Docstoc

Van UFO -functieprofielen naar u

Document Sample
Van UFO -functieprofielen naar u Powered By Docstoc
					COMPETENTIE-INSTRUMENT VOOR DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN

HANDLEIDING

INHOUD

Inleiding Keuzes Hoe ziet een generiek competentieprofiel er uit? Clusters van competentieprofielen Toepasbaarheid Taalgebruik Toetsvragen: STARE interviewmethode Ontwikkeltips: competentieontwikkeling Performance management/ resultaat-&ontwikkelingsgesprekken E-HRM Onderhoud basismateriaal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Afkortingen in deze handleiding

STARE

Situatie > Taak > Actie > Resultaat > Evaluatie Human Resources (Management) Universitair Functie Ordeningssysteem Persoonlijk Ontwikkelings Plan Resultaat & Ontwikkelingsgesprekken Informatie & Communicatie Technologie Elektronisch HRM (= digitaal instrument voor HRM-toepassingen) Maandelijks overleg van de Hoofden Personele Diensten (=directeuren P&O) van de Nederlandse universiteiten

HR(M) UFO POP R&O-gesprekken ICT E-HRM HPD-overleg

Inleiding
Aanleiding tot het project In september 2003 zijn door de CAO-partijen de nieuwe functieprofielen in het kader van het Universitair Functie-Ordeningssysteem (UFO) definitief vastgesteld. Alle functies binnen de Nederlandse universiteiten zijn in 2004 ingedeeld in deze nieuwe functieprofielen. Een aantal universiteiten heeft de wens te kennen gegeven om aan deze functieprofielen ook competentieprofielen te koppelen. Doelstelling(en) van het project De belangstellende universiteiten UM, UvA, VU en TU/e zijn ondersteund door de Hay Group aan de slag gegaan om te komen tot een set van generieke competenties (basismateriaal) en generieke1 competentieprofielen gekoppeld aan de UFO-functieprofielen. Deze competentieprofielen kunnen vervolgens voor verschillende doeleinden binnen het HRM-beleid van de universiteiten worden gebruikt. Doelgroep(en) of situatie(s) waarop het project zich richt Het competentie-instrument is ontwikkeld met als toepassingsgebieden met name werving & selectie, ontwikkeling van medewerkers en van de organisatie. De generieke competentieprofielen bestaan uit circa vier competenties uit het basismateriaal. Universiteiten, faculteiten en/of afdelingen kunnen desgewenst competenties uit het basismateriaal toevoegen afhankelijk van de specifieke en lokale situatie. Het op maat maken van de competentieprofielen geschiedt dus door de instellingen zelf. Door deze keuze kan het instrument flexibel benut worden. In het basismateriaal zijn per competentie gedragscriteria opgenomen: zichtbaar gedrag waaruit kan worden opgemaakt of de functionaris beschikt over de betreffende competentie. Voor het ondersteunen van werving- en selectieprocessen zijn in het basismateriaal per competentie toetsvragen opgenomen. Deze toetsvragen kunnen gebruikt worden om gericht vragen te stellen aan potentiële kandidaten voor de betreffende functie. Voor het ondersteunen van ontwikkeling en loopbaanplanning van medewerkers zijn in het basismateriaal ontwikkeltips per competentie opgenomen. Deze ontwikkeltips kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden gebruiken bij het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) en bij hun loopbaanplanning. Let wel: de gedragscriteria en toetsvragen behoeven niet allemaal van toepassing te zijn. Per functie, per functieniveau en afhankelijk van de context kunnen andere criteria en vragen gekozen worden. Ze zijn bedoeld als voorbeeld en als hulpmiddel. Ze kunnen ook met eigen voorbeelden worden aangevuld.

