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Using Budgets to Achieve Organizational Objectives - Home - KSU

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Using Budgets to Achieve Organizational Objectives - Home - KSU Powered By Docstoc
					Using Budgets to Achieve
Organizational Objectives
         Chapter 10 
            Resource Flexibility
• For decisions affecting the short-term, the firm’s 
  capacity-related costs are considered as given 
  and fixed
• The supply of capacity resources is based on the 
  amount needed to produce the projected volume 
  of product
• The budgeting process makes clear that some 
  resources, once acquired, cannot be disposed of 
  easily if demand is less than expected
          The Budgeting Process 
• The process that determines the planned level of 
  most flexible costs
• Budgeting also includes discretionary spending 
  such as for R&D, advertising, and employee 
  training
  §   These do not supply the firm with capacity but they do 
      provide support for the organization’s strategy by 
      enhancing its performance potential
  §   Once authorized, discretionary spending budgets are 
      committed or fixed; they do not vary with level of 
      production or service
        The Budgeting Process
• Budgets serve as a control for managers within 
  the business units of an organization
• Budgets play a central role in the relationship 
  between planning and control
• Budgets reflect in quantitative terms how to 
  allocate financial resources to each part of an 
  organization, based on the planned activities 
  and short-run objectives of that part of the 
  organization
        The Budgeting Process 
• A budget is a quantitative expression of the 
  money inflows and outflows that reveal whether 
  a financial plan will meet organizational 
  objectives
• Budgeting is the process of preparing budgets
• Budgets provide a way to communicate the 
  organization’s short-term goals to its members
        The Budgeting Process
• Budgeting the activities of each unit can
  § Reflect how well unit managers understand 
    the organization’s goals
  § Provide an opportunity for the organization’s 
    senior planners to correct misperceptions 
    about the organization’s goals

• Budgeting also serves to coordinate the many 
  activities of an organization
        The Budgeting Process 
• Budgets help to anticipate potential problems
  § Budgeting reflects the cash cycle and 
    provides information anticipate borrowing 
    needed to finance the inventory buildup early 
    in the cash cycle
  § If budget planning indicates that the 
    organization’s sales potential exceeds its 
    manufacturing potential, then the organization 
    can develop a plan to put more capacity in 
    place or to reduce planned sales
              Forecasting Demand
                 for Resources
Budgeting involves forecasting the demand for four 
   types of resources over different time periods:
§   Flexible resources that create variable costs
§   Intermediate-term capacity resources that create 
    capacity-related costs
§   Resources that, in the intermediate and long run 
    enhance the potential of the organization’s strategy
§   Long-term capacity resources that create capacity-
    related costs
              Master Budget
• Two major types of budgets comprise the 
  master budget:
   § Operating budgets - summarize the level of 
     activities such as sales, purchasing, and 
     production
   § Financial budgets - identify the expected 
     financial consequences of the activities 
     summarized in the operating budgets
            Operating Budgets 
•   Sales plan - identifies the planned level of 
    sales for each product
•   Capital spending plan - specifies the long-
    term capital investments that must be paid in 
    the current budget period to meet activity 
    objectives
•   Production plan - schedules all required 
    production
•   Materials purchasing plan - schedules all 
    required purchasing activities
            Operating Budgets
•   Labor hiring and training plan - specifies the 
    number of people the organization must hire or 
    release to achieve its activity objectives
•   Administrative and discretionary spending
    plan - includes administration, staffing, 
    research and development, and advertising
            Operating Budgets 
• Operations personnel use the operating budget 
  to guide and coordinate the level of various 
  activities during the budget period

• Operations personnel also record data from 
  current operations that can be used to develop 
  future budgets
             Financial Budgets
• Planners prepare the financial budgets to evaluate 
  the financial consequences of investment, 
  production, and sales plans

