Implementation of Production Planning in a New Plant by hijuney7

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									                     Implementation of Production Planning in a New Plant

                                           von Frei Messow
                                              April 1998

Diese Diplomarbeit ist bei einem deutschen Produzent von Haushaltsgeräten geschrieben worden.
Der Standort war dabei eine neueröffnete Fabrik in den USA.
Zunächst stellte sich die Frage warum man in die USA mit der Ansiedlung einer Produktionsstätte
ging. Diese Frage hatte auf den Produktionsplanungsprozeß einen größeren Einfluß als zunächst
angenommen. Wichtigster Grund für die Ansiedlung in den USA waren dabei
Globalisierungstendenzen in der Branche, insbesondere bei den beiden größten Konkurrenten.
Deshalb war die deutsche Firma der Ansicht, daß ein Produktionsstandort in den USA notwendig
ist um weltweit konkurrieren zu können. Hinzu kamen mehrere Standortvorteile im Vergleich zu
Deutschland. Wichtigste Vorteile waren niedrigere Transportkosten, höheres Imagewirken auf dem
amerikanischen Markt, bessere Servicemöglichkeiten und vor allen Dingen niedrigere Lohnkosten
(siehe Graphik 1).

                                Germany                       USA
Starting wage per year on       DM 39,447                     $ 16,456
assembly line
Extra costs in percentage of    56 %                          38 %
wage (insurance etc.)
Total labor cost per year per   DM 61,537                     $ 22,709
employee
Working hours as in             1,533                         1,936
contract in 1998
Calculated cost per hour        DM 40.14                      $ 11.73
Graphik 1:     Wage Comparison for 1998

Allerdings hat der Standort USA im Moment den Nachteil, daß es kaum Arbeitskräfte gibt,
aufgrund der niedrigen Arbeitslosenrate (3.8% Juli 1997).

Bei dem Thema der Produktionsplanung stellte sich zunächst die Frage welche Faktoren
berücksichtigt werden müssen und wo Zusammenhänge bestehen. Hierfür wurde eine ausführliche
Graphik erstellt, die deutlich machen sollte wie Komplex der Produktionsplanungsprozeß ist.
Dieser Schritt war notwendig, um zum einen den Mitarbeitern im Produktionsplanungsprozeß eine
Übersicht zu verschaffen und zum anderen ein Ziel vor Augen zu haben.
Der nächste Schritt war, den aktuellen Ablauf zu beobachten und zu analysieren. Trotz daß die
Fabrik erst seit einem halben Jahr produzierte war natürlich schon ein Produktionsplan vorhanden.
Es zeigte sich aber sehr schnell, daß der Ablauf wie er existierte auf lange Frist nicht befriedigend
war. Die wichtigsten Gründe hierfür waren:
 Der Verkauf hat zu oft Änderungswünsche am Produktionsplan
 Die Importe aus Deutschland sollten zurückgeführt werden, da zu teuer und unflexibel
 Komplexität des Produktionsplanungsprozesses ist bei den Mitarbeitern nicht bekannt
 Funktionen der Abteilungen waren nicht klar definiert
 Existierende Vorschriften für den Prozeßablauf wurden nicht immer eingehalten
 Es gab keine Evaluationen für die Abteilungen

Nach längerer Diskussion kam man zu der Entscheidung, daß der Produktionsplanungsprozeß
vorerst wie folgt aussehen soll:
  SALES/ BUSINESS                                     PRODUCTION/
       PLAN                                          BUSINESS PLAN


    INVENTORY REPORT                                                      EXCEL

                                  MONTHLY PURCHASE/
    CHANGE                          PRODUCTION PLAN
  INVENTORY                          (2 MONTHS FIRM,
      RPT                         4 MONTHS FORECAST)


                  NO              FEASIBLE ?


