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Principios de Calidad Total

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Principios de Calidad Total Powered By Docstoc
					CALIDAD TOTAL

Objetivos

• Definir calidad desde la perspectiva del cliente • Describir los principios de un programa de Gestión de Calidad (TQM: Total Quality Management) • Identificar los costos de la mala calidad • Explicar los propósitos y aplicaciones de las herramientas de calidad • Presentar el modelo en que se basan los Premios a la Calidad

TQM

Mejora continua
Satisfacción del Cliente Involucramiento

Benchmarking

Calidad como filosofía: principios

• Calidad como prioridad competitiva • Responsabilidad de la Gerencia • Creación de un ambiente donde los problemas de calidad sean detectados y resueltos

Definiciones de calidad centrados en el cliente
• Conformidad con las especificaciones
– tiempo entre fallas – puntualidad de entrega – tiempo de entrega

• Valor
– relación precio / utilidad

• Conveniencia de uso
– cumplimiento de propósito
• • • • apariencia estilo durabilidad fiabilidad

Definiciones de calidad centrados en el cliente
• Soporte
– eficacia del servicio – cumplimiento de garantías – publicidad inequívoca

• Impresiones
– – – – atmósfera imagen estética trato

Calidad como arma competitiva
• Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la empresa • Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes • Los cambios en los estilos de vida y las condiciones económicas alteran drásticamente las percepciones de calidad Precisión detección de expectativas Capacidades de operación Exito

Participación del Personal
• Cambio cultural
– sensibilización de la calidad – motivación para la mejora – participación a todo nivel

• Cliente externo
– toda persona, grupo, empresa u organización que recibe algun resultado de la organización proveedora

• Cliente interno
– red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la organización – participan en la detección y corrección de defectos y errores

Participación del Personal

• Desarrollo individual
– capacitación
• nuevos métodos • prácticas actuales

– rotación de puestos
• cómo las deficiencias afectan en el avance del proceso

– capacitación gerencial
• “instruir al instructor”

Participación del Personal

• Premios e incentivos
– incentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidad – recompensas económicas por sugerencias sobre mejoras en equipos y procesos que resultan redituables – responsabilidad de obtener la información, presentarla y ponerla en marcha si es aprobada – incentivos no económicos
• publicidad de la mejora • reconocimiento

Mejoramiento Continuo
• Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones • Incluye productos y procesos • Implica la identificación de modelos (benchmarks)

• Bases de la Filosofía
– Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse – Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación para sugerir mejoras

Puesta en marcha del mejoramiento continuo

1

2

3

4

5

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y herramientas de mejoras

2.- Lograr que los métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación 4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas 5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming

Planear

Actuar

Ejecutar

Comprobar

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Planear
1.

Selección de un proceso
1. 2. 3. 4.

actividad método operación de una máquina ejecución de una política

2. 3. 4. 5.

6.

Documentar el proceso Analizar los datos Establecer metas cuantitativas Discutir caminos para lograrlas Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Ejecutar
– Aplicar el Plan – Observar los progresos
• recabar información • medir avances

– Documentar cambios

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming

• Comprobar
– Análisis de datos de la etapa Ejecutar – Observación de desviaciones respecto a las metas – Detectar limitaciones

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming

• Actuar
– mejorar los aspectos débiles – afianzar las fortalezas – difundir las mejoras

análisis del valor de las operaciones como aporte al producto y al servicio

Costos de la Mala Calidad
• Ocasionados por productos defectuosos o insatisfactorios
• Representan entre el 20 y 30 % de las ventas brutas • Cuatro categorías
– – – – costos de prevención costos de evaluación Costos internos de una falla Costos externos

Costos de Prevención
• Asociados con las medidas de detección temprana de los
defectos
– nuevos diseños
• para eliminar defectos • para simplificar la producción

– capacitación
• mejora continua

• trabajo conjunto con proveedores

Costos de evaluación
• Asociado con la tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones • Cuando las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluación disminuyen

Costos internos de una falla

• Resultado de los defectos que se descubren
durante la elaboración de un producto o servicio

• Categorías principales
– pérdidas de rendimiento

– costos de reprocesos

Costos externos de una falla
• Se producen cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente
– – – – – – – costos de reponer los materiales o elementos costos por retirar productos del mercado costos de pérdida del cliente costo por ejecución de garantías costos por juicios acciones de organizaciones de defensa del consumidor publicidad negativa

