El tamaño sí importa El monopolio, el monopsonio y by olliegoblue28

VIEWS: 87 PAGES: 13

									El tamaño sí importa: El monopolio, el monopsonio y el impacto de Wal-Mart en México Chris Tilly Dep artment of Regional Economic and Social Develop ment University of M assachusetts Lowell Con José Luis Álvarez Galván Dep artment of Sociology London Schoo l of Econo mics and Political Science

Octubre 2007 Preparado para el Segundo Seminario d e Microeconomía Heterodoxa, sobre el tema de “M onop olio, Teoría y Práctica.” Universidad Nacion al Autónoma M etrop olitana de México, M éxico, DF. 10-13 octubre, 2007. Agradecemos a la Fundación Rockefeller, la Co misión México-US Fulbright-Garcia Robles, el CONACYT, y la University of M assachussets Lowell p or ay uda financiera. Agradecemos también a Iraida Elena B lanco, Patricia Jiménez, y Beth O’Donnell p ara asistencia excelente de investigación.

Wal-M art de M éxico es la emp resa p rivada la más grande de M éxico. Resulta de la adquisición d e la emp resa comercial la más grande en México, Cifra, p or la empresa comercial la más grande en los Estados Unidos en 1997, y ha dejado atrás todos comp etidores en el comercio detallista (ver Gráfica 1). Siguiendo con la cadena de superlativas, ahora forma p arte de la empresa comercial—y empresa p rivada—la más grande en el mundo. El tamaño d e Wal-M ex, y sus lazos con su comp añía madre, imp lican un p oder significativo en v arios mercados: p oder monop ólico en el prop io mercado detallista, y p oder monop sónico en los mercados de trabajo y p ara mercancías. En inv estigaciones anteriores, hemos analizado el fenómeno qu e es Wal-M art de México, y sobre todo la calid ad, en términos absolutos y relativos, de sus emp leos (Álvarez 2005, Álvarez y Tilly 2006, Tilly 2005, Tilly 2006, Tilly y Álvarez 2006). Grafica 1
Ventas anuales de Wal-Mex y sus 3 competidores principales, 1992-2003 (Ventas en miles de millones de pesos de 2002)
120

Ventas en miles de millones de pesos de 2002

100

80

60

Wal- Mex Soriana Comercial Mexic ana Gigante

40

20

0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 Año 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Datos de la revista Expansión, compilados bajo la supervisión del Dr. Enrique Dussel Peters.

En este artículo, intentamos exp lorar tres p reguntas que surgen muy directamente, dos del p oder monop ólico y una del p oder monopsónico de una tal emp resa: 1) Su p resencia en M éxico ¿Lleva consigo la McDonaldización (Ritzer 1993, 1998)? , es decir la rep licación de la cu ltura y las p rácticas de la comp añía madre estadounidense. 2) Frente a este desafío monolítico, ¿Cuáles son las respuestas princip ales de otras emp resas comerciales mexicanas?, y ¿Cómo parecen las p osibilidades de éxito de estas estrategias variadas en este mercado tan transformado? 3) ¿Cuál es el impacto de Wal-Mex como monopsonio sobre los p roveedores mexicanos?

1

Concluimos que el p oder monopólico de Wal-M art de México enfrenta obstáculos y limitaciones muy significativos. Sin embargo, su p oder monopsónico, junto con lo de sus comp etidores p rincip ales, y a ha alterado los mercados may oristas p ara la comid a y otras mercancías en M éxico. 1) Wal-Mart de México: ¿Agente de McDonaldización? Soció lo go George Ritzer (1993, 1998), en su “hipótesis de M cDonaldización,” su giere que la extensión de emp resas transnacionales en todo lado d el mundo imp ulsa un p roceso de homogeneización de cu lturas consumidores tanto que de p rácticas emp resariales. Otros analistas disputan esta hip ótesis. Michael Porter (1990) y M ichael Storp er (1997) p lantean que en una economía globalizada, son los sectores con los recursos y estrategias los más distin tos que comp iten exitosamente y sobreviven en cada región. Susan Christop herson (2002) señala que, aunque la p resión comp etitiva global es universal, las instituciones p articulares de p aíses distintos favorecen la competitividad en industrias distintas. La eviden cia empírica acerca del comp ortamiento las transnacionales ind ica qu e, en gen eral, ajustan sus prácticas p ara acomodar la cultura y las instituciones en cada p aís (Almond 2007, Ferner y Almond 2007,Gunnigle, Collin gs, y Morley 2007, Levésque y Hu 2007). En el caso del comercio d etallista, dicen Yuko Aoyama y Guido Schwarz (2006, p .275), “la globalización detallista exitosa es sinónima con la localización detallista.” Si hay M cDonaldización en el comercio, se esp eraría qu e Wal-Mart, la emp resa comercial princip al en el mundo, la p racticara. Y si Wal-M art practica la M cDonaldización, se esp eraría que la p racticara en M éxico, donde mantiene una p resencia segund a solamente a su p resencia en los Estados Unidos. Es cierto, como hemos exp licado en otro trabajo (Tilly 2005, 2006; ver también Biles 2006) que las otras emp resas comerciales mexicanas p rincip ales han imitado Wal-M art—su sistema de p recios, sus innovaciones lo gísticas, sus p rocedimientos estandardizados. Pero, al lado contrario, hallamos que Wal-M art en M éxico d esvía significativamente de sus prácticas en los Estados Unidos, en términos de p recios y del trato de los emp leados. En su p aís natal de los Estados Unidos, Wal-M art es famoso p ara cobrar p recios debajo de casi todos sus comp etidores. Ejerce su enorme p oder de co mp ra p ara p resionar los p roveedores p ara bajar sus p recios, y otorga mucho de los ahorros al consumidor con su p olítica de “p recios bajos todos los días.” Pero en M éxico, como se p uede ver en el Cuadro 1, Wal-M art no ofrece p recios bajos todos los días. Según las encu estas de la Procuraduría Federal del Consumidor, en la Ciudad de M éxico y Guadalajara, p ara una mu estra de más de mil mercan cías en cada ciudad, aunque Wal-M art sea más p robable de ofrecer el p recio mín imo que sus tres comp etidores, cobra el p recio mínimo solamente en 14-18% d e las instancias. En M onterrey , Sorian a y Gigante son más p robables que Wal-Mart de ofrecer el p recio mínimo. Y en todas las tres ciudades, Wal-Mart cobra el precio máximo en entre 4-7% de los casos.