                                               YES                        SAP
                  WEEKLY PRODUCTION PLAN “WPP”
                    (2 MONTHS FIRM - 4 MONTHS                        PRODUCTION
                           FORECAST)                                 FULFILLMENT
                                                                     -BY VOLUME
                                                                      -BY MODEL
                           DAILY PRODUCTION
                        SCHEDULE “DPS” (2 WEEKS)


                                                                 SCHEDULE
                   NO               PARTS                       FULFILLMENT
                                  AVAILABLE ?                   -BY VOLUME
                                                                 -BY MODEL

                                               YES
                         PRODUCTION ACCORDING
                                TO DPS


                         DELIVERY TO INVENTORY
                                                                            DMS
Graphik 2:    Production Planning and Scheduling Process

Das Blitzsymbol weißt dabei darauf hin, daß hier Fehlerquellen entstehen können auf Grund von
manuellen Eingaben in Computersysteme. Es gab vor allen Dingen lange Diskussionen darüber, für
welchen Zeitraum die Nachfragen der Verkaufsabteilung fixiert sein soll. Man entschied sich dann
für 2 Monate, auch wenn in Deutschland nur 2 bis 3 Wochen fixiert sind. Da aber 80% der Teile
eine Lieferzeit von 2 Monaten und mehr haben, war dieser lange Zeithorizont notwendig.
Bei den Diskussionen mit den Experten aus Deutschland zeigten sich auch die besonderen
Umstände für die neue Fabrik. Die wichtigsten Umstände waren:
 USA ist ein neuer Markt
 Man startete mit der Produktion eines neuen Gerätetyps
 es waren keine historischen Daten vorhanden
 Jedes Jahr wird in den USA die Anzahl der Modelle verdoppelt
 kein Computerprogramm für die Reihenfolgeplanung

Es stellte sich dabei heraus, daß eine Produktionsplanung wie in Deutschland nicht möglich ist. So
hat z.B. die Kapazitätsplanung in den USA aus folgenden Gründen keine Priorität:
 Stundenlohn (größere Flexibilität)
 Arbeitskraftpotential kann schnell den Erfordernissen angepaßt werden.
 Produktionskapazitäten werden z.zt. erweitert
 Mitarbeiter sind noch in der Trainigsphase (Potential durch Lernkurveneffekt)

Die wichtigsten Probleme, die in der Zukunft noch gelöst werden müssen sind folgende:
1. Einheitliches Computerinformationssystem
2. Verantwortlichkeiten festlegen
3. Planungshorizont verkürzen

Zu 1.: Es werden 5 verschiedene Computerprogramme für die Produktionsplanung verwendet.
Dabei entstehen aber Fehler bei dem manuellen transferieren der Daten. Von den bisher im Betrieb
verwendeten Programmen scheint SAP R/3 das umfassenste zu sein. Allerdings hat die
Vergangenheit auch gezeigt, daß eine ausführliche Trainigsphase für alle Mitarbeiter unbedingt
notwendig ist. Das Ziel eines einheitlichen Computerinformationssystems soll es sein den
Gesamtablauf eines Produktes vom Anfang der Produktion bis zur fertigen Auslieferung an den
Kunden überwachen zu können.

Zu 2.: Bisher ist der Produktionsplaner dem Abteilungsleiter der Montagelinie unterstellt. Da der
Produtionsplaner aber einen engen Kontakt zu anderen Abteilungen wie dem Einkauf und Verkauf
halten muß, ist eine Organisationsstruktur mit Stabsstelle oder Matrixform vorteilhafter.

Zu 3.: Es stellt sich hierbei die Frage wie der Planungsprozeß flexibler und kundenfreundlicher
gestaltet werden kann. Das größte Problem scheint die lange Durchlaufzeit von fast 3 Monaten zu
sein. Wenn man den gesamten Prozeß vom Kundenauftrag bis zum Verkauf an den Endverbraucher
betrachtet, sind es sogar 6 Monate. Dies führt auch zu relativ hohen Lagerbeständen.

                  Stock Coverage    Processing         Finished          Percentage of
                                    Time               Storage           Added Value
Fabrication    Max. 65 days         2 ½ hours          2 days            40 %
Assembly Area Max. 47 days          1 ½ hours          Max. 1 day        60 %
Finished Goods Average 20           1/2 hour
Warehouse      days
Total          85 days              4 ½ hours          3 days            100 %
Graphik 3: Value Stream