Mejoramiento de la Calidad TQM - Benchmarking
• Proceso continuo o sistemático para medir la calidad de productos, servicios y procesos comparando con los líderes de la industria • Se busca la comprensión de cómo alcanzan los resultados que se intentan emular • Diferentes benchmarks – competitivo – funcional – interno

Mejoramiento de la Calidad TQM Diseño de productos y servicios
• Balance entre calidad/competitividad y
tiempos/costos • Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione correctamente • La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicación de las fiabilidades de todos los subistemas – fT= f1 x f2x.......xFn

Mejoramiento de la Calidad TQM Diseño de procesos
• Factor de influencia crítico en el resultado del producto y servicio
• Es el generador de las características • La ingeniería concurrente robustece las capacidades
– mejora la calidad – se acortan los tiempos de desarrollo

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad
•
•

Traduce los requerimientos del cliente en requisitos técnicos para el desarrollo y la elaboración del producto o servicio Intenta responder a seis preguntas
1.

2.
3. 4. 5.

6.

¿qué necesitan y desean nuestros clientes? ¿cómo nos ven los clientes respecto a la competencia? ¿qué aspectos técnicos responden a las necesidades de los clientes? ¿cómo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero? ¿cómo nos comparamos técnicamente con la competencia? ¿qué soluciones de compromiso debo resolver?

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad
ATRIBUTOS % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m p p e e t t i i d d o o r r 1 Necesidades del Cliente Valoración Analisis de la Nosotros Competidor 1 Proyecto 0 0 0 0 Precio % Mercado Utilidad 2

V A L O R

N o s o t r o s

P r o y e c t o

Competencia Competidor 2

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad
ATRIBUTOS CASO PERFUME PERSONAL % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m P p p r e e o t t y i i e d d c o o t r r o 1 3 3 9 6 450 9 8 8 22 16 26 19 24 17 Precio % Mercado Utilidad 40 30 20 10 7 9 8 7 8 7 8 9 2 8 8 9 8

Estacionamiento [horas]

Composición Fragancia

Hermeticidad [1 a 10]

V A L O R

N o s o t r o s

Duración [horas]
6 9 0 6 570 16 12 13

Diseño Estético

Necesidades Fragancia evocadora del Cliente

9 9 0 9 720 6 7 7

0 0 9 9 270 8 6 6

Esencia [%]
6 9 0 9 600 8 7 7

6 9 0 6 570 24 24 24

Intensidad y persistencia Empaque atractivo y seguro Precio conveniente
Valoración

Analisis de la

Nosotros Competidor 1 Proyecto

Competencia Competidor 2

Mejoramiento de la Calidad TQM Consideraciones sobre Compras
• Enfoque del comprador
– costo y tiempo de entrega – nivel de calidad – búsqueda de fuentes de aprovisionamiento

• Administración de especificaciones
– claras y realistas – capacidad de los procesos generadores – comunicación amplia y abierta

Herramientas para mejorar la calidad
•
•

Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse Son siete
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Listas de verificación Histogramas y gráficos de barra Gráficas de Pareto Diagramas de dispersión Diagramas causa-efecto Gráficas Gráficas de Control

1.- Listas de Verificación
Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloración de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50

• Primer paso en el análisis de problemas de calidad • Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad

2.- Histogramas y gráficos de barra
• El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión • Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las características que suelen medirse por un “sí” o “no”
Nro de tableros de fibra rotos

25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero

3.- Gráficas de Pareto
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
1

100 90 80 70 60 Rotura del tablero de fibra 50 40 Bordes dehilachados 30 Rasgadura de la tela 20 10 Decoloración 0
2 3 4

• Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente • La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención
Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela Recuento Total 4 3 36 7 Total 50 b.- Decoloración de la tela c.- Rotura del tablero de fibra d.- Bordes dehilachados

Nro de defectos

Tipo de defecto

4.- Diagramas de dispersión
• Es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí • Se utiliza para confirmar o negar la sospecha

5.- Diagramas causa-efecto
• Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas • Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios • El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes:
– – – – personal equipos materiales métodos

5.- Diagramas causa-efecto
Materiales Fuera de especificación No disponibles Personas

Capacitación
Ausentismo Comunicación Roturas del tablero de fibra

Humedad Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas Velocidad de las máquinas Preparación incorrecta

