrhGs fällt, gegen
Angriffe oder unerlaubte Verwendungen durch den Wettbewerb, wie beispielsweise
Plagiate oder Raubkopien, schützen. Nach §§ 100 ff. UrhG kann der Urheber bei der
Verletzung seiner Rechte Unterlassungs- und Schadensersatzansprüche gegenüber
dem Verletzenden geltend machen.324 Die konsequente Einforderung dieser Rechte
könnte auf Wettbewerber abschreckend wirken und weitere Gefährdungen der USP
abwehren.


2.4     Gefährdungen der USP im Besonderen durch Ambush Marketing sowie
        mögliche Abwehrmaßnahmen
       Ambush Marketing stellt eine besondere Gefährdung der USP dar, so dass es
ebenso besonderer Abwehrmaßnahmen bedarf. Die Besonderheit des Ambush
Marketing liegt in der Art und Weise der Vorgehensweise sowie den unterschied-
lichen Ausprägungen, in denen es in Erscheinung tritt.325 Wesentliches Merkmal und

318
    Vgl. Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
      fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 27 f.
319
    Vgl. Böll, K.: Merchandising und Licensing. Grundlagen, Beispiele, Management, München 1999, S. 14.
320
    Vgl. Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
      fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 29.
321
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 17.
322
    Vgl. Ilzhöfer, V.: Patent-, Marken- und Urheberrecht. Leitfaden für Ausbildung und Praxis, 6. Aufl., München 2005, S. 172.
323
    Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 17.
324
    Vgl. Steckler, B.: Multimedia-Nutzung und E-Commerce, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im
      Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 285.
325
    Vgl. Kapitel 1.5.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 65
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


zentraler Bestandteil aller drei Kategorien ist das kostenlose Profitieren von fremden
Leistungen.

       In diesem Kapitel wird von der bisherigen Gliederung der Arbeit abgewichen,
um den Besonderheiten des Ambush Marketing gerecht zu werden.


2.4.1 Gefährdungen der USP durch Ambush Marketing
       Die Gefährdung einer USP durch Ambush Marketing wird hier nach den drei
Kategorien unterschieden, die bereits im Kapitel 1.5.2 erläutert wurden.


2.4.1.1 Gefährdungen durch kommunikationspolitische Maßnahmen des
            Ambush Marketing
       Die Gefährdung der USP durch kommunikationspolitische Maßnahmen bezieht
sich auf Ambush Marketing i. e. S.. Der Schwerpunkt dieser Vorgehensweise liegt in
der Kommunikationspolitik, mit der die Aufmerksamkeit der Konsumenten von den
Leistungen Dritter weg und auf die eigene Leistung oder USP gelenkt werden soll326.
Verlieren Unternehmen die Aufmerksamkeit ihrer Kunden, so besteht eine Gefähr-
dung der USP327. Ein besonderes Gefährdungspotenzial hat Ambush Marketing i. e.
S. im Zusammenhang mit dem bereits erwähnten Sponsoring.328 Die vorherrschende
Vorgehensweise von Ambushern ist die Einbindung aufmerksamkeitsversprechender
Veranstaltungen in eigene Marketing-Maßnahmen329.

       Mit ungewöhnlichen Werbekampagnen nutzen Wettbewerber das Sponsoring
anderer Unternehmen, um ihre eigene Stellung im Markt zu verbessern. Dies erfolgt
i. d. R. auf Kosten des offiziellen Sponsors. So warben beispielsweise Müller-Milch,
Unilever, BASF und Ferrero als Nicht-Sponsoren der FIFA Fußball WM 2006 mit
Testimonials, die in einem engen Zusammenhang mit der WM standen und auf diese
Weise eine Verbindung zwischen den werbenden Unternehmen und dem Großereig-
nis aufbauten. Die Elektronikhandelskette Media-Markt hingegen schaltete eine TV-
und Kinokampagne mit dem Thema „Wir holen den Titel“330.




326
    Vgl. Klähn, A.: Clever statt teuer, in: acquisa, Vol. 52, Heft 12/2004, S. 28.
327
    Zur Erinnerung: Wird die USP nicht mehr als einzigartig oder besonders positiv wahrgenommen, spielt sie bei der Kaufent-
      scheidung der Kunden keine bedeutende Rolle mehr. Damit geht der Verkaufsvorteil für Unternehmen verloren.
328
    Vgl. Kapitel 1.6.1.
329
    Vgl. Klähn, A.: Clever statt teuer, in: acquisa, Vol. 52, Heft 12/2004, S. 29.
330
    Brannasch, A.: Im Fußball-Fieber, in: W&V, Nr. 48, 01.12.2005, S. 22.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 66
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


          Ohne selbst offizieller Sponsor zu sein, erreichen Ambush Marketer mit der
Ausrichtung ihrer Kommunikationspolitik auf eine bedeutende Veranstaltung eine
erhöhte Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Damit sinkt die Wahrnehmung der USP
der offiziellen Sponsoren bei den Kunden331 und folglich ihr Einfluss auf die Kaufent-
scheidung. Diese Situation gefährdet somit die USP.


2.4.1.2 Gefährdungen durch Kombination des Ambush Marketing mit weiteren
              Marketingmaßnahmen
          Die Gefährdung durch Ambush Marketing i. w. S. stellt einen indirekten Angriff
auf die USP dar, indem sich Wettbewerber in ihren Kommunikationsmaßnahmen auf
eine bestimmte Leistung eines Unternehmens beziehen. Im Fokus des Angriffs steht
wieder das Profitieren von den Leistungen Dritter. Im Gegensatz zum Ambush
Marketing i. e. S. beschränkt sich die Gefährdung jedoch nicht auf kommunikations-
politische Inhalte. Die Kommunikation dient vielmehr als Träger eines Angriffs auf
USPs, die in den Bereichen der Leistungs-, Distributions- oder Kontrahierungspolitik
angesiedelt sind. Deshalb treten die Kommunikationsmaßnahmen in Kombination mit
weiteren Marketingmaßnahmen auf.

          Ein Angriff kann beispielsweise über die anlehnende vergleichende Werbung
erfolgen. Diese greift die USP eines Unternehmens thematisch auf und nutzt sie zu-
gunsten der Leistungen des Wettbewerbers, so dass dieser von der Konkurrenzleis-
tung profitiert. So wurde z. B. in einer Whiskey-Werbung ein Automobil der Marke
Rolls Royce miteinbezogen, um von deren Image zu profitieren. Der BGH beurteilte
dies als eine sittenwidrige Rufausnutzung.332 Eine Gefährdung der USP kann somit
in zwei Richtungen erfolgen. Zum einen kann das Image einer Leistung beschädigt
werden (hier der Marke Rolls Royce). Zum anderen verlieren die USPs der direkten
Konkurrenten des Ambushers an Aufmerksamkeit (hier Whiskey-Hersteller), wenn
aufgrund dessen Darstellung bei den Kunden eine psychische USP zugunsten des
Ambushers entsteht.

          Aufgrund der zahlreichen Kombinationsmöglichkeiten mit weiteren Marketing-
maßnahmen stehen dem Ambush Marketing i. w. S. zahlreiche unterschiedliche An-
sätze für eine Gefährdung der USP zur Verfügung.

331
      Vgl. Städele, K.: Um die Mauer zirkeln, in: media & marketing, Nr. 05, 12.05.2005, S. 22.
332
      Vgl. Zerres, T.: Recht im Marketing – Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, Kommentierte Literatur-
       empfehlungen zum Marketingrecht, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing, hrsg. von: Drees, N., Heft 13, Erfurt
       2002, S. 18.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 67
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.4.1.3 Gefährdungen durch analoge Maßnahmen zum Ambush Marketing
          Eine dritte Möglichkeit der Gefährdung einer USP im Zusammenhang mit
Ambush Marketing stellen die analogen Maßnahmen dar. Sie können zwar nicht als
Ambush Marketing im eigentlichen Sinne bezeichnet werden, erinnern in ihrer Vor-
gehensweise jedoch an die des Ambush Marketing und zeigen somit Ähnlichkeiten
dazu auf333.

          Zwischen den analogen Maßnahmen und eigentlichen Ambush-Maßnahmen im
ist eine Differenzierung vorzunehmen. Während die Maßnahmen des Ambush
Marketing eng mit der Kommunikationspolitik verbunden sind, finden analoge Maß-
nahmen i. d. R. ohne den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten statt, um keine
mediale Aufmerksamkeit auf sich zu lenken. Dies geschieht zur Vermeidung straf-
rechtlicher Konsequenzen, die z. B. im Fall der Marken- und Produktpiraterie zu er-
warten sind.

          Vorgehensweisen analog zum Ambush Marketing können zusätzlich als all-
gemeine Gefährdungen einer USP betrachtet werden, da sie nicht direkt unter
Ambush Marketing einzuordnen sind. Sie stellen jedoch einen Sonderfall dar, indem
sie die Gefährdung einer USP mit „hinterhältigen“ Methoden erreichen. Beispiele für
analoge Maßnahmen sind die bereits erwähnte Produktpiraterie sowie die bewusste
Verwendung geschützter Zeichen, um Kunden in die Irre zu führen. Die Betriebs-
spionage kann ebenfalls als analoge Maßnahme bezeichnet werden, da der Wett-
bewerber mit unlauteren Mitteln von der Leistung eines Unternehmens profitiert,
ohne eigene Investitionskosten zu tragen.


2.4.2 Mögliche Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing
          Die folgende Gliederung der Abwehrmaßnahmen lehnt sich an die thematische
Struktur des vorherigen Kapitels (2.4.1) an und weicht daher von dem Aufbau des
Kapitels 2.3 ab.




333
      Vgl. Kapitel 1.5.2, 2.2.1.1.1 und 2.2.1.1.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber              Seite 68
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


2.4.2.1 Abwehrmaßnahmen gegen kommunikationspolitische Maßnahmen des
               Ambush Marketing
          Ambush Marketing i. e. S. greift die USP von Unternehmen an, die im Rahmen
ihrer Kommunikationspolitik als Sponsor in Erscheinung treten. Die hier aufgeführten
Abwehrmaßnahmen beziehen sich daher nicht nur auf den Schutz der USP, sondern
auch auf den Schutz des Sponsorships. Dieses Engagement soll die USP des Spon-
sors kommunikativ unterstützen und trägt somit zu ihrem Erfolg bei. Gegen Ambush
Marketing i. e. S. können vor allem Abwehrmaßnahmen ergriffen werden, die sich
auf die Kommunikation einer Botschaft beziehen. Diese Kommunikation kann sowohl
durch eigene Maßnahmen eines Unternehmens als auch örtlich und rechtlich einge-
schränkt bzw. unterbunden werden.


2.4.2.1.1 Veröffentlichung der offiziellen Sponsoren
          Mit der Veröffentlichung der offiziellen Sponsoren in einer umfassenden Marke-
tingkampagne nimmt der kommunikative Freiraum für Ambush Marketing i. e. S.
ab334. Sind die Sponsoren einer Großveranstaltung der Öffentlichkeit weitgehend un-
bekannt, fällt es Wettbewerbern umso leichter, sich auf Kosten der offiziellen Spon-
soren in Verbindung mit dem Event zu profilieren und damit bei den Kunden eine
Assoziation als Sponsor zu wecken. Die Veröffentlichung der Sponsoren erfolgt i. d.
R. über unterschiedliche Medien, die einen gewissen Streuverlust der Informationen
nicht vermeiden können335. Finden jedoch beispielsweise Einführungsevents zur Be-
kanntgabe der offiziellen Sponsoren statt, kann die Öffentlichkeit frühzeitig eine Ver-
bindung zwischen den Sponsoren und einer Veranstaltung herstellen sowie Ambush
Marketing als solches erkennen. Je bekannter die tatsächlichen Sponsoren sind,
desto schneller werden Trittbrettfahrer entlarvt. Die Veröffentlichung der Sponsoren
stellt deshalb einen ersten Schritt zur Abwehr potenzieller Ambush Marketing-
Angriffe dar.


2.4.2.1.2 Einbindung des Sponsoring in kommunikationspolitische Maßnahmen
          Mit der Einbindung des Sponsoring in zusätzliche kommunikationspolitische
Maßnahmen erhöht ein Unternehmen seine Wahrnehmung als Sponsor in der
Öffentlichkeit und wirkt gleichzeitig dem Auftreten von Ambush Marketing ent-


334
      Vgl. Städele, K.: Um die Mauer zirkeln, in: media & marketing, Nr. 05, 12.05.2005, S. 22.
335
      Vgl. Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing, 19. Aufl., Berlin 2002, S. 991.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                      Seite 69
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


gegen336. Die aktive Kommunikation des Sponsoring in Verbindung mit einer inten-
siven Marktbeobachtung beugt Ambush Marketing vor337, indem der Konkurrenz
signalisiert wird, dass für sie kein kommunikativer Freiraum für eine Ambush-
Kampagne i. e. S. besteht. Mit kreativen Werbekampagnen kann ein Sponsor bereits
vor und besonders während der Veranstaltung auf sein Engagement hinweisen und
sein kommunikatives Leistungsprofil verbessern338.

       Am Beispiel des FIFA WM 2006-Sponsors Hyundai wird deutlich, wie be-
deutend eine Verknüpfung des Sponsoring mit zusätzlichen Kommunikationsmaß-
nahmen ist. So nannten 5 % der Befragten einer Umfrage von TNS Sport Mercedes
anstelle von Hyundai als offiziellen Sponsor.339 Mit einer auf das Sponsoring ab-
gestimmten Kommunikationspolitik können Unternehmen rechtzeitig und dauerhaft
als offizieller Sponsor auftreten. Auf diese Weise wird den Wettbewerbern keine Ge-
legenheit geboten, bei der Zielgruppe die Assoziation entstehen zu lassen, sie seien
Sponsor dieser Veranstaltung. Die Einbindung des Sponsoring in weitere Kommuni-
kationsmaßnahmen stellt deshalb eine wichtige Abwehrmaßnahme gegen Ambush
Marketing i. e. S. dar.


2.4.2.1.3 Errichtung einer Bannmeile um Veranstaltungsorte
       Als Abwehrmaßnahme gegen Ambush Marketing i. e. S. wird oft über die Errich-
tung einer Bannmeile diskutiert. Eine solche Bannmeile bezeichnet ein geographi-
sches Gebiet um den Veranstaltungsort eines Events, innerhalb dessen nur die
Sponsoren mit kommunikationspolitischen Maßnahmen auf sich aufmerksam
machen dürfen340. So wird z. B. das Verteilen von Werbeträgern in diesem defi-
nierten Bereich für Nicht-Sponsoren untersagt341.