• Planners use the projected statement of cash 
  flows in two ways:
   § To plan when excess cash will be generated 
   § To plan how to meet any cash shortages
             Demand Forecast
• An organization’s goals provide the starting point 
  and the framework for evaluating the budgeting 
  process

• Comparison of the tentative operating plan’s  
  projected financial results with the organization’s 
  financial goals

• Influence of the demand forecast
 Developing the Demand Forecast
• Organizations develop demand forecasts in 
  many ways:
  §   Market surveys 
  §   Statistical models 
  §   Assume that demand will either grow or decline by 
      some estimated rate over previous demand levels


• Require a sales plan for each key line of goods 
  and services
      Importance of Sales Plans
• The sales plans provide the basis for other plans 
  to acquire the necessary factors of production:
   § Labor
   § Materials
   § Production capacity
   § Cash
        Level of Detail in Budget
• Choosing the amount of detail to present in the 
  budget involves making trade-offs:
   C More detail in the forecast improves the ability 
     of the budgeting process to identify potential 
     bottlenecks and problems by specifying the 
     exact timing of production flows
   D Forecasting and planning in great detail for 
     each item can be extremely expensive and 
     overwhelming to compute
        Level of Detail in Budget 
• Production planners use their judgment to strike 
  a balance between
   § The need for detail
   § The cost and practicality of detailed 
     scheduling

• Planners do this by grouping products into pools
          The Production Plan
• Planners determine a production plan by 
  matching the completed sales plan with the 
  organization’s inventory policy and capacity level

• The plan identifies the intended production 
  during each of the interim periods comprising the 
  annual budget period
              Inventory Policy
• The inventory policy is critical and has a unique 
  role in shaping the production plan
• One policy is to produce goods for inventory and 
  attempt to keep a target number of units in 
  inventory at all times
   § Characteristic of an organization with highly 
     skilled employees or equipment dedicated to 
     producing a single product
   § Reflects a lack of flexibility
                  Inventory Policy 
• An alternative policy is to produce for planned 
  sales in the next interim period within the budget 
  period
   §   Organizations moving toward a just-in-time inventory 
       policy produce goods to meet the next interim period’s 
       demand as an intermediate step in moving to a full 
       just-in-time inventory system
   §   Each interim period becomes shorter and shorter until 
       the organization achieves just-in-time production
   §   The scheduled production is the amount required to 
       meet the inventory target of the level of the next 
       interim period’s planned sales
              Inventory Policy
• Just-in-time (JIT) inventory policy:
   § Demand directly drives the production plan
   § Production in each interim period equals the 
     next interim period’s planned sales
• JIT requires:
   § Flexibility among employees, equipment, and 
     suppliers
   § A production process with little potential for 
     failure
            Aggregate Planning
• Aggregate planning compares:
  § The production plan
  § The amount of available productive capacity


• Assesses the feasibility of the proposed production 
  plan
            The Spending Plan 
• Once planners identify a feasible production plan, 
  they may make tentative resource commitments
• The purchasing group prepares a plan to acquire 
  the required raw materials and supplies
• Since sales and production plans change, the 
  organization and its suppliers must be able to 
  adjust their plans quickly based on new 
  information
            The Spending Plan 
• The personnel and production groups prepare the 
  labor hiring and training plans
• When an organization is contracting, it will:
   § Use retraining plans to redeploy employees to 
     other parts of the organization, or
   § Develop plans to discharge employees
            The Spending Plan
• Discretionary expenditures provide the required 
  infrastructure for the proposed production and 
  sales plan
   § “Discretionary” means the actual sales and 
     production levels do not drive the amount spent
   § The senior managers in the organization 
     determine the amount of discretionary 
     expenditures
   § Once determined, the amount to be spent on 
     discretionary activities becomes fixed for the 
     budget period and is unaffected by product 
     volume and mix
            The Spending Plan