2

Cuadro 1: Empresas comerciales con precios máximos y mínimos en tres mercardos 20-25 febrero, 2005 México, D.F. Número de mercancías 1,987 Precio min. 14.4 0.0 11.0 5.1 69.5 Guadalajara 1,456 Monterrey 1,192

Wal-M art Sorian a Comercial Mexicana Gigante Otras emp resas

Porcentaje de mercancías Precio Precio Precio Precio Precio max. min. max. min. max. 7.4 17.7 4.1 2.7 6.4 0.0 30.1 13.9 48.5 3.4 10.4 7.0 61.4 12.7 6.9 15.9 60.4 6.1 0.0 7.1 84.1 18.5 0.0 14.1 61.1

Fuente: Procuraduría Federal del Consumidor, México

De hecho, la revista DSN Retailing Today (Braine 2004) rep orta, “Para el consumidor mexicano p romedio, una visita a un sup ercentro Wal-M art es una exp eriencia de alta categoría”—algo que nunca se diría de los Wal-Mart en los Estados Unidos. La exp licación de esta divergencia es bastante sencilla: en M éxico, Wal-M art forzadamente tiene que adop tar como mercado blanco la clase med ia. Su modelo de p roducción dep ende de economías de escala, lo que imp lica tiendas enormes. Wal-Mart entonces construye relativamente p ocas tiendas, y muchos de estas se ubican en centros comerciales no-céntricos. Entonces las tiendas están mucho más accesib les p ara los que tienen autos, lo que es un indicador d e la clase media en M éxico (en contraste con los EU, donde la p osesión de un auto está mucho mas difundido). Además, Wal-M ex no p uede esp erar a comp etir con los p recios de las micro emp resas informales que no p agan imp uestos, no tienen edificios, y sobreviven de la “autoexp loración” del trabajo familiar—otra vez, un factor que contraste con los EU, donde el sector informal es mu cho menos significativo. ¿Y el trato de los trabajadores? Wal-M art tiene la rep utación en los EU de p agar salarios bajos y ofrecer menos de prestaciones que sus comp etidores (Carré, Holgate, y Tilly 2006). Dube, Eidlin, y Lester (2005) han estimado el “efecto Wal-M art”: la entrada d e un Wal-M art en un condado metropolitano dep rime el niv el de los salarios co merciales en el condado entero (Cuadro 2). Cuadro 2: El “efecto Wal-Mart”: El impacto de la apertura de una tienda Wal-Mart sobre salarios medios en sectores seleccionados, tres años después de la apertura (Condados en áreas metropolitanas) Efecto s sobre salarios en… % cambio en salario medio M ercancías generales -0.8 a -0.5% Abarrotes -0.9 a -0.8% Demás del co mercio detallista 0% (0.4-0.6% p ero no significativo)
Fuente: Dube, Eidlin, y Lester 2005 Nota: T odos los resultados son estadisticamente signficativos, salvo los coeficient es para “ Demás del comercio detallista.”