Otras

Proceso

6.- Gráficas
• Representación de datos en diferentes formatos visuales

Recolección de Datos
Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.- Rasgadura de la tela b.- Decoloración de la tela
50 45 c.- Rotura del tablero de fibra 40 35 d.- Bordes dehilachados 30 25 20 15 10 5 0
Nro de defectos

Paso 1 : lista verificación de defectos Paso 2 : Gráfica de Pareto Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación

Recuento

Total 4 3
100 90 36 80 707 60 50 50 40 30 20 10 0

Total

1

2

3

4

Tipo de defecto

Nro de tableros de fibra rotos

Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados

25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero

Normas ISO 9000
ISO 9000

S eri e d e es t á n d a res i n t ern a ci o n a l es p a ra l a g es t i ó n y el a s eg u ra m i en t o de la C A L I D A D

C o m p le m e n ta n lo s e s tá n d a re s d e p ro d u c to s S e re fie re n a q u é d e b e h a c e rs e , n o e l c a m in o o la te c n o lo g ía p a ra lo g ra rlo

Objetivos de las Normas ISO 9000
IS O 9000
P u b lic a d a s e n 1 9 8 7 p o r IS O (In te rn a tio n a l O rg a n iz a tio n fo r S ta n d a riz a tio n )

O b j et i v o s :
p ro m o v e r la e s ta n d a riza c ió n p a ra fa c ilita r e l in te rc a m b io d e b ie n e s y s e rv ic io s a n iv e l m u n d ia l

fa c ilita r c o o p e ra c ió n e n a c tiv id a d e s e c o n ó m ic a s , in te le c tu a le s , c ie n tífic a s y te c n o ló g ic a s .

Certificación según normas
IS O 9000
C E R T IF IC A C IO N

U n a O rg a n i z a ci ó n a cred i t a d a cert i fi ca q u e: " el S i s t em a d e C a l i d a d , t a l co m o h a s i d o d o cu m en t a d o e i m p l em en t a d o : s a t i s fa ce l o s req u eri m i en t o s d e l a N o rm a I S O 9000 q u e co rres p o n d e a s u a ct i v i d a d

Normas ISO 9000:2000
• Los estándares están desarrollados sobre un modelo de procesos • El énfasis está puesto en la descripción del sistema para desarrollar procesos efectivos • Se destaca la gestión del nivel gerencial • Se incrementa el énfasis en el cliente:
– comprender sus necesidades – satisacer sus requerimientos – medir el nivel de satisfacción

• Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
Mejoramiento Continuo

Responsabilidad de la Gerencia

Clientes

Gestión de los Recursos

Medición, análisis y Mejoramiento

Satis facción

Clientes
Requeri mientos
Input
Procesos Producción Producto

Ouput
Actividades de agregado de Valor Flujo de Información

Normas ISO 9000:2000
• Se enfatiza acerca de establecer estándar de referencia de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos • Se introduce el concepto de requerimientos de análisis y el uso de la información como oportunidad para la mejora • Su redacción intenta facilitar su aplicación a todo tipo de organizaciones

ISO 9000 - Beneficios
IS O 9000
O p o rtu n id a d d e n u e v o s n e g o c io s G u ía p a ra e l d e s a rro llo d e la C a lid a d D o m in io d e p ro c e s o s y re d u c c ió n d e c o s to s re la tiv o s a la fa lta d e C a lid a d : s c ra p , d e s p e rd ic io s , re tra b a jo s , g a ra n tía s y p ro b le m a s o c a s io n a d o s a c lie n te s . M e jo ra d e p ro d u c to s y s e rv ic io s R e d u c c ió n d e tie m p o s d e p ro c e s o s B a s e p a ra e l e s ta b le c im ie n to d e a lia n za s B E N E F IC IO S D E S U A P L IC A C IO N

ISO 14000 – Sistema de Administración Ambiental
• Lineamientos
– Sistema de administración ambiental
• plan de mejora para utilización de recursos y producción de contaminantes

– Evaluación de desempeño ambiental – Nomenclatura ambiental
• reciclable • eficiente en términos de energía • seguro para la capa de ozono

– Evaluación del ciclo de vida
• impacto ambiental vitalicio de la manufactura • uso y disposición del producto

Premios Nacionales a la Calidad
• Promueven las prácticas de la Calidad • Se otorgan premios por categorías
– Manufacturas – Servicios