• A long-term planning process rather than the one-
  year cycle of the operating budget drives the 
  capital spending plan
   § Capital spending projects usually involve time 
     horizons longer than the period of the operating 
     budget
        Choosing Capacity Levels 
Three types of resources determine capacity:

•   Flexible resources that the organization can 
    acquire in the short term

2. Capacity resources that the organization must 
   acquire for the intermediate term

3. Capacity resources that the organization must 
   acquire for the long term
          Choosing Capacity Levels
• Organizations develop sophisticated approaches 
  to balance the use of short, intermediate, and long
  -term capacity to minimize the waste of resources
• Three types of resource-consuming activities:
   § Activities that create the need for resources 
     (and resource expenditures) in the short-term
   § Activities undertaken to acquire capacity for the 
     intermediate-term
   § Activities undertaken to acquire capacity 
     needed for the long-term
         Choosing Capacity Levels 
•   Analysts evaluate short-term activities by 
    considering efficiency and asking:
    §   Is this expenditure necessary to add to the product 
        value perceived by customers? 
    §   Can the organization improve how it does this activity?
    §   Would changing the way this activity is done provide 
        more satisfaction to the customer?
•   The production plan fixes the short-term 
    expenditures that the master budget summarizes
         Choosing Capacity Levels
•   Analysts evaluate intermediate- and long-term 
    activities by using efficiency and effectiveness 
    considerations and asking:
    §   Are there alternative forms of capacity available that 
        are less expensive?
    §   Is this the best approach to achieve our goals?
    §   How can we improve the capacity selection decision 
        to make capacity less expensive or more flexible?
•   The capacity plan commits the firm to its 
    intermediate and long-term expenditures
 Handling Infeasible Production Plans
• Planners use forecasted demand to plan activity 
  levels and provide required capacity

• If planners find the tentative production plan 
  infeasible, then they have to make provisions to:
   § Acquire more capacity, or
   § Reduce the planned level of production
  Interpreting The Production Plan
• Production is the lesser of:
   § Total demand
   § Production capacity
• Demand is the quantity customers are willing to 
  buy at the stated price
• Production capacity is the minimum of:
   § The long-term capacity
   § The intermediate-term capacity
   § The short-term capacity
            The Financial Plans
• Financial summary of the tentative operating 
  plans
   § The projected balance sheet serves as an 
     overall evaluation of the net effect of operating 
     and financing decisions during the budget 
     period 
   § The projected income statement serves as an 
     overall test of the profitability of the proposed 
     activities
   § The projected cash flow forecast helps an 
     organization identify if and when it will require 
     external financing
        The Cash Flow Statement
The cash flow statement has three sections:
• Cash inflows from cash sales and collections 
   of receivables
• Cash outflows
    •   For flexible resources that are acquired and 
        consumed in the short term
    •   For capacity resources that are acquired and 
        consumed in the intermediate and long term
•   Results of financing operations
          Financing Operations
• Summarizes the effects on cash of transactions 
  that are not a part of the normal operating 
  activities

• Includes the effects of:
   § Issuing or retiring stock or debt
   § Buying or selling capital assets
   § Short-term financing
      Using The Financial Plans
• Organizations can raise money from outsiders 
  by borrowing from banks, issuing debt, or selling 
  shares of equity
• Organizations can plan the appropriate mix of 
  external financing to minimize the long-run cost 
  of capital
       Using The Financial Plans 
• A cash flow forecast helps an organization
  § Identify if and when it will require external 
    financing
  § Determine whether any projected cash 
    shortage will be:
      • Temporary or cyclical
      • Permanent
              What If Analysis
• Explore the effects of alternative marketing, 
  production, and selling strategies

