BWL 4 Organisation und Human Resource Management

							BWL 4: Organisation und Human Resource Management

Gliederung:

Teil 1: Organisation

   1)   Grundlagen der Organisation
   2)   Organisationstheorien
   3)   Organisation zwischenbetrieblicher Beziehungen
   4)   Variablen der Unternehmensstruktur
   5)   Unternehmungsverfassung
   6)   Formen der Makro- Organisation: Organisationstrukturen
   7)   Formen der Mikro- Organisation: Organisation der Produktion

Teil 2: Human Resource Management
    8) Grundlagen des HRM
    9) Rekrutierung von Mitarbeiter
    10) Entlohnungssytem


1) Grundlagen der Organisation
1.1) Organisationsprobleme:
Knappheit als Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten
-> Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems, durch Ressourcenverteilung mit
höchstmöglicher Befriedigung

Knappheitsverringern durch Arbeitsteilung (Adams Smith) -> Folge: Abstimmungsbedarf
 Mängel im Bereich der Arbeitsteilung: nicht ausgeschöpftes Produktivitätspotential
 Mängel im Bereich der Abstimmung: wieder verspielte Gewinne
     Trade-off zwischen Arbeitsteilung/ Spezialisierung und Tausch/ Abstimmung, wollen
      diesen maximieren
2 ökonomische Probleme: 1. Koordinationsproblem und 2. Kooperationsprobleme
(Motivationsprobleme)

Koordinationsspiele
Merkmale von Koordinationssituationen:
    Gleichzeitiger Handlungen mehrer Akteure
    Interpedente Entscheidungen
    Keine/geringe Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe
    Mehrdeutigkeit
    2 mögliche Fehler: Koordination kommt nicht zustande oder Koordination kommt
      zustande, das Ergebnis ist aber suboptimal

Koordination ohne Verteilungskonflikt: (Sicherstellung eines GG)
      Massnahmen zur Sicherung der Koordination:
           Konventionen, Erfahrungen
           Erwartungen über das Verhalten der Akteure
           Organisationstruktur
           Organisationshandbuch
           Eingrff eines Schlichters/ Vorgesetzen in Form von Ratschlägen od. expliziter
              Anweisung
Koordination ohne Verteilungskonflikt: (2 GG, bessere wird gewählt)
      Massnahmen zur Sicherung der Koordination:
                                                        -> Selbstkoordinatiom
           Eingriffe durch einen Dritten sind nur bei gutem Informationsstand effektiv ->
              Organisatioskosten beachten
           Erfahrung, Übungseffekt

Koordination mit Verteilungskonflikt: ( 2 Nash-GG, aber asymmetrische Koordinations-
situation)
        Massnahmen zur Sicherung der Koordination: Chicken
            Koomunikation, Side Payments
            Frist mover advantage, Selbstbindung
            Einsatz eines Schlichters
            Angebot einer Aussenpostion für einen Akteur
            Suche nach einer Lösung ohne Verteilungskonflikt
            Bei wiederholter Interaktion

Kooperationsspiele:
Merkmale von Kooperation:
      Gemeisame Aufgabenerfüllung mehrer Akteure
      Interdependente Entscheidungen
      Ausgeprägte Interessedivergenzen -> free rider-Verhalten
      Eindeutige aber nicht nicht beste Lösung
      Gravierende organisatorische Eingriffe zur Kooperationssicherung erforderlich

       Massnahmen zur Sicherung der Kooperation:
        Kontroll- Und Sanktionsmechanismen
        Anreizsysteme: Grundprämie und individuelle Prämie
        Arbeitsanreicherung, job rotation
        Bildung von Kleingruppen
        Bedingte Kooperationsbereitschaft nutzen
        Mitarbeiterleistung veröffentlichen

Zusätzliches Problem: Endpsieleffekte -> Massnahmen gegen Endspieleffekte: Delayed
payments, Umstellung der Arbeitsaufgaben, Interaktionsdauer verlängern

FAZIT: Koordination und Kooperation
  - Kordinationsicherung : erreichbar ohne schwerwiegende organisatorische Eingriffe in
     individuelle Interessen.
  - Kooperationssicherung: starke organisatorische Eingriffe erforderlich zur Auflösung
     von Interessendivergenzen -> Organisationskosten fallen insbesondere bei der
     Kooperationssicherung an und schmälern dann den Kooperationsertrag.