• • • •

Están basados en modelos empresarios Malcolm Balridge: EEUU Deming: Japón Premio Nacional a la Calidad: México

Premio Nacional a la Calidad
• ANTECEDENTES
– Instituido en 1992 por Ley 24127 – Se crea la Fundación PNC en 1993 – Se comienza a entregar el Premio en 1994

• OBJETIVOS
– “ ..promoción, desarrollo y difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y servicios que se originan en el sector empresario y en la esfera de la administración pública, a fin de apoyar la modernización y competitividad de esas organizaciones.”
» Ley 24127, art 2°

Premio Nacional a la Calidad
• PROPOSITO DE LAS BASES – Ser instrumento de progreso y cambio cultural – Convertirse en una eficaz herramienta de autodiagnóstico – Representar un modelo y guía para el perfeccionamiento de las organizaciones VALORES INCORPORADOS A LAS BASES – ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS MERCADOS • Satisfacer necesidades y expectativas • Lealtad como recompensa • El cliente como árbrito • Monitoreo de satisfacción • Investigar mejores prácticas

•

Premio Nacional a la Calidad
• VALORES INCORPORADOS A LAS BASES
– LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
• Contribuir a la calidad de vida • Protección de Medio Ambiente • Participar en el fortalecimiento de los servicios comunitarios

– EL LIDERAZGO DEL EQUIPO DE DIRECCION – EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
• Garantía de sus procesos, productos y servicios • Certificaciones o garantías expresas

– MEJORA CONTINUA, CREATIVIDAD E INNOVACION

Premio Nacional a la Calidad
• VALORES INCORPORADOS A LAS BASES
– ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS – EL DESARROLLO Y COMPROMISO DEL PERSONAL

– RELACIONES CON PROVEEDORES E INTEGRANTES DE LA CADENA DE DISTRIBUCION
– LA ORIENTACION HACIA LOS RESULTADOS

Premio Nacional a la Calidad
Componentes del Modelo de Gestión Empresaria LIDERAZGO

SISTEMA DE GESTION

RESULTADOS

Integración de Necesidades
Comunidad

Clientes

Nivel de Satisfacción Proveedores

Personal

Accionistas

Control Estadístico de Procesos (SPC)
• Objetivos
– Describir • causas comunes y causas asignables

• variables y atributos de calidad
– Explicar gráficos de control – Determinar capacidad de procesos

Control Estadístico de Procesos (SPC)

• “ Es la aplicación técnicas estadísticas para
determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseño del producto o servicio” • Se basa en la vigilancia continua del cumplimiento de las especificaciones

Fuentes de Variación
• Las variaciones están presentes en todo proceso • Deben investigarse sus causas para minimizarlas • Causas comunes de variación
– son aleatorias – no identificables – imposibles de evitar

• Causas asignables
– los factores que la provocan pueden ser identificados

Distribución
• Representación gráfica de los resultados de un proceso en un diagrama de dispersión • Características de la distribución
– Media: suma de las observaciones dividido por el número de observaciones

x



x
i 1

n

i

n

Distribución
• Características de la distribución
– Dispersión
• Rango: diferencia entre la observación más grande de una muestra y la más pequeña • Desviación estándar:


– Formas
• simétrica • asimétrica



 ( xi  x )
n 1

2

Formas de la Distribución
• Si la variabilidad de un proceso proviene únicamente de causas de variación comunes la suposición típica es que se trata de una distribución simétrica donde la mayoría de las observaciones se ubican cerca del centro

Formas de la Distribución-Causas Asignables
• El promedio real (rojo) está por debajo de lo previsto (azul)

Formas de la Distribución-Causas asignables
• Coincide el promedio esperado pero la dispersión real es mucho mayor

Formas de la Distribución-Causas asignables
• Hay cambio en el sesgo de la distribución

Control Estadístico de Procesos

• Se dice que un proceso está bajo control, cuando la -localización -forma de la distribución no cambia con el tiempo
• Una vez que el proceso está bajo control estadístico se usan las herramientas de control para detectar el surgimiento de causas asignables

El proceso de inspección
• Variables
– características de productos / servicios que pueden ser medidas – peso, longitud, tiempo

• Atributos
– características de productos / servicios que pueden ser contadas – errores, cantidad de defectos, nro de atrasos