• Alternative proposals like these can be 
  evaluated in a what-if analysis

• The structure and information required to 
  prepare the master budget can be used easily to 
  provide the basis for what-if analyses
            Sensitivity Analysis 
• What-if analysis is only as good as the model 
  used to represent what is being evaluated
• Planners test planning models by varying the 
  model estimates
• If small changes in an estimate used in the 
  production plan have a dramatic effect on the 
  plan, the model is said to be sensitive to that 
  estimate
            Sensitivity Analysis 
• Sensitivity analysis is the process of 
  selectively varying a plan’s or a budget’s key 
  estimates for the purpose of identifying over 
  what range a decision option is preferred
• Sensitivity analysis enables planners to identify 
  the estimates that are critical for the decision 
  under consideration
            Variance Analysis
Variance analysis – comparison of planned (or 
  budgeted) results with actual results
   § Variance analysis has many forms and can 
     result in complex measures, but its basis is 
     very simple:  actual cost (or revenue) amount 
     is compared with a target cost (or revenue) 
     amount to identify the difference
            Variance Analysis 
• Variance – difference between planned and 
  actual results

• Should be investigated to determine:
  § What caused the variance 
  § What should be done to correct that variance
       Sources of Budgeted Costs
• Budgeted or planned costs can come from three 
  sources:
   § Standards established by industrial engineers


  §   Previous period’s performance

  §   A benchmark, the best in class results 
      achieved by a competitor
                      Variances
• The financial numbers are the product of a price 
  and a quantity component: 
  §   Budgeted amount = expected price * expected quantity
  §   Actual amount = actual price * actual quantity


• Variance analysis explains the difference between 
  planned and actual costs by evaluating:
  §   Differences between planned and actual prices
  §   Differences between planned and actual quantities
                   Variances
• Accountants focus separately on prices and 
  quantities because in most organizations:
   § One department or division is responsible for 
     the acquisition of a resource and determining 
     the actual price
   § A different department uses the resource and 
     determining the quantity

• A variance is a signal that is part of a control 
  system for monitoring results
                  Variances 
• Supervisory personnel use variances as an 
  overall check on how well employees managing 
  day-to-day operations are performing

• When compared to the performance of other 
  organizations engaged in comparable tasks, 
  variances show the effectiveness of the control 
  systems that operations
                  Variances 
• If managers learn that specific actions they took 
  helped lower the actual costs, then they can 
  obtain further cost savings by repeating those 
  actions on similar jobs in the future
• If the factors causing actual costs to be higher 
  than expected can be identified, then actions 
  may be taken to prevent those factors from 
  recurring in the future
• If cost changes are likely to be permanent, cost 
  information can be updated for future jobs
          First-Level Variances
• The first-level variance for a cost item is the 
  difference between the actual costs and the 
  master budget costs for that cost item
• Variances are favorable (F) if the actual costs 
  are less than estimated master budget costs
• Unfavorable (U) variances arise when actual 
  costs exceed estimated master budget costs
              Planning Variances
• A flexible budget adjusts the forecast in the 
  master budget for the difference between 
  planned volume and actual volume
• Cost differences between the master and the 
  flexible budget are called planning variances
  §   Reflect the difference between planned output and 
      actual output
  §   Arise entirely because the planned volume of activity 
      was not realized
       Flexible Budget Variances
• Flexible budget variances are the differences 
  between the flexible budget and the actual results
• Flexible budget variances reflect:
   § Quantity variances -- the difference between 
     the planned and the actual use rates per unit of 
     output 
   § Cost variances -- the difference between the 
     planned and the actual price or cost per unit of 
     the various cost items
  Second & Third-Level Variances
• The second-level variances are the planning 
  variance and the flexible budget variance

• The direct material flexible budget variances and 
  direct labor flexible budget variances can be 
  decomposed further into third-level variances:
   § Efficiency variances
   § Price variances 
       Direct Material Variances 
• The material quantity variance is calculated as: 
   Quantity variance = (AQ-SQ) x SP
     Where:
     AQ = actual quantity of materials used
     SQ = standard (estimated) quantity of 
           materials required
     SP = standard (estimated) price of materials 
         Direct Material Variances 
• The material price variance is calculated as: 
   Price variance = (AP-SP) x AQ
      Where:
      AP = actual price of materials
      SP = standard (estimated) price of materials 
      AQ = actual quantity of materials used

