Struktur Organisasi - PowerPoint

Document Sample
Struktur Organisasi - PowerPoint Powered By Docstoc
					STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
8th edition Steven P. Robbins Mary Coulter

ORGANISASI DAN MANAJEMEN BISNIS Arianis Chan

STRUKTUR ORGANISASI
Kerangka kerja formal dimana terdapat pembagian, pengelompokan dan pengkoordinasian tugas-tugas pekerjaan

DESAIN ORGANISASI
Penyusunan dan pengubahan struktur organisasi

FOM 6.2

Terdapat empat komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan definisi dari struktur organisasi yaitu:

• 1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas serta tanggungjawab

• 2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi
• 3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu menjadi bagian dari organisasi; pengelompokkan tersebut menjadi bagian suatu organisasi yang utuh • 4.Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan baik ke arah vertikal maupun horizontal.
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–3

Key Organizational Design Processes The process of deciding how to divide the work in an organization

The process of coordinating the different parts of an organization

Enam Unsur dalam Desain Organisasi
Spesialisasi Kerja Formalisasi Sentralisasi dan Desentralisasi Departementalisasi
FOM 6.5

Rantai Komando

Rentang Kendali

• 1. SPESIALISASI KERJA • Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri; dikenal juga dengan pembagian kerja.
2. DEPARTEMENTALISASI Dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok/satu grup

10–6

BENTUK DEPARTEMENTALISASI
• 1. Departementalisasi Fungsional • Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilaksanakan • 2. Departementalisasi Geografis • Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan wilayah atau geografi • 3. Departementalisasi Proses • Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan

• 4. Departementalisasi Pelanggan • Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan pelanggan • 5. Departementalisasi Produk • Mengelompokkan pekerjaan berdasarkanl lini produk

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–8

Functional Departmentalization

• Advantages • Efficiencies from putting together similar specialties and people with common skills, knowledge, and orientations

• Coordination within functional area
• In-depth specialization • Disadvantages • Poor communication across functional areas

• Limited view of organizational goals
Figure 10.2a
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–9

Geographical Departmentalization

• Advantages • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise • Serve needs of unique geographic markets better • Disadvantages • Duplication of functions • Can feel isolated from other organizational areas

Figure 10.2b
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–10

Product Departmentalization

Allows specialization in particular products and services + Managers can become experts in their industry + Closer to customers – Duplication of functions Source: Bombardier Annual Report. – Limited view of organizational goals Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
+

Figure 10.2c
10–11

Process Departmentalization

+ More efficient flow of work activities

– Can only be used with certain types of products

Figure 10.2d
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–12

Customer Departmentalization

+ Customers’ needs and problems can be met by specialists - Duplication of functions - Limited view of organizational goals

Figure 10.2d
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–13

• Rantai Komando
• Garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa.

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–14

The Chain of Command
Chief Executive Officer

Executive Vice President Vice President Vice President

President

Executive Vice President Vice President Vice President

Vice President

Region 1 District A District B

Region 2 District C

Region 3 District D

Region 4 District E

Region 5 District F District G

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–15

• Rentang Kendali
 Jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang karyawan secara efektif dan efisien  Lebarnya rentang kendali dipengaruhi oleh:  Keahlian dan Kemampuan dari manajer  Karakteristik dari para pekerja  Karakteristik dari pekerjaan  Kesamaan tugas  Kompleksitas tugas  Jarak fisik dengan bawahan  Standarisasi tugas

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–16

Contrasting Spans of Control

Figure 10.3
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–17

• Sentralisasi
 Sejauhmana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi.

• Desentralisasi
 Sejauhmana karyawan tingkatan bawah memberikan masukan atau benar-benar mengambil keputusan.

• Employee Empowerment
 Increasing the decision-making,

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–18

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BESARNYA SENTRALISASI
• More Centralization
 Lingkungan yang stabil  Manajer pada tingkatan rendah tidak mampu atau tidak berpengalaman mengambil keputusan sseperti manajer pada tingkat tinggi  Keputusan bersifat signifikan  Organisasi menghadapi krisis atau resiko pada kegagalan perusahaan  Perusahaannya besar

Figure 10.4a
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–19

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI BESARNYA DESENTRALISASI
• More Decentralization
 Lingkungan bersifat komplek, tidak pasti
 Manajer pada tingkat terendah mampu dan memiliki pengalaman pada pengambilan keputusan  Decisions are relatively minor.

 Keputusan –keputusan relatif kurang penting
 Budaya perusahaan terbuka sehingga memungkinkan para manajer memounyai pengaruh atas apa yang terjadi  Perusahaan secara geografis terpencar

Figure 10.4b
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–20

The Degree of Centralization
Lower Top Management Control Higher Employee Empowerment Lower
10–21

Decentralization

Centralization
Higher
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

• Formalization
 Sejauhmana pekerjaan dalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauhmana perilaku karyawan dibimbing oleh pertauran dan prosedur.

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–22

ORGANISASI MEKANISTIS DAN ORGANISASI ORGANIS
MECHANISTIC a.Spesialisasi tinggi b. Departementalisais kaku c. Rantai komando jelas d. Rentang kendali sempit e. Sentralisasi f. Formalisasi tinggi ORGANIC a. Tim lintas Fungsi b. Tim Lintas Hirarki c. Aliran Informasi Bebas d. Rentang kendali lebar e. Desentralisasi f. Formalisasi rendah

• • • • • •

• • • • • •

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–23

Structural Contingency Factors
• Sturktur Yang Memadai bagi Organisasi tergantung pada:
1. Strategi dan Struktur Struktur organisasi mengikuti strategi 2. Ukuran dan Struktur Organisasi besar mempunyai lebih banyak spesialsiasi kerja, departementalisasi, sentralisasi dan peraturan 3. Teknologi yang Digunakan Semakin rutin teknologi semakin terstandarisais dan mekanistis struktur tersebut 4. Ketidakpastian Lingkungan Lingkungan dinamis membutuhkan struktur organis, oragnisasi stabil membutuhkan struktur mekanistik

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–24

Woodward’s Findings on Technology, Structure, and Effectiveness

Figure 10.6
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–25

Structural Contingency Factors (cont’d)
• Environmental Uncertainty and Structure
 Mechanistic organizational structures tend to be most effective in stable and simple environments.  The flexibility of organic organizational structures is better suited for dynamic and complex environments.

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–26

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
• Traditional Designs
 Simple structure
 Desain

organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang kendali luas, weweang terpusat dan formalisais rendah. spesialisasi pekerjaan serupa

 Functional structure
 Mengelompokkan

berdasarkan:
– Operations, finance, human resources, and product research and development

 Divisional structure
 Terdiri

dari unit / divisi yang terpisah atau semi otonom
10–27

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Strengths and Weaknesses of Common Traditional Organizational Designs

Figure 10.7
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–28

Organizational Designs (cont’d)
• Contemporary Organizational Designs
 Matrix and project structures
organisasi yang menugaskan spesialsi dari departemen fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek.  Matrix participants have two managers.
 Struktur

Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10–29

A Matrix Organization in an Aerospace Firm.

Figure 10.9
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–30


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Stats:
views:18691
posted:11/18/2009
language:Indonesian
pages:30