       Auch Protokollstrecken, wie beispielsweise Anfahrtswege von Flughäfen und
Bahnhöfen zu einem Veranstaltungsort, fallen in die Kategorie der Bannmeile, wenn
in diesen Bereichen eine kontrollierte Kommunikation festgelegter Inhalte stattfindet,
die Nicht-Sponsoren ausschließt342.




336
    Vgl. Zils, O.: Auftritt mit Trittbrett, in: Horizont, 19.10.2000, S. 64.
337
    Vgl. Kairies, O.: Nur Kombipakete schützen gegen Angriffe aus dem Hinterhalt, in: Horizont, 04.04.2004, S. 6.
338
    Vgl. Müller, S.; Leuteritz, A.; Wünschmann, S.: Sponsoring-Erfolg unter Kontrolle, in: Absatzwirtschaft, 4/2006, S. 54.
339
    Vgl. Brannasch, A.: Im Fußball-Fieber, in: W&V, Nr. 48, 01.12.2005, S. 22.
340
    Vgl. Bücker, M.: Mit originellen Ideen gegen den dicken Werberiegel der Fifa, in: Absatzwirtschaft, 1/2006, S. 77.
341
    Vgl. Braunschweig, S.: Exklusivität schützen, in: W&V, Nr. 29, 21.07.2005, S. 29.
342
    Vgl. ebenda, S. 29.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 70
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Zu der Errichtung einer Bannmeile gehört z. B. das Entfernen sämtlicher Wer-
bungen innerhalb des betroffenen Gebiets, die nicht von Sponsoren der Veranstal-
tung sind343. Firmenschriftzüge an Gebäuden müssen jedoch nicht verdeckt
werden344. Bannmeilen sind ein effektives Mittel zur Vermeidung und Abwehr von
Ambush Marketing, da sie Werbung von Nicht-Sponsoren im direkten Umfeld einer
Veranstaltung von Beginn an vermeiden. Dem Ambusher wird auf diese Weise die
Möglichkeit genommen, in räumlicher und damit direkter Nähe zum Event die Stel-
lung der Sponsoren zu gefährden.


2.4.2.1.4 Juristische Maßnahmen
       Bei der Abwehr von Ambush Marketing mit Hilfe juristischer Maßnahmen ist zu
bedenken, dass diese erst greifen, wenn Ambush Marketing bereits vollzogen
wurde345. Demnach stellen sie keine vorbeugende Abwehrmaßnahmen dar, können
aber durch Verfolgung jeder rechtlichen Zuwiderhandlung Wettbewerber abschre-
cken, Ambush Marketing zukünftig einzusetzen.


2.4.2.1.4.1 Abwehr über das Kartellrecht
       Das Kartellrecht bietet keine konkreten Abwehrmaßnahmen gegen Ambush
Marketing i. e. S., da es sich vorrangig auf die Aufrechterhaltung des Wettbewerbs
bezüglich Wettbewerbsbeschränkungen bezieht. Nur wenn der Wettbewerb aufgrund
von Ambush Marketing beschränkt wird, so dass dessen Effizienz nicht mehr ge-
währleistet ist, greift das Kartellrecht346. Da Ambush Marketing i. e. S. jedoch durch
den Einsatz kommunikationspolitischer Maßnahmen geprägt ist, gegen die das
Kartellrecht keine Vorschriften aufweist, ist hier die Abwehr mit Hilfe des Kartellrechts
nicht möglich.


2.4.2.1.4.2 Abwehr über das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
       Im Gegensatz zum Kartellrecht können im UWG verschiedene Vorschriften als
Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing i. e. S. eingesetzt werden. Nach § 3
UWG können Ambush-Maßnahmen als unlautere Wettbewerbshandlungen ein-
gestuft werden, wenn sie die Voraussetzungen des Tatbestands erfüllen. Unlauter

343
    Vgl. Schotthöfer, P., online: Außen werben - trotz FIFA, über:
     http://www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw/sfn/buildpage/cn/cc_vt/id/37221/aktelem/PAGE_1003418/page1/PAGE_1002
     979/page2/PAGE_1002988/index.html, 23.10.2006.
344
    Vgl. Zils, O.: Ärger ums Sperrgebiet. Fifa nimmt Stellung zum Thema WM-Werbebannmeile, in: Horizont, 10.11.2005, S. 1.
345
    Vgl. Kahlen, C.: Das Recht der Sponsoren. Kampf gegen Trittbrettfahrer, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 40, 07.10.2005, S. 38.
346
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 199.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                   Seite 71
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


können nach § 6 Abs. 1 UWG beispielsweise die Behinderung durch anlehnende
vergleichende Werbung oder nach § 4 UWG die Nachahmung fremder Leistungen
sein.347

       Als Abwehrmaßnahme nach § 5 Abs. 1 UWG ist ebenfalls der Tatbestand der
irreführenden Werbung möglich348. Die Beurteilung der Irreführung erfolgt dabei nach
dem subjektiven Verständnis der Zielgruppe349. Versteht diese die Werbung als irre-
führend, können nach § 8 UWG Unterlassungsansprüche und i. V. m. § 9 UWG
Schadensersatzansprüche geltend gemacht werden350. Irreführend sind z. B. Werbe-
maßnahmen, die einen Ambusher als offiziellen Partner einer Veranstaltung dar-
stellen351.


2.4.2.1.4.3 Abwehr über das Markenrecht
       Gerade das Markenrecht spielt bei der Abwehr von Ambush Marketing i. e. S.
eine entscheidende Rolle, da sich Ambush-Maßnahmen oft an geschützte Marken,
Logos oder Signets anlehnen352. Nicht nur Original-Marken werden durch das
MarkenG geschützt, sondern nach § 14 MarkenG auch solche Symbole, die mit dem
geschützten Original verwechslungsfähig sind353. Zur Abwehr von Ambush Marketing
i. e. S. können ebenfalls sinnverwandte Begriffe und Markenzeichen geschützt
werden, damit diese nicht für Ambush-Maßnahmen zur Verfügung stehen354. So hat
beispielsweise die FIFA zahlreiche Marken zur Prävention eintragen lassen355. Die
Verwendung eines Begriffs wie „Weltmeisterschaft 2006“ ist als Beschreibung jedoch
grundsätzlich zulässig356.

       Mit dem Einsatz geschützter Marken oder Logos in Ambush-Maßnahmen
werden für die geschädigten Unternehmen Unterlassungs- und Schadensersatzan-
sprüche gültig. Aufgrund des ausschließlichen Rechts der Nutzung für den Marken-

347
    Vgl. Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)", über:
     http://www.jurpc.de/aufsatz/20040228.htm, 02.12.2006.
348
    Vgl. o. V., online: UWG-Novelle 2004. Die wichtigsten Änderungen im Überblick, über:
     http://209.85.135.104/search?q=cache:YUvE2HUuqIEJ:www.ihk-oldenburg.de/download/uwg_novelle.pdf+%C3%
     A4nderungen +UWG&hl=de&gl=de&ct=clnk&cd=4, 02.12.2006.
349
    Vgl. Schmidt, C.: Inhalte der Werbekampagne, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im Unter-
     nehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 142 f.
350
    Vgl. Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)", über:
     http://www.jurpc.de/aufsatz/20040228.htm, 02.12.2006.
351
    Vgl. Kahlen, C.: Das Recht der Sponsoren. Kampf gegen Trittbrettfahrer, in: Lebensmittelzeitung, Nr. 40, 07.10.2005, S. 38.
352
    Vgl. Schmid-Petersen, F., online: Ambush Marketing – Werbung aus dem Hinterhalt, über: http://www.medianet-
     bb.de/fileadmin/user_upload/medianet/focusgroup_themen/040700_Ambush_Marketing_N_RR.pdf, 23.10.2006.
353
    Vgl. Skarka, C.: Beinhartes Duell der Marketing-Rivalen, in: Horizont, 06.10.2005, S. 100.
354
    Vgl. Städele, K.: Um die Mauer zirkeln, in: media & marketing, Nr. 05, 12.05.2005, S. 22.
355
    Vgl. Sasdi, A.; Baumann, H.: WM 2006 – Markenmonopol der FIFA?, in: marketingjournal, 39. Jg., März 2006, Ausgabe Nr.
     3, S. 10.
356
    Vgl. Huppertz, P.: Werbung mit der Fußball-WM, in: Absatzwirtschaft, 4/2006, S. 58.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                  Seite 72
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


inhaber kann dieser bei Verletzung der Markenrechte nach § 143 MarkenG ebenfalls
einen Strafantrag stellen.357 Dies kann eine abschreckende Wirkung erzielen und
somit als Abwehrmaßnahme gegen den Einsatz von Ambush Marketing dienen.


2.4.2.1.4.4 Abwehr über das Patentrecht & Gebrauchsmusterrecht
       Auch das Patent- und das Gebrauchsmusterrecht können als Abwehrmaß-
nahmen gegen Ambush Marketing eingesetzt werden, indem sie die eigenen Innova-
tionen schützen358. Patente und Gebrauchsmuster dürfen nicht Bestandteil von
Ambush-Maßnahmen eines Wettbewerbers sein. Es können jedoch generell Nut-
zungsrechte durch einen Lizenzvertrag eingeräumt werden.359

       Der Schutzumfang eines Patents sowie Gebrauchsmusters gegen Ambush
Marketing „ergibt sich aus dem Inhalt des Patentanspruchs“360. Verstöße gegen ge-
schützte Erfindungen haben Unterlassungs- und Schadensersatzansprüche zur
Folge361, die wiederum Ambusher abschrecken und somit ihren Angriff abwehren
können.

       Die Abwehr von Ambush Marketing i. e. S. durch das Patent- und das Ge-
brauchsmusterrecht ist jedoch schwieriger als durch Rechtsvorschriften, die sich
konkret auf die Verwendung geschützter Marken oder Lizenzen beziehen. Die
kommunikationspolitische Vermarktung von Patenten und Gebrauchsmustern wird
nicht direkt geschützt. Aus diesem Grund ist die Abwehr von Ambush Marketing i. e.
S. im Rahmen des Patent- & Gebrauchsmusterrechts mit weiteren Rechtsvorschrif-
ten zu verbinden, um erfolgreich zu sein.


2.4.2.1.4.5 Abwehr über das Lizenzrecht
       Das Lizenzrecht stellt gerade im Zusammenhang mit Veranstaltungen und
Sponsoring eine wichtige Abwehrmaßnahme gegen Ambush Marketing i. e. S. dar.
Mit der Vergabe von Lizenzen nach § 30 MarkenG362 räumen Veranstalter den
Sponsoren und offiziellen Partnern besondere Vermarktungsrechte ein, die z. B.

357
    Vgl. Berlit, W.: Markenrecht, 6. Aufl., München 2005, S. 26.
358
    Vgl. Kapitel 2.3.5.4.
359
    Vgl. Zerres, T.: Recht im Marketing – Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, Kommentierte Literatur-
     empfehlungen zum Marketingrecht, in: Erfurter Hefte zum angewandten Marketing, hrsg. von: Drees, N., Heft 13, Erfurt
     2002, S. 5 f.
360
    Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
     fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 25.
361
    Vgl. Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechts-
     fragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 30 f.
362
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 67.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                Seite 73
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


auch die Verwendung geschützter Markenzeichen in kommunikationspolitischen
Maßnahmen erlauben.

       Lizenzen bewahren die Exklusivität von Sponsorships363. Diese Exklusivität
schützt die USP, die Unternehmen als Sponsoren kommunizieren oder aufbauen
wollen. In einem Lizenzvertrag werden die Rechte der Lizenznehmer festgelegt. Mit
Hilfe des Lizenzrechts findet folglich eine klare Abgrenzung zwischen Sponsor und
Ambusher statt, so dass Rechtsverletzungen geahndet werden können. Erst mit der
Definition der Rechte für Lizenznehmer können Ambush-Maßnahmen identifiziert
werden, da ansonsten die Grenzen zwischen Sponsor und Ambusher verwischen.


2.4.2.1.4.6 Abwehr über das Urheberrecht
       Um sich gegen Ambush Marketing zu wehren, kann der Urheber wie im
Markenrecht Lizenzen vergeben364, die eine kontrollierte Verwendung der geschütz-
ten Leistung gewährleisten365. Wird ein urheberrechtlich geschütztes Werk ohne ent-
sprechende Lizenz genutzt, stehen dem Urheber nach § 100 ff. UrhG Unterlassungs-
und Schadensersatzansprüche zu366. Das Urheberrecht stellt somit ebenfalls eine
Abwehrmaßnahme gegen die unberechtigte Nutzung von geschützten Werken im
Rahmen von Ambush Marketing dar.367


2.4.2.2 Abwehrmaßnahmen gegen Kombination des Ambush Marketing mit
           weiteren Marketingmaßnahmen
       Da Ambush Marketing i. w. S. zwar von Leistungen der Leistungs-,
Distributions- oder Kontrahierungspolitik profitieren möchte, dieses jedoch über die
Kommunikationsmaßnahmen erfolgt, greifen die Abwehrmaßnahmen gegen diese
Vorgehensweise zunächst bei der Kommunikationspolitik. Demzufolge können hier
ebenfalls die bereits genannten juristischen Abwehrmaßnahmen eingesetzt werden,
um die Vermarktungsrechte vor Trittbrettfahrern zu schützen.368 Voraussetzung ist
jedoch eine Zuwiderhandlung gegen die geltenden Schutzvorschriften.




363
    Vgl. Braunschweig, S.: Exklusivität schützen, in: W&V, Nr. 29, 21.07.2005, S. 29.
364
    Vgl. Kapitel 2.4.2.1.4.5.
365
    Vgl. Steckler, B.: Multimedia-Nutzung und E-Commerce, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im
     Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 283.
366
    Vgl. Steckler, B.: Multimedia-Nutzung und E-Commerce, in: Steckler, B.; Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im
     Unternehmen. Band I: Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 285.
367
    Vgl. Kapitel 2.3.5.6.
368
    Vgl. Kapitel 2.4.2.1.4.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 74
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Des Weiteren können Unternehmen die Öffentlichkeit durch gezielt entgegentre-
tende Kommunikationsmaßnahmen auf die Vorgehensweise des Ambushers auf-
merksam machen. Damit zeigen Unternehmen, dass sie der rechtmäßige Eigen-
tümer und Anbieter einer Leistung sind und füllen diese Kommunikationslücke zur
Vermeidung weiterer Ambush-Maßnahmen.


2.4.2.3 Abwehrmaßnahmen gegen analoge Maßnahmen zum
           Ambush Marketing
       Zur Abwehr analoger Maßnahmen zum Ambush Marketing lassen sich zum
einen die allgemeinen juristischen und zum anderen innerbetriebliche Maßnahmen
ergreifen.       Eine       strikte     juristische        Handlungsweise              signalisiert       potenziellen
Ambushern, mit welchen Konsequenzen sie zu rechnen haben. Gegen die Produkt-
piraterie können beispielsweise das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, das
Markengesetz, das Patent- & Gebrauchsmustergesetz sowie das Urhebergesetz
herangezogen werden369.