3

Sin embargo, el caso mexicano es distinto. Si comp aramos los salarios contractuales extraídos de contratos colectivos (Cuadro 3) o salarios actuales (Cuadro 4), Wal-M art paga salarios ligeramente encima de los de sus comp etidores. (La única excep ción es un p uesto de tianguis, cuy p rop ietaria emp lea a la hija de un v ecino p or dos días p or semana.) Este nivel excede también el salario promedio en el comercio, y aún más el salario mín imo diario de aquella ép oca. Pero la comp aración con el p romedio a través de todas industrias nos recuerda que el co mercio en gen eral p aga sueldos muy bajos. Cuadro 3: Salarios diarios contractuales en Wal-Mart y sus competidores, Guadalajara y León, 2004 Empresa Salario diario contractual Wal-M art (ay udante de p iso, mercan cías gen erales) Gigante, Comercial M exicana, Sorian a Salario mínimo Promedio en co mercio minorista Promedio en todas industrias 75.30 54.59-75.03 43.73 66 160 (p ero 35% ganan < 2 SM )

Fuente: Contratos colectivos revisados por Chris Tilly, 2004

Cuadro 4: Salarios quincenales actuales en empresas comerciales, Morelia, 2004 Empleo(s) y empresa Salario quincenal Comentarios Cajera, Wal-Mart (Aurrera) Cajera y ventas de rop a, Departamental Cajera, Ca dena gourmet Ay udante y cajera/gerente, Super de esquina Ay udante, Puesto de tianguis 1350 1000-1250 1200 1166-1348 1600 Salario si tuviera 48 horas por semana Salario si tuviera 48 horas por semana Incluy e bono

Fuente: Entrevistas con gerentes y empleados, 2004.

Respecto a las p restaciones, en M éxico, Wal-M art ofrece un p aquete igual a algunos de sus comp etidores, inferior a otros, sin gran distinción (Cuadro 5). La distinción se d isminuy e aún más cuando se d a cuenta que la rotación d e personal queda muy alta en el sector comercial (más de 100% p or año según la encu esta la más reciente de la Asociación Nacional d e Tiendas de Autoservicio y Dep artamentales), lo que imp lica que pocos emp leados se quedan p ara gozar de las vacacion es largas o un p lan de jub ilación.

4

Cuadro 5: Prestaciones ofrecidas por Wal-Mart y sus competidores, 2004 Wal-Mart Gigante, Comercial Mexicana, Soriana Días de salario en el aguina ldo 30 30 Días de vacaciones, después de 2 años Prima vacacional como % del salario usual ¿Plan privado de jubila ción? 8 25% No 8-10 25-50% No - Sí

Fuente: Contratos colectivos revisados por Chris Tilly, 2004

La distinción en la política de comp ensación entre Wal-Mart-EU y Wal-M ex p arece reflejar la d ivergen cia en el mercado blan co. Como Wal-M art de M éxico intenta de servir a las clases med ias en vez de atraer clientes p or los p recios los más bajos en el mercado, tiene que asegurar un nivel adecuado de servicio p ara satisfacer los clientes deseados. Asegurar el nivel de servicio, en turno, requiere ofrecer co mpensación suficiente p ara atraer, retener, y motivar empleados con un nivel adecuado de calificación. Un asp ecto final acerca d el trato de los emp leados es la tolerancia o no de los sindicatos. En los EU y Canadá, Wal-Mart ha resistido los sindicatos al p unto de desp edir emp leado y cerrar dep artamentos y hasta tiendas enteras p ara evitar un contrato colectivo (Featherstone 2004). Resulta que no hay rep resentación sindical en n ingún tienda Wal-M art en los EU, y solamente en una en Canad á (donde la resistencia d e Wal-M art sigue hasta la fech a). Otra vez, el caso de M éxico es distinto. El autor Tilly revisó contratos colectivos en las Juntas Locales de Conciliación y Arbitraje en el Distrito Federal, Guadalajara, León, y Tlaxcala, y encontró contratos colectivos p ara tiendas Wal-M art en cada de las Juntas Locales—docenas en total. Aunque la evid encia al respecto no es definitivo porque no localizó contratos para cada tienda Wal-M art en cada una de las localid ades, y p orque no revisó los contratos en todas las entidades de la Rep ública, la eviden cia nos parece fuerte que la representación sindical en Wal-Mart de M éxico es universal, o casi así. (Discutimos la evidencia p ara y contra esta p rop osición en más detalle en Tilly y Álvarez 2006). Pero es importante agregar que d esgraciadamente, en M éxico el contrato colectivo no lleva consigo la representación debida. De h echo se ha su gerido que muchos contratos mexicanos, sobre todo en el comercio d etallista, son nada más “contratos de p rotección” (Bouzas y Vega 1999). En la encuesta que hicimos con gerentes y emp leados de emp resas comerciales en 2004, la mu estra incluye 9 tiendas de los cuales Tilly revisó un contrato colectivo vigente; en 6 de las 9, ni un emp leado sabía que hubo un sindicato; en algunos ni siqu iera los sup ervisores ni gerentes sabían. 1 Además, en una entrevista con un rep resentante del CTM en Tlaxcala en 2007, se nos dijo que cuando intentaron de organizar un sindicato verdadero en la tienda Wal-M art (Aurrera) en la ciudad d e Tlaxcala, Wal-Mart desp idió a todos los emp leados. Actualmente esta tienda tiene contrato con otro sindicato del CTM con sede en el DF; los emp leados a los cuales entrevistamos no están concientes que existe un contrato2 . Entonces en M éxico, la resistencia de Wal-M art a un contrato verdadero p arece tan fuerte que en los EU y Canadá. Sin embargo, esta resistencia exitosa no p revalece en todo el mundo—p or ejemp lo, en Brasil Wal-M art acep ta
No podemos revelar sí o no Wal-Mart está incluido en la muestra, porque prometimos la conf idenci alidad a toda empresa participante en la muestra. 2 En este caso, no hubo promesa de confiden cialidad.
1