1.2) Organisationsbegriffe

   -   instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation als Gegenmittel für
       Koordinations- und Motivationprobleme, „die Unternehmung hat eine Organisation“
   -   insitutioneller Organisationsbegriff: Organisation als regelgebundenes, soziales
       System, zu dem sich mehrere Akteure zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels
       zusammengeschlossen haben, „ die Unternehmung ist eine Organisation“
   -   Aufbauorganisation: Gliederung der Unternehmung in organisatorische Einheiten
       sowie Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen
   -   Ablauforganisation: Ablauf des betrieblichen Geschehens innerhalb der Einheiten
   -   Organisationsstruktur: Gesamtheit aller organisatorischen Regeln eines
       Unternehmens zur Gewährleitsung von Koordination und Kooperation

2) Organisationstherorien

Neoklassische Ansatz ( Referenzmodell)
Property Rights Theorie
Transaktionskostentheorie
Prinzipal-Agent-Theorie

Zielsetzung: Erklärung zur Entstehung und Veränderung von Organisationen und anderen
Institutionen
Frage: Warum existieren Unternehmen als Koordinationsmechanismus neben Märkten?
         Märkte weisen Funktionsschwächen auf und/oder ihre Nutzung ist mit Kosten
            verbunden (Transaktionskosten)-> Unternehmen und andere institutionelle
            Arrangements existieren zur Kompensation bzw. Ausnutzung von Marktfehlern
            und zur Umgehung von Transaktionskosten.

Neoklassischer Ansatz

Modellrahmen:
        vollkommener Wettbewerb
        Gewinn bzw. Nutzen maximierendes Verhalten
        Homogene Güter ( keine unterschiedliche Qualitäten), unbegrenzte Teilbarkeit
           von Gütern und Produktionsfaktoren
        vollkommene Information (= symmetrische Information, aber nicht umgekehrt!),
           kostenlose und sofortige Verfügbarkeit aller Informationen durch Marktpreise
           (=alle Information stecken in den Preisen)
        keine unfreiwillige Austauschbeziehungen durch externe Effekte
        vollkommene Mobilität dh keine Mobilitätskosten, zietlose Anpassungsprozesse
           (Punktmarkt)
        steigende Grenzkosten bei den Produzenten (abnehmende Skalenertrge)
Existenz eines effizienten Markträumungsgleichgewichts ohne Eingriffe einer zentralen
Instanz („unsichtbare Hand“)




Ergebnisse:
    Das Unternehmen wird die Produktionsmenge y ausdehnen, bis P = GK
    Jeder Faktorlieferant wird nach seinem Wertgrenzprodukt bezahlt.
    Das Unternehmen muss im Minimum der DK produzieren.
    Das Unternehmen macht im Gleichgewicht "auf lange Sicht" keine übermässigen
      Gewinne, vermeidet Verlust
    Reale Organisationen sind nicht erklärbar
Lohn und Grenzprodukt

Produktionsfunktion:
Zielfunktion:
Bedingung 1. Ordnung:

Grenzprodukt der Arbeit = Reallohn oder Nominallohn = Wertgrenzprodukt der Arbeit

Marktfehlern resultieren aus den Annahmen:
    Externe Effekte
    Steigende Skalenerträge ( abnehmende Stückkosten, Output steigt mehr als Input) und
       Monopolmacht (preispolitischer Einfluss)
    Positive Informationskosten (Transaktionskosten)
    Asymmetrische Informationsverteilung mit Adverse selection und Moral-Hazard-
       Problemen

Konsequenzen:
    Marktergebnisse sind nicht pareto-effizient
    Märkte versagen eventuell oder entstehen erst gar nicht
    Anreize zur Bildung von Institutionen (Unternehmen, Organisationen), um
      Marktfehler zu kompensieren bzw. auszunutzen

Bild steigende Skalenerträge:




Dk hat kein Min., kann kein Gleichgewicht geben ->jedes Unternehmen hat den Anreiz den
Output ins Unendliche zu treiben,Gewinn max: wo Markt seine Aufnahmekapazität erreicht
hat.
Unternehmen 1 wird aus dem Markt gedrängt-> Ausnutzung des Marktfehlers durch
Unternehnem 2.

