Surviving Strategies of Real Estate Developers in Thailand During

Document Sample
Surviving Strategies of Real Estate Developers in Thailand During Powered By Docstoc
					            Surviving Strategies of Real Estate Developers in Thailand
                           During Economic Recession
                       Sonthya Vanichvatana, Ph.D. ∗and Annop Peungchuer ∗∗

Abstract

         Real estate business in Thailand has gone through many real estate cycles, each with different
characters and degrees of business recession, since the start of the private housing development
projects in the late 1960s. Through the peaks and bottoms of real estate cycles, many real estate
developers have been able to manage and survive. Experiences and strategies for surviving from past
downturns by these developers are worth learning, as well as their preparations for the current
business recession phase.

The aim of this research is to survey real estate developers for strategies, techniques, and/or activities
to survive during economic slump. The scope of the survey will focus on companies for residential
development for sale, both low-rise (single detached, duplex, and townhouse) and high-rise
(condominium). The survey will be with real estate developers who are the members of the three
main real estate associations: namely, the Thai Real Estate Associations, the Thai Housing Business,
and the Thai Condominium Association.

The analysis compares surviving strategies in many issues including: managing of debt/ lenders and
further investment, managing of marketing and sales, managing product format and construction, and
managing cost. The results from the analysis are expected to be beneficial not only directly to real
estate developers, but also to academics and related governmental staffs.

Key Words         real estate development, economic recession, business strategy




∗
 Associate Professor, School of Management, Assumption University, sonthyaVnt@au.edu
∗∗
   School of Management, Assumption University, annop.p@gmail.com

                                                    1
      กลยุทธเพื่อการอยูรอดของนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยในประเทศไทย
                          ระหวางภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจ
                         สนธยา วนิชวัฒนะ, Ph.D. ∗และ อรรณพ พึ่งเชื้อ ∗∗

บทคัดยอ

                                                                                   ้
          ธุรกิจอสังหาริมทรัพยในประเทศไทย ไดผานวัฏจักรทางธุรกิจมาแลวหลายครั้งตังแตเริ่มแรก
ของการพัฒนาโครงการที่อยูอาศัยโดยภาคเอกชนในปลายคริสตศักราช1960 โดยแตละวัฏจักรมีลักษณะ
และระดับของการถดถอยทางธุรกิจที่แตกตางกัน กระนั้น มีนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยหลายบริษท    ั
สามารถบริหารและรอดพนแมจะผานชวงรุงเรืองสูงสุดและต่ําสุดของวัฏจักรทางธุรกิจมาหลายครัง ้
                            ี่
ประสบการณและกลยุทธทนักพัฒนาเหลานี้ใชเพื่อรอดพนจากภาวะถดถอยที่ผานมานั้น มีคาควรที่จะ
เรียนรู รวมทั้งการเตรียมตัวของพวกเขาสําหรับภาวะถดถอยทางธุรกิจปจจุบัน

               ั ี
         งานวิจยนี้มจุดมุงหมายที่จะสํารวจนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย      ถึงกลยุทธและ/หรือ
กิจกรรมตางๆ เพื่อรอดจากภาวะการณถดถอยทางเศรษฐกิจ ขอบเขตการสํารวจจะเจาะจงอยูทบริษัท     ี่
                                                                         ่
พัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยโครงการที่อยูอาศัยเพื่อขาย ทั้งแนวราบ (บานเดียว บานแฝด และทาวน
เฮาส) และอาคารสูง (คอนโดมิเนียม) การสํารวจจะดําเนินการกับสมาชิกของสามสมาคมหลักในวงการ
ผูพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย ไดแกสมาคมอสังหาริมทรัพยไทย สมาคมบานจัดสรร และสมาคมอาคาร
ชุดไทย

                                                              ั
          การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธเพื่อการอยูรอดของบริษท ในการบริหารดานตางๆไดแก: การ
บริหารหนี/้ เจาหนี้และเงินลงทุนเพื่อดําเนินการตอ การบริหารการตลาดและการขาย การบริหารสินคา-
รูปแบบและการกอสราง การบริหารตนทุน โดยผลการวิเคราะหคาดวาจะมีประโยชนไมเพียงโดยตรง
                                         ้                                             ่
ตอนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยเทานัน แตยังเปนประโยชนตอทางวิชาการและตอเจาหนาทีภาครัฐที่
เกี่ยวของ

คําสําคัญ        การพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย ภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจ กลยุทธทางธุรกิจ



∗
    รองศาสตราจารย คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ sonthyaVnt@au.edu
∗∗
     คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยอัสสัมชัญ annop.p@gmail.com
                                               2
บทนํา
         วิกฤติเศรษฐกิจรอบใหมไดกําลังผานเขามาในขณะนี้ (ป พ.ศ. 2551) ทั้งๆที่รองรอยบาดเจ็บ
                          ่
จากวิกฤติเศรษฐกิจรอบทีแลว (ป พ.ศ. 2540 – 2543) ยังไมจางหายไปจากความทรงจํานัก        รวมทั้ง
ในวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพยในประเทศไทย แมอุตสาหกรรมนี้ไดผานวัฏจักรทางธุรกิจมา หลาย
ครั้งแลวก็ตาม ตั้งแตแรกเริ่มของการพัฒนาโครงการที่อยูอาศัยโดยภาคเอกชนในราวๆ พ.ศ. 2510
(ปลายคริสตศักราช1960) โดยแตละวัฏจักรมีลักษณะและระดับของการถดถอยทางธุรกิจ ที่แตกตางกัน
             ั
กระนั้นก็มีนกพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยหลายรายที่สามารถบริหารและรอดพนแมจะผานชวงรุงเรือง
สูงสุดและต่ําสุดของวัฏจักรทางธุรกิจมาหลายครั้ง นักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยเหลานี้มาจากหลาย
บริษัทที่พัฒนาอาคารในหลายรูปแบบ ทั้งที่อยูอาศัยแนวราบ(ไดแก บานเดี่ยว บานแฝด และทาวนเฮาส)
                                                                             ั
และแนวสูง (ไดแกอาคารชุดหรือคอนโดมิเนียม) ประสบการณและกลยุทธที่นกพัฒนาเหลานีใชเพื่อ ้
รอดพนจากภาวะถดถอยที่ผานมา            รวมทั้งการเตรียมตัวของพวกเขาสําหรับภาวะถดถอยทางธุรกิจ
ปจจุบัน มีคาควรที่จะเรียนรู