5

contratos colectivos verdaderos con la C entral Única dos Trabalhadores y Força Sindical (comunicación p ersonal, Joao Paulo C ândia Veiga, Instituto Observatorio Social, 2007; ver también Tilly 2007 p ara análisis de variaciones en las p rácticas de Wal-Marte frente a los sindicatos). Wal-M art de M éxico entonces no p resenta un caso de McDonaldización. Tiene como blanco una clase d e consumidores distinto de la emp resa madre en los Estados Unidos. Sigue también una p olítica distinta de comp ensación. Resp ecto a la representación sindical, la meta de la comp añía p uede ser igu al, p ero las diferencias institucionales entre los dos p aíses resultan en la falta absoluta de sind icatos en los EU pero la rep resentación sindical ap arentemente universal en México. Prop onemos que estos elementos—el cliente blan co, el trato de los trabajadores, y la relación con los sindicatos—p ueden variar p recisamente p orque no forman p artes medulares del modelo Wal-M art. En cambio, la medu la de este modelo consiste en operaciones de descuenta (ganando utilidad es de volumen grande con margen p equeño), alta tecnolo gía logística, y p oder de comp ra que se man ifiesta en p resión extrema sobre p roveedores. 2) Respuestas competitivas a Wal-Mart de México Las emp resas comerciales mexicanas p rosiguen cuatro estrategias en reacción a la p resencia de Wal-Mart. Los renombramos las estrategias de (a) Alta categoría, (b) M ás WalM art que Wal-M art, (c) Modernización adentro de nichos, y (d) Informalidad. A continuación se describen las cuatro3 . a) Alta ca tegoría Las emp resas que sigu en este camino comp iten con Wal-M art por ofrecer una o más de tres cosas. Primero, algunas intentan de ofrecer una calidad superior de mercancías, enfo cándose sobre todo en los productos frescos (carnes y quesos, frutas y verduras, p an). Calidad sup erior p uede también implicar un surtido más amp lio de mercancías, y p roductos dirigidos a los gustos regionales. Segundo, un as emp resas p resentan una exp eriencia estética sup erior, es decir tiendas bien organizadas, y atractivas. Finalmente, algunas p roveen servicio superior, sobre todo en asegurar que los emp leados aco gen a los clientes. De hecho, hay dos variantes de la estrategia de “alta categoría.” De un lado, hay cadenas regionales que ejercen la opción “nicho alto”: ofrecen p roductos de lujo, muchos imp ortados. Típ icamente ofrecen un surtido amp lio de vinos y ultramarinos, p ero un surtido limitado de bienes cotidianos. Ocup an locales de tamaño p equeño o mediano en colon ias de clase media-alta en áreas urban as, y cobran p recios más altos de Wal-M art. Esta rama de la estrategia se p odría llamar “más Sup erama d e Sup erama,” con referencia a la marca la más lujosa de la empresa Wal-M ex. Es cierto que estas empresas atraen a clientes a los cuales Wal-M art con dificultad alcanza. Pero ocupan un nicho chico ; no ponen en p eligro la dominación de Wal-M art en el terreno de los autoservicios y sup ermercados. Por otro lado, hay unas comp añías que ejercen la op ción “masa-alta”— es decir, v ender volúmenes masivos en el formato autoservicio, p ero ofreciendo mercancías y una exp eriencia mejor que en Wal-Mart. Se incluyen en este grupo cadenas en transición entre regionales y nacionales, como Soriana y HEB (ambos con base en M onterrey). La estrategia “masa-alta” tiene un p otencial interesante p orque exp lota una debilidad que es la otra cara de la fu erza de
Este apartado se base en estudios de caso utilizando reportes de prensa además de 126 entrevistas, hechas en 200304, en 17 cadenas comerciales grandes, 12 negocios comerciales local es, y 4 negocios relacionados en México.
3