1

Onder generieke competentieprofielen verstaan we competentieprofielen die worden gekoppeld aan de UFO-functieprofielen en die algemeen geldend zijn voor de functies bij de Nederlandse universiteiten.
HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

1

Keuzes
Wanneer we alle definities van competenties op een rij zetten en ordenen naar uitgangspunt en doelstelling, zijn er drie stromingen of scholen te onderscheiden die elk, vanuit eigen perspectief, tot andere resultaten leiden:  De persoonsgerichte stroming hanteert de opvatting dat competenties persoonskenmerken zijn die ten grondslag liggen aan succes;  De functiegerichte stroming is gebaseerd op het idee dat competenties de eisen weergeven die aan functionarissen worden gesteld in termen van vaardigheden en gedrag;  De organisatiegerichte stroming gaat uit van de opvatting dat competenties unieke, onderscheidende kenmerken zijn van een organisatie. De projectgroep heeft ervoor gekozen om in dit project functiegebonden competenties te beschrijven, dat willen zeggen 'vaardigheden en gedrag’ die generiek van toepassing zijn voor een bepaalde functie en die succesbepalend zijn voor het uitvoeren van de functie. De functiegerichte school vindt haar oorsprong in het Verenigd Koninkrijk. Uitgangspunt was hier het vaststellen van minimumeisen voor een goede functievervulling. Deze benadering heeft het analyseren van de functie of een set van resultaatgebieden als richtgebied. Vanuit een inventarisatie van de uit te voeren activiteiten wordt vastgesteld welke output wordt verwacht, welke maatstaven hiervoor gelden en welke eisen te stellen zijn aan vaardigheden en gedrag. De projectgroep heeft ervoor gekozen om functie-eisen en kennisniveau niet te benoemen in het competentie-instrument, omdat deze deels bepaald worden door de beschrijving en het zwaarteniveau van de functie (UFO-profiel) en omdat universiteiten daarin ook hun eigen keuzes willen maken. Dat laat onverlet dat kennis en vakbekwaamheid uiteraard medebepalend zijn voor het succesvol kunnen uitvoeren van een functie. Bij het toewijzen van competenties aan functieprofielen is uitgegaan van het gemiddelde niveau van de functie. Naarmate een functie groeit van junior- naar medior- naar seniorniveau kan de ene competentie zwaarder gaan wegen dan de andere en zullen de gedragsindicatoren (zie hierna) meer of minder van toepassing zijn. De leidinggevende kan dit het beste zelf bepalen. De projectgroep heeft, deels gebruik makend van bestaand materiaal, een set van 32 generieke competenties (basismateriaal) opgesteld. Uit dit basismateriaal zijn circa vier generieke competenties per profiel aan de in totaal circa 100 UFO-functieprofielen2 toegewezen. Deze competenties per functie zijn steekproefsgewijs getoetst bij een aantal afdelingen, capaciteitsgroepen en functiegroepen binnen universiteiten.De resultaten van de toets zijn meegenomen in de definitieve keuzes voor de – voor het succes van de functie - meest doorslaggevende competenties per functieprofiel. De door de projectgroep gekozen competenties kunnen door leidinggevenden en medewerkers worden aangevuld tot bij voorkeur niet meer dan acht, maar maximaal tien competenties. Op deze wijze kan men het competentieprofiel passend maken voor de specifieke situatie binnen de afdeling/instelling of de bijzonderheden van een specifieke functie. Ook de gedragsindicatoren, toetsvragen en ontwikkeltips kunnen worden aangevuld.

2

De Bijzondere Functies en de Zeldzame Functies zijn buiten beschouwing gelaten.
HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

2

Hoe ziet een generiek competentieprofiel er uit?
In het basismateriaal zijn de 32 competentieprofielen ingedeeld in clusters (zie volgende hoofdstuk). Een competentieprofiel bestaat uit de volgende onderdelen: Naam van de competentie, bijvoorbeeld “Resultaatgerichtheid”; Definitie van de competentie “Resultaatgerichtheid”; Gedragsindicatoren; Toetsvragen; Ontwikkeltips. Hieronder staat het voorbeeld weergegeven van de competentie “Resultaatgerichtheid” met een deel van de daar genoemde gedragsindicatoren, toetsvragen en ontwikkeltips.