วัตถุประสงค
                                ั     ่
          จุดมุงหมายของงานวิจยนี้ เพือสํารวจกลยุทธ เทคนิค และหรือกิจกรรมใดๆ ที่นักพัฒนาธุรกิจ
อสังหาริมทรัพย ไดใชเพื่อบริหารธุรกิจ ใหสามารถรอดจากการภาวะการณถดถอยทางเศรษฐกิจและ
ธุรกิจ โดยเนนที่วิกฤติเศรษฐกิจครั้งที่แลว (ป พ.ศ.2540 – 2543) และ การวางแผนเพื่อรอดจาก
ภาวะการณถดถอยในครั้งนี้ (ป พ.ศ. 2551) การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธที่ใชเพื่อการอยูรอดของ
บริษัทที่มีความแตกตางกันในประเภทของการพัฒนา ขนาด (ของมูลคาการขาย) และประสบการณ
                ํ                          
(จํานวนปที่ดาเนินธุรกิจ) ผูจัดทํามีความมุงหวังวาผลจากงานคนควานี้ จะมีประโยชนไมเพียงโดยตรง
                                        ้                                                 ่
ตอนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยเทานัน แตยังเปนประโยชนตอทางวิชาการและตอเจาหนาทีภาครัฐที่
เกี่ยวของ

ขอบเขตของการวิจัย
                                                                                       ่
        ขอบเขตการสํารวจเจาะจงอยูที่นักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยโครงการที่อยูอาศัยเพือขาย ทั้ง
แนวราบ (บานเดี่ยว บานแฝด และทาวนเฮาส) และแนวสูง (อาคารชุดหรือคอนโดมิเนียม) การสํารวจจะ
ดําเนินการกับสมาชิกของสามสมาคมหลักในวงการผูพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย              ไดแกสมาคม
อสังหาริมทรัพยไทย สมาคมบานจัดสรร และสมาคมอาคารชุดไทย




                                               3
         การสํารวจไดแบงการสํารวจออกเปน 3 กลุมไดแก (1) กลุมที่พัฒนาเฉพาะที่อยูอาศัยแนวราบ
                            
(2) กลุมที่พัฒนาเฉพาะที่อยูอาศัยแนวสูง และ (3) กลุมที่พัฒนาที่อยูอาศัยแบบผสม (พัฒนาทั้งแนวราบ
และแนวสูง)

ทบทวนวรรณกรรม
               ั                                                        ั
        งานวิจยนี้ไดทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวเนื่อง เพื่อใชระบุกรอบการวิจย และการกําหนดสมมติ
             ้
ฐานอื่นๆ ในขันตอนตอไป

                                            ิั ่
       มีวรรณกรรมทางวิชาการหลากหลายที่วจยเกียวกับวัฏจักรธุรกิจอสังหาริมทรัพย       รวมทั้ง
                        
วรรณกรรมในประเทศก็มีอยูไมนอย (Vanichvatana 2004 และ พิริยะ ผลพิรุฬห 2547) หากแต
                          ่
วรรณกรรมทางวิชาการ ที่เกียวกับกลยุทธ เพื่อการอยูรอดในภาวะเศรษฐกิจถดถอยโดยตรงที่มีอยูจํากัด
ไดแสดงประเด็นในการบริหารงานเพื่อการอยูรอดดังตอไปนี้

                 ั
        จากงานวิจยของ Sonthya Vanichvatana (2004, 2007) ไดระบุวาบริษัทที่สามารถรอดพนได
ดวยความสามารถในการบริหารเงินสด และปญหาสภาพคลอง โดยหลายบริษัทสามารถปรับโครงสราง
                                          ้
หนี้ได และหลายบริษัทสามารถเปลี่ยนเจาหนีใหเปนหุนสวนและสามารถดําเนินการโครงการตอและ
จบโครงการได หลังจากวิกฤติเศรษฐกิจนักพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพยใหความใสใจในการออกแบบ
อาคารและการกําหนดกลยุทธของสินคา อาทิเชนการใชจุดขายการประหยัดพลังงาน

         ดานวรรณกรรมเกี่ยวกับกลยุทธในการแขงขันของธุรกิจอสังหาริมทรัพย Michael E. Porter
(1989) ไดระบุถึงการไดมาซึ่ง ผลประโยชนของการแขงขัน (competitive advantages) จาก (1) จาก
ตนทุนที่ต่ํา (2) จากความแตกตางในรูปแบบของสินคา และ (3) ขอบเขตของการดําเนินธุรกิจ ทั้งดาน
กลุมของอาคารที่นําเสนอตอตลาดและดานทําเลที่ทําการพัฒนา นอกจากนี้ Porter ยังไดกลาวถึงการแยก
               ู
ฝายงาน ที่ผพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพยอาจไมถนัดออก โดยการวาจางผูชํานาญการจากภายนอก
ไดแก งานตัวแทนขาย งานบริหารทรัพยสิน และงานบริหารการกอสราง

              ั
        งานวิจยโดย Lussier (2005) ไดรวบรวมผลงานจากนักวิชาการที่ศึกษาเกี่ยวกับความสําเร็จและ
ลมเหลวในการในการบริหารบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย 15 ปจจัยที่มีความสําคัญตอความสําเร็จและ
ลมเหลวรวมถึง (1) เงินทุนที่พอเพียง, (2) การทําบันทึกและควบคุมทางการเงิน, (3) ประสบการณใน
การทํางาน, (4) ประสบการณในการบริหารงาน, (5) การพัฒนาวางแผนงานทางธุรกิจ, (6) การใชที่
ปรึกษามืออาชีพ, (7) การศึกษาระดับวิทยาลัย, (8) มีเจาหนาที่ที่มีคุณภาพ, (9) การเลือกสินคาและหรือ
                                                ่
บริการที่เหมาะสม, (10) ระยะเวลาทางเศรษฐกิจทีดําเนินการพัฒนาโครงการ, (11) อายุของผูดําเนิน

                                                4
ธุรกิจ, (12) จํานวนผูรวมดําเนินธุรกิจ, (13) ผูปกครองของผูดําเนินการมีประสบการณการดําเนินธุรกิจ
มากอน, (14) การเปนผูมีเชื้อชาติเปนชนสวนนอยของประเทศ, และ (15) การมีทักษะการบริหารงาน
การตลาด อนึ่งงานวิจัยนี้ไมไดระบุถึง ความเหมือนหรือตางของกลยุทธเหลานี้ จะเหมือนหรือไม
ระหวางเศรษฐกิจขาขึ้นกับระหวางเศรษฐกิจขาลง


วิธีการศึกษา
              ั ้ ิ               ี     ั
        งานวิจยนีใชวธีศึกษาโดยวิธการวิจยเชิงนามธรรมหรือการวิจัยเชิงคุณภาพ

              
การกําหนดกลุมตัวอยาง
       ผูบริหารบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย 8 ราย ที่สามารถบริหารบริษัทใหรอดพนจากภาวะ
เศรษฐกิจถดถอยในครั้งที่แลว (ป พ.ศ.2540 – 2543) และบริษัทเหลานี้ก็ยังดําเนินการอยู ระหวาง
เศรษฐกิจขาลงในขณะนี้ (ป พ.ศ. 2551)
       กลุมตัวอยางแยกออกเปน 3 กลุม ไดแก
                                     