       Es können auch produktionsorientierte und somit innerbetriebliche Abwehr-
mechanismen wie Sicherheitsmerkmale auf Verpackungen in Form von Holo-
grammen, versteckten Laser-Markierungen oder Infrarot-Code Auszeichnungen an-
gewendet werden. Eine ständige Variation der Produkte stellt die Produktpiraten zu-
sätzlich vor die Schwierigkeit, ihre Fälschungen innerhalb sehr kurzer Zyklen dem
Original anpassen zu müssen370.

       Eine Beschränkung des Absatzes auf interne Absatzwege kann ebenfalls dem
Schutz vor der Produktpiraterie dienen. Die Leistungen müssen beim Hersteller
selbst bezogen werden, so dass der Absatz von Fälschungen zwangsläufig bei nicht
autorisierten Vertriebsorganen stattfinden muss371. Diese Vorgehensweise lässt
Kunden Plagiate schnell erkennen und wehrt das Auftreten neuer Produktpiraten ab.




369
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 70 f.
370
    Vgl. Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmensführung, München 2002, S. 73.
371
    Vgl. ebenda, S. 73.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                      Seite 75
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen



3 Empirischer Teil
       Die Gliederung des empirischen Teils orientiert sich an dem folgenden Markt-
forschungsprozess:


                                                           Definition



                                                             Design



                                                     Datengewinnung



                                                        Datenanalyse



                                                       Dokumentation

Abbildung 9: Stadien des Marktforschungsprozesses
Quelle: Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl., München, Wien 2002, S. 17.



3.1    Ableitung der Hypothesen aus der theoretischen Analyse
       Aus dem theoretischen Teil dieser Arbeit ergibt sich die Erkenntnis eines zu-
nehmenden Verdrängungswettbewerbs, der die Bedeutung der USP für Unter-
nehmen beeinflusst. Die steigende Anzahl der Anbieter und Konkurrenten, die
Homogenisierung von Produkten sowie die Sättigung der transparenter werdenden
Märkte zeigen die Problematik einer Differenzierung. Auf dieser Erkenntnis beruhen
die folgenden Hypothesen:

       H 1:        Das Abheben der Unternehmen vom Wettbewerb durch eine USP ist
                   eine Notwendigkeit, um sich dauerhaft im Konkurrenzkampf behaupten
                   zu können.
       H 2:        Unternehmen kennen die Bedeutung einer USP im Kampf um Wett-
                   bewerbsvorteile und schützen diese daher gegen Angriffe aus dem
                   Wettbewerb.
       H 3:        Ambush Marketing stellt eine wachsende Bedrohung für USPs dar, die
                   sich vor allem auf den Bereich des Sponsoring konzentrieren.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.2     Empirisches Untersuchungsdesign

3.2.1 Auswahl der Methode der Datenerhebung
       Für die Querschnittsuntersuchung wurde die schriftliche Befragung per Postweg
gewählt. Neben dem Kostenvorteil spricht in diesem Fall auch die geographische
Entfernung der deutschlandweit befragten Unternehmen für diese Form der Daten-
erhebung. Das große Einzugsgebiet ist besonders im Hinblick auf die unterschied-
lichen Branchen der Befragung wichtig, um eine gleichmäßige Mengenverteilung
innerhalb der Stichprobe sicherzustellen. Ein weiterer Vorteil ist die größere Stich-
probe, die durch diese Befragungsform realisiert werden kann.372 Für die schriftliche
Befragung spricht ebenfalls die anonymisierte Auswertung des Fragebogens, die bei
heiklen Fragen von Vorteil sein kann373. Eine Beeinflussung der Probanden durch
einen Interviewer ist hier nicht gegeben, so dass mit dieser Datenerhebung der Inter-
viewereffekt vermieden wird374.

       Die zu erwartenden Nachteile sind eine geringe Rücklaufquote von „50 % oder
weniger“375 aufgrund einer rückläufigen Auskunftsbereitschaft, der sich für die Pro-
banden ergebende Zeitaufwand376, die fehlende Möglichkeit von direkten Verständ-
nisfragen und dadurch die „Gefahr von Mißverständnissen“377 sowie die nicht ge-
gebene Kontrolle über die Identität der tatsächlich ausfüllenden Person378. Der be-
schränkte Umfang des Fragebogens stellt einen weiteren Nachteil dar. Dieser sollte
bei einer schriftlichen Befragung möglichst gering gehalten werden, um die Rück-
laufquote durch ein Abbrechen der Befragung nicht zu gefährden.379


3.2.2 Grundgesamtheit und Auswahl der Stichprobe
       Die Grundgesamtheit der Befragung besteht aus allen Unternehmen Deutsch-
lands mit einer Mitarbeiterzahl größer 50, die in den Branchen Lebensmittel (inkl. Ge-
tränke), Automobil, Textil, Elektronik und IT tätig sind. Aus dieser Grundgesamtheit
wurde eine deutschlandweite Stichprobe von n = 200 nach dem Cut-off-Verfahren
gezogen, wobei aus jeder der fünf Branchen 40 Unternehmen ausgewählt wurden380.


372
    Vgl. Dannenberg, M., Barthel, S.: Effiziente Marktforschung, Bonn 2002, S. 147.
373
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 83.
374
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 31.
375
    Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 123.
376
    Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl., München, Wien 2002, S. 73.
377
    Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl., München, Wien 2002, S. 74.
378
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 83.
379
    Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl., München, Wien 2002, S. 122 f.
380
    Vgl. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 58.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                        Seite 77
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


          Die Auswahl erfolgte über die verfügbaren Adressen und Ansprechpartner ver-
schiedener Branchenverzeichnisse im Internet. Die Ansprechpartner waren be-
sonders für die persönliche Ansprache im Anschreiben sowie die geplante telefoni-
sche Nachfassaktion von Bedeutung. Durch die Nutzung verschiedener Branchen-
verzeichnisse sollte eine möglichst objektive Zusammensetzung der Stichprobe ge-
währleistet werden, damit diese nicht durch eine selektive Auswahl eines einzigen
Verzeichnisses verzerrt wird. Des Weiteren wurden Unternehmen ausgewählt, die
möglicherweise eine USP besitzen bzw. eine USP planen.


3.2.3 Auswahl des Untersuchungszeitraums
          Eine begründete Auswahl des Untersuchungszeitraums war aufgrund der zeit-
lichen Beschränkung zur Anfertigung dieser Diplomarbeit kaum gegeben. Die Be-
fragung fand Anfang Oktober statt, da in diesem Zeitraum die Wahrscheinlichkeit von
Betriebsferien oder Urlaub geringer ist als in der Zeit der Sommer- oder Herbstferien
in Deutschland381. Ansonsten wurden keine bestimmten Tage oder Wochen für die
Durchführung der Befragung gewählt.


3.2.4 Vorgehensweise bei der schriftlichen Befragung

3.2.4.1 Entwicklung des Fragebogens
          Der Fragebogen ist in drei Teilbereiche untergliedert. Im ersten Abschnitt
werden die Probanden allgemein zum Thema USP und ihrer Bedeutung im Unter-
nehmen befragt. Im zweiten Teil sollen die Probanden ihre Erfahrungen mit Ambush
Marketing angeben und eine Einschätzung der davon ausgehenden Bedrohung vor-
nehmen. Zum Schluss werden Angaben zur Statistik und die Kontaktdaten der aus-
füllenden Person erfragt.

          Die Entwicklung des Fragebogens zielte auf das Erreichen möglichst genauer
Ergebnisse zur Bestätigung oder Widerlegung der aufgestellten Hypothesen. Um
eine bessere Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, wurde weitest-
gehend auf offene Fragen verzichtet382. Ein weiterer Grund für die geschlossenen
Fragen lag in dem für die Probanden vereinfachten Ausfüllen des Fragebogens, das
zu einer erhöhten Auskunftswilligkeit und somit zur höheren Rücklaufquote beitragen

381
      Vgl. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 120.
382
      Vgl. Hammann, P.; Erichson, B.: Marktforschung, hrsg. von: Bea, F. X.; Dichtl, E.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart 2000, S.
       107.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


sollte. Die Formulierung der Fragen wurde möglichst verständlich gehalten, weshalb
auf Fremdwörter möglichst verzichtet wurde. Dadurch sollten Missverständnisse bei
der Beantwortung vermieden und die Auskunftsfähigkeit der Probanden positiv be-
einflusst werden.383 Kontrollfragen wurden nicht eingesetzt, um Redundanzen und
Misstrauen der Probanden zu vermeiden384.

       Auch die Anordnung der Fragen sowie das Layout des Fragebogens wurden auf
eine einfache Frageführung ausgerichtet385. Es wurde ebenfalls auf eine gute Les-
barkeit und eindeutige Filterführung der Fragen sowie auf konkrete Antwortvorgaben
geachtet386. Der Umfang des Fragebogens von vier Seiten ist möglichst knapp ge-
halten, um die Probanden nicht sofort abzuschrecken und Langeweile beim Ausfüllen
zu vermeiden.


3.2.4.2 Ablauforganisation der Erhebung

3.2.4.2.1 Durchführung des Pretests
       Ein Pretest stellt eine Erprobung des Fragebogens dar, ob dessen Gestaltung
von den Probanden angenommen und verstanden wird387. Zu diesem Zweck wurde
der Fragebogen mit Anschreiben und erläuterndem Hinweis, Bestätigung der Hoch-
schule sowie frankiertem und adressiertem Rückumschlag an eine Stichprobe von n
= 10 Unternehmen geschickt. In dem erläuternden Hinweis wurden die wesentlichen
Begriffe der USP und des Ambush Marketing definiert, um unter den Probanden ein
einheitliches Begriffsverständnis und somit eine Vergleichbarkeit der Antworten zu
erreichen.

       Aus jeder Branche wurden jeweils zwei Unternehmen angeschrieben, von
denen ein persönlicher Ansprechpartner und dessen Telefonnummer für eine tele-
fonische Nachfassaktion bekannt waren. Für einen schnellen Abschluss des Pretests
wurde die Nachfassaktion bereits sechs Tage nach Zusenden der Fragebögen
durchgeführt. Die aufgrund des Pretests angeschriebenen Unternehmen wurden von
der anschließenden Unternehmensbefragung ausgeschlossen.




383
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 28.
384
    Vgl. Weis, H. C.: Marketing, hrsg. von: Olfert, K., 13. Aufl., Ludwigshafen 2004, S. 174.
385
    Vgl. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 117 f.
386
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 33.
387
    Vgl. Dannenberg, M., Barthel, S.: Effiziente Marktforschung, Bonn 2002, S. 305.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                    Seite 79
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.2.4.2.2 Durchführung der Befragung
       Die Fragebögen der Unternehmensbefragung wurden nach dem erfolgreichen
Pretest unverändert an die Unternehmen der oben genannten Stichprobe (n = 200)
versendet388. Um den Unternehmen einen kompakten Fragebogen zu präsentieren
und ein Durcheinandergeraten der Seiten zu vermeiden, wurden diese beidseitig be-
druckt und mit Seitenzahlen versehen. Für eine erleichterte Rücksendung des
Fragebogens wurde ein adressierter Rückumschlag beigefügt, dessen Portokosten
übernommen wurden.

       Die telefonische Nachfassaktion fand in der ersten Novemberwoche statt, da
den Probanden im Anschreiben eine Frist bis Ende Oktober genannt worden war. Als
Ergebnis der Befragung wurden insgesamt 22 Fragebögen beantwortet. Damit ergibt
sich eine Rücklaufquote von 11 %. Zusätzlich kamen 14 Absagen per Post oder
email zurück. Als Gründe für Absagen wurden u. a. „Zeitmangel“, „eine zu hohe Zahl
an Anfragen zwecks Befragung“ oder „keine Bekanntgabe interner Daten“ genannt.


3.2.4.3 Techniken zur Erhöhung der Rücklaufquote
       Aufgrund geringer Rücklaufquoten bei schriftlichen Befragungen ist der Einsatz
bestimmter Techniken zur Erhöhung dieser von großem Vorteil für das Endergeb-
nis389. Um die Probanden positiv zu stimmen, wodurch sich ihre Bereitschaft zum
Ausfüllen des Fragebogens erhöht390, wurden diese Techniken bei der Durchführung
der Unternehmensbefragung weitgehend berücksichtigt.

       Im personalisierten Anschreiben zum Fragebogen wurde auf die korrekte
Schreibweise von Anschrift und Namen des/r richtigen Ansprechpartners/in ge-
achtet391. Einige Unternehmen bevorzugten die Geheimhaltung persönlicher
Ansprechpartner. In diesen Fällen wurde die Befragung auf Wunsch der
Unternehmen allgemein an die Marketingabteilung gerichtet. Weitere Elemente des
Anschreibens waren das genannte Ziel der Unternehmensbefragung im Rahmen
dieser       Diplomarbeit,          die      Betonung          der      Wichtigkeit         einer      Teilnahme           des
angeschriebenen Unternehmens sowie ein ungefährer Rücksendetermin des Frage-
bogens mit einer Frist bis Ende Oktober392.


388
    Anmerkung: Alle Bestandteile der Befragung befinden sich zum Nachlesen im Anhang.
389
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 84.
390
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 34.
391
    Vgl. ebenda, S. 34.
392
    Vgl. Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 119.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                    Seite 80
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Den Unternehmen wurde ebenfalls die vertrauliche Behandlung und anonyme
Auswertung der Daten versprochen. Zusätzlich wurde den Probanden angeboten,
die Ergebnisse der Befragung bei Interesse zuzusenden. Darüber hinaus wurde
durch die Übernahme des Rückportos und ein Danke im Voraus versucht, die Rück-
laufquote zu erhöhen.393


3.2.5 Auswahl der Methoden der Datenanalyse

3.2.5.1 Aufbereitung der Daten
       Zunächst wurde auf den eingegangenen Fragebögen eine Fallidentifikation (ID)
in Form einer Durchnummerierung angebracht, um die Antworten jedem Bogen zu-
ordnen zu können. Im zweiten Schritt wurde im Rahmen der Editierung überprüft, ob
alle Fragebögen vollständig und die Antworten der offenen bzw. hybriden Fragen
lesbar sind394. Darauf folgte die Codierung aller Ausprägungen der Variablen nach
einem Codeplan. Dieser beinhaltete auch die Definition der missing values, die
andernfalls zu einer Verfälschung der Werte geführt hätten.395


3.2.5.2 Analyse der Daten
       Aufgrund des beschränkten Umfangs der vorliegenden Untersuchung wurden
die Daten mithilfe von Microsoft Excel analysiert und ausgewertet. Zunächst wurde
eine Tabelle mit den ID-Nummern der Fragebögen und den möglichen Antwortvaria-
blen erstellt. In dieser wurden die Antwortwerte der geschlossenen Fragen gemäß
dem Codeplan den entsprechenden ID-Nummern zugeordnet.