Property Rights-Theorie

Ausgangspunkt des Property Ausgangspunkt des Property rights-Ansatzes:
Der Wert eines Gutes ergibt sich nicht aus den technischen oder physischen Eigenschaften,
sondern aus den (Verfügung-) Rechten, die mit dem Gut verbunden sind

Verfügungsrechte:
    Nutzungsrechte
    Rechte auf den Nutzungsertrag
    Rechte auf Veränderung des Gutes
    Verkaufsrechte

Gut = Bündel von Verfügungsrechten
Externe Effekte liegen vor,
    wenn die Produktions- oder Nutzenfunktion eines Akteurs durch eines Akteurs durch
       die Aktivität eines anderen Akteurs beeinflusst wird (externe Effekte i. w. S. )

    wenn diese Beeinflussung nicht über den Preismechanismus entgolten wird (externe
     Effekte i. e. S.)

Unterscheidung:
positive externe Effekte i. e. S. ( Ausnutzung)
negative externe Effekte i. e. S. (Vermeidung)

These: Unternehmen entstehen zur Ausnutzung positiver externe Effekte

Alchain-Demsetz-Ansatz:
Teamproduktion zwischen i und j
Produktionsfunktion:  (ei und ej)
 beobachtbar, ei und ej nicht kontrahierbar (Arbeitseinsätze nicht auftrennbar)
Nichtseparabilitätsbedingung:


Bedeutung der Nichtseparabilitätsbedingung:
    Steigerung von ei bzw. ej erhöht den Teamoutput
    individuelle Zurechnung auf i bzw. j nicht möglich

Folge:
produktionstechnisch bedingt besteht zwar die Möglichkeit positiver externer Effekte i. e. S.,
individuell rational ist aber ein Freifahrerverhalten
keine Sicherung der realisierbaren sozialen Erträge aus Teamproduktion

Idee:
Unternehmen entstehen zur Sicherung sozialer Erträge aus Teamproduktion, werden
gegründet um soziale Erträge zu sichern, sind freiwillig nicht erreichbar

Lösung: Alchain-Demsetz-Unternehmer:
    Überwacher
    Kontrollanreiz durch Residualeinkommen

Gründung einer Unternehmung zur Sicherung der sozialer Erträge aus Teamarbeit dh. Zur
Ausnutzung der Marktschwäche „positiver externe Effekte i.e.S“, lohnt sich wenn die
erreichbaren sozialen Erträge grösser sind als die internen Kontrollkosten.

Bedingungen für freiwillige dauerhafte Kooperation:
    Offener Zeithorizont (bei endlichem Zeithorizont ist dauerhafte Defektion zu
      erwarten. Grund: Rückwärtsinduktion)
    Hinreichend grosse Diskontparameter bzw. kleine Kalkulationszinssätze
    Wahl bedingter kooperativer Strategien (Tit for Tat, Trigger)

Alchian-Demsetz-Unternehmer und freiwillige dauerhafte Kooperation: Unternehmer zur
Sicherung sozialer Erträge wird nicht benötigt
Bedingungen für die Entstehung von Organisationen:
    Existenz hinreichend grosser sozialer Erträge
    Existenz hinreichend geringer interner Kontrollkosten
    Versagen freiwilliger dauerhafter Kooperation

Lösung:
    Unternehmer Zur Sicherung der Kooperation
    Unternehmen entstehen zur Kompenation der Marktschwäche „Koodinationsspiele“
Erfoderlch: erziellbare Koordinationserträge interne Kosten zur Koordinationssicherung

Fazit:
    Unternehmen entstehen, weil durch das Zusammenwirken verschiedener
       Einzelakteure Verbundsvorteile realisierbar sind, die sich über eine reine Marktlösung
       nicht sichern lassen
Typen von Verbundsvorteilen:
    Kooperationsvorteile in Form sozialer Erträge
    Koordinationsvorteile
Erforderlich: Gegenüberstellung der erzielbaren Vorteile und der internen Kosten der
Unternehmenslösung.