Resultaatgerichtheid Definitie Richt handelingen en besluiten op het daadwerkelijk realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve resultaten en streeft voortdurend verbetering hiervan na. Gedragsindicatoren Voert regelmatig onderzoek uit naar de geleverde kwaliteit bij klanten of studenten Ziet kansen en uitdagingen in plaats van problemen. Stelt verbeteringen voor. Maakt efficiënt gebruik van beschikbare tijd. Maakt een effectieve planning en houdt zich daar ook aan. Vertaalt doelen in concreet meetbare of zichtbare resultaten. Signaleert kansen om het gestelde doel te bereiken en speelt hier actief op in. Spreekt anderen aan op het behalen van resultaten. Waardeert en beloont medewerkers voor behaalde resultaten. Komt aan de hand van de verzamelde gegevens en informatie tot een voorstel of een idee voor een oplossing. Toetsvragen Wanneer ben je tevreden over je werk? In welke situatie heb je niet aan je eigen eisen kunnen voldoen? Wat heb je toen gedaan? Wat heb je gedaan om kennis en ervaring voor deze functie te verwerven? Op welke wijze past deze functie in je loopbaanplanning? Heb je recent iemand beoordeeld op zijn prestaties? Wat was daarbij volgens jou het onderscheid tussen een goede en een gemiddelde prestatie? Welke eisen heb je aan jezelf gesteld in het werk? Stel je deze eisen ook aan je collega's? Ontwikkeltips Bespreek met je leidinggevende wat de resultaten van je taken zouden moeten zijn. Leg de gewenste resultaten vast en spreek af wanneer je (periodiek) de voortgang rapporteert en – als het om eenmalige projecten gaat - wanneer de opdracht afgerond moet zijn. Zorg ervoor dat je zo goed mogelijk op de hoogte bent van de daadwerkelijke kosten van een bepaald product of een bepaalde dienst, inclusief het beheer en onderhoud, etc. Onderzoek regelmatig de kwaliteit van de producten en diensten van je afdeling en betrek ook de mening van klanten hierbij. Leer scherper kijken naar kwaliteit bijvoorbeeld door actieve deelname aan een projectgroep die zich bezighoudt met kwaliteitsverbetering.

3

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Clusters van competentieprofielen
De competenties in het basismateriaal zijn in vijf clusters ingedeeld. Deze clusters hebben betrekking op hoe mensen in hun functie hun werkomgeving benaderen en met werkgerelateerde situaties omgaan. De clustering maakt het werken met competenties overzichtelijker. De vijf clusters zijn als volgt te typeren.

Input
Denkkracht
1. 2. 3. 4. 5. 6. Visie ontwikkelen Conceptueel vermogen Analytisch vermogen Inventiviteit Leervermogen Scenario denken

Throughput
Beïnvloeden
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Omgevingsbewustzijn Communiceren Presenteren Onderhandelen Overtuigingskracht Samenwerken Netwerkvaardigheid

Output

Realisatiekracht
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Besluitvaardigheid Klantgerichtheid Loyaliteit Initiatief Resultaatgerichtheid Doorzettingsvermogen Ondernemerschap Plannen en organiseren

Persoonlijke effectiviteit
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Integriteit Accuratesse Zelfvertrouwen Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Zelfreflectie Luisteren

Leiderschap
1. 2. 3. 4. Sturen op resultaat Verbindend leiderschap Coachen Delegeren

Denkkracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op het vermogen om een bepaalde situatie of probleem te begrijpen of te doorgronden of om nieuwe invalshoeken te kunnen creëren. Persoonlijke effectiviteit De competenties in dit cluster zijn veelal persoonlijke kenmerken die van invloed zijn op de wijze waarop functiehouders werksituaties in het algemeen tegemoet treden. Beïnvloeden De competenties in dit cluster hebben betrekking op de mogelijkheden van een functiehouder om zaken voor elkaar te krijgen door in interactie met anderen aan doelen te werken. Leiderschap De competenties in dit cluster hebben betrekking op de manier waarop een functiehouder een leiderschapsrol invult zodanig dat anderen in beweging komen en de werkzaamheden gericht zijn op het realiseren van de gestelde doelen voor organisatie (team, afdeling etc). Realisatiekracht De competenties in dit cluster hebben betrekking op hoe functiehouders doelen voor zichzelf stellen, op welke manier ze definiëren wat belangrijk is om zich op te richten, of hoe ze kansen signaleren en deze benutten.

