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Séance 5 A11

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					L’organisation du travail




          Séance 5 
     27 septembre 2011
                       Plan de la séance


Des définitions
Pourquoi réorganiser le travail
Modèles d’organisation du travail
Conditions de succès
Effets contradictoires sur les travailleurs
Nouvelle relation d’emploi
                              Des définitions

« Double mouvement de division du travail et 
de sa réunification grâce à des mécanismes 
de coordination appropriés » (Lapointe, 1995)

« Somme totale des moyens employés pour 
diviser le travail entre des tâches distinctes et 
pour ensuite assurer la coordination 
nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982) 
             Pourquoi réorganiser le travail ?

1.   Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité 
2.   Passage de la production de masse à la spécialisation 
     souple (sur mesure de masse)
3.   Nouvelles technologies de l’information et de la 
     communication
4.   Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et
     re dimensionnements des organisations
5.   Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec 
     des valeurs et des attentes différentes
6.   Besoin d’épanouissement des personnes
Modèles d’organisation du travail
   Modèles d’organisation du travail (suite)



Traditionnels            Renouvelés
  Spécialisation           Polyvalence
  Sécurité d’emploi        Employabilité
  Implication minimale     Implication maximale
  Déqualification          Requalification
                                Modèle japonais
Caractéristiques de la production
  Juste-à-temps et production allégée : aplanissement 
  des structures hiérarchiques, qualité totale, 
  flexibilité, chasse aux temps improductifs
Caractéristiques de la GRH
  Dynamique des communications
  Participation aux décisions
  Recrutement en fonction de la culture 
  Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise
  Emploi à long terme
  Promotion selon l’ancienneté
  Rémunération liée aux résultats
                          Modèle japonais (suite)
Caractéristiques de la GRH (suite)
  Protection paternaliste
  Pas de remise en question de la distribution 
  traditionnelle des pouvoirs
Impacts
  Standardisation des procédés de transformation et 
  des processus de travail
  Intensification du travail et des heures de travail 
  menant à du stress et à de l’épuisement
  Accent sur la qualité et la productivité au détriment 
  de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la 
  spontanéité et de la créativité sur le plan individuel
                                 Modèle allemand



Banques : place prédominante dans l’économie
Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires
Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction 
des clients et de bonnes conditions de travail
Engagement nationaux : développement durable, 
formation professionnelle et partenariat
Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, 
stimulation, bonne rémunération et semaines de travail 
plus courtes
                               Modèle suédois



Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie 
individuelle et collective, démocratie
Travail moins standardisé et parcellarisé
Équipes de travail
Climat : collectifs de travail, respect, transparence
Risques : inefficacité et sous-performance (par 
exemple, usine Volvo d’Uddevalla)
                             Modèles nord américains
                              Modèles à haute performance
                                        (Appelbaum et Batt, 1994)


   American lean production : ré ingénierie des processus, 
   évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des 
   employés et les besoins de l’organisation
     Implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-
     groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en 
     structures parallèles
   American team production : emprunte à l’approche socio-
   technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et 
   qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines
     Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des 
     travailleurs à l’effort de qualité
                Modèles nord américains (suite)

                         Modèles à gains mutuels
                               (Kochan et Osterman, 1984)


   Trois niveaux d’intervention :
Opérationnel : hauts standards de sélection, conception 
de tâches en équipes, participation des travailleurs à la 
résolution de problèmes, climat de coopération et de 
confiance
Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation 
apprenante
Stratégique : la GRH est partie prenante
             Modèles nord américains (suite)

                     Modèle participatif
                             (Lawler, 1993)



  Les quatre grands partages :
Partage des connaissances
Partage des informations
Partage du pouvoir
Partage des récompenses
      Conditions de succès : transformations
                dans l’organisation du travail

1.   Comprendre et promouvoir la légitimité des
     transformations
        Pourquoi ? Pressions externes (pressions 
        concurrentielles, attentes des clients) et internes 
        (absentéisme, accidents de travail, sabotage, 
        productivité)
2.   Respecter chaque environnement de travail et 
     miser sur les ressources disponibles
        Ressources financières, temps, personne-
        ressource, technologies, informations, etc.
     Conditions de succès : transformations
         dans l’organisation du travail (suite)

3. Respecter la dynamique des rapports sociaux 
       Appui et engagement de la direction 
       Résistances et peurs des cadres 
       Implication des syndicats 
       Compétences et solidarité des employés
4. Adopter un nouveau contrat social et de
    nouvelles pratiques de gestion
       Cohérence avec les autres pratiques de GRH
5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)
     Effets contradictoires sur les travailleurs
1.   Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux 
     travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâches
     Perte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les 
     pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons

2.   L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail 
     s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, 
     plus de formation, alourdissement de la charge de travail

3.   Les formes de travail plus participatives deviennent une composante 
     essentielle des modèles à haute performance, et des mesures 
     incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation  
     et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors   
     plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail

4.   La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la 
     qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent 
     marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté  
     des travailleurs envers l’organisation
                                  Trois perspectives de
                               l’organisation du travail
n Perspective organisationnelle
    § Structure mécaniste
    § Structure organique
    § Structure en réseau
    § Analyse des processus d'affaires                                               
    (ré ingénierie des processus )
n Perspective des équipes de travail 

   types et  tendances
n Perspective individuelle

    § Conception même des postes de travail
    § Analyse des postes pour des fins de GRH
                  L’organisation du travail
                     et la relation d’emploi

Division de la force de travail en trois groupes
   • Noyau central 
   • Groupes périphériques ( contrats à durée 
   déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, 
   postes partagés, stagiaires, etc..)
   • Populations externes ( sous-traitants, travailleurs 
   autonomes, pigistes, consultants, etc...)
                        Facteurs de succès de
                       l’organisation du travail
n Pressions visant le changement

n   Dynamique des rapports sociaux
     § Confiance, leadership, solidarité
     § Direction, cadres, syndicats, employés
n  Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail
n Cohérence des mesures adoptées
   aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail
n Gains mutuels  
    « Expériences qui demeurent fragiles »

				
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