       (1) กลุมที่พัฒนาเฉพาะที่อยูอาศัยแนวราบ: สัมภาษณ 3 ราย (L1, L2, L3)
                                       
       (2) กลุมที่พัฒนาเฉพาะที่อยูอาศัยแนวสูง: สัมภาษณ 3 ราย (H1, H2, H3) และ
       (3) กลุมที่พัฒนาที่อยูอาศัยแบบผสม
           (พัฒนาทั้งแนวราบและแนวสูง):          สัมภาษณ 2 ราย (M1 และ M2)
       การเลือกผูถูกสัมภาษณ สวนใหญ (7 ใน 8 ราย) เปนบริษัทขนาดใหญที่พัฒนาโครงการหลาย
โครงการตอป โดยมีเพียง 1 รายที่เปนขนาดเล็กพัฒนาเพียง 1 โครงการ

การสัมภาษณ
                                  ี
         การไดมาของขอมูล ดวยวิธสัมภาษณเชิงลึก (In-depth interview) ตามแนวกรอบคําถามที่ตั้งไว
การสัมภาษณดําเนินการในชวงระหวางเดือนธันวาคม พ.ศ. 2552 โดยการสัมภาษณใชเวลาประมาณ 1 –
3 ชั่วโมง ตอราย




                                                5
ตารางที่ 1: กรอบประเด็นคําถาม ที่ใชในการสัมภาษณเชิงลึก (In-depth interview) กับกลุมตัวอยาง

           การบริหาร ระหวางวิกฤติเศรษฐกิจ 2540 - 2543
                  มุมมองตอภาพรวมของเศรษฐกิจ กอนป2540 ในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย
                  เงินลงทุน และ หนี้
                       - การบริหารหนี้ / เจาหนี้
                       - การหาแหลงเงินลงทุนดําเนินการตอ
                  การบริหารลูกคา
                       - การตลาดและการขาย
                  การบริหารสินคา (รูปแบบ, การกอสราง)
                       - โครงการที่สรางเสร็จแลว
                       - โครงการตอมา
                  การบริหารตนทุน
                       - วัสดุ, ผูรับเหมา
                       - เจาหนาที่/บุคลากร
                  มีโอกาสอะไรในวิกฤติครั้งที่แลว

           การบริหาร ระหวางวิกฤติเศรษฐกิจ 2551 – 2552 และหลังจากนั้น
                  มุมมองตอภาพรวมของเศรษฐกิจ กอนป 2551 ในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย
                  ไดรับผลกระทบจาก ปจจัยอะไร
                  การปรับแผนดาน เงินลงทุน และ หนี้
                       - การบริหารหนี้ / เจาหนี้ ที่มีอยู
                       - แนวทางการลงทุน ในปหนา
                       - การหาแหลงเงินลงทุนดําเนินการตอ
                  การบริหารลูกคา
                       - การตลาดและการขาย
                  การบริหารสินคา (รูปแบบ, การกอสราง)
                       - โครงการที่สรางเสร็จแลว
                       - โครงการตอมา (รูปแบบสินคา)
                  การบริหารตนทุน
                       - วัสดุ, ผูรับเหมา
                       - เจาหนาที่/บุคลากร
                  มีโอกาสอะไรในวิกฤติครั้งนี้
                  ความเหมือน และ/หรือ ความตางระหวางภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจทั้ง 2 ครั้ง
                  อื่น ๆ

                                                 6
กรอบประเด็นคําถาม
                     ่
         แนวคําถามทีใชในการสัมภาษณแบงออกเปน 2 สวน ไดแก (1) การบริหาร ระหวางวิกฤติ
เศรษฐกิจ 2540 – 2543 และ (2) การบริหาร ระหวางวิกฤติเศรษฐกิจ 2551 – 2552 และหลังจากนั้น
ตารางที่ 1 แสดงรายละเอียดในกรอบประเด็นคําถาม โดยประกอบไดเปน 7 ประเด็นสําคัญดังตอไปนี้
         1. การรับรูภาพรวมของเศรษฐกิจในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพยกอนวิกฤติ
                                  ้
         2. การบริหารหนี/้ เจาหนีและเงินลงทุนเพื่อดําเนินงานตอ
         3. การบริหารการตลาดและการขาย
         4. การบริหารสินคา – รูปแบบและการกอสราง
         5. การบริหารตนทุน
         6. บทเรียนและโอกาส จากวิกฤติป 2540 – 2543
         7. โอกาสในวิกฤติครั้งนี้ ป 2551 – 2552
         โดยแตละประเด็นจะถูกแบงออกเปน 2 ชวงเวลา ไดแก (1) วิกฤติเศษฐกิจป 2540 – 2543 และ
(2) วิกฤติเศรษฐกิจป 2551 – 2552 เพื่อการเปรียบเทียบหาจุดรวม และจุดตาง ในดานกลยุทธ เทคนิค
                                                                             
โดยเนื้อหาในทั้ง 2 สวนจะมีสวนคูขนานกัน โดยเริ่มถามความเห็นในสถานการณกอนหนาเศรษฐกิจขา
ลง และตอดวยกลยุทธการบริหารบริษัทในดานตางๆ ประกอบดวย ดานการลงทุนและหนี้, การบริหาร
ลูกคา, การบริหารตนทุน, และการบริหารสินคา การเห็นโอกาสในวิกฤติแตละครั้ง และความเหมือน
และ/หรือความแตกตางระหวางภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจทั้ง 2 ครั้ง

ผลการศึกษาและขอวิจารณ
        ผลการสัมภาษณแบบเจาะลึก (In-depth Interview) กับผูประกอบการธุรกิจพัฒนา
อสังหาริมทรัพยที่สามารถอยูรอดจากวิกฤติทั้งสองครั้ง ทีละรายรวมทั้งสิ้น 8 รายนั้น ถูกนํามา
สังเคราะห และนํามาวิเคราะหอีกครั้งดังนี:้

การสังเคราะหขอมูล
        การสังเคราะหเนื้อหาจากาการสัมภาษณผูประกอบการธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย เพื่อหา
วิธีการบริหารธุรกิจพื่อความอยูรอดในชวงวิกฤติเศรษฐกิจในดานตางๆ ไดทําการสังเคราะหตามกรอบ
ประเด็นคําถาม 7 ประเด็นหลัก ตามตารางที่ 1 โดยผลของการสังเคราะหไดแสดงในตารางที่ 2 (a) ถึง ที่
2 (g)
        ทั้งนี้การสังเคราะหไดสราง’ประเด็นยอย’ในแตละประเด็นหลักขึ้นมา โดยประเด็นยอยนี้เกิด
ขึ้นมาจากการสังเคราะห เพื่อหาสวนรวมในเนื้อหาคําตอบที่พองกัน และตั้งเปนประเด็นยอยขึ้นมา
          ้                                                                        ้
หลังจากนัน ไดเรียงลําดับของประเด็นยอย ตามลําดับการเกิดขึ้น และหรือการพัฒนา ดังนันคําตอบใน