4

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Toepasbaarheid
De competenties in het basismateriaal zijn niet per definitie allemaal geschikt voor alle functies binnen de instelling. Bijvoorbeeld “Plannen en Organiseren”, “Analytisch denken” en “Scenario denken” liggen in elkaars verlengde. Deze competenties hebben gemeen dat het gaat om analytisch denken en het uiteenrafelen van een situatie in stappen. Echter de competentie “Scenario denken” wordt vaker gebruikt voor managementfuncties. “Analytisch denken” zie je meer bij beleidsmatige functies. “Plannen en Organiseren” kom je meer tegen bij operationele functies. Ook bij het kiezen van aanvullende competenties voor bepaalde functies moet dus rekening worden gehouden met de aard en het niveau van de functie, de plaats in de organisatie en de resultaatgebieden.

5

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Taalgebruik
Zeer regelmatig is – onder meer bij de steekproef – opgemerkt, dat dit materiaal niet bruikbaar zou zijn voor de functies van het wetenschappelijk personeel bij universiteiten, omdat de terminologie teveel toegesneden is op het bedrijfsleven. Ook is opgemerkt, dat het taalgebruik te “hoogdravend” is voor gebruik door medewerkers in de lagere functies. De projectgroep heeft dan ook de zinsbouw en de gebruikte termen doorgelicht en –waar mogelijk – het taalgebruik aangepast, termen aangevuld en woorden vereenvoudigd. Zij heeft echter geen concessies willen doen aan het generieke karakter van dit competentieinstrument. Het abstractieniveau is dusdanig gekozen dat de competentieprofielen bruikbaar zijn voor allerlei functies in de universiteiten, zowel wetenschappelijke als ondersteunende en van hoog tot laag in de organisatie. In de praktijk blijkt, dat wetenschappelijk medewerkers goed in staat zijn om een term als “product” te vertalen in “publicatie”, “proefschrift” of “masterprogramma”. Ook kunnen de direct leidinggevenden in de gesprekken met hun medewerkers de voor sommigen toch nog te ingewikkelde termen goed uitleggen in eenvoudiger bewoordingen, met op de eigen praktijk van de medewerker toegesneden voorbeelden. De projectgroep heeft er dan ook alle vertrouwen in dat de collega‟s zich niet teveel zullen laten afleiden door het taalgebruik en dat zij de waarde en gebruiksmogelijkheden voor hun dagelijkse praktijk voldoende zullen herkennen.

6

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Toetsvragen: STARE interviewmethode
De toetsvragen zijn vragen die gesteld kunnen worden in een selectiegesprek of tijdens een ontwikkelingsgesprek om het gedrag van medewerkers concreet bespreekbaar te maken. De STARE interviewmethode is een manier van vragen stellen die in staat stelt een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen. Dat gebeurt door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en de Evaluatie ervan door de (potentiële) medewerker. Bij achterblijvende Resultaten is het belangrijk om de oorzaken te onderzoeken. Die oorzaken kunnen liggen in de situatie, de bereidheid van de medewerker, diens gedrag, in taakopvatting of prioriteitenstelling of de aandacht van de leidinggevende. Van belang is om dan de belemmeringen, de aanpak, de wederzijdse rol, de prioriteiten etc. te bespreken. STARE interviewmethode: Beantwoord met de(potentiële) medewerker onderstaande vragen: S = Situatie T = Taak A = Actie R = Resultaat Onder welke omstandigheden is T gedaan om R te bereiken? Wat is, of moet worden, gedaan om R te bereiken? Hoe is T uitgevoerd? Wat deed of zei hij/zij? (gedrag) Wat is het resultaat of effect van een ondernomen A ter uitvoering van de T? Wat vindt de (potentiële) medewerker ervan?