Transaktionskostentheorie (TAK= Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen):

       Externe TAK: Kosten zur Nutzung der Marktes als Koordinationsmechanismus,
       (Markttransaktionsbeziehungen)
       Interne TAK: Kosten der Koordination in Unternehmungen, Kosten der
       Marktvermeidung, Organisationskosten

TAK-Arten (externe TAK auf Marktebene)
   Anbahnungskosten (Ermittlung des Transaktionspartners)
   Vereinbarungskosten (langwierige Vertragsverhandlungen)
   Kontrollkosten (Qualitätsprüfung)
   Durchsetzungskosten (Gericht)
   Anpassungskosten (vertragliche Nachverhandlungen)

Eiflussfaktoren on TAK:
     Häufigkeit der Durchführung der Transaktion (nicht linearer Kostenverlauf sondern
        degressiv, wegen Routine / Erfahrung)
     Unsicherheit der Transaktion (je grösser Unsicherheit desto grösser TAK, ausnutzen
        des einen)
     Spezifität der Transaktionssituation
     Strategische Bedeutung der Transaktion (Betriebsgeheimnisse verraten)
Verhaltensannahmen:
     Begrenzte Rationalität (Unvollständige Information)
     Neigung zu Opportunismus (egal ob andere geschädigt werden)

Entstehung und Wachstum von Unternehmen:

Organisationen existieren selbst bei funktionierenden Märkten allein auf Grund von TAK-
Vorteilen. Die Umgehung des Marktes durch organisationsinterne Abwicklung lohnt
sich, solange die internen TAK geringer sind als die externen TAK. (Unternehmungen
wachsen solange interne TAK kleiner als Externe TAK sind.)
Bild




Spezifität und Transaktionskosten:
Hold Up-Problem ( Ausbeutungssituation) als weitere Begründung für die Existenz von
Organisationen
    transaktionsspezifische Investition eines Vertragspartners (je höher die Spezifität desto
        höher TAK, je höher Spezifität desto höher die Quasi Rente)
    Investor begibt sich in eine wirtschaftliche Abhängigkeit (=Gefahr!)
    Opportunismus: Investor ist in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar

Konsequenzen der Hold-Up Problematik:
    Unterinvestition aufgrund der Antizipation der Hold-Up Gefahr
    Vertikale Integration, Bsp. Hersteller und Zulieferer in einer Organisation, somit keine
      Marktbeziehung mehr.

Wenn die Spezifität klein ist, dann ist der Markt eine gute Lösung.

Fazit: Transaktionskostensatz als erste Erklärung für die Existenz von Organisationen
    Transaktionskostenvorteile gegenüber der Marktlösung (Coase, Einsparung von TAK)
    Verhinderung von Unterinvestitions- bzw. Hold up-Problemen (Williamson,
        Sicherung von Quasi-Renten)

Prinzipal-Agent Theorie:
                                INFORMATIONSVERTEIEILUNG


                        symmetrisch                         asymmetrisch

hidden action-> Moral Hazard                    einseitig          wechselseitig
hidden information->adverse selection

Prinzipal: beauftragt einen Agenten für eine bestimmte Leistung
Agent: führt Aufagabe aus

Annahmen im Grundmodell:
    Risikoneutraler Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe
    Produktionsfunktion:
    Gewinn des P: G=
    Nutzen des A: u=
    Lohn des A:      w=

A kann hoher Arbeitseinsatz ( ) oder niedriger Arbeitseinsatz ( ) wählen
Grundmodell symmetrische Informationsverteilung (SIV)
     P kann den Arbeitseinsatz von A (e) beobachten
     Teilnahmebedingung: P muss A den Reservationslohn (Lohnsatz, den dir Person bei
     einer alternativen Beschäftigung oder nichts macht) anbieten