  §   The price variance may, however, be calculated 
      using the quantity purchased rather than the 
      quantity used
          Direct Labor Variances
  Efficiency variance = (AH-SH) x SR
  Rate variance = (AR-SR) x AH
      Where:
      AH = actual number of direct labor hours
      AR = actual wage rate & SR = standard rate
      SH = standard (estimated) number of direct 
           labor hours
• The sum of the rate variance and the efficiency variance 
  equals the total flexible budget direct labor variance
   Support Activity Cost Variances
• Support costs can reflect either flexible or capacity
  -related costs
• The quantity of capacity-related costs may not 
  change from period to period, but the spending on 
  them may fluctuate
• Monitoring spending variances on capacity-related 
  resources is possible and desirable
   Support Activity Cost Variances
• Flexible support costs reflect behind-the-scenes 
  operations that are proportional to the volume of 
  activity but are not directly a part of the product 
  or service provided to the customer
• Flexible support costs consist of a quantity (or 
  usage) component and a price component
• Flexible support cost variances may be analyzed 
  in a manner similar to direct material or direct 
  labor variances
     Budgeting In Nonmanufacturing 
             Organizations
• Budgeting helps nonmanufacturing 
  organizations perform their planning function by 
  coordinating and formalizing responsibilities and 
  relationships and communicating the expected 
  plans
• Budgeting serves a slightly different but equally 
  relevant role in natural resource companies, 
  service organizations, not-for-profit 
  organizations, and government agencies
     Budgeting In Nonmanufacturing 
             Organizations 
• In the natural resources sector, the focus is on 
  balancing demand with the availability of natural 
  resources
   § Success requires managing the resource 
     base effectively to match supply with potential 
     demand
• In the service sector, the focus is on balancing 
  demand and the organization’s ability to provide 
  services, which is determined by the 
  organization’s level and mix of skills
     Budgeting In Nonmanufacturing 
             Organizations
• In not-for-profit organizations, the focus of 
  budgeting has been to balance revenues raised 
  by taxes or donations with spending demands