       Offene Fragen werden i. d. R. kategorisiert und danach analysiert396. Aufgrund
der sehr ausdifferenzierten Antworten hätte hier eine enge Kategorisierung zu sehr
vielen Kategorien geführt. Eine breite Kategorisierung hätte das Ergebnisbild jedoch
verzerrt wiedergegeben, da sie den individuellen Antworten nicht gerecht geworden
wäre. Daher wurden die Ergebnisse der offenen bzw. hybriden Fragen als eine Aus-
wahl von Beispielen dargestellt, die das Gesamtbild der Einzelaussagen wieder-
geben.




393
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 34.
394
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 36.
395
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 156 f.
396
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 35.
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und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Nach Eingabe aller Werte erfolgte mittels der Filterfunktion des Programms die
Auswertung zu den einzelnen Fragestellungen. Die Ergebnisse dieser Auswertungen
wurden in weitere Excel-Tabellen eingetragen, auf deren Basis die grafischen Dar-
stellungen erstellt wurden.


3.2.6 Methodenkritik
       Die Methodenkritik ist eine kritische Betrachtung der bisherigen Vorgehens-
weise dieser Untersuchung. Anhand der folgenden drei Gütekriterien wird die Be-
fragung in ihrer Qualität beurteilt397:

             o Objektivität,
             o Reliabilität (Zuverlässigkeit),
             o Validität (Gültigkeit).

       Die Durchführungsobjektivität ist aufgrund der fehlenden sozialen Interaktion
zwischen Proband und Interviewer gesichert. Durch die vorwiegend geschlossene
Fragestellung dieser Untersuchung soll eine möglichst hohe Auswertungsobjektivität
gewährleistet werden. Fehler bei dieser Untersuchung können jedoch innerhalb der
Interpretationsobjektivität auftreten, wenn die Antworten auf offene bzw. hybride
Fragen bei der Auswertung anders interpretiert werden als vom Proband beabsich-
tigt.398

       Die Reliabilität der Befragung liegt vor, wenn bei einer wiederholten Befragung
der Probanden die gleichen Ergebnisse erbracht werden399. Da weder eine Wieder-
holungsbefragung (Test-Retest) noch eine parallele Vergleichsmessung (Parallel-
Test) zur Überprüfung der Ergebnisse stattgefunden haben400, kann hier die Reliabili-
tät nicht zugesichert werden.

       Die Validität ist grundsätzlich schwierig zu beweisen, weshalb die Genauigkeit
der Untersuchung ebenfalls eine mögliche Fehlerquelle darstellt401.




397
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 145 f.
398
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 146.
399
    Vgl. Hüttner, M.; Schwarting, U.: Grundzüge der Marktforschung, 7. Aufl., München, Wien 2002, S. 13.
400
    Vgl. Kamenz, U.: Marktforschung, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 149.
401
    Vgl. Hammann, P.; Erichson, B.: Marktforschung, hrsg. von: Bea, F. X.; Dichtl, E.; Schweitzer, M., 4. Aufl., Stuttgart 2000, S.
     94 f.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                    Seite 82
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Zusätzlich zu den Gütekriterien sind im Rahmen der Methodenkritik auch Zu-
fallsfehler und systematische Fehler zu betrachten, da diese Fehlergruppen die Re-
präsentativität der Untersuchung beeinflussen.

       In dieser Befragung kann als Zufallsfehler ein Sampling Error (Stichproben-
fehler) auftreten, da die Stichprobe in der Regel kein absolutes Abbild der Grund-
gesamtheit darstellt402. Des Weiteren ist ein Frame Error („Fehler bei der Auswahl-
basis“403) nicht auszuschließen, da keine Auswahlbasis besteht, die für die zu befra-
genden Unternehmen und an sie gestellten Anforderungen repräsentativ ist. Gerade
bezüglich des Ambush Marketing ist die Auswahlbasis kritisch zu betrachten, da
nicht alle Unternehmen damit in Berührung kommen. Aufgrund der fehlenden
repräsentativen Auswahlbasis und der Auswahl der Stichprobe über Internet-
Branchenverzeichnisse besteht die Möglichkeit eines Random Errors, weil nicht für
alle Unternehmen die gleiche Wahrscheinlichkeit gegeben war, Teil dieser Stich-
probe zu sein404. Da die Ergebnisse der Befragung durch einen geringen Rücklauf
(n=22) beeinflusst wird, besteht zudem die Gefahr des Auftretens eines Non
Response Errors. Dieser tritt auf, wenn die Antwortverweigerer sich anders als die
antwortenden Unternehmen verhalten und aufgrund ihrer Verweigerung ein ver-
zerrtes Ergebnis der Unternehmensbefragung entsteht.405 Abschließend ist der
Response Error zu beachten, der bei einer unbewusst oder bewusst falschen Be-
antwortung von Fragen entsteht. Bei sensiblen Fragen beispielsweise bezüglich des
Ambush Marketing sind bewusst falsche Antworten denkbar, die wiederum das Er-
gebnis verfälschen.406

       Insgesamt betrachtet ist die Unternehmensbefragung aufgrund der nicht nach-
gewiesenen Reliabilität und Validität sowie der hohen Fehlerwahrscheinlichkeit als
nicht repräsentativ zu bewerten. Sie lässt somit keinen Repräsentationsschluss zu.




402
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 41.
403
    Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 42.
404
    Vgl. Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2. Aufl., Stuttgart 2004, S. 42.
405
    Vgl. ebenda, S. 42.
406
    Vgl. ebenda, S. 42.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 83
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen



3.3     Auswertung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse
       Die Ergebnisse der Unternehmensbefragung sind im Original bis Ende März
2008 bei der Verfasserin einsehbar.


3.3.1 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zur USP

3.3.1.1 Bestehende und geplante USPs der befragten Unternehmen
       Um die nachfolgenden Ergebnisse der Unternehmensbefragung besser ein-
ordnen zu können, soll zunächst ein Überblick über die Branchenzugehörigkeit und
statistischen Angaben der Unternehmen gegeben werden.


                                          Branchenzugehörigkeit


                                                         Automobil
                                                            5%
                                      Textil
                                      27%                            Elektronik
                                                                        23%




                                                                      IT
                                  Lebensmittel                       18%
                                     27%




                              Automobil     Elektronik    IT   Lebensmittel   Textil


Abbildung 10: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen (n=22)
Quelle: Die Verfasserin


       Es fällt auf, dass die Beteiligung von Unternehmen der Automobilbranche im
Vergleich zu den übrigen Branchen sehr gering ist. Dies lässt vermuten, dass sich
Unternehmen der Automobilbranche weniger von dem Thema der Befragung an-
gesprochen fühlten als Unternehmen der anderen Branchen. Ein anderer Grund
kann die fehlende Bereitschaft zur Preisgabe von Informationen zur USP sein, um
diese nicht den direkten Wettbewerbern zu offenbaren.

       Ergänzend ist zu erwähnen, dass aufgrund der überwiegend ungenauen Unter-
nehmensangaben zu den Mitarbeiterzahlen nicht genau festzustellen war, wie sich
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 84
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


diese auf die Bereiche Vollzeit- bzw. Teilzeitbeschäftigte sowie Festangestellte bzw.
Befristete aufteilen. Eine aufgegliederte Auswertung war daher nicht möglich.


                          Mitarbeiterzahl                  Häufigkeit
                                                     (absolut)     (relativ)
                             > 50 - 500                  9                  45,00%

                            > 500 - 1.000                5                  25,00%

                           > 1.000 - 2.500               3                  15,00%

                           > 2.500 - 5.000               1                  5,00%

                          > 5.000 - 10.000               0                  0,00%

                          > 10.000 - 20.000              1                  5,00%

                              > 20.000                   1                  5,00%

Tabelle 1: Mitarbeiterzahl insgesamt der befragten Unternehmen (n=20)
Quelle: Die Verfasserin


       Bezüglich des Umsatzes ergibt sich insgesamt ein sehr einheitliches Bild, wes-
halb auf eine grafische Darstellung verzichtet wurde. Von 20 Unternehmen, die diese
Frage beantworteten, gaben 18 einen Umsatz von > 50,0 Mio. € an. Jeweils einmal
nannten Unternehmen einen Umsatz von 10 – 25 Mio. € (Textilbranche) und einen
Umsatz von 25 – 50 Mio. € (Lebensmittelbranche).

Bestehende USPs der befragten Unternehmen

       Die deutliche Mehrheit der Probanden besitzt eine USP:


                                     USP besitzende Unternehmen



                                              nein
                                              18%




                                                              ja
                                                             82%




Abbildung 11: Übersicht über den USP-Besitz von Unternehmen (n=22)
Quelle: Die Verfasserin
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                       Seite 85
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Das Ergebnis deutet darauf hin, dass die Unternehmen mehrheitlich die Be-
deutung einer USP im Wettbewerb kennen und diese für sie relevant ist, weshalb sie
eine USP entwickelt haben.

       Wie sich der Besitz einer USP im Branchenvergleich verteilt, zeigt die nachfol-
gende Grafik:


                               USP-Besitz nach Branchenzugehörigkeit
                             100,00%                                     100,00%                            100,00%
                   100,00%
                                                     80,00%                                 50,00%
                    80,00%
                                                                                          50,00%
                    60,00%

                    40,00%
                                                                     20,00%
                    20,00%
                                             0,00%                                0,00%                            0,00%
                     0,00%
                                 Automobil




                                                                                             Lebensmittel




                                                                                                                Textil
                                                        Elektronik




                                                                                IT




                                                                              Branche

                                                       USP-Besitz                kein USP-Besitz


Abbildung 12: Bestehende USPs nach Branchenzugehörigkeit (n=22)
                   Automobil (n=1), Elektronik (n=5), IT (n=4), Lebensmittel (n=6), Textil (n=6)
Quelle: Die Verfasserin


       Bei der Verteilung des USP-Besitzes nach den oben genannten Branchen
nimmt die Lebensmittelbranche eine besondere Stellung ein, da hier die Verteilung
bei einem Verhältnis von 50 % liegt. Für die befragten Unternehmen dieser Branche
stellt die USP folglich nicht notwendigerweise einen Verkaufsvorteil dar. Bei allen
übrigen Branchen überwiegt dagegen überaus deutlich der Besitz einer USP.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 86
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Die Teilnehmer der Befragung ordnen ihre bestehenden USPs den verschie-
denen Unternehmensbereichen wie folgt zu:


                                  USP-Besitz nach Unternehmensbereichen

                     100,00%

                      80,00%
                                    57,89%
                      60,00%
                                                                                                       42,11%
                                                                                     36,84%
                      40,00%
                                                      21,05%        15,79%
                      20,00%

                          0,00%

                                                      Konditionen




                                                                      Distribution
                                    Leistungserbr./




                                                                                       Kommunikation




                                                                                                         Sonstiges
                                     Produktion/




                                                        Preis/
                                        Service




Abbildung 13: Bestehende USPs nach Unternehmensbereichen (n=19)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Unter Sonstiges nach Abbildung 13 gaben die Unternehmen folgende Bereiche
an, in denen sie eine USP besitzen:

       o Produktentwicklung,
       o Sortiment,
       o Design,
       o Kundenwahrnehmung,
       o Marketing,
       o Personal,
       o Rechtsform.

       Die meisten USPs sind im Bereich Produktion/Leistungserbringung/Service an-
gesiedelt. Dieses Bild wird auch durch die Nennungen unter Sonstiges bestätigt, da
mit Produktentwicklung, Sortiment und Design der Schwerpunkt der USPs ebenfalls
im Bereich Produktion/Leistungserbringung/Service liegt. Die Kommunikation ist mit
36,84 % ebenfalls ein häufig genannter Bereich für eine USP. Ihr kann außerdem die
Kundenwahrnehmung aus dem Bereich Sonstiges zugeordnet werden, da diese
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber          Seite 87
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


durch die Kommunikation des Unternehmens maßgeblich beeinflusst wird407. Einige
Beispiele für genannte USPs zeigt Tabelle 1:

         Branche                                              USPs
         Automobil            o   „Ausgezeichnetes Preis-Wertverhältnis“

                              o   „Minimalistische Formensprache, sinnvolle Innovationen, exklusive
                                  Individualität“
         Elektronik
                              o   „Hohe Qualität, Lebensdauer, Innovation“
                              o   „Produktqualität: F&E und Produktion aus eigener Hand“

                              o   „Qualität, Zuverlässigkeit und Langlebigkeit“
               IT
                              o   „Individuelle Erfüllung von Kundenwünschen“

                              o   „Portfolio einzigartiger Produkt-/Markenpersönlichkeiten“
       Lebensmittel           o   „Einzigartige Kombination von Rohstoffmanagement, Veredelungs-
                                  technologie, Anwendungstechnik und Marketing“

                              o   „Europaweite Umtauschmöglichkeit“

                              o   „Entwicklung und Herstellung innovativer Produkte“
            Textil
                              o   „Starke Marke, Werte des Unternehmens werden durch Keywords
                                  widergespiegelt“

Tabelle 2: Beispiele formulierter USPs der befragten Unternehmen nach Branchen
Quelle: Die Verfasserin


          Die Vielfalt der Beschreibungen der USP macht deutlich, dass eine USP indivi-
duell auf das Unternehmen und die jeweilige Branche abgestimmt und entwickelt
wird. Dabei werden unterschiedliche Schwerpunkte für die Entwicklung einer USP
festgelegt, die vermutlich davon abhängig sind, welcher Kunden- bzw. Verkaufsvor-
teil kommuniziert werden soll.

Geplante USPs der befragten Unternehmen

          Insgesamt gab nur ein Proband an, die Entwicklung einer USP zu planen.
Dieses Unternehmen gehört der IT-Branche an und plant eine USP im Bereich
Produktion/Leistungserbringung/Service. Das Ergebnis lässt den Schluss zu, dass
die meisten Unternehmen, die bisher eine USP für nicht notwendig hielten, auch
weiterhin auf eine USP verzichten.



407
      Vgl. Kapitel 2.1.4.4.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                                      Seite 88
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.1.2 Ziele und Strategien im Zusammenhang mit der USP
       Dieses Kapitel stellt dar, welche Ziele die Teilnehmer mit ihrer USP verfolgen
und mit welcher/n Strategie/n sie diese erreichen wollen.