6

Wal-M art. Wal-Mart gana fuerza de las economías de escala de un sistema masivo de distribución, que dep ende además en crecimiento ráp ido. Pero las economías de escala imp lican un surtido más o menos uniforme a la escala n acion al (o aún continental), y p roductos menos frescos. Y el crecimiento ráp ido imp lica dificultades en reclutar gente calificada, imp oner estándares de calidad, y conocer las p referencias de los clientes en cada lu gar. Entonces, empresas disp uestas a sacrificar un p oco de la rapidez en el crecimiento p ara mantener la calidad y aprender más de sus clientes, p ueden comp etir efectivamente. No es casual que los dos p rotagonistas tienen como base Monterrey, una región más acaudalad a donde tal vez los clientes p onen más valor en la calidad y el servicio. Ambas ramas de la op ción de alta categoría imp lican también una estrategia laboral. Para mantener la calidad y una ap ariencia atractiva, se necesita mucha atención de los emp leados: rotar los p erecederos, arreglar a las demás mercancías, notar faltantes. Eso y ofrecer servicio mejor requ ieren tener emp leados comp rometidos by bien cap acitados. Entonces estas emp resas tratan de retener, motivar, y cap acitar a sus trabajadores más allá del n ivel p romedio. Retener y motivar, en su turno, requiere ofrecer algo “extra”: o salario y p restaciones superiores, o trato mejor de p arte de los gerentes, o op ortunidades para ascender. b) Más Wal-Mart que Wal-Mart La segunda estrategia mayor es imitar a Wal-M art, con la esp eranza de que vayan a sobrevivir por mejor ejecución y las ventajas de emp resas “nativas”—por ejemp lo la lealtad de clientes. Gigante, Comercial M exicana y, con la co mp ra de las tiendas de Carrefour en 2005, Chedraui son los ejemp los los más sign ificativos de este camino. Estas emp resas tratan de crecer ráp idamente, invertir en sistemas automatizados de distribución, y p romover la oferta de p recios bajos. Un paso importante p ara ellos era la creación en 2004 del consorcio de comp ra Sin ergia (que además incluye Soriana) p ara lo grar un p oder de comp ra semejante a lo de Wal-Mart de M éxico. Todavía no están amenazando a Wal-Mart con la derrota. Pero sigu en sobreviviendo, aunque a veces con p érdidas significativas (sobre todo en el caso de Gigante, que tuvo que cerrar una cantidad de tiend as en los años 2000. En términos laborales, las emp resas que tratan de hacerse “más Wal-M art que Wal-M art” ofrecen a sus trabajadores comp ensación y condicion es de trabajo p arecid as a las de Wal-M art— ni mucho mejores ni mucho p eores. Pero hay una excep ción clave: como y a mencionamos, Gigante ofrece p restaciones mejores, inclusiv e de un aguinaldo y p rima vacacional superiores, descuentos significativos en las comp ras, u un “Plan de Previsión Social.” Entonces de cierto sentido, Gigante sigue una estrategia mixta, con elementos de “más Wal-M art que Wal-M art” p ero otros de “alta categoría.” c) Modernización de n ichos La tercera estrategia es de cierta manera residual. Se trate en este grup o de modernización d e procesos logísticos, laborales, y de venta, en nichos a los cuales no puede alcanzar Wal-M art con su modelo de autoservicios grandes que venden toda una mezcla de mercan cías. Como en el caso de la estrategia de “alta categoría,” hay dos alas de esta op ción. De un lado, tenemos las emp resas que se esp ecializan en una rama d el co mercio, y entonces ofrecen una v ariedad mucho más amp lia d e mercancías: p or ejemp lo, Palacio de Hierro y Liverp ool (ambos dep artamentales, p ero sobre todo venden ropa), Copp el (rop a y muebles) y Copp el Canadá (calzado), Electra (electrodomésticos). Lo que tienen en común estas comp añias no es que todos venden en el mismo giro, ni qu e venden mercancías de un nivel de calid ad