Wenn man sich die Graphik 3 betrachtet fällt auf, daß nur 4 ½ Stunden lang tatsächlich Wert dem
Produkt hinzugefügt wird. Die übrige Zeit ist Wartezeit. Deshalb stellt sich insbesondere die Frage
wie der Lagerbestand abgebaut werden kann. Im Fabrikationsbereich zeigte sich, daß das größte
Teil möglicherweise auch wöchentlich und nicht nur alle 3 Monate angeliefert werden könnte. Bei
anderen Teilen müßten vor allen Dingen lokale Zulieferer gefunden werden, um die
Wiederbeschaffungszeiten von durschnittlich 30 auf 5 Tage zu verkürzen. Dies zeigte sich
insbesondere im Montagebereich. Nur 40% des Wertes der Teile kam aus den USA. In der Fabrik
in Deutschland hingegen kamen 99% aus Europa, wovon 59% sogar aus Deutschland kamen.
Insbesondere die kritischen Teile, die Teile die sich in den Modellen unterscheiden, sollten von
lokalen Zulieferern geliefert werden, weil diese Teile maßgeblich die Reihenfolgeplanung
beeinflußen können.
Eine weitergehende Lösungsmöglichkeit wäre es statt einem Push-Systems wie bisher ein Pull-
System einzuführen. Dies würde den Produktionsplanungsprozeß erheblich vereinfachen. Bisher
muß man auf Lager produzieren, weil man die Nachfrage nicht kennt. Allerdings ergibt sich hierbei
das Problem, daß man nicht weiß welche Modelle produziert werden sollen. Bei einem Pull-System
hingegen würde man nur auf Kundenauftrag hin produzieren. Somit wären keine Prognosen und
keine Fertigwarenlager notwendig. Allerdings müßte die Durchlaufzeit auf ca. 2 Wochen verkürzt
werden, um dem Kunden ein schnelles Liefern zu sichern. Wichtigste Voraussetzung hierfür sind
lokale Zulieferer für die kritischen Teile, die auch schnell liefern können. Die Aufgabe des
Produktionsplanners würde sich dahingehend ändern, daß nun die Kontrolle der pünktlichen
Lieferung zur Hauptaufgabe wird und weniger das Planen mit Prognosen. Änderungen im
Produktionsplan würden in einem Pull-System wesentlich verringert werden, weil hinter jedem
Produktionsauftrag ein Kundenauftrag steht.

Durch die zunehmende Anzahl der Modelle wird die Produktionsplannung in der Frabrik in den
USA weiterhin zunehmen. Deshalb ist es überlegenswert ob Decision Support Systems hierbei
helfen könnten. Eine besonders interessante Aufgabe könnte es sein ein Simulationsprogramm mit
realen Daten aus der Datenbank zu versorgen und daraus Handlungsszenarien abzuleiten.

Weiterführende Literatur:

Forrester, Jay W.: System Dynamics, Systems Thinking, and Soft OR, in: System Dynamics
       Review, Summer 1994, Vol. 10, No. 2, pp. 245-257

Gessner, Robert A.: Repetitive Manufacturing Production Planning, New York 1988

Greene, James H.: Operations Planning and Control, Homewood, Illinois, 1967

Hernandez, Jose Antonio: The SAP R/3 Handbook, New York 1997

Milling Peter, Zäpfel, Günther (Ed.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner
       Produktionsstrukturen, Herne/Berlin 1993

Ohmae, Kenichi: Triad Power. The Coming Shape of Global Competition, New York-London 1985

Reinfeld, Nyles W.: Production and Inventory Control, Reston, Virginia 1982

Scott, Bill: Manufacturing planning systems, Maidenhead, England 1994

Senge, Peter M. et al. (Eds.): The Fifth Discipline Fieldbook, New York 1994

Vollmann, Thomas E., Berry, William L., Whybark, D. Clay: Manufacturing Planning and Control
      Systems, Homewood, Illinois 1984
Wight, Oliver W.: Manufacturing Resource Planning: MRP II, Essex Junction, VT, Revised Ed.
       June 1984

Wildemann, Horst: Logistik Prozeßmanagement, München 1997

Womack, James P., Jones, Daniel T.: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
     Corporation, New York 1996

Womack, James P., Jones, Daniel T., Roos, Daniel: The Machine That Changed The World, New
     York 1990

Zäpfel, Günther: Produktionsplanung und –steuerung in der “Fabrik der Zukunft”, in: Milling Peter,
        Zäpfel, Günther (Ed.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen moderner Produktionsstrukturen,
        Herne/Berlin 1993, pp. 20-54

								
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