E = Evaluatie

7

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Ontwikkeltips: competentieontwikkeling
Competenties verschillen in hoe gemakkelijk zij waarneembaar zijn. Daarnaast verschillen zij ook in de ontwikkelbaarheid. Bijvoorbeeld competenties uit het cluster „Persoonlijke effectiviteit‟ en „Denkkracht‟ zijn veelal persoonlijke kenmerken die moeilijker te ontwikkelen zijn dan die uit de andere clusters. Competentieontwikkeling is meer dan enkel het volgen van een training. Het betekent continu monitoren en vragen om coaching en feedback. Competentieontwikkeling is onder te verdelen in een aantal ontwikkelstadia. Het eerste stadium bestaat uit het in kaart brengen van de competenties die ontwikkeld moeten worden. Het tweede stadium bestaat uit het vaststellen welke ontwikkelactiviteiten voor de persoon/functie het meest geschikt zijn. Het derde stadium bestaat uit het oefenen of implementeren van het ontwikkelprogramma, waarbij gebruik kan worden gemaakt van onderstaande stappen:  Herkennen en begrijpen van een competentie;  Inzien van het belang van een competentie voor een rol;  Inzicht in verbeterpunten;  Oefenen in een „veilige‟ omgeving;  Oefenen in veeleisende situatie. Het competentieprofiel kan fungeren als aanzet voor groei en ontwikkeling van een medewerker. Het uitgewerkte competentieprofiel in concrete gedragsindicaties biedt zowel houvast voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Aan de hand van de invulling van de functie kan gekozen worden voor het specifiek ontwikkelen van bepaalde competenties. Afspraken daaromtrent kunnen bijvoorbeeld worden vastgelegd in een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). Ontwikkeling start altijd bij spanning tussen het (zelf)beeld en een meer ideaal beeld, met andere woorden: waar sta ik nu en wat wil ik bereiken? Ontwikkeling kan op verschillende manieren vorm gegeven worden, bijvoorbeeld door training (on the job), opleiding, coaching of begeleiding. Het beschikbaar hebben van een competentieprofiel kan voor de medewerker leiden tot een vorm van zelfevaluatie bijvoorbeeld via e-diagnose instrumenten. Op welke competenties scoor ik; en op welke punten (nog) niet of niet goed? Voor de leidinggevende kan het leiden tot een beter gesprek met de medewerker. Van belang is dat tussen de medewerker en de leidinggevende afspraken worden gemaakt inzake competentieontwikkeling. Hierbij kan het beste gekozen worden voor een beperkt aantal te ontwikkelen competenties per jaar, bijvoorbeeld twee competenties. Medewerkers kunnen met behulp van het competentie-instrument ook nagaan welke functies aansluiten bij hun eigen specifieke competenties of welke competenties zij zouden moeten ontwikkelen voor een vervolgstap (loopbaanontwikkeling).