Ziele im Zusammenhang mit der USP


                                                   Verfolgte Ziele mit der USP
                                                   78,95%                         73,68%
                     100,00%
                                                                                                         57,89%
                          80,00%
                                   42,11%                           42,11%
                          60,00%

                          40,00%
                                                                                                                             10,53%
                          20,00%

                          0,00%




                                                                                   Gewinn/Rentabilität
                                    Verteidigung




                                                                                                           Erhöhung Umsatz
                                                     Vergrößerung




                                                                                                                               Sonstige
                                                                    Deckungsb./
                                     Marktanteil




                                                      Marktanteil




                                                                     Rohertrag
                                                                     Erhöhung




                                                                                      Erhöhung




Abbildung 14: Verfolgte Ziele mit bestehenden USPs (n=19)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Als sonstige Ziele wurden jeweils einmal die Erhöhung des Servicegrads, ein
profitables Wachstum und der Aufbau der begehrtesten Premium Casual Marke in
Europa genannt.

       Anhand der Grafik ist erkennbar, dass die Vergrößerung des Marktanteils und
die Erhöhung des Gewinns bzw. der Rentabilität die am häufigsten genannten Ziele
im Zusammenhang mit einer bestehenden USP sind. Insgesamt wird deutlich, dass
mit der USP tendenziell die Verbesserung der IST-Situation verfolgt wird. Dies weist
auf eine aktive Beteiligung und eine hohe Bedeutung der USP bei der Erfüllung
dieser Ziele hin.

       Mit der geplanten USP soll ebenfalls die Vergrößerung des Marktanteils sowie
die Erhöhung des Gewinns bzw. der Rentabilität erreicht werden. Diese Zielsetzung
ist somit deckungsgleich mit den dominierenden Zielen einer bestehenden USP.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                          Seite 89
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Strategien im Zusammenhang mit der USP


                                                   Strategien für die Zielumsetzung

                                                                                           89,47%
                     100,00%

                       80,00%         68,42%

                       60,00%
                                                         26,32%
                       40,00%
                                                                         15,79%                                  10,53%
                       20,00%

                        0,00%



                                                         Schwerpunkte
                                          Differenz.-




                                                                                                                   Sonstige
                                                                          Kostenführers.




                                                                                             Qualitätsführers.
                                                         Konzentration
                                           strategie




                                                             auf




Abbildung 15: Verfolgte Strategien für die Umsetzung der Ziele (n=19)
                       Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


          Als sonstige Strategien nannten einige der Probanden die Schlagworte Image
und Personalqualifizierung.

          Abbildung 15 zeigt eine deutliche Konzentration der Unternehmen auf die Stra-
tegie der Qualitätsführerschaft. An zweiter Stelle folgt mit einem ebenfalls hohen Pro-
zentsatz von 68,42 % die Differenzierungsstrategie. Die Ziele werden folglich
größtenteils mittels einer Differenzierung über die Qualität oder sonstige Merkmale
verfolgt408. Daraus kann abgeleitet werden, dass mit Hilfe der USP in bestimmten
Bereichen eine deutliche Abgrenzung zum Wettbewerb erreicht werden soll, die
wiederum zu der Erfüllung der genannten Ziele beiträgt. Diese Vermutung stützt die
bereits gezogene Schlussfolgerung, dass Unternehmen die Bedeutung einer USP im
Wettbewerb kennen und als hoch einschätzen.

          Im Rahmen der geplanten USP sollen die Strategien der Differenzierung und
der Kostenführerschaft eingesetzt werden.




408
      Vgl. Kapitel 2.1.2.1 und 2.1.2.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                Seite 90
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.1.3 Einflussfaktoren bei der Entwicklung der USP
       Die befragten Unternehmen sollten angeben, welche Einflussfaktoren bei der
Entwicklung ihrer bereits bestehenden USP von Bedeutung waren.


                          Bedeutende Einflussfaktoren bei der USP-Entwicklung


                            Sonstige        5,26%

          Mitarbeiter-Motivation/-                  15,79%
                Kompetenz
                                            5,26%
            Organisationsstruktur
                                                                      42,11%
         Technisches Know-how
                                            5,26%
                          Kapitalkraft
                 Führungsqualität           5,26%
                  Management
             Juristische Situation          0,00%
                                                                26,32%
                     Absatzgebiet
                                                                36,84%
            Sättigung der Märkte
                                                                               52,63%
    Unternehmenspositionierung
                                                                                    63,16%
            Wettbewerbssituation
                                                                31,58%
                  Tätigkeitsgebiet
                                                                26,32%
        Technologischer Wandel
                                                    10,53%
             Unternehmensgröße
                                                                                    63,16%
          Konsumentenverhalten

                                    0,00%       20,00%       40,00%        60,00%       80,00%   100,00%


Abbildung 16: Bedeutende Einflussfaktoren bei der Entwicklung von USPs (n=19)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Das Konsumentenverhalten und die Wettbewerbssituation beeinflussten den
Angaben nach am häufigsten die Entwicklung einer USP. Darauf folgt die jeweilige
Unternehmenspositionierung. Kein Einfluss hingegen wird der juristischen Situation
zugeschrieben. Im Zusammenhang mit der geplanten USP wurden als bedeutende
Einflussfaktoren genannt:

       o Konsumentenverhalten,
       o Wettbewerbssituation,
       o Technologischer Wandel,
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                                                                                    Seite 91
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


          o Sättigung der Märkte.

          Bei der Entwicklung der USP wird folglich sehr oft das Konsumentenverhalten
berücksichtigt. Dieses betont die Ausrichtung einer USP auf die Zielgruppe. Damit
wird die Erkenntnis aus dem theoretischen Teil bestätigt, dass eine USP erst durch
die Berücksichtigung des Konsumentenverhaltens den einmaligen Verkaufsvorteil für
die Unternehmen vollständig umsetzen kann409. Die häufige Nennung der Wett-
bewerbssituation deutet an, dass sich die Unternehmen von der Entwicklung einer
USP einen Vorteil im Wettbewerb versprechen. Dies weist wiederum auf ihre Be-
deutung innerhalb der Unternehmen hin.


3.3.1.4 Gefährdungen der USP
          Abbildung 17 zeigt, welche Gefährdungen nach Angaben der Probanden für
eine bereits bestehende bzw. geplante USP durch den Wettbewerb bestehen.


                                                                             Gefährdungen der USP

                       100,00%
                                                        61,11%
                        80,00%
                                  50,00%
                        60,00%
                                                                                                                38,89%                                33,33%
                        40,00%
                                                                               11,11%                                            11,11%                                    16,67%
                        20,00%
                                                                                                0,00%
                          0,00%
                                                                                Abwerbung von


                                                                                                Abwerbung von




                                                                                                                Ersatzprodukte

                                                                                                                                   Betriebsspionage


                                                                                                                                                        Produktpiraterie


                                                                                                                                                                             Sonstige
                                                         Preisunterbietung
                                   Qualitätsüberbiet.




                                                                                                                 Substitution
                                                                                 Mitarbeitern


                                                                                                  Lieferanten


                                                                                                                    durch




Abbildung 17: Gefährdungen der USP durch den Wettbewerb (n=18)
                        Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin

          Unter Sonstiges nannten drei der Unternehmen Gefährdungen durch:

          o Nachlassen der Anziehungskraft der Marke,
          o differenzierte Markenwahrnehmung,
          o eine Kopie der Strategie.




409
      Vgl. Kapitel 2.1.3.1.1.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                                        Seite 92
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


       Die größte Gefährdung der USP besteht nach Abbildung 17 durch Preisunter-
bietungen gefolgt von der Qualitätsüberbietung. Sieht man dieses Ergebnis in Ver-
bindung mit den am häufigsten verfolgten Strategien der Qualitätsführerschaft und
der Differenzierung, wird der Zusammenhang zwischen den Gefährdungen und
Strategien deutlich. Die Unternehmen fürchten demnach vor allem die Gefähr-
dungen, die eine erfolgreiche Umsetzung ihrer Strategien bedrohen. Preisunterbie-
tungen können zu einem Preisverfall führen, der sich z. B. negativ auf die Leistungs-
qualität auswirkt, wenn der Preis deren Kosten langfristig nicht ausreichend deckt.


3.3.1.5 Angriffe auf die USP eines Wettbewerbers
       Dieses Kapitel teilt sich in die Art und Vorgehensweise bei einem Angriff sowie
in die mit dem Angriff verfolgten Ziele auf.

Art und Vorgehensweise bei einem Angriff


                              Art des Angriffs auf die USP eines Wettbewerbers

                    100,00%

                                  77,78%
                     80,00%

                                                        50,00%
                     60,00%

                                                                                                              22,22%           33,33%
                     40,00%

                     20,00%
                                                                              0,00%           0,00%
                          0,00%
                                                                                                              Ersatzprodukte


                                                                                                                                 Sonstige
                                                          Preisunterbietung



                                                                              Abwerbung von



                                                                                              Abwerbung von
                                   Qualitätsüberbiet.




                                                                                                               Substitution
                                                                               Mitarbeitern



                                                                                                Lieferanten



                                                                                                                  durch




Abbildung 18: Art des Angriffs auf die USP eines Wettbewerbers (n=18)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Die häufigsten genannten Angriffe auf die USP eines Wettbewerbers sind die
Qualitätsüberbietung und die Preisunterbietung. Im Vergleich zu den Gefährdungen
einer USP besteht hier eine Übereinstimmung, wenn auch nicht in der Rangfolge.
Dies zeigt, dass diese beiden Kategorien sowohl vom Wettbewerber als auch von
den Unternehmen selbst am häufigsten als Angriff auf eine USP genutzt werden und
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                                                      Seite 93
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


somit die größte Bedeutung haben. Keine Bedeutung für eine Bedrohung der USP
eines Wettbewerbers haben dagegen die Abwerbung von Mitarbeitern und Liefe-
ranten.


                                                           Vorgehensweise des Angriffs

                      100,00%
                                                                                78,95%           78,95%                 73,68%
                        80,00%
                                    52,63%
                        60,00%
                                                              26,32%
                        40,00%
                                                                                                                                              5,26%
                        20,00%

                         0,00%




                                                                                                   Wettbewerbsanalyse
                                                                                  SWOT Analyse
                                      Qualitätskontrolle



                                                              Kostenkontrolle




                                                                                                                                               Sonstige
                                                                                                                         Intensivierung der
                                                                                                                          Kommunikation
                                                                verstärkte
                                         verstärkte




Abbildung 19: Weitere Vorgehensweise bei einem Angriff (n=19)
                      Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


          Unter Sonstiges wurde von einem Unternehmen die Kombination aller auf-
geführten Möglichkeiten angegeben.

          Als weitere Vorgehensweise bei einem Angriff haben sowohl die SWOT Analyse
(Analyse der „Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken“410) als auch die
Wettbewerbsanalyse eine besondere Bedeutung. Mit 73,68 % findet die Intensi-
vierung der Kommunikationsanstrengungen allerdings eine fast ebenso hohe Be-
achtung wie die beiden erst genannten Vorgehensweisen. Damit werden sowohl
analytische als auch psychische Verfahren bei einem Angriff angewendet.




410
      Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, 10. Aufl., München 2006, S. 132.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                                                   Seite 94
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Verfolgte Ziele mit einem Angriff


                                                           Ziele eines Angriffs

                                                                                                                    83,33%
                      100,00%

                        80,00%
                                 55,56%
                        60,00%
                                                       22,22%
                        40,00%
                                                                                               5,56%                                      11,11%
                        20,00%
                                                                          0,00%
                         0,00%




                                                                                                                                            Sonstige
                                   Qualitätsführers.




                                                         Kostenführers.




                                                                          Mitarbeiterpotent.




                                                                                                                      Marktführerschaft
                                                                                               Lieferantenbezieh.
                                                                           Steigerung des



Abbildung 20: Verfolgte Ziele in Verbindung mit einem Angriff (n=18)                              Aufbau neuer
                        Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


          Als sonstige Ziele wurden die Erhöhung des Deckungsbeitrags sowie das An-
sprechen neuer Kunden angegeben.

          Mit 83,33 % ist die Marktführerschaft eindeutig das wichtigste Ziel eines Angriffs
auf die USP eines Wettbewerbers. Mit jeweils relativ gleichen Abständen kann eine
Rangfolge der Bedeutung von der Markt- über die Qualitäts- zur Kostenführerschaft
aufgestellt werden.

          Im Vergleich mit dem am häufigsten genannten Ziel der Vergrößerung des
Marktanteils im Zusammenhang mit der USP ist festzustellen, dass die Marktführer-
schaft diesem entspricht411. Die befragten Unternehmen verfolgen somit sowohl mit
der USP als auch mit einem Angriff ähnliche Ziele, die zum Ausbau ihrer Marktsitu-
ation führen sollen. Dies zeigt, wie wichtig die USP im Konkurrenzkampf und für die
wirtschaftliche Zukunft der Unternehmen ist.




411
      Vgl. Kapitel 3.3.1.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber          Seite 95
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.1.6 Abwehrmaßnahmen und Schutz der USP
       Zunächst soll dargestellt werden, wie die Teilnehmer der Befragung die Be-
deutung des Schutzes ihrer USP einstufen. Anschließend werden die ergriffenen
Abwehrmaßnahmen für bestehende bzw. geplante USPs wiedergegeben.

Bedeutung des Schutzes einer USP


                                    Bedeutung des Schutzes einer USP

                          100,00%

                          80,00%

                                     57,89%
                          60,00%

                                                26,32%
                          40,00%
                                                           10,53%      5,26%
                          20,00%
                                                                                   0,00%
                           0,00%
                                      sehr       wichtig    neutral   unwichtig     sehr
                                    wichtig       (2)        (3)         (4)      unwichtig
                                       (1)                                           (5)



Abbildung 21: Bedeutung des Schutzes einer USP (n=19)
Quelle: Die Verfasserin


       Der ungewichtete arithmetische Mittelwert der Bewertung liegt bei 1,63 und
deutet darauf hin, dass die Bedeutung des Schutzes zwischen sehr wichtig und
wichtig eingestuft wird. Im Einzelnen halten 84,21 % der Unternehmen den Schutz
ihrer USP für mindestens wichtig. Mehr als die Hälfte der Probanden geben diesen
dabei als sehr wichtig an. Nur ein unwesentlicher Teil der Unternehmen stuft ihn als
neutral oder unwichtig ein. Teilnehmer, die sich für neutral entschieden haben,
konnten sich vermutlich entweder nicht entscheiden oder aber die Schutzbedürftig-
keit ihrer USP nicht genau einschätzen.

       Damit unterstreicht dieses Ergebnis die bisherige Erkenntnis, dass der Besitz
einer USP für die Unternehmen sehr bedeutend ist und sie deshalb geschützt
werden muss.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 96
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


Abwehrmaßnahmen zum Schutz einer USP


                                       Ergriffene Abwehrmaßnahmen




                                      nein
                                      32%




                                                                          ja
                                                                         68%




Abbildung 22: Übersicht über ergriffene Abwehrmaßnahmen (n=19)
Quelle: Die Verfasserin


       Mit Blick auf das vorherige Ergebnis ist es überraschend, dass nur 68 % der
Unternehmen Abwehrmaßnahmen zum Schutz der USP ergriffen haben, obwohl
84,21 % der Unternehmen diesen für wichtig oder sehr wichtig halten.