                                              7
ประเด็นยอยจึงมีไมครบทุกประเด็นยอย ดังปรากฏดวยสัญลักษณ ‘n/a’ ในรายละเอียดการอธิบายตาม
ตารางที่ 2 (a) ถึง 2 (e) แสดงในภาคผนวก

              
การวิเคราะหขอมูล
                                     ั
        การวิเคราะหไดนําเนื้อหาที่จดระเบียบในสวนการสังเคราะห มาเปรียบเทียบหาจุดรวมและจุด
ตางในกลยุทธ และวิธีการบริหารธุรกิจและบริษัทในดานตางๆตามกรอบประเด็นคําถาม เปน 2 สวน คือ
(1) การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวาง 2 ชวงวิกฤติ และ (2) การวิเคราะหเปรียบเทียบ
                                                                               ั
กลยุทธการบริหาร ระหวางบริษัทที่พัฒนา ตางประเภทสินคา โดยมีผลการวิเคราะหดงนี้:

       1. การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวาง 2 ชวงวิกฤติ
          การศึกษาครั้งนี้ไดวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหารของกลุมตัวอยางผูประกอบการ
          ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพยที่ไดใชหรือจะใชในชวงวิกฤติป 2551 – 2552 วาเหมือนหรือ
          แตกตางจากกลยุทธการบริหารที่กลุมตัวอยางฯไดใชและชวยใหรอดพนจากวิกฤติป 2540
          – 2543 อยางไร
           • กลยุทธการบริหารที่กลุมตัวอยางฯใช เหมือนกัน ทั้ง 2 ชวงวิกฤติ
               1) การใหความสําคัญในการรักษาเครดิตกับเจาหนี้
               2) การขายโดยใชชื่อเสียงของบริษัท/ลูกคาบอกตอ/และสินคามีคุณภาพขายตัวเองได
               3) มีการปรับรูปแบบสินคา
               4) ใชผูรับเหมารายยอยในการกอสราง
               5) จัดซื้อวัสดุเอง

                                   
                    กลุมตัวอยางผูประกอบการฯใหความสําคัญในการรักษาเครดิตกับเจาหนี้เปนอยาง
                                                                   ้
               มาก ไมวาจะเปน เจาหนี้สถาบันการเงิน เจาหนีการคา (ผูคาวัสดุ) รวมถึง ผูใชแรงงาน
               และผูรับเหมารายยอยๆ           ทั้งนี้กลุมตัวอยางผูประกอบการฯใหความสําคัญกับผูใช
                              
               แรงงานและผูรับเหมารายยอยเปนพิเศษ                    เนื่องจากผูรับเหมารายยอยจะมีเงินทุน
               หมุนเวียนนอย ถาผูรับเหมารายยอยขาดสภาพคลองก็จะมีผลกระทบทําใหการกอสราง
               ลาชา และจะสงผลโดยตรงตอตัวผูประกอบการฯเอง
                         ในชวงวิกฤติป 2551 – 2552 นี้ กลุมตัวอยางผูประกอบการฯสวนใหญ
                                                                            ่
               (จํานวนเพิ่มขึ้นเล็กนอยเมื่อเปรียบเทียบกับวิกฤติครั้งทีแลว) ยังคงใหความสําคัญกับ
               คุณภาพสินคาเพราะเชื่อวาถาสินคามีคุณภาพแลวจะสามารถขายตัวเองไดถึงแมวาจะ
               อยูในชวงวิกฤติ และลูกคาจะชวยบอกตอ จะเห็นไดวาในชวงเวลาวิกฤติเศรษฐกิจนัน           ้
               ชื่อเสียงของบริษัทมีสวนชวยทําใหบริษัทผูประกอบการฯรอดพนจากวิฤกติได

                                                  8
             ในชวงเวลาวิกฤตินั้นผูประกอบการฯจะมีการปรับรูปแบบสินคาที่นําเสนอตอ
                                ่
   ลูกคา โดยมีเหตุผลหลักเพือปรับใหตรงกับความตองการของลูกคาในชวงเวลาวิกฤติ
   เศรษฐกิจ        ซึ่งในชวงเวลาวิกฤติเศรษฐกิจนั้นลูกคาจํานวนมากจะมีกําลังซื้อที่ลดลง
   ดังนั้นผูประกอบการฯจึงจําเปนที่จะตองปรับรูปแบบสินคาเพื่อลดตนทุน เชน การลด
                                             
   ขนาดของหองหรือบาน และการลดพื้นที่สวนกลาง เปนตน
             2 กลยุทธในการบริหาร ที่กลุมตัวอยางฯยังคงใชเหมือนกันในทั้งสองชวงเวลา
   วิกฤติคือ (1) การใชผูรับเหมารายยอยในการกอสราง และ (2) การจัดซื้อวัสดุเอง โดย
   เมื่อเปรียบเทียบระหวางในชวงวิกฤติครั้งนี้ (2551 – 2552) และชวงวิกฤติครั้งที่แลว
   (2540 – 2543) มีจํานวนผูประกอบการฯที่ใชสองกลยุทธนี้เพิ่มขึ้นเล็กนอย เหตุผลหลัก
   ในการใชผูรับเหมารายยอยในการกอสรางคือ          ตนทุนที่ถูกกวามากแตคุณภาพที่ไม
   แตกตางจากบริษัทกอสรางรายใหญมากนัก แตเนื่องจากผูรับเหมารายยอยมีเงินทุน
                         ้
   หมุนเวียนนอย ดังนันผูประกอบการฯจึงจัดซื้อวัสดุกอสรางเองเพราะจะทําใหมีอํานาจ
   การตอรองราคาและเครดิตกับผูคาวัสดุมากกวา ซึ่งชวยใหกลุมตัวอยางผูประกอบการฯ
   สามารถบริหารตนทุนไดดีกวา

• กลยุทธการบริหารที่กลุมตัวอยางฯใช แตกตางกัน ใน 2 ชวงวิกฤติ
  1) การประนอมหนี้ / ปรับโครงสรางหนี้
                                                ่
  2) การเจรจาเจาหนี้โครงการที่สรางไมเสร็จ เพือขอเงินสรางตอใหเสร็จ
  3) แหลงเงินเพิ่มสภาพคลอง
  4) การลงทุนในโครงการใหมในปถัดมา
  5) การลดหรือตัดงบโฆษณา
  6) การลดราคาสินคา
                    ่
  7) การนําสินคาทีขายแลว (จายดาวนแลวบางสวน) แตโอนไมได นํามาเวียนขายใหม
  8) การลดพนักงาน
  9) การปรับลดเงินเดือน โอที หรือ โบนัส
                                         ี
  10) การโยกคน / ยายฝายเพื่อรักษาคนที่มคุณภาพใหอยูกับบริษัท