Lösung: Fixlohnkontrakt mit w=
Risikoallokation: A trägt kein Risiko, P trägt das ganze Risiko

Grundmodell asymmetrische Informationsverteilung (ASIV)
Rückschlussproblem: P kann nur  beobachten, aber nicht Arbeitseinsatz e
Anreizproblem: P muss A zur Akzeptanz des Arbeitsvertrags bringen (Teilnahmebedingung)

               P muss die Anreize so setzen, dass der A aus Eigeninteresse e(hoch) wählt
              (Anreizkompatibilitätsbedingung).

Lösung: erfolgsabhängiger Entlohnungskontrakt



Problem: Gegenläufigkeit zwischen Anreizgestaltung und effizienter Risikoallokation (Trade-
off)


Lösung: geringstmögliches      wählen, das bei A den hohen Arbeitseinsatz induziert.

Fazit:
    Erfolgsabhängige Entlöhnung als Massnahme des P zum Abbau seines
       Informatiosdefizit -> trotzdem Effizienzverluste in Form von Risikoprämien
    Durchschnitllich höhere Lohnkosten: die erwartete Entlohnung des A ist höher als der
       Fixlohn bei SIV




Gründung einer Unternehmung
    Als Kompensationsmechanismus gegen Informationsprobleme
    Zur Verringerung der mit Informationsproblemen verbundenen Effizienzverluste
      (Wohlfahrtsverluste, der sich für den P dadurch ergibt, dass Vertragsbeziehungen
      unter Second best-Bedingungen und nicht unter First best-Bedingungen stattfinden)

Allgemeines Fazit:
Unternehmen entstehen, wenn die Umgebung des Marktes folgendes gewährleistet:
    Einsparung von TAK
    Sicherung von Quasi-Renten
    Verringerung der Probleme aus asymmetrischen Informationsverteilungen
    Ausnutzung der Skalenvorteilen
    Sicherung von Kooperations- und Koordinationserträgen

Aber: Unternehmen haben auch eigene interne Probleme
    Interne TAK
    Hold up-Probleme
    Hidden action und hidden information Probleme
    Kooperations- und Koordinationsprobleme


3) Organisation zwischenbetrieblicher Beziehungen

Kooperation:
   - Längerfristige Zusammenarbeit von Unternehmen, die explizit vertraglich vereinbart
      und kündbar ist ( Zwischenlösung zwischen Markt und Hierachie)
   - Form der Ressourcenzusammenlegung, bei der die Kooperationspartner rechtlich
      selbsttändig bleiben
   - Vertragliche Vereinbarung regelt sowohl Art als auch Umfang der Zusammenarbeit
      sowie Rechte („ Wer hat welche Rechte an Kooperation“) und Pflichten ( „ Wer bringt
      welche Ressourcen’“)

   Wann geht ein Unternehmen zwischenbetriebliche Kooperation ein?
   Aufbau von Marktmacht, zur Sicherung von Effizienzvorteilen durch Einsparung von
   TAK ( Transaktionskosten)

   Allgemeine Zielsetzung effizientorientierter Kooperationsformen: Reduzierung von
   der aus der ASIV, Spezifität und Unsicherheit resultierenden Verhaltesrisiken der
   Vertragsparter; Moral Hazard, Hold Up

   Gründe für effizientorientierte Kooperationsformen:
   - Risikoteilung und Reduzieren von Unsicherheiten
   - Überwindung von Know-How, Kapital- und Kapazitätsgrenzen
   - Austausch von Informationen möglich, die sonst wegen eines Moral Hazard nicht
      preisgeben worden wären, Internalisierung von positiver externer Effekte in der
      Produktion von Informationen
   - Steigerung von Informationsverarbeitungskapazitäten durch Stimulierung von
      Lerneffekten bei gemeinsamer Informationsgenerierung