El proceso de inspección
• Plan de muestreo
– cuando está bien concebido proporciona un grado de protección aproximado a una inspección completa

• Tamaño de la Muestra
– cantidad de observaciones tomadas al azar – el tiempo entre observaciones – las reglas de decisión

Distribución Normal
• Probabilidad de que un valor caiga dentro de los límites marcados

 desviación  estándar

68.26%
3 2 1 1 2 3

95.44% 99.74%

El proceso de inspección
• Gráfico de Control
– Es un diagrama que se completa durante el avance del proceso – el propósito es detectar la anormalidad de las variaciones – Posee una línea central que generalmente coincide con el objetivo del proceso – Está acotado por límites superior e inferior
Límite Superior

Nominal

Causa asignable probable

Límite Inferior

Capacidad de un Proceso
• Razón de capacidad de un proceso

C C

p



Especificación superiorerior  inf erior Inferior Especifica ción (sup – Especificación )

6 Especifica ciónUSL – LSL inf erior ) (sup erior 6

p







desviación

 estándar

• Si Cp es mayor que 1 el rango de tolerancia es mayor que el del proceso • Con frecuencia las empresas establecen el valor en 1,33 como objetivo de reducción de variabilidad del proceso.

Relación entre las especificaciones y la distribución del proceso
• Proceso capaz
Especificación Inferior Especificación Superior

• Proceso no capaz
Especificación Inferior Especificación Superior

PROBLEMA 01
• Suponer que en las dimensiones del ojo de una cerradura, las especificaciones son 6.50 y 6.30 mm. Calcular el índice de la capacidad antes de mejorar la calidad (σ0=0.038) y después de mejorarla (σ0= 0.030).

Cp = Cp =

USL – LSL

6σ0
USL – LSL 6σ0

= =

6.50 – 6.30 6(0.038) 6.50 – 6.30 6(0.030)

= =

0.88

1.11

Caso I: Cp >1.00

LSL Cp =
USL – LSL 6σ

8σ =
8σ 6σ

USL =
1.33

Caso II: Cp =1.00

LSL Cp =
USL – LSL 6σ

6σ =
6σ 6σ

USL =
1.00

Caso III: Cp < 1.00

LSL Cp =
USL – LSL 6σ

4σ =
4σ 6σ

USL =
0.67

PROBLEMA 02
• Calcular Cpk para el caso del problema 1 (USL=6.50 , LSL=6.30 y σ0= 0.030), considerando que el promedio es de 6.45.

_

Z(USL)= Z(LSL)=

USL – X

_

σ
σ Z(MIN) 3

=

6.50 – 6.45 0.030 6.45 – 6.30 0.030

= =
0.56

1.67 5.00

X - LSL

=

Cpk =

=

1.67 3

=

PROBLEMA 02 (continua)
• Calcular el valor de Cpk si el promedio es de 6.40

_
Z(USL)= Z(LSL)= USL – X

_

σ
σ Z(MIN) 3

=

6.50 – 6.40 0.030 6.40 – 6.30 0.030

= =
1.11

3.34 3.34

X - LSL

=

Cpk =

=

3.34 3

=

Cp =

USL – LSL

6σ

=

8σ

6σ

=

1.33

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 1.33 Cpk = 1.33

Cp = 1.33 Cpk = 1.00

Cp =

USL – LSL

6σ

=

6σ

6σ

=

1.00

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 1. 00 Cpk = 1.00

Cp = 1.00 Cpk = 0.87

Cp =

USL – LSL

6σ

=

4σ

6σ

=

0.67

LSL

USL

LSL

USL

Cp = 0.67 Cpk = 0.67

Cp = 0.67 Cpk = 0.33

Consideraciones Generales
1. El valor de CP no cambia cuando cambia el centro del proceso. 2. Cp = Cpk cuando el proceso se centra. 3. Cpk siempre es igual o menor que Cp. 4. El valor de Cpk = 1.00 es un estándar o norma consagrado por la práctica. Indica que en este proceso se esta obteniendo un producto que satisface las especificaciones. 5. El valor de Cpk < 1.00 es cuando se esta obteniendo un producto que no satisface les especificaciones. 6. El valor Cp menor que 1.00 es indicación de que el promedio es igual a uno de los límites de la especificación. 7. El valor de Cpk negativo indica que el promedio queda fuera de las especificaciones.


				
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