       การรับรูภาพรวมของเศรษฐกิจในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพยกอนเกิดวิกฤติ
   เศรษฐกิจจะเห็นวา ปญหาสภาพคลองของผูประกอบการธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย
               ้
   เปนตัวบงชีวาจะเกิดวิกฤติเศรษฐกิจในรอบที่แลว (2540 – 2543) โดยยอดขายของกลุม
   ตัวอยางผูประกอบการฯไดเริ่มตกกอนเกิดวิกฤติถึง 1 – 2 ปและผูประกอบการฯทุกราย
   ในกลุมตัวอยางมีปญหาสภาพคลองอยางรุนแรง            แตอยางไรก็ตามสําหรับวิกฤติ

                                    9
เศรษฐกิจในรอบนี้ (2551 – 2552) นั้นปญหาสภาพคลองไมสามารถนํามาใชเปนตัว
บงชี้การเกิดวิกฤติเศรษฐกิจได เนื่องจาก ณ วันที่ทําการศึกษาซึ่งวิกฤติเศรษฐกิจไดเริม่
           ้
ขึ้นแลวนันแตผูประกอบการฯเกือบทุกรายในกลุมตัวอยางยังไมมีปญหาสภาพคลอง
                                  ่
แตอยางใด และยอดขายเพิงเริ่มตกเล็กนอยในไตรมาสสุดทายของป 2551 ทั้งนี้สาเหตุ
                                                                      ่
ที่ผูประกอบการฯยังไมมีปญหาสภาพคลองก็เพราะผูประกอบการฯทีอยูรอดจากวิกฤติ
เศรษฐกิจครั้งที่แลวไดรับบทเรียนจากวิกฤติจึงระวังและเตรียมตัวมาตลอด ดังนันจึงจะ้
เห็นไดวายังไมมีผูประกอบการฯรายใดในกลุมตัวอยางที่ตองมีการเจรจาประนอมหนี้
ปรับโครงสรางหนี้ เจราจาขอเงินเพิ่มจากเจาหนี้โครงการ หาแหลงเงินเพิ่มสภาพคลอง
หรือนําสินคาที่ขายแลว (จายดาวนแลวบางสวน) แตโอนไมได นํามาเวียนขายใหมแต
อยางใด
       หลังการเกิดวิกฤติในป 2540 ผูประกอบการฯทุกรายในกลุมตัวอยางหยุดการ
                                        ั
ลงทุนในโครงการใหมในปถดมา แตสําหรับวิกฤติเศรษฐกิจในรอบนี้นั้น เกือบ
ครึ่งหนึ่งของผูประกอบการฯในกลุมตัวอยางระบุวา จะมีการลงทุนเพิ่มขึ้นในป 2552
เมื่อเทียบกับป 2551 สาเหตุหลักนาจะมาจากการที่ยังมีความตองการในดานที่อยูอาศัย
ในกรุงเทพมหานครอีกเปนจํานวนมากถึงแมจะเปนชวงเวลาวิกฤติ และผูประกอบการ
สามารถปรับรูปแบบสินคาใหตรงกับความตองการและกําลังซื้อของผูบริโภคใน
ชวงเวลาวิกฤติได
       นอกจากนี้ผูประกอบการฯในกลุมตัวอยาง ยังมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธในการ
บริหารการตลาดและการขายเมื่อเปรียบเทียบระหวาง 2 ชวงเวลาวิกฤติ โดยในชวง
                                      
วิกฤติเศรษฐกิจรอบที่แลวผูประกอบการฯเกือบทั้งหมดในกลุมตัวอยาง มีการตัดหรือ
ลดงบโฆษณาประชาสัมพันธ ขณะที่ในชวงเวลาวิกฤติครั้งนี้นั้นมีผูประกอบการฯเพียง
3 รายเทานั้นที่ระบุวาจะมีการตัดหรือลดงบโฆษณา และอีกหนึ่งกลยุทธที่มการ           ี
                                                                    ู
เปลี่ยนแปลงอยางชัดเจนคือการลดราคา ในชวงเวลาวิกฤติครั้งนี้ผประกอบการฯเกิน
ครึ่งหนึ่งของกลุมตัวอยางระบุอยางชัดเจนวา จะไมลดราคาสินคาถึงแมวาจะอยูในชวง
วิกฤติก็ตาม          ทั้งนี้นาจะมีสาเหตุมาจากที่ผูประกอบการฯทุกรายไดรับบทเรียนจาก
                                    ่
วิกฤติเศรษฐกิจครั้งที่แลวทีมีการแขงขันกันลดราคาสินคาเพื่อที่จะขายสินคาออกใหได
และเมื่อเกิดสงครามราคาผูประกอบการฯทุกรายตางก็เจ็บตัวอยางมาก                    ไมมี
ผูประกอบการฯรายใดไดประโยชนจากการแขงขันกันลดราคา                    แตในทางกลับกัน
ผูบริโภคจะไดรับประโยชน โดยใชเงื่อนไขการราคามาตอรองกับผูประกอบการฯใน
ชวงเวลาวิกฤติ
       การบริหารตนทุนในชวงวิกฤติครั้งนี้ ก็มีความแตกตางจากชวงวิกฤติเศรษฐกิจครั้ง
                                                                         
ที่ผานมา โดยในวิกฤติครั้งที่ผานมาผูประกอบการฯเกือบทุกรายในกลุมตัวอยางมีการ

                                 10
               ลดพนักงาน ปรับเงินเดือน โอที และโบนัส แตในครั้งนี้ผูประกอบการฯอยางนอย
               ครึ่งหนึ่งของกลุมตัวอยางยืนยันวาจะไมมีการปรับลดพนักงาน ทั้งนี้สาเหตุหลักนาจะ
                             ู
               มาจากการที่ผประกอบการฯแตละราย มีประสบการณการบริหารในชวงเวลาวิกฤติมา
                                            
               จากป 2540 – 2543 จึงรูวาจะรับมือกับวิกฤติเศรษฐกิจอยางไร และอีกเหตุผลหนึงที่ ่
               สําคัญคือ ผูประกอบการฯทุกรายมีบทเรียนจากวิกฤติเศรษฐกิจครั้งที่แลว จึงมีการเตรีม
                                              
               ตัวและระวังมาตลอดถึงแมวาจะยังไมเกิดวิกฤติขึ้นก็ตาม

       2. การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวางบริษัทที่พัฒนาตางประเภทสินคา
          การเปรียบเทียบกลยุทธที่ใช ระหวางบริษัทพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย โครงการที่อยู
          อาศัยเพื่อขาย ที่มีสินคา (1) เฉพาะแนวราบ (2) เฉพาะแนวอาคารสูง (คอนโดมิเนียม) และ
          (3) มีสินคาผสมทั้งสองแนวทาง