   Eigenschaften von Ressourcen:
   - Abhängigkeit: wenn sie in Verbindung mit einer anderen Ressource eines anderen
      Unternehmens einen höheren Ertrag erwirtschaftet als bei getrennter Nutzung
   - Potenz: wenn eine andere Ressource von ihr abhängt
   - Plastizität: wenn die Beurteilung von Art und Umfang ihrer Nutzung schwierig ist

Joint Venture

Begriff: Kooperationspartner gründen eigens zur Durchführung eines gemeinsamen Projekts
eine rechtlich selbstständige Gesellschaft als Gemeinschaftsunternehmen, an dem beide
Partner in der Regel zu gleichen Teilen beteiligt sind.

Geeignetheit: Kooperationspartner bringen verschiedene Ressourcen ein, die grosse
diskretionäre Verhaltensspielräume eröffnen -> Gefahr Hidden Action; intensive und auf
Dauer angelegte Zusammenarbeit innerhalb des Gemeinschaftsunternehmens schafft
geeignete Anreize und wechselseitige Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten, so dass
opportunistisches Verhalten wenig attraktiv ist.
Gründungsmotive:
   - Technologische komplexe Aufgaben, die nicht von einem Unternehmung alleine
      bewältigt werden können ( Kapital, Kapazität, Know-How Beschränkung),
      Riskoteilung
   - Rechtliche oder volkswirtschaftliche Sachzwänge

Kapitalbeteiligung

Begriff: Gesellschaftliche Anteile am Kapital einer Unternehmung

Rechte und Pflichten:
   - Einflussnahmen auf Unternehmenspolitik
   - Anspruch auf einen Anteil am Gewinn und Liquidationserlöse bei Auflösung der
       Unternehmung
   - Haftung für Verluste bis zur Höhe des nominalen Kapitalanteils

Motive:
  - Kapitalbeteiligung als Mittel zur Risikostreuung und Kapitaleinlage
  - Absicherung von kooperativen Beziehungen bei spezifischen Investionen
  - Kapitalbeteiligung als Instrument der Interessenangleichung zur Begrenzung von
      Moral Hazard

Langfristige Lieferverträge

Idee: Damit Lieferanten zu abnehmerspezifischen Investitionen bereit sind, müssen ihnen
Sicherheiten geboten werden.
Daher taugen langfristige Lieferverträge analog zu Kapitalbeteiligungen zum Umgang mit
Hold up-Problemen in vertikalen Lieferbeziehungen.

                          Langfristige Lieferverträge

SINGLE SOURCING               DUAL SOURCING             MUTIPLE SOURDING

Single Sourcing vs. Dual Sourcing:
Ausgangspunkt:
Ausschreibung eines langfristigen Liefervertrages
    Hold up Problem beim Single Sourcing: (Abhängigkeitsproblem) Aus einer ex ante
       unspezifischen Ausgangslage wird durch Lieferantenauswahl und Auftragsvergabe
       eine ex post spezifische Leistungsbeziehung (fundamentale Transformation).
    Moral hazard-Risiko beim Single Sourcing: Der Abnehmer kann nach einer Reihe von
       Anpassungen des Zulieferteils nicht mehr beurteilen, ob die dadurch ausgelösten
       Preisänderungen der tatsächlchen Kostenentwicklung entsprechen.

Lösungsmöglichkeit: Dual Sourcing
    Zu Hold up: Der Lieferant hat keinen Anreiz mehr, nach Vertragsabschluss die
      Ressourcenabhängigkeit des Abnehmers auszubeuten ( jedoch könnten sich die
      Zulieferer absprechen und somit ergäbe sich wieder ein single sourcing-Problem)
    Z u Moral Hazard: Benchmarking zwischen Lieferanten wird möglich
      (Leistungsvergleich und somit neue alte Probleme)
    Erzeugung positiver Leitungsanreize (Belohnung für Zulieferer)
Dual Sourcing vs. Sinlge Sourcing:
   Dual Sourcing verzichtet auf Grössendegressionseffekte
   Dual Sourcing rentiert sich, wenn die TAK-Ersparnisse aufgrund verbesserterAnreiz-
      und Kontrollstrukturen die Skalenvorteile übersteigen
   Ansonsten: Begrenzung der Risiken des Single Sourcing durch eine
      Kapitalbeteiligung