       Fraglich ist, ob alle Unternehmen diese Frage ehrlich beantwortet haben, um
beispielsweise eventuelle Abwehrmaßnahmen nicht preiszugeben. Haben alle Pro-
banden ehrlich geantwortet, ist aus dem Ergebnis zu schließen, dass der Schutz der
USP von einigen Unternehmen noch nicht aktiv durch konkrete Maßnahmen um-
gesetzt wird.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber             Seite 97
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen




                                   Art der ergriffenen Abwehrmaßnahmen


                                Sonstige                     35,71%


              Juristische Maßnahmen               21,43%

                          Schaffung von
                                                                                  71,43%
                          Kundenloyalität
                    Pflege der
                                                             35,71%
             Lieferantenbeziehungen

                    Mitarbeiterbindung            21,43%


                      Kostenvorsprung                        28,57%


                    Qualitätsvorsprung                                             78,57%


                                       0,00%   20,00%   40,00%     60,00%     80,00%   100,00%



Abbildung 23: Art der ergriffenen Abwehrmaßnahmen (n=14)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Als sonstige ergriffene Abwehrmaßnahmen wurden genannt:

       o Alleinstellungsmerkmale,
       o Kommunikation,
       o Kompetenzenstärkung,
       o Kundenorientierung,
       o Produktinnovationsprogramm.

       Nach Angaben der befragten Unternehmen spielt der Qualitätsvorsprung die
wichtigste Rolle als Abwehrmaßnahme. Die Schaffung von Kundenloyalität liegt
jedoch nur knapp hinter der Bedeutung des Qualitätsvorsprungs zurück. Damit wird
deutlich, dass neben den intern gerichteten Abwehrmaßnahmen auf die Leistung
selbst auch extern gerichtete Maßnahmen auf die Kunden eine hohe Bedeutung
haben. Die übrige Verteilung der Antworten zeigt zudem, dass Unternehmen viele
verschiedene Maßnahmen ergreifen. Diese können von der individuellen Situation
eines Angriffs oder von den Möglichkeiten eines Unternehmens abhängen.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                Seite 98
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen




                                     Art der geplanten Abwehrmaßnahmen


                             Sonstige            22,22%

                           Juristische
                                                11,11%
                          Maßnahmen
                    Schaffung von
                                                                                   66,67%
                    Kundenloyalität
                  Pflege der
                                                            33,33%
            Lieferantenbeziehung

                Mitarbeiterbindung                                     44,44%


                  Kostenvorsprung                                      55,56%


                Qualitätsvorsprung                                                       88,89%


                                    0,00%    20,00%      40,00%    60,00%       80,00%    100,00%



Abbildung 24: Art der geplanten Abwehrmaßnahmen (n=9)
                   Mehrfachnennungen waren möglich.
Quelle: Die Verfasserin


       Als sonstige geplante Abwehrmaßnahmen wurden ebenfalls die Kommunikation
und zusätzlich die Schaffung von Brand Value genannt.

       Die hier am häufigsten genannten Variablen stimmen mit denen der ergriffenen
Abwehrmaßnahmen überein. Somit sind die oben getroffenen Annahmen auf die ge-
planten Abwehrmaßnahmen übertragbar. Im Vergleich der beiden Ergebnisse nimmt
jedoch die Mitarbeiterbindung bei den geplanten Abwehrmaßnahmen eine wichtigere
Position ein als bei den ergriffenen. Dies lässt sich mit den individuellen Ansichten,
Möglichkeiten und Situationen der Unternehmen erklären, die eine andere Gewich-
tung der Bedeutung von Abwehrmaßnahmen zur Folge hat. Ebenso denkbar ist,
dass Unternehmen die Bedeutung der Mitarbeiterbindung neu einstufen und auf-
grund dieser Meinungsänderung zusätzliche Abwehrmaßnahmen in diesem Bereich
planen.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber       Seite 99
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.2 Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse zum
             Ambush Marketing

3.3.2.1 Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe
          Zunächst wird die allgemeine Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe dar-
gestellt. Anschließend gibt die zweite Grafik darüber Auskunft, ob Ambush Marketing
von den befragten Unternehmen als ernsthafte Bedrohung angesehen wird.


                                    Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe

                           100,00%

                            80,00%

                            60,00%
                                                                        45,00%
                                                                                  30,00%
                            40,00%

                                                             15,00%
                            20,00%
                                           5,00%     5,00%
                              0,00%
                                         sehr hohe   hohe    mittlere   geringe   keine
                                            (1)       (2)       (3)       (4)      (5)



Abbildung 25: Bedeutung des Ambush Marketing als Waffe gegen eine USP (n=20)
Quelle: Die Verfasserin


          Die Bedeutung des Ambush Marketing allgemein als Waffe wird von den Teil-
nehmern im ungewichteten arithmetischen Mittel mit 3,9 bewertet und folglich als
gering eingeschätzt. Diese Aussage wird von 75 % der befragten Unternehmen
unterstützt. Das Ergebnis kann zum einen darin begründet sein, dass die Probanden
trotz der Kenntnis der Gefahren Ambush Marketing als ungefährlich ansehen. Zum
anderen ist jedoch auch denkbar, dass die USP dieser Unternehmen bisher nicht Ziel
eines Angriffs durch Ambush Marketing war, wodurch ihnen Erfahrungswerte für die
Beurteilung fehlen.

          Das Ergebnis kann ebenfalls daraufhin deuten, dass die meisten der befragten
Unternehmen Ambush Marketing nur im engeren Sinne betrachten und somit die
weiteren davon ausgehenden Gefahren nicht kennen412. Ist die USP dieser Unter-
nehmen durch kommunikationspolitische Maßnahmen wenig gefährdet, so ist zu

412
      Vgl. Kapitel 2.4.1.1, 2.4.1.2 und 2.4.1.3.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 100
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


vermuten, dass die Unternehmen aus dieser Sicht heraus die Bedeutung des
Ambush Marketing als gering einstufen.


                              Ernsthafte Bedrohung durch Ambush
                                           Marketing



                                                                ja
                                                               20%




                                         nein
                                         80%




Abbildung 26: Übersicht über die ernsthafte Bedrohung der USP durch Ambush Marketing
(n=20)
Quelle: Die Verfasserin


       Nur 20 % der befragten Unternehmen sehen im Ambush Marketing eine ernst-
hafte Bedrohung für ihre USP. Damit spiegelt dieses Ergebnis das Bild der Abbildung
25 wider und bestätigt die nach Ansicht der Unternehmen geringe Bedeutung des
Ambush Marketing als Waffe. Daraus kann geschlossen werden, dass die meisten
der Probanden bisher keine negative Auswirkungen aufgrund eines Angriffs durch
Ambush Marketing erfahren haben. Des Weiteren können die bereits oben ge-
nannten Vermutungen auch für dieses Ergebnis übernommen werden.

       In der folgenden Tabelle sind einige Beispiele aufgeführt, wie die Unternehmen
ihre Antworten zu einer Bedrohung durch Ambush Marketing begründet haben.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber      Seite 101
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen




       Antwort                                           Begründung
                          o   „Kurzfristiger Mitnahmeeffekt der USP durch Wettbewerber, lang-
                              fristig aber keine Bedeutung“

                          o   „Preisunterbietung, Kundenabwerbung“
            Ja            o   „Unabgestimmtes Produktangebot durch kooperierende Liefe-
                              ranten“
                          o   „Jede Marketing-Aktivität des Wettbewerbs kann die USP be-
                              drohen“

                          o   „Eine langfristige USP ist nicht so schnell gefährdet“
                          o   „Bedeutung von Ambush Marketing-Maßnahmen ist sachlich,
                              räumlich und zeitlich zu begrenzt, als dass sie gesamthaft und
                              dauerhaft gefährlich sein könnten“

          Nein            o   „Zu schwaches Kommunikationsmittel“
                          o   „Glaubwürdigkeit und Qualität lassen sich nicht ersetzen“
                          o   „In unserer Branche zählen nur Fakten“ (Lebensmittelbranche)

                          o   „Solches Guerilla-Marketing kann nur zu kurzfristigen Störungen
                              führen“

Tabelle 3: Beispiele für Begründungen der Antworten bezüglich einer ernsthaften Bedrohung
durch Ambush Marketing
Quelle: Die Verfasserin


       Einige der Begründungen der Antwort Nein zeigen, dass sich diese Probanden
auf Ambush Marketing i. e. S. beziehen. Die Bezeichnung als Kommunikationsmittel
und die Angabe der räumlichen und zeitlichen Begrenzung weisen deutlich auf
Ambush Marketing im Zusammenhang mit kommunikationspolitischen Maßnahmen
hin. Damit wird die Vermutung unterstützt, dass diese Unternehmen sich allein auf
die Gefahren beziehen, die von Ambush Marketing i. e. S. ausgehen.

       Aus dieser Erkenntnis heraus und mit Bezug auf die 80 % der Unternehmen, die
Ambush Marketing nicht für eine ernsthafte Bedrohung halten, ist anzunehmen, dass
die meisten Antworten im Zusammenhang mit Ambush Marketing i. e. S. gegeben
wurden. Dies deutet darauf hin, dass diesen Unternehmen die weiteren möglichen
Gefährdungen durch Ambush Marketing i. w. S. nicht bewusst sind.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 102
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.2.2 Einsatz von Ambush Marketing
       Abbildung 27 zeigt, für wie viele Unternehmen ein Einsatz von Ambush Marke-
ting in Frage kommt, um die USP eines Wettbewerbers anzugreifen:


                              Einsatz von Ambush Marketing gegen
                                          Wettbewerber



                                                              ja
                                                             16%




                                            nein
                                            84%




Abbildung 27: Einsatz von Ambush Marketing gegen die USP von Wettbewerbern (n=19)
Quelle: Die Verfasserin


       Das Ergebnis fällt mit einer Ablehnung von 84 % der Probanden im Vergleich zu
den vorherigen Antworten zum Ambush Marketing erwartungsgemäß ähnlich aus. Im
Zusammenhang gesehen wird deutlich, dass aufgrund der gering bewerteten Be-
deutung als Waffe und der Beurteilung einer nicht ernsthaften Bedrohung die deut-
liche Mehrheit der Teilnehmer Ambush Marketing nicht einsetzen.

       Somit zeigt diese Befragung, dass Ambush Marketing unter den hier befragten
Unternehmen im Gegensatz zu anderen Gefährdungen eine untergeordnete Rolle
spielt. Dennoch nutzt bereits eine Minderheit der Unternehmen Ambush Marketing
als Angriffsmöglichkeit, weshalb die davon ausgehende Bedrohung für die Zukunft
nicht unterschätzt werden darf.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                     Seite 103
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.3.2.3 Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing
       In diesem Kapitel wird dargestellt, ob und welche Abwehrmaßnahmen von den
Unternehmen gegen Ambush Marketing eingesetzt werden.


                           Abwehrmaßnahmen gegen Ambush Marketing

                100,00%

                 80,00%
                            57,89%
                 60,00%
                                                                        21,05%
                 40,00%
                                                      5,26%                              10,53%             5,26%
                 20,00%

                   0,00%




                                                                                          Abwehrmaßnahmen
                                                      Abwehrmaßnahmen
                              bisher keine Angriffe




                                                                                                             Sonstiges
                                                                        Marketingmaßn.
                                                                         Abwehr durch
                                                                            eigene




                                                                                             Juristische
                                                            keine




Abbildung 28: Abwehrmaßnahmen gegen Angriffe durch Ambush Marketing (n=19)
Quelle: Die Verfasserin


       Als sonstige Abwehrmaßnahme wurde die konkrete Absprache mit Lieferanten
genannt.

       Da über die Hälfte der Probanden bisher keinen Angriffen durch Ambush
Marketing ausgesetzt war, können diese auch keine Angaben über entsprechende
Abwehrmaßnahmen machen. Am häufigsten schützen sich Unternehmen gegen
Ambush Marketing mittels eigener Marketingmaßnahmen. Juristische Abwehrmaß-
nahmen nehmen dagegen eine weniger bedeutsame Stellung ein.

       Obwohl sich 80 % der Unternehmen durch Ambush Marketing nicht ernsthaft
bedroht fühlen, ergreifen 36,84 % der Probanden Abwehrmaßnahmen. Dies be-
deutet, dass 16,84 % der Unternehmen sich gegen Ambush Marketing schützen,
obwohl sie zuvor eine ernsthafte Bedrohung verneinten. Damit wird wiederum be-
stätigt, dass der Schutz der USP auch bei nicht direkt erkennbaren Gefahren von
großer Bedeutung ist.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 104
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


3.4        Ableitung von übergreifenden Schlussfolgerungen und Handlungs-
           empfehlungen
           Übergreifend kann festgestellt werden, dass Unternehmen den Besitz einer
USP für sehr bedeutend halten. Eine besondere Stellung nimmt dabei der direkte
Bezug einer USP zur Leistung eines Unternehmens ein. Die besonders häufigen
Nennungen der Vergrößerung des Marktanteils und die Erhöhung des Gewinns bzw.
der Rentabilität unterstreichen die aktive Ausrichtung der USP. Aufgrund dieser
Schlussfolgerungen ist die erste Hypothese zu bestätigen413.

           Die Wichtigkeit der USP im Wettbewerb wird durch die von den Probanden er-
griffenen Abwehrmaßnahmen bewiesen. Die Unternehmen kennen die allgemeinen
Gefährdungen, die ihre USP bedrohen und zu einem Wettbewerbsnachteil führen
können. Daher schützen fast alle Probanden ihre USP gleichzeitig mit verschiedenen
Abwehrmaßnahmen. Dies bestätigt somit auch die zweite Hypothese.

           Obwohl die Unternehmen den Schutz der USP für sehr wichtig halten, ist nicht
allen die vom Ambush Marketing ausgehende besondere Gefährdung bewusst. Dies
kann mit einem abweichenden Verständnis des Ambush Marketing erklärt werden.
Demnach beurteilen die Probanden die Bedrohung von unterschiedlichen Stand-
punkten aus, so dass die Vergleichbarkeit der Ergebnisse stark eingeschränkt ist. Ob
Ambush Marketing tatsächlich eine wachsende Bedrohung darstellt, kann mit dieser
Befragung nicht sicher festgestellt werden. Da viele der Probanden jedoch bereits
Abwehrmaßnahmen ergreifen, scheinen sie eine zukünftige Bedrohung durch
Ambush Marketing nicht auszuschließen. Demzufolge besitzt Ambush Marketing das
Potenzial, zu einer wachsenden Bedrohung zu werden. Die dritte Hypothese kann
folglich weder uneingeschränkt bestätigt noch abgelehnt werden.