           ไดผลการวิเคราะห สวนใหญจะมีผลคลายคลึงกัน ยกเวนในประเด็นดังนี:้
                                     ้
           1. การบริหารหนี/้ เจาหนีและเงินลงทุนเพื่อดําเนินการตอ: ที่แตกตางเฉพาะดานแผนการ
               ลงทุนโครงการใหมปถัดมา ของวิกฤติปจจุบัน (2551 – 2552) ที่บริษัทแนวราบ จะ
                                                          ี
               ชะลอการลงทุนใหมทั้งหมด แตบริษัทที่มสินคาผสมทั้ง 2 บริษัท และบริษัทพัฒนา
               คอนโด 1 บริษัท ที่จะยังมีแผนการเติบโตในป 2552 (ตามตาราง 2 (b))
           2. การบริหารการตลาดและการขาย:
                  a. การลด/ตัดงบโฆษณา : โดยมีบริษัทที่มีสินคาผสม 1 บริษัท ไมลดงบโฆษณา
                       ในวิกฤติทั้ง 2 ครั้ง (ตามตาราง 2 (c))
                  b. วิธีลูกคาบอกตอ/ใชแบรนด/สินคาขายตัวเอง: โดยในบริษัทที่มีสินคาผสม ทั้ง
                       2 บริษัท เชื่อมั่นในชื่อเสียงของบริษัทที่เปนสวนสําคัญในการขาย ในวิกฤติทั้ง
                       2 ครั้ง แตกตางจากบริษัทพัฒนาแนวราบและอาคารสูงที่เชื่อในรูปแบบสินคา
                       ขายตัวเองและลูกคาบอกตอ (ตามตาราง 2 (c))

บทสรุป
                      ั
         ผลจากงานวิจยครั้งนี้มีคุณคายิ่ง ตอวงการธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพยของไทย และสามารถ
                                                           ั
นําไปเผยแพรปรับใชสูสากลได โดยสามารถสรุปผลการวิจยเปนสามประเด็น ไดแก (1) สรุปกลยุทธ
หลักเพื่อการอยูรอดชวงวิกฤติเศรษฐกิจป 2540 – 2543 (2) สรุปบทเรียนจากวิกฤติชวงกอนป 2540 –
                                                      ้
2543 ที่ผูประกอบการฯยังคงนํามาใช (3) โอกาสที่เกิดขึนจากวิกฤติ



                                               11
                                    
1. สรุปกลยุทธหลักเพื่อการอยูรอดชวงวิกฤติเศรษฐกิจป 2540 – 2543 ของผูประกอบการฯ
   ดังตอไปนี้
   • รีบเจรจาและสะสางหนี้ใหเร็วที่สุด กับเจาหนี้ตางๆ เพราะยิ่งชา มูลคาหลักทรัพยค้ําประกัน
        หนี้จะตกต่ําลงทุกวัน และใหที่สุดจะตกต่ํากวามูลคาหนี้เดิม ทําใหเจรจาหรือการปรับ
        โครงสรางหนี้ไมเกิดประโยชนเพราะจะยังเหลือหนี้คงคางจํานวนมาก
   • ไมเพิ่มหนี้ใหม โดยการไมเปดโครงการใหม
   • การรักษาสภาพคลองทางการเงินการของบริษัท มีความสําคัญกวาจุดมุงหมายทาง กําไร –
        ขาดทุน
   • การเพิ่มสภาพคลอง โดย(1) การเจราจาขอเงินจากสถาบันการเงินเดิม (2) การกอสรางให
        เสร็จเร็ว เพื่อลดตนทุน และเพื่อเรงการโอน (3) การนําหองวางมาใหเชา (4) การขยายทํา
                        ่
        ธุรกิจอื่นที่เกียวเนื่อง เชน การรับสรางบาน (และเปนวิธีการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ)
   • การปรับการออกแบบ ทั้งตัวสินคาและพื้นที่สวนกลาง เพื่อลดราคาขาย
                                ี่
    กลยุทธเหลานีเ้ ปนกลยุทธทผูประกอบการฯไดใชในการฝาฟนวิกฤติป 2540 – 2543 และทําให
บริษัทอยูรอดและเจริญเติบโตจนถึงทุกวันนี้

2. บทเรียนและโอกาส จากวิกฤติป 2540 – 2543 ที่ผูประกอบการฯยังคงนํามาใชดังตอไปนี้
   • การรักษาสภาพคลองทางการเงินของบริษัท ใหมีสภาพคลองอยูตลอดเวลา
   • การรักษาเครดิต กับสถาบันทางการเงิน ผูขายวัสดุกอสราง และลูกคา
                                              
   • การใหความสําคัญกับคุณภาพของสินคา ดานรูปแบบสินคาใหตรงกับความตองการของ
      ลูกคา
   • การลดตนทุน ดานคากอสราง โดยการจัดหาวัสดุกอสรางเอง และ/หรือ การแยกงาน
      กอสรางจากผูรับเหมาหลัก มาใหผูรับเหมากอสรางยอย โดยที่บริษัทวาจางโดยตรง
   • การมีฝายออกแบบสินคาภายในบริษัท หรือเปนพันธมิตรกับบริษัทผูออกแบบ จะชวยให
                                ั
      สามารถคุมแนวคิดของบริษทได ควมคุมเวลาการออกแบบ ลดคาใชจาย โดยลดขอดอย
                                                          ี
      ดานแนวการออกแบบที่จํากัดและจําเจ โดยการจัดใหมการดูงานตางประเทศ
                  ้
    กลยุทธเหลานีนอกจากจะชวยใหบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพยฟนฝาวิกฤติในป 2540 – 2543
แลว ยังเปนกลยุทธที่หลายบริษัท ยังคงนํามาใชในการบริหารงานหลังจากชวงวิกฤติจนถึงทุกวันนี้

3. โอกาส ในวิกฤติครั้งนี้ ป 2551 – 2552
       ผูประกอบการธุรกิจอสังหาริมทรัพยหลายรายสามารถมองเห็นโอกาสที่เกิดขึ้นในชวงเวลา
   วิกฤติดังตอไปนี้
                                            12
        • การปรับวิธีการบริหารองคการใหมีประสิทธิภาพขึ้น ซึ่งชวงเวลาเฟองฟูจะไมมเี วลาหรือมี
          ขอจํากัดมาบีบรัดทําใหไมสามารถดําเนินการได
        • การเกิดธุรกิจใหม ไดแกธุรกิจดานบริหารทรัพยสินและธุรกิจดานตัวแทนนายหนา
        • โอกาสเติบโตแบบกาวกระโดดถามีเงินสดในมือ เพราะราคาทรัพยสินจะถูกมาก
          จากโอกาสที่ผูประกอบการธุรกิจอสังหาริมทรัพยมองเห็น ในชวงที่เกิดวิกฤติเศรษฐกิจป 2540
                                                                        ํ
    – 2543 นาจะสรุปเพื่อเปนกําลังใจใหกับบริษัททั้งหลาย โดยเฉพาะที่ทาดานพัฒนาอสังหาริมทรัพย
                                              