8

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Performance management/ resultaat-&ontwikkelingsgesprekken
Performance Management is het proces van totstandbrenging van een gemeenschappelijk begrip over de resultaten die met een team bereikt moeten worden en de wijze waarop deze resultaten bereikt moeten worden. Het is een benadering voor het zodanig aansturen en ontwikkelen van mensen dat de kans op (functiegerelateerde) successen wordt vergroot. Performance Management legt de verantwoordelijkheid bij leidinggevenden om effectief en gericht de resultaten van hun medewerkers te sturen. Performance Management (zie schema hieronder) begint bij de strategie van de organisatie (1); deze dient te worden geconcretiseerd en vertaald naar doelstellingen voor de belangrijkste onderdelen binnen de organisatie (2). Op basis daarvan en binnen de context van de functie kunnen doelstellingen / resultaatgebieden /output criteria (3) voor functies worden vastgesteld. Nadat de resultaten per functie geformuleerd zijn, kan ook beschreven worden welk gedrag / welke competenties vereist zijn om deze resultaten te behalen (4). Als per functie zowel de output criteria („wat‟ er gerealiseerd moet zijn) als de gedragscriteria („hoe‟ deze afspraken te realiseren) gedefinieerd zijn, kan vervolgens op de performance van iedere medewerker in die functie gerichte sturing en ontwikkeling plaatsvinden. Het sturen en ontwikkelen van de performance van medewerkers in een functie (5) kent vier fasen:  Het plannen van resultaat- (wat) en ontwikkel- (hoe)doelstellingen per medewerker (6).  Het monitoren van de uitvoering van werkzaamheden: het geven van gerichte ondersteuning en tijdige feedback aan de medewerker teneinde de performance bij te sturen (7).  Het evalueren van een medewerker door de leidinggevende: het vergelijken van de daadwerkelijk gerealiseerde output met de geplande resultaatafspraken (8).  Het belonen van de prestaties van de individuele medewerker door de leidinggevende: het waarderen van de gerealiseerde performance (9).

(1)

Strategie Strategie
(2)

Organisatie/Afdelingsdoelstellingen Organisatie/Afdelingsdoelstellingen

(4)

(3)

Hoe Hoe
(6)

Wat Wat

FUNCTIE(S) (5)

Planning Planning
(5) (7)

(9)

Beloning Beloning

Performance Performance Management Management cyclus cyclus

Monitoring Monitoring

(8)

Evaluatie Evaluatie

1

TUD (201636) - TU Delft - 5 juli 2000

9

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

E-HRM
E-HRM houdt in, dat een aantal HRM-instrumenten, zoals bijvoorbeeld dit competentieinstrument, digitaal toegankelijk wordt gemaakt voor een groot publiek, bijvoorbeeld alle medewerkers van een universiteit. Deze ICT-ondersteuning (e-HRM) kan een belangrijke bijdrage leveren aan het gebruik van HRM-instrumenten door verschillende doelgroepen. Medewerkers kunnen met behulp van e-HRM meer verantwoordelijkheid nemen voor hun ontwikkeling en loopbaan. Zij kunnen bijvoorbeeld met behulp van dit instrument het R&O gesprek met hun leidinggevende voorbereiden en in het kader van loopbaanontwikkeling meer zicht krijgen op competenties en ontwikkeling daarin. Leidinggevenden worden door het beschikbaar stellen van elektronische instrumenten in staat gesteld om hun organisatie- en HRM-taken beter en efficiënter uit te voeren. De HR-afdeling kan met e-HRM zorgen voor meer inzicht in het nut, de samenhang en het gebruik van personeelsinstrumenten. De kosten die samenhangen met de uitvoering van HRprocessen kunnen daardoor worden gereduceerd. Benadrukt dient te worden dat e-HRM een hulpmiddel is en géén doel op zich. De kern van HRM ligt en blijft liggen bij de persoonlijke dialoog tussen leidinggevende en medewerker.

10

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005

Onderhoud basismateriaal
De gedragscompetenties die in het basismateriaal zijn vastgelegd, zijn gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Ze zijn breed toepasbaar en stabiel in de tijd. Op grond van de resultaten van de steekproef die in de praktijk bij een aantal universiteiten is uitgevoerd, zijn termen reeds verduidelijkt en definities verhelderd. Het is mogelijk dat, naar aanleiding van het werken met het competentie-instrument in de universiteiten blijkt, dat het opnemen van nog meer verduidelijkingen of voorbeelden wenselijk is. Dan zou er over enige tijd een update kunnen plaatsvinden. Dat zal dan overigens naar verwachting geen al te tijdrovende operatie meer zijn. Het HPD-overleg zou hiertoe over een of twee jaar het initiatief kunnen nemen.

11

HANDLEIDING COMPETENTIE-INSTRUMENT NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN - 30 juni 2005