           Als Handlungsempfehlung für den Bestand einer USP sollte die Gefährdung
durch Ambush Marketing von den Unternehmen nicht unterschätzt werden. Vielmehr
sollten sie sich mit dieser Thematik näher auseinandersetzen, um auf zukünftige An-
griffe vorbereitet zu sein. Um eine wachsende Bedrohung durch Ambush Marketing
sicher feststellen zu können, ist eine erneute Befragung zu einem späteren Zeitpunkt
zu empfehlen. Für allgemein gültige Rückschlüsse ist jedoch eine repräsentative
Untersuchung notwendig.


413
      Vgl. Kapitel 3.1.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 105
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen



4 Schluss

4.1        Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der theoretischen
           Analyse
          Die theoretische Analyse ergibt, dass die USP auf einem sehr komplexen Ge-
rüst steht, welches sich aus den Zielen, den damit verbundenen Strategien und den
Determinanten zusammensetzt. Dieses Gerüst können Unternehmen ganz ihren Be-
dürfnissen und ihrem Leistungsprofil anpassen. Dadurch ist es für sie möglich, eine
individuelle USP zu entwickeln, wobei sich hierfür zahlreiche Handlungsalternativen
anbieten.

          Sobald Unternehmen eine erfolgreiche USP am Markt etablieren konnten, die
beispielsweise einen deutlichen Anstieg ihrer Kundenbindung und –akquisition zur
Folge hat, wird ihre Alleinstellung durch Wettbewerber gefährdet. Diese beabsich-
tigen, den entstandenen Wettbewerbsnachteil auszugleichen oder sogar zu ihrem
Vorteil zu nutzen. Um ihr Ziel zu erreichen, stehen den Wettbewerbern Angriffs- oder
Mitläuferstrategien zur Verfügung. Innerhalb der Angriffsstrategien ergreifen einige
Unternehmen Maßnahmen, die dem Charakter des Ambush Marketing ähneln414.

          Zum Schutz der USP stehen den Unternehmen verschiedene Abwehrmaß-
nahmen zur Verfügung. Diese richten sich zum einen nach den spezifischen Be-
sonderheiten des Unternehmensbereiches, in dem eine USP besteht, zum anderen
nach den rechtlichen Möglichkeiten. Der Schutz der USP kann somit sowohl inner-
betrieblich als auch juristisch erfolgen.

          Eine besondere Gefährdung der USP liegt im Ambush Marketing. Ambusher
suchen und finden stets neue Wege, von den Leistungen anderer Unternehmen zu
profitieren. Zur Abwehr sind konkrete Präventionsmaßnahmen sowie die strikte Ver-
folgung jeglicher Zuwiderhandlung gegen Vorschriften erforderlich.

          Die Entwicklung einer USP ist für Unternehmen wichtig, um sich von Wett-
bewerbern differenzieren zu können. Sie setzt einen einzigartigen Verkaufsvorteil
aus Sicht der Unternehmen und einen einzigartigen Nutzenvorteil aus Sicht der
Kunden voraus. Als Konsequenz der Etablierung einer USP entsteht für das Unter-
nehmen ein Wettbewerbsvorteil, der jedoch durch Handlungen des Wettbewerbs ge-

414
      Vgl. Kapitel 2.2.1.1.1 und 2.2.1.1.2.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber   Seite 106
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


fährdet ist. Unternehmen müssen daher entsprechende Abwehrmaßnahmen er-
greifen, um ihre Alleinstellung im Wettbewerb dauerhaft aufrecht erhalten zu können.


4.2   Kurze Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse der empirischen
      Untersuchung
      Die empirische Untersuchung bestätigt überwiegend die Erkenntnisse aus der
theoretischen Analyse. Die hohe Bedeutung der USP für Unternehmen ist mehrfach
nachgewiesen worden. Bei ihrer Entwicklung beachten die Probanden jeweils unter-
schiedliche Einflussfaktoren. Dies zeigt, dass die USP an den individuellen Ge-
gebenheiten eines Unternehmens orientiert entwickelt wird und dabei teilweise in
sehr unterschiedlichen Handlungsfeldern angesiedelt ist.

      Die Gefährdung der USP durch Wettbewerber haben die Unternehmen mit ihren
Angaben ebenfalls bestätigt. Damit ist deutlich geworden, dass die Probanden ihre
Alleinstellung durch Angriffe der Konkurrenz gefährdet sehen. Sie halten die USP für
schutzbedürftig und setzen daher entsprechende Abwehrmaßnahmen ein. Juris-
tische Maßnahmen spielen im Vergleich zu den innerbetrieblichen jedoch eine unter-
geordnete Rolle.

      Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur USP stützen somit die Er-
kenntnisse der theoretischen Analyse. Dagegen spiegeln die empirischen Ergeb-
nisse zum Ambush Marketing nicht das gleiche Bild des theoretischen Teils wider.

      Die befragten Unternehmen sehen im Ambush Marketing eine geringe Gefähr-
dung der USP und fühlen sich dadurch überwiegend nicht bedroht. Nach den Ergeb-
nissen der Untersuchung zu urteilen, stellt das Ambush Marketing somit keine
wesentliche Gefahr dar. Aufgrund der fehlenden Repräsentativität dieser Unter-
nehmensbefragung kann diese Einschätzung jedoch nicht als allgemein gültig an-
gesehen werden.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                                 Seite 107
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


4.3     Ausblick auf die weitere Entwicklung

4.3.1 Ausblick auf die Entwicklung der Unique Selling Proposition
       Die USP wird sich in ihrem Erscheinungsbild stetig verändern. Weiterentwick-
lungen verschiedenster Arten, z. B. soziologischer oder technologischer Herkunft,
werden die Entwicklung einer USP ständig neu beeinflussen. Ein Stillstand bei der
USP stellt für Unternehmen die Gefahr dar, vom Wettbewerb eingeholt und im Ver-
kaufsargument übertroffen zu werden.

       Die Bedeutung der USP wird außerdem weiter steigen. Bei abnehmenden
Produkt- und Marktlebenszyklen stellt die USP einen dauerhaft verbleibenden Wett-
bewerbsvorteil dar415. Immer mehr Unternehmen der unterschiedlichsten Größe
werden daher USPs aufbauen, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Entscheidend für den zukünftigen Erfolg der USP wird auch eine verbesserte
Kommunikation des damit verbundenen Kundenvorteils sein416. Mit einer stärkeren
Integration der USP in weitere Marketingmaßnahmen als bisher kann ihr Leistungs-
potenzial erhöht werden.

       Aufgrund immer neuer Möglichkeiten zur Differenzierung wird die USP auch in
Zukunft eine wichtige Rolle für Unternehmen im Wettbewerb spielen. Das Prinzip der
Einzigartigkeit von Leistungen wird in seinem Kern unverändert bleiben, kann sich
jedoch in Erscheinungsform und Angebotsumfang neuen, noch nicht absehbaren
Veränderungen anpassen.


4.3.2 Ausblick auf die Entwicklung des Ambush Marketing
       Der Einsatz von Ambush Marketing hat in den letzten Jahren bereits zugenom-
men. Augrund der bisherigen Entwicklung sowie dem wachsenden Sponsoringmarkt
in Deutschland ist davon auszugehen, dass Ambush Marketing auch zukünftig immer
öfter eingesetzt wird417.

       Dies wird weitere rechtliche Einschränkungen für Nicht-Sponsoren zur Folge
haben, um die Exklusivrechte der offiziellen Sponsoren zu schützen. Daraus lässt
sich eine zweigleisige Weiterentwicklung ableiten. Auf der einen Seite nimmt die
Gruppe der Unternehmen zu, die Ambush Marketing betreiben und für rechtmäßig

415
    Vgl. Backhaus, K.: Vom Kundenvorteil über die Value Proposition zum KKV, in: Thexis, 03/2006, S. 7.
416
    Vgl. Belz, C.: Vom Leistungsvorteil zur Value Proposition, in: Thexis, 03/2006, S. 6.
417
    Vgl. Bruhn, M.: Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 25 f.
Die Entwicklung einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber                               Seite 108
und Ableitung von Abwehrmaßnahmen


erklären. Auf der anderen Seite steigt die Anzahl der Gegner von Ambush Marketing
und die Gegenmaßnahmen werden verschärft. Es besteht die Gefahr, dass die
Spannungen zwischen den beiden Gruppen zunehmen und sich auch auf das Wett-
bewerbsverhalten außerhalb des Sponsoring übertragen.

          Ambush Marketing besitzt viel Konfliktpotenzial. Dieses wird voraussichtlich
auch zukünftig bestehen bleiben, es sei denn:

               1. dass nach Einigung beider Gruppen Ambush Marketing gar nicht mehr
                    betrieben wird,
               2. dass Ambush Marketing gänzlich durch rechtliche Vorschriften untersagt
                    wird, oder
               3. dass Ambusher die Stellung der Sponsoren respektieren und auf „hinter-
                    hältige“ Angriffe verzichten.

          Alle drei Ansätze sind in der Realität kaum umsetzbar. Eine Einigung würde
voraussetzen, dass eine sehr große Zahl von Unternehmen zu einem Konsens
kommt. Dies ist an sich schon sehr schwierig. Es ist ebenfalls fragwürdig, ob sich die
Unternehmen wirklich an die Einigung halten würden. Ein weitläufiges Verbot von
Ambush Marketing auf rechtlicher Basis ist kaum umsetzbar, da hierfür neue Vor-
schriften erlassen werden müssten. Ob diese verfassungskonform wären, ist jedoch
zu bezweifeln. Der Respekt vor offiziellen Sponsoren widerspricht dem Charakter des
Ambush Marketing. Einige Unternehmen, die Ambush Marketing einsetzen, wollen
gerade aus dem Grund auf sich aufmerksam machen, da sie die Sponsorenrechte
nicht akzeptieren.

          Ambush Marketing wird wahrscheinlich weiterhin auftreten und sich in immer
neuen Formen präsentieren. Veranstalter und Sponsoren können am besten mittels
Prävention gegen Ambusher vorgehen418. Diese wird daher im Zusammenhang mit
Ambush Marketing an Bedeutung gewinnen.




418
      Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing. Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von
       Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 324.
Anhang            Seite 109




         Anhang
Anhang                                                Seite 110



Anlagenverzeichnis


Anlage 1:   Anschreiben zum Fragebogen            S. 110

Anlage 2:   Erläuternde Hinweise zum Fragebogen   S. 111

Anlage 3:   Fragebogen                            S. 112
Anhang                                                                       Seite 111



Anlage 1: Anschreiben zum Fragenbogen



Malin Ravens                                                Nürtingen, 27.09.2006
XXX
XXX


Unternehmensanschrift


Unternehmensbefragung zum Thema Unique Selling Proposition und
Ambush Marketing


Sehr geehrte(r) Frau/Herr XXX,

Im Rahmen meiner Diplomarbeit an der FH Nürtingen zum Thema „Die Entwicklung
einer Unique Selling Proposition, ihre Gefährdung durch Wettbewerber und Ab-
leitung von Abwehrmaßnahmen. Theoretische und empirische Untersuchung unter
besonderer Berücksichtigung des Ambush Marketing“ führe ich eine Unternehmens-
befragung durch.

Ziel der Befragung ist es herauszufinden, welche Bedeutung die USP im Wettbewerb
und innerhalb der Unternehmen in der Praxis einnimmt und ob das Ambush Marke-
ting eine Gefährdung der USP bedeutet.

Ihre Teilnahme an der Befragung stellt eine große Unterstützung für das Erreichen
eines repräsentativen und aufschlussreichen Ergebnisses dar. Befragt werden
Unternehmen unterschiedlicher Branchen, weshalb Ihre Antwort von großer Be-
deutung für einen umfassenden Branchenvergleich ist.

Alle Daten werden von mir streng vertraulich behandelt und anonym ausgewertet
werden. Es werden keine unternehmensbezogenen Einzeldaten veröffentlicht oder
weitergegeben.
Für eine Rücksendung des Fragebogens bis Ende Oktober 2006 wäre ich Ihnen sehr
dankbar.

Ich danke Ihnen recht herzlich für Ihre Zeit und Bemühen!

Mit freundlichen Grüßen



Malin Ravens
Anhang                                                                      Seite 112



Anlage 2: Erläuternde Hinweise zum Fragenbogen



Erläuternde Hinweise:


Definition der USP für ein einheitliches Begriffsverständnis:

Die Diplomarbeit und der Fragebogen beziehen sich auf die Definition der USP als
einen einzigartigen Verkaufsvorteil, der von den Kunden als ein für sie bedeutsamer
Nutzen wahrgenommen wird. Aus diesem unverwechselbaren Nutzenangebot er-
geben sich für das Unternehmen, das die USP entwickelt und umgesetzt hat, ein
oder mehrere Wettbewerbsvorteile.

Definition von Ambush Marketing:

Ambush Marketing ist eine Vorgehensweise von Unternehmen, dem Publikum durch
eigene Kommunikationsmaßnahmen eine autorisierte Verbindung zu einem Event zu
signalisieren, obwohl das Unternehmen keine legalisierten oder lediglich unterprivi-
legierte Vermarktungsrechte an dieser Veranstaltung besitzt.


Der Abgabetermin für die Diplomarbeit ist Ende November 2006. Für eine recht-
zeitige Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens bis Ende Oktober wäre ich
Ihnen daher sehr dankbar.

Sollten Sie ein Interesse an den Ergebnissen der Befragung haben, so senden Sie
mir bitte eine Email zu. Ich lasse Ihnen die anonyme Auswertung der Ergebnisse
gerne zukommen.

Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Unter-
stützung!