Dual Sourcing vs. Kapitalbeteiligung:
Bei ausgeprägter ASIV sind langfristige Lieferverträge mit Dual Sourcing-Option
vorteilhafter gegenüber Kaptialbeteiligungen.
Ist dagegen ASIV eher gering und können darüber hinaus Skalenvorteile realisiert werden,
sind in der Regel Kapitalbeteiligungen vorzuziehen.

Franchise Organisationen

Beschreibung: Kooperationsform zwischen rechtlichen selbstständigen Wirtschaftsakteuren
zur Realisierung von Grössenvorteilen und Reduktion opportunistischer Verhaltensspielräume

Franchisegeber (FG)- Franchisenehmer (FN)- Beziehung
   - FN erhält Lizenz vom FG zur Nutzung des Markennamens bzw des Geschäftssystem
   - Vorteile FN: Reputation
   - Vorteil FG: profitiert von der Motivation und Selbststeuerung des FN (FN arbeiter auf
       eigenes Risiko/ Rechnung)

Problem: Adverse Selektion
     Auswahl der FN
Lösung: transaktionsspezifische Investitionen (muss Vorleistungen erbringen um wirkliches
Interesse zu fundieren.

Problem: Moral Hazard
    FG kann Umsatz des FN beobachten, aber nicht dessen Beiträge zum Erhalt der
       Reputation der Gesamtmarke
Lösung: transaktionsspezifische Investitionen, Vergleich von Betriebsdaten verschiedener FN

Problem: Hold- Up
    FG ist nach der Tätigung der spezifischen Investition des FN in der Lage, die Lizenz
       zu entziehen oder in unmittelbare Nähe des Standortes weitere Lizenzen zu vergeben
Lösung: Reputation des FG als fairer Kooperationspartner

Fazit:
    Franchise-Organisation als komplexes, wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis
    Entscheidend für die Effizienz ist eine Ausgewogenheit der Abhängigkeiten
    Franchise-Organisationen hat Anreizvorteile im Vergleich mit der vertikalen
       Integration

Franchise-Organisationen vs. Filialsysteme:
      Franchisesystem impliziert stärkere Leistungsanreize als das Filialsystem
      Franchisesystem sollte dem Filialsystem vorgezogen werden,
      - wenn die lokalen bedingten Erfolgskriterien gross sind und demnach detzentrales
      Know-How von besonderer Bedeutung ist
       - wenn aufgrund groser räumlicher Distanz eine direkte Beobachtung des Betriebs
       durch die Zentrale erschwert ist
       - wenn die Betriebe tendenziell kleiner sind

Dynamische Netzwerke:

Begriff: Kooperationsverbund mehrerer, weitgehend selbstständigen entscheidender klein-
und mitelständischer Betriebe zur Verbesserung der wirtschaftlichen Anpassungsfähigkeit

Zielsetzung: Netzwerke als effiziente Formen der Unsicherheitsbewältigung durch
Spezialisierung, Konsolidierung (Risikoreduktion; gesamtes Risiko verringern durch
aggregieren der einzelnen Risiken, konjunkturelle Risiken und strukturelle Risiken) und
Diffusion (Lastenverlteilung)

Problem: Vielzahl von Abhängigkeitsbeziehungen, deren Koordination für die beteiligten
Unternehmen nur schwer lösbar sind.

