chapter 7 international market selection and entry by hcj

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									International market selection and
               entry




                Xingyi He
        企业
        业


国际市场    市场细分
营销机会             企业的
                资源条件

       选择目标市场



        确定进入
       国际市场方式
 现 代战 略营销 的核心可称STP 营销 :



Segmenting ,Targeting ,Positioning 。

    “如果不细分市场就必将在市场中消亡。
”
Planning for global markets

l   Corporate planning (公司计划);
l   Strategic planning (战略计划);
l   Tactical planning (战术计划)。
The planning process

l   Stage1: Preliminary analysis and screening-
    matching company and country needs.

         1. deciding in which existing country
    market to make a market investment;
        2. to establish screening criteria;
        3. a complete analysis of the environment
    is made.
    Stage 2 Adapting the marketing mix to
    target market.




l   Are there identifiable market segments that
    allow for common marketing mix tactics
    countries?
l   Which cultural/environmental adaptations
    are necessary for successful acceptance of
    the marketing mix?
l   Will adaption costs allow profitable market
    entry?
Stage3 Develop the marketing
plan

l   To begin with a situation analysis and
    culminates in the selection of an entry mode
    and a specific action program for the market.
1.无差异国际营销
 ——视 整个国际 市场为 目标 市场 ,关注消费 者的需求共同点
,忽略差异,设计标 准化的营销组 合。


优 点:批量的标 准化产 品生产 +统 一的营销组 合策略
     较 低的制造和营销 成本,可获较 高的规 模经济 效
益。


适用条件:一、全球一体化的行业 ;
     二、公司有较 雄厚的实 力。
例如:


高度一体化行业 : 电脑 、飞 机、汽车 、药 品、家用电 器、
饮 料等。如可口可乐 、赛 百味、柯达胶卷、好莱坞电 影、索尼随身
听等产 品的 消费 者遍及世界各地

具有全球广泛的需求和相似的消费 者群。
但这 种行业 的全球竞 争非常激烈,
要求企业 的研发 、投资规 模、全球制造、 分销 能力较 强。
          无差异营销中的竞争
  麦当劳和肯德基是一对“欢喜冤家”,有麦当劳的店铺
,相隔不远便会看到肯德基。这种亦步亦趋,短兵相接,就
是无差异产品销售的必然手法.


 肯德基和麦当劳在中国是多年的老对手,肯德基之所以占得上风,是
因为中国人爱吃鸡,鸡鸭鱼肉,鸡排在首位,而麦当劳在全世界最畅销
的是牛肉巨无霸,中国人的胃,帮了肯德基的忙。
  面对形势,麦当劳当然要设法扭转下风,其后推出麦香鸡、麦辣鸡腿
汉堡,一场「鸡战」便揭开序幕。这件往事突出了两个问题:
第一、产品的市场深度和广度,当然是决胜的前提。同样是快餐食品,
如果鸡肉的市场广度和深度比牛肉大,竞争自然占了上风。
第二、在某种程度上(从快餐食物的宏观角度看),对消费者来说,几
乎是「同类」的选择,在这种市场结构下,如果不对竞争对手亦步亦趋
,很快便发现会落在下风,最终失利收场。
2.差异型国际营销



  在市场细 分的基础 上,将全部或多个细 分市场 作为 目标
市场 ,并针对 每个子市场 制定营销组 合方案。


优 点:(1)面向多个细 分市场 ,企业 可获较 大市场 覆盖率;
    (2)针对 不同市场 提供不同的产 品、服务 ,更好地满 足
消费 者需求,有效提高企业 在各个市场 的竞 争力。


缺点:增加制造和营销 成本,分散企业资 源。
适用:采取高度分权 化管理的大型企业 (如宝洁 )
            宝洁的差异化销售
宝洁公司的差异化营销 :追求同类产 品不同品牌之间 的
差异,包括功能、包装、宣传 等诸 方面,形成每个品牌的鲜
明个性。从而每个品牌的发 展空间 和市场 不会重叠。


 不同的顾 客希望从产 品中获 得不同的利益组 合,有些人
认为 洗涤 和漂洗能力最重要,有些人认为 使织 物柔软 最重
要,还 有人希望洗涤 和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉
具有气味芬芳、碱性温和的特征。
 宝洁 就利用洗衣粉的9个细 分市场 ,设计 了9种不同的品
牌,包括“汰渍 ”、“洗好”、“欧喜朵 ”、“波特”、“世纪 ”等。利
用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场 ,
满 足不同层 次、不同需要的各类顾 客的需求,从而培养消
费 者对 本企业 某个品牌的偏好,提高其忠诚 度。
3.密集型国际营销

 ——将目标 集中于一个或几个国际细 分市场 ,并针对这 部分
市场 制定营销组 合方案。


优 点:(1)企业 集中力量提供较 好的服务 和产 品,可获较 大市
场 份额 ,较 高知名度和美誉度;
   (2)通过 生产 和营销 的集中性,使企业获 得规 模效益。


缺点:市场 范围 小,单 一市场 的依赖 性会加剧经营风险 。
适用:中小企业 居多
Stage 4 Implementation and control

l   All marketing plan require coordination and
    control during the period of implementation.
Market Entry Mode (exam)

l   Exporting
l   Licensing (合同协议)
l   Strategic international alliance(国际战略联盟
    )
l   Direct foreign investment (国外直接投资)
Exporting


l   Direct exporting : the company sells to a
    customer in another country with direct
    exporting.
Exporting