    ที่กําลังฝาฟนวิกฤติเศรษฐกิจอยูในขณะนี้วา ในทุกวิกฤติยังมีโอกาสเสมอ ถารูจริงในสิ่งที่ทํา

         ่
ประเด็นทีนาศึกษาตอไป
                                     ํ
       ผลจากการศึกษาครั้งนี้ ไดนาไปสูประเด็นที่นาดําเนินการศึกษาตอไปในอนาคตดังตอไปนี:้
       1. ภาพรวมเศรษฐศาสตรระดับมหภาพกับผูประกอบการธุรกิจอสังหาริมทรัพย ในดานความ
            เขาใจ. การติดตามสถานการณ, การใชขอมูล, และความเกี่ยวเนื่องของการรับรูขาวสารทาง
            เศรษฐศาสตรระดับมหภาพกับการบริหารธุรกิจ
       2. การใหความสําคัญของการรักษาเครดิตของบริษัท กับสถาบันการเงิน, เจาหนีการคา,     ้
            ผูรับเหมากอสราง, และลูกคา เปนตน
       3. ความสัมพันธระหวาง กลยุทธการตั้งราคาสินคา, วัฏจักรทางเศรษฐกิจ และ นโยบายทาง
            ธุรกิจ (ไดแก ระดับกลุมเปาหมาย, รูปแบบสินคา และคุณภาพของสินคา)
       4. ความสัมพันธระหวาง วัฏจักรทางเศรษฐกิจ และ การกลยุทธทางการตลาด
       5. ความสําคัญของการรักษาพนักงาน และ ความสําคัญของการมีฝายออกแบบภายใน

     สุดทายนี้ถึงแมวาจะไมสามารถเปดเผยนามของผูถูกสัมภาษณได ผูวิจัยตองขอขอบคุณผูบริหาร
ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพยทั้ง 8 บริษัทที่ไดสละเวลาเพื่อถายทอดประสบการณ และกลยุทธในการ
                                                    ิ                            ้
บริหารอันมีคุณคายิ่งเพื่อการวิจัยในครั้งนี้ และผูวจัยหวังวาผลงานวิจัยในครั้งนีจะชวยจุดประกายใหมี
                   ั
การผลิตผลงานวิจยในดานอสังหาริมทรัพยของไทยเพื่อเผยแพร และใหบริการทางวิชาการแกสังคม
ตอไป




                                                 13
                                                         ตารางที่ 2 (a): การรับรูภาพรวมของเศรษฐกิจในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพยกอนวิกฤติ
                                                  ป 2540 – 2543                                                                              ป 2551 – 2552
                              แนวราบ                           แนวสูง                        ผสม                  แนวราบ                           แนวสูง                              ผสม
                      L1        L2       L3       H1            H2          H3         M1          M2     L1          L2     L3      H1             H2            H3            M1             M2
1. ทราบ
                                                                                                                                                ระวังตัวมา      ระวังมา                      เตรียมตัว
แนวโนมกอน         ไมทราบ    ทราบ     ทราบ      ทราบ          ทราบ       ทราบ       ทราบ         ทราบ   n/a        n/a     n/a     n/a                                        n/a
                                                                                                                                                 นานแลว         ตลอด                        มาตลอด
เกิดวิกฤติ
                ่
1.1 มีผูซื้อเพือ                                                                                                                                                            ไมมีใน
เก็งกําไร                                                                                                                                                                    แนวราบ
                      n/a       มี       n/a       มี             มี        n/a        n/a          มี    n/a        n/a     n/a     n/a        มีแตไมมาก       n/a                          n/a
                                                                                                                                                                             แตมีใน
                                                                                                                                                                             แนวสูง
1.2 เวลาที่                                                                                                                                                    ครึ่งหลัง      หลัง        ไตรมาส4
                      n/a       n/a    ตนป’38   n/a          ตนป’39   ปลายป’38 ตนป’39       n/a    n/a        n/a     n/a     n/a          พ.ค.’51
ยอดขายเริ่มตก                                                                                                                                                  ของป’51      ส.ค.’51        ป’51
1.3 อุปทาน
                      n/a       ใช      n/a       ใช           ใช        n/a        n/a          ใช
เพิ่มเกินปกติ
2. มีปญหา
                      มี        มี        มี       มี             มี         มี         มี          มี    ไมมี      ไมมี   n/a    ไมมี          ไมมี          ไมมี        ไมมี           ไมมี
สภาพคลอง
3 คาดวาวิกฤติ                                                                                                                        ไม /
                                                                                                                                                                ไม/ ป’52   ไมรุนแรง/   ไมรุนแรง
จะตกต่ํายาว                                                                                                                        คอนโด
                                                                 n/a                                      ใช        ใช     n/a                    ใช        โอกาสของ      ดีขึ้นหลัง    จะดีขึ้น
และรุนแรง                                                                                                                          ในกทม
                                                                                                                                                                 คอนโด        Q2ป’52       ป’53
                                                                                                                                   ยังไปได