7

determinado (Palacio d e Hierro y Copp el venden vestido muy distinto), si no que todas ofrecen la variedad adentro de categorías particulares de mercancías. Claro, h ay también otros asp ectos distintos de las estrategias co mp etitivas de estos negocios: Palacio de Hierro p romueve la moda actual, Elektra ofrece financiamiento p or medio del Ban co Azteca, etc. De otro lado, hay emp resas que comp iten p or ocup ar espacios geo gráficos p oco accesib les a Wal-Mart. Lo mejor ejemp lo son las tiendas de conven iencia, co mo son Oxxo, Extra, 7-Eleven, y varias cadenas regionales. Como sugiere su nombre, ofrecen conveniencia: en vez de algunas p ocas sucursales en cad a ciud ad ubicados en centros comerciales, la tiendas de convenien cia son ubicuitas, difundidas amp liamente en las colonias residen ciales y en las rutas p rincip ales. Debido a su tamaño menor, pueden establecerse en áreas con alta densidad de asentamiento. Variante interesante de la emp resa Oxxo son las tiendas Bara. Son sup ers de tamaño medio (2 o 3 v eces el tamaño de un O xxo, p ero mucho menor de un autoservicio), ubicados en barrios p op ulares, hasta ahora en unas p ocas ciudades. Ofrecen un surtido básico con embellecimiento mínimo y p recios relativamente bajos—co mo un min i-Aurrera. Esta combinación de ub icación conv eniente, surtido más amplio de una tienda de conveniencia, y p recios accesibles parece constituir una estrategia comp etitiva con bastante p otencial. Dada la variedad residual de los “modernizadores en nichos,” siguen también una variedad d e p rácticas laborales. Palacio de Hierro, Liv erp ool, Copp el, y Elektra p agan p or comisión, ofrecen op ortunidades a ascender y , sobre todo en las caden as más de lu jo (Palacio de Hierro y Liverp ool), p agan salarios co mpetitivos y p ueden ser muy selectivos en la contratación de vendedores. Las tiendas de conven iencia, en contraste, p rincip almente utilizan sistemas de franquicia y p ermiten mucha flexibilid ad a los franqu iciados en contratación y el fijo de salarios. Con frecuencia esta p olítica resulta en contratación d e familiares p ara puestos de sup ervisión, y salarios bajos con altas tasas de rotación para los demás emp leados. Aunque al nivel corp orativo hay op ortunidades a ascender, p ara el empleado típ ico hay p ocas. d) Informalidad y autoexplota ción La ultima estrategia es la de las microempresas: informalid ad y autoexplotación. Los ambulantes, tian guistas, familias que venden de su casa, y muchas micro-tiendas ev itan los imp uestos comp letamente o en p arte, p agan p oca o cero renta, y manejan una infraestructura mínima. Los que vend en frutas y verduras surten muchas de sus mercancías directamente de las centrales de ab astos. Algunos de estos comerciantes comp ran contrabando importado ilegalmente, mercancías de imitación o p iratas, y hasta bienes robados. Entonces p ueden ofrecer p recios bajos—tal vez los más bajos de cualquier sección d el co mercio mexicano. Ofrecen también conven iencia en su ubicación. Y en el caso de los alimentos, pueden ofrecer más frescura. M ientras tanto, los que ocup an estos negocios—en su may oría grup os familiares— laboran en condiciones de autoexplotación y p recariedad. Típ icamente trabajan horas largas, hacen tareas p esadas con protección mínima de los elementos, sin disfrutar de segura social n i otras p restaciones. Tamp oco hay op ortunidades para capacitación afu era de ap rendizaje intrafamiliar, y hay p oca probabilidad de “ascender” en el sentido de establecer un n egocio formal. Aunque en algunos casos, cuando no h ay comp etencia demasiada, se puede alcanzar una gan ancia significativa, en la may oría de los casos p arece una forma de exp lotación. En resumen, a p esar de la posición dominante de Wal-Mart en el sector autoservicio, quedan muchos espacios detallistas donde otras emp resas, formales y informales, p ueden

8

sobrevivir. Wal-Mart de México controla la mayoría de las ventas de sup ermercado en el p aís, p ero solamente 7% del conjunto de ventas detallistas. 3) El impacto sobre los pro veedores A p esar de la atención brindad a a la calidad d e los emp leos en Wal-M ex, p arece que son muy comp arables a los empleos en sus comp etidores. Pero hay otra dimensión p osible de la exp lotación: la imposición de p recios cada v ez más bajos sobre los p roveedores—una forma de monop sonio. IGD Research, un instituto que estudia el comercio detallista, señala que un a empresa comercial grande típ ica en Francia recibe un margen d e solo 7% del excedente de p recios sobre costos, p ero un margen de 36% d e los descuentos otorgados p or proveedores (calcu lado por los autores de datos de IGD Research 2007, citado en Vorley 2007). Existe p oca evidencia sobre el caso mexicano. Cédric Durand rep ortó que Wal-M ex imp ortó de China más de la mitad del v alor de sus mercancías en 2002-03 (Durand 2005), lo qu e imp lica que h asta 50% p uede comp rarse en M éxico. Entrevistamos a un p roveedor de rop a que quejó fuertemente de su trato a las manos de los autoservicios: Primero, te p iden un descuento. Dep ues, encima de eso, dicen, “Queremos un descuento gradu ado de volu men”— menos 1% p or este monto de ventas, menos 1% mas por ese monto. Desp ues, piden un “descuento confidencial”—confidencial p orque nadie lo p one p or escrito—p or otro 1-2% Y si no p rovees p romotores, otro discuento. Y en el aniversario de la firma d el contrato, otro descuento…. Y si mandes la cantidad equivocad a, no suficiente, le dan un a multa. A veces, la mu lta borra todo el margen de rentas…. Y tambien tienen un a clausula, cu ando abren un a tienda nueva, si mand es la cantidad equivo cada, todo el p odido es gratis. Pero ¡es una descripción de Soriana, no de Wal-Mart! Y un consultor, en otra entrevista, dijo que aunque todas las cad enas requirieron descu entos, Gigante entonces (en 2004) tenía la rep utación de exigir los descu entos los más extremos. La estrategia de presionar los p roveedores no es p rop iedad p articular de Wal-M art. Otros investigadores ind ican qu e tal vez el p eligro may or p ara agricu ltores p equeños mexicanos en la época del autoservicio no es la d emand a de bajar los p recios, si no el ries go de exclusión total. Las cad enas de autoservicio p rivilegian los p roveedores que p uedan llev ar cantidades grandes de p roducto con calidad alta y rasgos uniformes (Biles 2006, Reardon y Berdegué 2002, Schwentesius y Gómez 2002). Estos requerimientos, además de d emand as p ara infraestructura de transp ortación y refrigeración y demoras largas antes del p ago de cu entas, efectivamente excluy en la may oría de p roductores p equeños y medianos. Aunque algunos han tratado de alcanzar estos requisitos p or formar coop erativas, p arece que la may oría depende en intermediarios (Biles 2006, Biles et a l 2007, Jimén ez 2005, Schwentesius y Gómez 2002, Steffen y Echánove 2003). Biles et al descubrieron que en Yu catán, la tenden cia d e los autoservicios de comp rar los p roductos directamente de los p roductores o de intermediarios deb ilita las Centrales de Abastos, lo que disminuy e las op ciones que tienen los p roductores p equeños afuera de vender a los coyotes (intermediarios). Los agricultores pequeños entonces resultan ser victimas de dos estratos de monop sonio: lo de las cad enas de autoservicio, y lo de los intermediarios. Conclusiones Empezamos este artículo con tres p reguntas sobre el p oder monop ólico y monop sónico de Wal-M art de M éxico. Las respuestas a veces sorp renden.