     Indirect exporting: the company sells to a
    buyer (importer or distributor) in the home
    country.
l   优点:成本低,风险小,简单易行;
l
l   缺点:无法树立企业的国际市场形象;
l      难以了解国际市场信息;
l       对国际营销的控制程度低。

l   适用:刚刚进入国际市场的企业
Licensing (合同协议)

l   Licensing: A means of establishing a foothold
    in foreign markets without large capital
    outlays.
l   Franchising (特许专营)

    以输出企业的知识和技能为主,无需产品输
    出和投资
Licensing:

l   企业在一定时限内将其工业产权(专利、技术或商标)的使用权
    转移给国外另一家企业,并得到许可费或其他补偿。

l   优点:(1)充分利用知识产权的获利能力;
l      (2)避开贸易壁垒,加快新产品、新技术的扩散;
l      (3)无需投资,风险较小。
l
l   缺点:(1)授权后对知识产权使用的控制和参与能力较弱;
l      (2)被许可方可能会成为竞争对手
l       (可通过与被许可方合资来避免)
2.Franchising 特许经营
 ——企业 在一定时 限内将其工业产权 (专 利、技术 或商标 )
的使用权 和经营 模式授权给 国外另一家企业 ,并收取许 可费
。同时 提供企业 管理、市场 运作等方面的建议 和支持。

优 点:(1)借助特性经营 者在不同市场 建立销 售网点,提高
         企业 品牌的影响力和产 品销 售额 ;
     (2)测试 外国市场 ,降低海外投资 的风险 。

缺点:对 被特许 方的控制和指导 能力有限,易导 致失败 。

采用特许经营 者必须 具备 四个条件:
(2)产 品、服务 得到广泛认 可;(2)具有特色;(3)特许 的过 程和
系统 易学并能很快投入运营 ;(4)边际 利润 要能满 足双方的投
资 收益标 准。
          麦当劳的特许经营

 麦当劳是运用特许经营的公司,前身是由莫里士和理
查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今,麦当劳

已在100多个国家开设了70000多家分店。年销售额已达
175亿美元,两倍于它的最大对手汉堡王,3 倍于第三位
的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元,
上升到98年的46美元。
  麦当劳全球连锁经营模式,即所谓的特许经营体系使
得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向
顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦
当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费,并按特许
经营者每月销售额收取服务费和许可费。
       可口可乐——以特许占领全球市场

  可口可乐已有100余年的历史,在碳酸饮料行业占有无可
比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今

天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提
供“可口可乐原液”,其余99.67%的原料,比如水、碳酸、砂糖
、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销
售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定,具体业
务由各地分公司自己来开展,这包括各种瓶子、罐子、装罐机
器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。

  可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售
网络,建立良好的零售线路。
Strategic international alliance(国际战
略联盟)

l   - is a business relationship established by
    two or more companies to cooperate out of
    mutual need and to share risk in achieving a
    common objects.
Strategic international alliance(国际战
略联盟)

l   优点:1. 有一个共同目标;
l      2. 一方的劣势可由另一方的优势所弥
    补;
l      3. 单独实现目标的成本太高,时间太
    长或风险太大;
l      4. 把各自的优势联合起来能做成本来无
    法做成的事情。
International joint venture (合资企业)

l   A partnership of two or more participating companies
    that have joined forces to create a separate legal
    entity.

l     1. JVs are established, separate, legal entities;
l     2. they acknowledge intent by the partners to share
    in the management of the JV;
l    3. they are partnerships between legally
    incorporated entities;
l   4. equity positions are held by each of the partner.
Consortia (企业联合体)

l   可与合资企业归为一类,但有两个特点:

l      they involve a large number of
    participants
l      they frequently operate in a country or
    market in which none of the participants is
    currently active.
Direct foreign investment (国外直接投资
)

l   -investment within a foreign country.
Case Study

l   空中客车工业公司的合作伙伴将变成一家公司,正式
    销售A380超大型客机,在竞争中加大对波音公司的压
    力。在三个成员公司成立新公司首次公开募股前仅数
    小时,才宣布合并消息。新公司名叫欧洲航空防务与
    航天公司,计划募集35亿欧元的资金。
l   空中客车由4家公司经营,一家法国公司,一家西班
    牙公司,一家德国公司和一家英国公司。4家公司组
    成联盟联合制造飞机,却各自独立,销售产品时统一
    通过他们的空中客车工业公司。依照新协议,4家公
    司将各自的空中客车生产资产以及联合公司-欧洲航空
    防务与航天公司进行重组,在法国注册为一家新公司
    ,叫空中客车联合公司。
l   合作伙伴曾经说过,组建空中客车联合公司出于生产
    550座的A380超大型客机的需要,A380将是世界上最
    大的客机,研制这种飞机将要花费120亿美元,合作
    伙伴认为原有的复杂的联合结构效率太低,无法承担
    这样巨大的项目。
l   至少有8家航空公司已经有意订购A380客机,其中包
    括澳洲航空公司,新航和法航。这种超大型客机将和
    波音公司的400座747飞机进行竞争。波音747飞机是
    总部设在西雅图的波音公司的主要收入来源,因为该
    公司垄断者大型飞机的制造。空客的合并将不仅有助
    于该公司同波音的竞争,而且使得新公司更加灵巧,
    更容易盈利。10年之内,只要销售250架飞机,A380
    项目就可以收回投资,而他们已经获得了这个数的一
    半订单。
Q:

l   空客采用什么样的措施进入市场,其特点是什
    么??
l   空客采取的新措施有什么样的优点和缺点?
l   为什么空客要采取如此重大的决定?
Homework

l   1. Define the following terms:
l       licensing
l       joint venture
l       franchising
l   2. Explain the popularity of joint ventures

								
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