• In government agencies planned cash outflows, 
  or spending plans, are called appropriations
            Periodic Budgeting
• In a periodic budget cycle, the planners prepare 
  budgets periodically for each planning period 
   § Periodic budgeting is typically performed once 
     per budget period—usually once a year
   § Planners may, however, update or revise the 
     budgets
          Continuous Budgeting
• In continuous budgeting, as one budget period 
  passes, planners drop that budget period from the 
  master budget and add a future budget period in 
  its place
• The length of the budget period reflects the 
  competitive forces, skill requirements, and 
  technology changes that the organization faces
 Periodic v. Continuous Budgeting
• Advocates of periodic budgeting argue that 
  continuous budgeting takes too much time and 
  effort and that periodic budgeting provides 
  virtually the same benefits at a smaller cost
• Advocates of continuous budgeting argue that it 
  keeps the organization planning, and assessing, 
  and thinking, strategically year-round rather than 
  just once a year at budget time
Controlling Discretionary Expenditures
• Organizations generally use one of three general 
  approaches to budget discretionary 
  expenditures:
   § Incremental budgeting
   § Zero-based budgeting
   § Project funding
• Each has benefits distinct from the others
         Incremental Budgeting
• Incremental budgeting bases a period’s 
  expenditure level on the amount spent during the 
  previous period
• If the total budget for discretionary items 
  increases by 10%, then:
   § Each discretionary item is allowed to increase 
      10%, or
   § All items may experience an across-the-board 
      increase of, for example, 5% and the remaining 
      5% increase may be allocated based on merit
       Zero-Based Budgeting (1 of 2)
• Zero-based budgeting (ZBB) requires that 
  proponents of discretionary expenditures 
  continuously justify every expenditure
• The starting point for each line item is zero
• Zero-based budgeting arose, in part, to combat 
  indiscriminate incremental budgets where 
  projects that take on a life of their own and resist 
  going out of existence
         Zero-Based Budgeting 
• Organization’s resources are allocated to the 
  spending proposals they think will best achieve the 
  organization’s goals
• Used primarily to assess government expenditures
• In profit-seeking organizations, ZBB has been 
  applied only to discretionary expenditures
• For engineered costs, ZBB could be effective 
  when combined with the reengineering approach
                  Project Funding
• Project funding – intermediate solution to mitigate 
  the disadvantages of ZBB and incremental 
  budgeting
  §   A proposal is made for discretionary expenditures with a 
      specific time horizon or sunset provision
  §   Projects with indefinite lives (sometimes called 
      programs) should be continuously reviewed to ensure 
      that they are living up to their intended purposes
  §   Requests to extend or modify the project must be 
      approved separately
        Activity-Based Budgeting
• Activity-based budgeting - based on activity-
  based costing
• Uses knowledge about the relationship between 
  the quantity of production units and the activities 
  required to produce those units to develop 
  detailed estimates of activity requirements 
  underlying the proposed production plan
• Two main benefits of activity-based budgeting:
   § Identifies situations when production plans 
     require new capacity 
   § Provides a more accurate way to project 
     future costs
 Managing the Budgeting Process 
• Many organizations use a budget team, headed 
  by the organization’s budget director or the 
  controller, to coordinate the budgeting process
• The budget team usually reports to a budget 
  committee, which generally includes the chief 
  executive officer, the chief operating officer, and 
  the senior executive vice presidents
• The composition of the budget committee 
  reflects the role of the budget as the planning 
  document that reflects and relates to the 
  organization’s strategy and objectives
 Managing the Budgeting Process
• Using a budget committee may signal to other 
  employees that budgeting is something that is 
  relevant only for senior management
• Senior management must take steps to ensure 
  that the organization members affected by the 
  budget do not perceive the budget and the 
  budgeting process as something beyond their 
  control or responsibility
 Behavioral Aspects of Budgeting
• Because of the human factor involved in the 
  process, budgets often do not develop 
  smoothly
• Two related areas are of particular importance 
  with respect to the behavioral issues:
  §   Designing the budget process
  §   Influencing the budget process
            Designing the Budget 
• How should budgets be determined and who 
  should be involved in the budgeting process?
• Three common methods of setting budgets:
  §   Authoritarian - superior simply tells subordinates what 
      their budget will be
  §   Participation - all parties agree about setting the 
      budget targets, using a joint decision-making process
  §   Consultation - managers ask subordinates to discuss 
      their ideas about the budget but determine the final 
      budget alone
         Designing the Budget (2 of 2)
• Research shows that the most motivating types 
  of budgets are those that are tight
  §   With targets that are perceived as ambitious but 
      attainable
• Recently, some companies have implemented 
  what are known as stretch targets
  §   Stretch targets exceed previous targets by a 
      significant amount and usually require an enormous 
      increase in a goal over the next budgeting period
  §   The theory is that only in this manner will companies 
      completely reevaluate the ways in which they develop 
      and produce products and services
   Influencing The Budget Process
• When incentives and compensation are tied to 
  the budget, some managers have been known to 
  play budgeting games in which they attempt to 
  manipulate information and targets to achieve as 
  high a bonus as possible (or the best evaluation)
• Participation provides employees the opportunity 
  to affect their budgets in ways that may not 
  always be in the best interests of the organization
                Budget Slack
• Budget slack is created by requiring excess 
  resources or distorting performance information
• If subordinates succeed in creating budget slack, 
  they will find it easy to meet or exceed their 
  budgeted objectives
• Budgeting games can never be eliminated, 
  although some organizations have devised 
  methods to decrease the amount of budget slack

				
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