Aufgaben der Zentralstelle ( Schaltbrettunternehmung):
    Effiziente Koordination der bestehenden Abhängigkeitsverhältnisse durch:
   Abschluss von Kooperationsverträge, Anpassung der Kooperationsverträge an neue
   Gelegenheiten, Überwachung der Einhaltung der Vereinbarungen
    Übernahme der Versicherungsfunktion und Erleichterung spezifischer Invetitionen
      durch die Anwendung des Diffusionsprinzip
    Realisierung von Grössen- und Konsolidierungsvorteilen

Einschätzung dynamischer Netzwerke:
    Effiziente Organisationsform durch die Koexistenz von Kooperations- und
       Wettbewerbsbeziehungen
    Geringe Gefahr unkooperativern Verhalten aufgrund der wechselseitigen
       Abhängigkeit zwischen den Netzmitgliedern
    Realisation integrativer Effekte einer aufgrund der Zusammenarbeit entstehenden
       Netzstruktur (entstehen Werte und Normen)

Elemente einer interorganizational governance structure (TCG):
1) Selbstständige Netzfirmen, die durch bilaterale Verträge koordiniert werden
2) Gegenseitige Bevorzugung beim Abschluss von Verträgen
3) Auschluss von Konkurrenz zwischen den Netzfirmen
4) Gegenseitige Nichtausbeutung
5) Demokratische Verfassung des Netzwerkes
6) Nichtbeachtung der Regeln führt zum Ausschluss
7) Eintritte und Austritte sind jederzeit möglich
8) Beziehungen von Netzwerkfirmen zu Dritten möglich

Variablen der Organisationsstruktur:
Aufgabenverteilung, Verteilung von Entscheidungsrechten, Verteilung von Weisungsrechten,
Verteilung

Aufgabenverteilung:

1) Teilproblem: Bildung von Teilaufgaben
    Horizontal (eine Ebene) vs. Vertikal (mehrere Ebenen)
    Mengen- vs. Artenteilung
    Aufgabenanalyse: Zerlegung der Gesamtaufgabe in abgrenzbare Elemente anhand
     bestimmter Kriterien
    Aufgabensynthese: Zusammenfassung der bei der Aufgabenanalyse gewonnenen
     Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen

2) Teilproblem: Bildung von organisatorischen Einheiten
    Stellen: unterschiedliche Kompetenzen; Ausführendestelle, Leitungsstelle
      (Entscheidungs- und Weisungsrechte), Stabstelle (üblicherweise ohne
      Entscheidungsrechten/Weisungsrechten, um Informationsdefizit zu reduzieren,
      Beraterfunktion
    Abteilungen: mehrstufige vertikale Struktur der Aufgabenteilung, Wahl der
      Organisationsstruktur
    Kollegien, Gremien, Ausschüsse, Projektteams

Verteilung von Entscheidungsrechten:

Delegation: weitergabe aller denkbaren Kompetenzarten von einer Instanz auf untere Ebenen,
engere Definition: Weitergabe von Entscheidungsrechten

Je mehr Entscheidungsrechte auf untergeordnete Ebenen übertragen werden, umso höher ist
der Delegationsgrad:

Hängt ab von:
    Den Opportunitätskosten der Zeit des Vorgesetzten
    Den Kontrollmöglichkeiten
    Der Qualifikation der Untergebenen

Wichtig: Restverantwortlichkeit bleibt bei der delegierenden Stelle

Vorteile:
    Entlastung der Instanzen
    Verbesserung der Entscheidungsqualität
    Beschleunigung von Entscheidungsprozessen
    Steigerung der Leistungsmotivation der Delegationsempfänger
Probleme:
    Überforderung des Delegationsempfänger
    Opportunistisches Verhalten des Delegationsempfänger

Partizipation: Beteiligung von untergebenen Mitarbeiter an Entscheidungen des
Vorgesetzten.

Vorteile:
    Verringerung von Informationsasymmetrien zwischen den Hierachieebenen
    Erhöhung der Entscheidungsqualität durch Nutzung des Wissens der untergeordneter
       Ebenen
    Besser Koordination durch Intensivierung der Kommunikation
    Förderung der Leistungsmotivation
    Entlastung von Instanzen
Probleme:
    Zeitlich verzögerte, daher kostspielige Entscheidungsprozesse
   Unklare Zuordnung hinsichtlich der Verantwortlichkeit für Entscheidungsergebnisse
Mögliche Überforderung einzelner untergeordneter Organisationsmitglieder


Anmerkung: Es ist NICHT vollständig!