9

¿Wal-M art ha llevado M cDonaldización (o Wal-Martización) a M éxico? Sus comp etidores p rincip ales mexicanos han ap rendido de Wal-M art y en ciertos asp ectos lo imitan (entonces la estrategia de “más Wal-M art que Wal-M art”), lo que p romueve la homogeneid ad adentro del sector comercial mexicano. Pero Wal-M ex tamb ién ha tenido qu e ajustar su estrategia de mercado blanco y sus p olíticas y p rácticas laborales a la realidad mexicana. El resultado no es la homo geneización global al estilo M cDonalds, si no la p ersistencia de diferencias significativas entre mercados nacionales. ¿Cuáles son las respuestas p rincipales de otras emp resas comerciales mexican as frente a Wal-M art? Hay una variedad de resp uestas. Identificamos 4 estrategias p rincipales: “alta categoría,” “más Wal-M art que Wal-M art,” “modernización de nichos,” y “informalidad.” En cada una caben p osibilid ades p ara la sup ervivencia de emp resas comp etidores a Wal-Mart. El camino d e “más Wal-M art que Wal-M art” p arece destinado a éxito bastante limitado, porque estas emp resas imitan Wal-M art desde una p osición rezagada. “M odernización de nichos” también florece p or evitar la confrontación directa con Wal-M art, aunque p uede imp edir la p enetración de Wal-M art en sectores del mercado menos conv enientes para esta emp resa. Las estrategias que amenazan más la dominancia de Wal-M art son la de “alta categoría” de un lado, y informalidad del otro. El variante “masa-alta” de la oferta de “alta categoría” p arece esp ecialmente cap az de desafiar Wal-M art, y vemos en Gráfica 1 que mientras que Gigante y Comercial Mexicana exp erimentaron casi nu lo crecimiento de ventas en la ú ltima década, Sorian a—que sigue un a estrategia “masa-alta”—pudo exp andir sus ventas casi p aulatinamente. ¿Cuál es el imp acto de Wal-M ex como monop sonio sobre los p roveedores mexicanos? Resulta que hay que reformular la p regunta. Lo qu e vemos no es el efecto de Wal-M art solo sobre los p roveedores, si no el impacto de la nueva dominancia de los autoservicios como conjunto. Esta implica p resión intensa sobre los precios de los productores, p ero también una creciente margin ación d e los p roductores p equeños, que tienen poca op ortunidad de vender a los autoservicios, están p erdiendo su mercado tradicional d e las Centrales de Abasto, y dependen cada vez más sobre los intermediarios. En este terreno se necesita más investigación para entender mejor los camb ios en las cadenas p roductivas. Wal-M art de M éxico entonces no tiene una fuerza monopólica tan fuerte: no ha p odido imp oner todo su modelo estadounidense, y sus comp etidores todavía sobreviven y en algunos casos florecen con estrategias alternativas. Pero el p oder monopsónico de los autoservicios está re-arreglando la p roducción y distribución de los alimentos y otros bienes en México, y este p oder vale mucha más atención. Bibliografía Álvarez Galván, José Luis. 2005. Four comp anies: FDI effects on M exican retail. Tesis de maestría, Dep artment of Regional Econo mic and So cial Development, University of M assachusetts Lowell. Álvarez Galván, José Luis y Chris Tilly . 2006. “Participación extranjera en el autoservicio mexicano: El efecto Wal-Mart.” Comercio Exterior, noviembre. Almond, Phil. 2007. “M anagin g pay and p erformance in U.S.-based mu ltinationals: A look at subsidiaries in the United Kingdo m.” Perspectives on Work, Summer, 7-9.