Malin Ravens


Kontakt:     Malin Ravens

Adresse:     XXX

Email:       XXX
Telefon:     XXX
Anhang                                                                           Seite 113



Anlage 3: Fragenbogen

Fragebogen
1. Fragen zur USP

1    Glauben Sie, dass Ihr Unternehmen eine USP besitzt?
             Ja                             Nein
           (Bitte weiter mit Frage 1.1)     (Bitte weiter mit Frage 1.6)
     Wenn Ja:
     1.1   Bitte beschreiben Sie in kurzer Form Ihre USP:
           _______________________________________________________
           _______________________________________________________
     1.2   Welchem Unternehmensbereich kann Ihre USP zugeordnet werden? (Mehrfach-
           antworten sind möglich)
              Produktion/Leistungserbringung/Service      Preis/Konditionen
              Distribution                                Kommunikation
              Sonstige:     ________________________________________
     1.3   Welche Ziele werden mit der USP verfolgt? (Mehrfachantworten sind möglich)
             Verteidigung Marktanteil                  Vergrößerung Marktanteil
             Erhöhung Deckungsbeitrag/Rohertrag        Erhöhung Gewinn/Rentabilität
             Erhöhung Umsatz
             Sonstige:      ________________________________________
     1.4   Welche Strategien werden für die Umsetzung der Ziele im Rahmen der USP ver-
           folgt? (Mehrfachantworten sind möglich)
               Differenzierungsstrategie               Konzentration auf Schwerpunkte
               Kostenführerschaft                      Qualitätsführerschaft
               Sonstige:     ________________________________________
     1.5   Welche Einflussfaktoren waren bei der Entwicklung der USP von Bedeutung?
           (Mehrfachantworten sind möglich)
              Konsumentenverhalten               Unternehmensgröße
              Technologischer Wandel             Tätigkeitsgebiet des Unternehmens
              Wettbewerbssituation               Unternehmenspositionierung
              Sättigung der Märkte               Absatzgebiet des Unternehmens
              Juristische Situation              Führungsqualität des Managements
              Kapitalkraft des Unternehmens      Technisches Know-how
              Organisationsstruktur des UNs      Mitarbeiter-Motivation/-Kompetenz
              Sonstige:      ________________________________________
           (Bitte weiter mit Frage 2)
     Wenn Nein:
     1.6   Plant das Unternehmen, eine USP zu entwickeln?
              Ja                            Nein
           (Bitte weiter mit Frage 1.6.1)   (Bitte weiter mit Frage 2)
           Wenn Ja:
           1.6.1    Bitte beschreiben Sie in kurzer Form die geplante USP:
                    ______________________________________________________
                    ______________________________________________________
Anhang                                                                             Seite 114



           1.6.2   Welchem Unternehmensbereich kann die geplante USP zugeordnet
                   werden? (Mehrfachantworten sind möglich)
                      Produktion/Leistungserbringung/Service       Preis/Konditionen
                      Distribution                                 Kommunikation
                      Sonstige:     ________________________________________
           1.6.3   Welche Ziele werden mit der USP verfolgt? (Mehrfachantworten sind mög-
                   lich)
                       Verteidigung Marktanteil                Vergrößerung Marktanteil
                       Erhöhung Deckungsbeitrag/Rohertrag      Erhöhung Gewinn/Rentabil.
                       Erhöhung Umsatz
                       Sonstige:    ________________________________________
           1.6.4   Welche Strategien werden für die Umsetzung der Ziele im Rahmen der
                   USP verfolgt? (Mehrfachantworten sind möglich)
                      Differenzierungsstrategie                Konzentration auf Schwerp.
                      Kostenführerschaft                       Qualitätsführerschaft
                      Sonstige:     ________________________________________
           1.6.5   Welche Einflussfaktoren sind bei der Entwicklung der USP von Be-
                   deutung? (Mehrfachantworten sind möglich)
                      Konsumentenverhalten                Unternehmensgröße
                      Technologischer Wandel              Tätigkeitsgebiet des UNs
                      Wettbewerbssituation                Unternehmenspositionierung
                      Sättigung der Märkte                Absatzgebiet des Unternehmens
                      Juristische Situation               Führungsqualität des Managem.
                      Kapitalkraft des Unternehmens       Technisches Know-how
                      Organisationsstruktur des UNs       Mitarbeiter-Motivation/-Kompetenz
                      Sonstige:      ________________________________________
                   (Bitte weiter mit Frage 2)

2   Wenn Ihr Unternehmen über eine USP verfügt/in Zukunft verfügen soll, welche Gefähr-
    dungen bestehen (zukünftig) durch den Wettbewerb? (Mehrfachantworten sind möglich)
       Qualitätsüberbietung                     Preisunterbietung
       Abwerbung von Mitarbeitern               Abwerbung von Lieferanten
       Substitution durch Ersatzprodukte        Betriebsspionage
       Produktpiraterie                         Sonstige:
                                                1. _______________________________
                                                2. _______________________________

3   Wie könnte Ihr Unternehmen die USP eines Konkurrenten angreifen? (Mehrfachant-
    worten sind möglich)
       Qualitätsüberbietung                    Preisunterbietung
       Abwerbung von Mitarbeitern              Abwerbung von Lieferanten
       Substitution durch Ersatzprodukte       Sonstige:
                                               1. _______________________________
                                               2. _______________________________

4   Welches Ziel würde mit einem solchen Angriff verfolgt werden? (Mehrfachantworten sind
    möglich)
       Qualitätsführerschaft                      Kostenführerschaft
       Steigerung des Mitarbeiterpotentials       Aufbau neuer Lieferantenbeziehungen
      Marktführerschaft                           Sonstige:
                                                  1. _______________________________
                                                  2. _______________________________
Anhang                                                                                           Seite 115



5   Wie wäre die Vorgehensweise Ihres Unternehmens bei einem solchen Angriff? (Mehr-
    fachantworten sind möglich)
        Einführung verstärkter Qualitätskontrolle Einführung verstärkter Kostenkontrolle
        Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT)          Wettbewerbsanalyse
       Intensivierung der Kommunikationsanstrengungen
       Sonstige: 1. ___________________________________
                   2. ___________________________________

6   Für wie wichtig halten Sie den Schutz einer USP gegen Angriffe des Wettbewerbs? (Bit-
    te die zutreffende Zahl ankreuzen)
    Sehr wichtig                                            sehr unwichtig

           1            2             3          4                5

7   Hat Ihr Unternehmen Abwehrmaßnahmen zum Schutz seiner USP ergriffen?
       Ja                          Nein
    (Bitte weiter mit Frage 7.1)          (Bitte weiter mit Frage 8)

     Wenn Ja:

     7.1       Welche Abwehrmaßnahmen gegen Angriffe des Wettbewerbs hat Ihr Unter-
               nehmen zum Schutz der USP ergriffen? (Mehrfachantworten sind möglich)
                  Qualitätsvorsprung               Kostenvorsprung
                  Mitarbeiterbindung               Pflege der Lieferantenbeziehungen
                  Schaffung von Kundenloyalität    Juristische Maßnahmen
                  Sonstige: 1. ___________________________________
                             2. ___________________________________

8   Welche Abwehrmaßnahmen gegen Angriffe des Wettbewerbs plant Ihr Unternehmen
    zum Schutz der USP, falls eine solche zukünftig entwickelt werden soll? (Mehrfachant-
    worten sind möglich)
       Qualitätsvorsprung                         Kostenvorsprung
       Mitarbeiterbindung                         Pflege der Lieferantenbeziehungen
       Schaffung von Kundenloyalität              Juristische Maßnahmen
       Sonstige: 1. ___________________________________
                  2. ___________________________________




2. Fragen zum Ambush Marketing

1   Welche Bedeutung hat Ambush Marketing als Waffe gegen eine USP?

               sehr hohe       hohe       mittlere         geringe           keine   Bedeutung

2   Kann Ambush Marketing die USP eines Unternehmens ernsthaft bedrohen? (Bitte be-
    gründen Sie Ihre Antwort)
              Ja                              Nein
               Begründung:         ____________________________________________
                                   ____________________________________________
Anhang                                                                             Seite 116



3   Kommt ein Einsatz von Ambush Marketing für Sie in Frage, um die USP eines Konkur-
    renten zu schwächen? (Bitte begründen Sie Ihre Antwort)
               Ja                                Nein
           Begründung:       ____________________________________________
                             ____________________________________________

4   Falls Sie Angriffen durch Ambush Marketing ausgesetzt sind, wie wehren Sie sich da-
    gegen?
               Bisher keine Angriffe durch Ambush Marketing
               Keine Abwehrmaßnahmen
               Abwehr durch eigene Marketingmaßnahmen
               Juristische Abwehrmaßnahmen
               Sonstiges:     ____________________________________________




3. Statistik und Kontaktdaten

1   Angaben zur ausfüllenden Person und zum Unternehmen:

     1.1   Position der ausfüllenden Person:
           _________________________________________________

     1.2   Kontaktdaten der ausfüllenden Person:
           Name:     ________________________________________
           Anschrift: ________________________________________
           Tel:         ________________________________________
           Email:       ________________________________________
           Fax:         ________________________________________

     1.3   Branche, in der das Unternehmen tätig ist:
           _________________________________________________
           _________________________________________________

     1.4   Anzahl der MitarbeiterInnen im Unternehmen:
           Festangestellt: _______ Vollzeit      ________ Teilzeit
           Befristet:        _______ Vollzeit     ________ Teilzeit

     1.5   Umsatz des Unternehmens im letzten Geschäftsjahr in Mio €:
             < 0,25             0,25-0,5              0,5-1,0
              1,0-2,5               2,5-5,0             5,0-10,0
              10,0-25,0             25,0-50,0           > 50,0



Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen im beiliegenden Antwortkuvert an mich zu-
rück.
Literatur- und Quellenverzeichnis                                             Seite 117




Literatur- und Quellenverzeichnis


1. Monografien



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Belz, C.: Akzente im innovativen Marketing, St. Gallen 1998.


Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P.: Marktforschung, 11. Aufl., Wiesbaden
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Bruhn, M.: Marketing, 7. Aufl., Wiesbaden 2004.


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Literatur- und Quellenverzeichnis                                                      Seite 118



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Ilzhöfer, V.: Patent-, Marken- und Urheberrecht. Leitfaden für Ausbildung und
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Patalas, T.: Guerilla Marketing – Ideen schlagen Budget, Berlin 2006.


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Ramme, I.: Marketing. Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2.
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Ries, A.; Trout, J.: Positioning: The Battle for Your Mind, 2nd Edition, New York
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Literatur- und Quellenverzeichnis                                              Seite 120



Schulte, T.; Pradel, M.: Guerilla Marketing für Unternehmertypen. Auf Abwegen zum
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Specht, G.; Fritz, W.: Distributionsmanagement, hrsg. von: Diller, H.; Köhler, R., 4.
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Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, hrsg. von: Diller, H.; Köhler, R., 6. Aufl.,
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Zentes, J.: Grundbegriffe des Marketing, 4. Aufl., Stuttgart 1996.


Zentes, J.; Swoboda, B.: Grundbegriffe des Marketing. Marktorientiertes globales
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Zerres, T.: Marketingrecht. Rechtsrahmen einer marktorientierten Unternehmens-
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2. Beiträge in Sammelwerken



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         intelligentes Marketing? in: GfK-Nürnberg e. V. (Hrsg.): Jahrbuch der Absatz-
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Enders, T.: Produkteinführung und Gewerbliche Schutzrechte, in: Steckler, B.;
         Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im Unternehmen. Band I:
         Marketingrecht, Herne, Berlin 2002, S. 19-47.


Gierlinger, P., u. a.: Was versteht man unter Human Capital? in: Böhnisch, W.;
        Weissengruber, P. H.; Stummer, H. (Hrsg.): Human Capital und Wissen – Mit-
        arbeiter als Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Linz 2003, S. 35-41.
Literatur- und Quellenverzeichnis                                            Seite 121



Homburg, C.; Bruhn, M.: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die
        theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Homburg, C.
        (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente
        für ein erfolgreiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 3–37.


Homburg, C.; Becker, A.; Hentschel, F.: Der Zusammenhang zwischen Kunden-
        zufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, M.; Homburg, C. (Hrsg.): Hand-
        buch Kundenbindungsmanagement. Strategien und Instrumente für ein erfolg-
        reiches CRM, 5. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 93–123.


Homburg, C.; Bucerius, M.: Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung,
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Literatur- und Quellenverzeichnis                                                Seite 122



Steckler, B.: Multimedia-Nutzung und E-Commerce, in: Steckler, B.; Pepels, W.
         (Hrsg.): Handbuch für Rechtsfragen im Unternehmen. Band I: Marketingrecht,
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Weinberg, P.; Nickel, O.: Grundlagen für die Erlebniswirkungen von
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Wunderer, R.: Personalmanagement, in Corsten, H.; Reiß, M. (Hrsg.): Handbuch
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Zerr, K.: Guerilla Marketing in der Kommunikation - Kennzeichen, Mechanismen und
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        590.




3. Beiträge in Zeitschriften und Zeitungen



Backhaus, K.: Vom Kundenvorteil über die Value Proposition zum KKV, in: Thexis,
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Belz, C.: Vom Leistungsvorteil zur Value Proposition, in: Thexis, 03/2006, S. 2-6.


Berr-Sorokin, M.; Hermann, S.: Lieferantenmanagement erfolgreich umsetzen, in:
         Beschaffung aktuell, Heft 6, 2006, S. 39.


Brannasch, A.: Im Fußball-Fieber, in: W&V, Nr. 48, 01.12.2005, S. 22.


Braunschweig, S.: Exklusivität schützen, in: W&V, Nr. 29, 21.07.2005, S. 29.
Literatur- und Quellenverzeichnis                                               Seite 123



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Bücker, M.: Mit originellen Ideen gegen den dicken Werberiegel der Fifa, in: Ab-
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Huppertz, P.: Werbung mit der Fußball-WM, in: Absatzwirtschaft, 4/2006, S. 58.


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Müller, S.; Leuteritz, A.; Wünschmann, S.: Sponsoring-Erfolg unter Kontrolle, in:
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O. V.: Code schützt vor Produktfälschungen, in: Lebensmittel Zeitung, Nr. 37,
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Literatur- und Quellenverzeichnis                                               Seite 124



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Literatur- und Quellenverzeichnis                                               Seite 125



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Literatur- und Quellenverzeichnis                                                Seite 126



Schmid-Petersen, F., online: Ambush Marketing – Werbung aus dem Hinterhalt,
         über: http://www.medianet-bb.de/fileadmin/user_upload/medianet/focusgroup_
         themen/040700_Ambush_Marketing_N_RR.pdf, 23.10.2006.


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Trube, C. M., online: Das (neue) "Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
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Welsh, J., online: Ambush Marketing. What it is and What it isn´t, in: Pool Online,
         No. 19, Summer 2002, über:
         http://www.poolonline.com/archive/issue19/iss19fea5.html, 19.07.2006.
Ehrenwörtliche Erklärung                                                      Seite 127




Ehrenwörtliche Erklärung



Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich:


    1. dass ich meine Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt
        habe,
    2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur (auch aus dem
        Internet) sowie die Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den ent-
        sprechenden Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeichnet habe.


Ich bin mir im Weiteren darüber im Klaren, dass die Unrichtigkeit dieser Erklärung zur
Folge haben kann, dass ich von der Ableistung weiterer Prüfungsleistungen nach §
15 Abs. 4 SPO (§ 13 Abs. 4 SPO) ausgeschlossen werden und dadurch die Zu-
lassung zum Studiengang verlieren kann.




Nürtingen, 20. Dezember 2006                             Malin Ravens

								
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