10

Biles, James L. 2006. “Globalization of food retailin g and the consequences of Wal-Martization in Mexico.” En Stanley Brunn, coord., Wal-Mart World. New York: Routled ge. Biles, James L., Kev in Brehm, Amanda Enrico, Cheray Kiendl, Emily Morgan, Alexandra Teachout, y Katie Vasquez. 2007. “Globalization of food retailin g and transformation of supply networks: Consequences for small-scale agricultural p roducers in southeastern M exico.” Journal of Latin American Geography. Aoyama, Yuko y Guido Schwarz. 2006. “The My th of Wal-M artization: Retail globalization and local comp etition in Jap an and Germany .” En Stanley Brunn, coord., Wal-Mart World. New York: Routledge. Bouzas Ortíz, José Alfonso and Mario Vega Huerta. 1999. “Condiciones de trabajo y relaciones laborales en las tiendas de autoservicio del D.F.: el caso de Gigante.” En Cambios en las Relaciones Laborales: Enfoque S ectoral y Regional, Volumen 2, coordin ado p or Enrique de la Garza and José Alfonso Bouzas, 453-484. M éxico, DF: Universidad Nacional Autónoma de M éxico, Instituto de Investigaciones Econó micas. Braine, Theresa. 2004. “Good things in Mexico come in small formats.” DSN Reta iling Today, 13 diciembre, 43-44. Carré, Françoise, Brandy nn Holgate, and Chris Tilly . 2006. “What’s happ ening to retail jobs? Wages, gender, and corp orate strategy .” Presentado en el congreso de la Labor and Emp loy ment Relations Association, Boston, 5-8 enero. Christop herson, Susan. 2002. “Why do national labor market practices continue to diverge in the global econo my? The “missing link” of investment rules,” Economic Geography 78: 1-20. Dube, Arindrajit, Barry Eidlin, y Bill Lester. 2005. “Impact of Wal-M art growth on earnings throughout the retail sector in urban and rural counties.” University of California-Berkeley Institute for Industrial Relations, Dep artment of Sociolo gy , y Dep artment of City and Region al Plannin g. Octubre. Durand, Cédric. 2005. “Externalities from FDI in the M exican self-service retailin g sector.” Departamento de Economía, UNAM , febrero. Featherstone, Liza. 2004. Will labor take the Wal-M art challen ge? The Nation, 28 Junio. Ferner, Anthony and Phil Almond. 2007. “M anagin g p eop le in U.S.-based multinationals: The case of Europ e.” Perspectives on Work, Summer, 4-6. Gunnigle, Patrick, David G. Collings, and M ichael J. M orley . 2007. “Emp loy ment relations in subsidiaries of U.S.-based multinationals: Ireland as a host country .” Perspectives on Work, Summer, 10-12. IGD Group. 2007. http ://www.igd.com/

11

Jiménez, Patricia. 2005. “Chan ges in the supp ly chain for M exican food retail sy stems: Small food producers in the era of sup ermarkets.” Dep artment of Regional Economic and Social Develop ment, University of M assachusetts Lowell. Levésque, Christian y Hao Hu. “Multinationals and employ ment relations in China.” Perspectives on Work, Summer, 13-16. Porter, M ichael. 1990. The Competitive Advantage of Na tions. New York. Reardon, Thomas y Julio A. Berdegue. 2002. “The rap id rise of sup ermarkets in Latin America: Challen ges and op portunities for develop ment.” Development Policy Review 20, 4, 371-388. Ritzer, George. 1993. The McDonaldization of Society. Thousand Oaks, CA. Ritzer, George. 1998. The McDonaldization Thesis : Explorations and Extensions. London. Schwentesius, Rita y M iguel Án gel Gómez. 2002. “Supermarkets in Mexico : Imp acts on Horticultural Sy stems.” Development Policy Review 20, 4, 487-502. Steffen, Cristina y Flavia Ech ánove. 2003. “Efectos de las p olíticas de ajuste estructural en los p roductos de granos y hortalizas de Guanajuato.” M éxico, DF: Universidad Autónoma M etrop olitana. Storp er, M ichael. 1997. The Reg ional World: Territorial Developmen t in a Global Economy. Tilly, Chris. 2007. “Wal-Mart and its workers: NOT the same all ov er the world.” Connecticut Labor Review, mayo. Tilly, Chris. 2006. “Wal-Mart goes south: Sizing up the chain’s M exican success story .” En Stanley Brunn, coord., Wal-Mart World. New York: Routled ge. Tilly, Chris. 2005. “Wal-Mart in Mexico: The limits of growth.” En Nelson Lichtenstein, coord., Wal-Mart: The Face of 21st Cen tury Capita lism. New York: New Press. Tilly, Chris y José Luis Álvarez Galván. 2006. “The Mexican retail sector in the age of globalization: Lousy jobs, invisible un ions.” International Labor and Working Class History, otoño. Vorley , Bill. 2007. “Sup ermark ets: Global trends and imp lications.” PowerPoint p reparado por Civil Society Organisation Sup ermarket Strategisin g Day, 1 marzo. London, Reina Unida: International Institute for Environment and Develop ment.

12


								
To top