                                                                                                   14
                                                                                     ตารางที่ 2 (b): การบริหารหนี้/เจาหนี้และเงินลงทุนเพื่อดําเนินงานตอ
                                                                            ป 2540 – 2543                                                                                            ป 2551 – 2552
                                      แนวราบ                                             แนวสูง                                    ผสม                        แนวราบ                          แนวสูง                         ผสม
                          L1            L2              L3               H1                H2           H3                   M1             M2        L1         L2          L3        H1       H2         H3         M1             M2
1. มีการ                                                                             ไมม/ี และซือ้    มี / ยก                            มี / กับ
                                                                                                                          มี / แลก
ประนอมหนี้ /                                                           มี/ กับ        หนี้คืนเกิน ทรัพยสินให                             ปรส.
                         ไมมี           n/a            n/a                                                               หนี้เปน
ปรับ                                                                   คปน.1           มูลหนี้ที่   แตไมมี hair-                         และ
                                                                                            2                                      
                                                                                                                          ที่ดิน หุน
โครงสรางหนี้                                                                        ปรส. ยึดไป          cut                              คปน.
                                                                                                                                                              ยังไมมีบริษัทใดประนอมหนี้ / ปรับโครงสรางหนี้ / เจรจาขอเงินเพิ่ม
2. เจรจาเจาหนี้     ใช/ เจรจา                 ใช/ และ                                                                  ใช/ เฉพาะ        ใช/
                                                                ี             ี
                                                            ไมมPj คาง ไมมPj คาง/
โครงการสราง          เจาหนี้มา                   ปรับ                                                                    Pj ที่ทํา     ทยอยให
                                        n/a                 สรางเสร็จ เรงสรางจน                            n/a
ไมเสร็จขอเงิน         สรางจน                รูปแบบให                                                                    แลวเกิน      เงินตาม
                                                             กอน’40 เสร็จกอน’40
สรางตอใหจบ            เสร็จ                    ถูกลง                                                                      10%            งาน
3. การหาเงิน /       ธนาคาร&          เปลี่ยน ไฟแนนซ                     เรงขาย&                                                                                                                         ทุน
                                                                                                         เรงขายและ       ผูถือหุน&    ธนาคาร                                                                  ทุน&เงิน
แหลงเงินเพิ่ม       ซื้อวัสดุเงิน     มารับ     รายเล็ก    ปลอยหอง โอนที่สราง                                                                                                                          50%                     ทุนและ
                                                                                                          โอนหองที่      ผูรวมทุน       ที่ยัง     n/a         n/a        n/a       n/a       n/a            ดาวน(30%
สภาพคลอง             เชื่อระยะ        สราง    และการ วางใหเชา       เสร็จกอน                                                                                                                         หนี้                    ธนาคาร
                                                                                                          สรางเสร็จ         ตปท.         มั่นคง                                                                ของราคา)
                          ยาว          บาน        โอน                       ป’40                                                                                                                         50%
4. การลงทุน                                   ป’41ลงทุน                                                   หยุดเพื่อ                                  ชะลอ                                    ชะลอ                                  แนวสูง
                      หยุด/ เริ่ม                           หยุด/ ไมมี หยุดตั้งแต                                       หยุดแกหนี้                                                                              เติบโต แต
โครงการใหม                           หยุดตน ป’42-43นิ่ง                                                เคลียรของ                     หยุดถึง     และดึง    หยุด/ รอ               รอดู ตั้งแต’50      เติบ                    เลื่อนแต
                      โครงการ                                Pj ใหม     ป’38 - ’39                                       เสียถึง                                           n/a                                   ไมมีตลาด
ปถัดมา                                ป’38 เริ่มใหม                                                   เกา เริ่มใหม                   ป’43      เงินสด    จุดต่ําสุด            โอกาส แตทํา Pj        โต                         ทํา
                      ใหม'ป43                              หลัง’40    เริ่มใหม’43                                        ป’41                                                                                    กลุม A
                                              ป’44                                                          ป’43                                    กลับ                                 ติดBTS                                  แนวราบ
5. ความสําคัญ                                  ใช / วันนี้                                                                                                    ใช/ อยา
การรักษา             ใช / ไมเคย              คืนไมได                                                                                                       แสดงวา
                                        ใช                     ใช           ใช                             ใช            n/a           n/a        ใช                    n/a       n/a        ใช       ใช        ใช           n/a
เครดิตกับ              เช็คเดง                  วันหนา                                                                                                        เริ่มมี
เจาหนี้                                         ตองคืน                                                                                                        ปญหา
หมายเหตุ
1 คปน. = คณะกรรมการเพื่อสงเสริมการปรับปรุงโครงสรางหนี้ (The Corporate Debt Restructuring Advisory Committee – CDRAC)
                   ่
2 ปรส. = องคการเพือการปฏิรูประบบสถาบันการเงิน (Financial Sector Restructuring Authority – FRA)
Pj = โครงการ (Project)
                                                                                                                              15
                                                                               ตารางที่ 2 (c): การบริหารการตลาดและการขาย
                                                       ป 2540 - 2543                                                                                 ป 2551 – 2552
                              แนวราบ                              แนวสูง                        ผสม                         แนวราบ                            แนวสูง                           ผสม
                       L1      L2         L3           H1            H2        H3         M1            M2           L1           L2        L3       H1         H2          H3        M1             M2
1. ลด/ตัดงบ                                                                                                                   ลด/ เปลี่ยน
                                                                  ลดเพราะ                                                                                     ลด/ งด                            ไมลด แตใช
โฆษณา                ลด/ ไมขึ้น     ลด/ ตัด        ลดเพราะ                            ลด/ ตัดงบ ไมลด/           ลด/ ไมลง    จากคงที่
                                                                   สินคา                                                                                     โฆษณา                              อยางคุมคา
                     ปายแตลง n/a โฆษณากอน        สินคาขาย                  ลด        สราง   ทําตลาด         นสพ.แตขึ้น เปนแปร        n/a      n/a                  ไมลด       n/a
                                                                     ขาย                                                                                       แตขึ้น                           สื่อตรงถึง
                       นสพ.         รายจายอื่น     ตัวเองได                          ภาพลักษณ ตอเนื่อง          ปาย       ผัน เชน
                                                                  ตัวเองได                                                                                     ปาย                                 กลุม
                                                                                                                              โปรโมชั่น
2. วิธีลูกคาบอก                                                    สินคา    ลูกคา                                                                สินคา     สินคา     ลูกคา
                                                    สินคาขาย                                                     สินคาขาย
ตอ/ใชแบรนด/         n/a      n/a       n/a                        ขาย      บอก         n/a         แบรนดดี                     n/a      n/a      ขาย        ขาย       บอก       แบรนดดี      แบรนดดี
                                                      ตัวเอง                                                        ตัวเอง
สินคาขายตัวเอง                                                     ตัวเอง     ตอ                                                                  ตัวเอง     ตัวเอง      ตอ
3. วิธีลดราคา                                                                                                                     ลดได /
สินคา                                  ลด/ ขาย                                                                  ไมลด แตทาํ     ตนทุน                                                         ไมลด/ เนน
                       ลด       n/a             ่
                                       ขาดทุนเพือ     ไมลด          n/a       n/a        ลด            n/a       ใหดูดีและ       ต่ําลง   n/a      n/a       ไมลด      ไมลด      ไมลด       กําไรไมใช
                                       เงินสดเขา                                                                  แตกตาง      เพราะปรับ                                                          ปริมาณ
                                                                                                                                   แบบ
4. วิธีเปลี่ยนจาก                                       ใช/
ขายเปนเชาเพื่อมี     n/a      n/a       n/a        ตางชาติ        ใช      ไมใช      n/a           n/a                                 ยังไมมีบริษัทใดเปลี่ยนจากขายเปนเชา
เงินสดเขา                                          เนนญี่ปุน




                                                                                                        16
                                                                        ตารางที่ 2 (d): การบริหารสินคา – รูปแบบ & การกอสราง
                                                          ป 2540 – 2543                                                                                    ป 2551 – 2552
                                แนวราบ                              แนวสูง                               ผสม                          แนวราบ                         แนวสูง                     ผสม
                      L1          L2           L3         H1         H2            H3          M1              M2             L1           L2         L3    H1        H2       H3         M1           M2
โครงการที่
สรางเสร็จแลว
1 ที่โอนไมได     มี/ ลูกคา                มี/ และ              มี/ และขาย
นํามาเวียนขาย     รายใหมตอ        มี       ตองลด        -      ลูกคากลุม       มี          มี             มี                                              ยังไมเกิด
ใหม                 ราคา                    ราคาลง                   ใหม
โครงการตอมา
2 มีการปรับ       ไมมี เพราะ                  มี / ลด                           มี / ลด        มี /                      มี / ปรับให มี / เพื่อลด                                      มี / ลด       ยังไม
                                                         ไมทํา
รูปแบบสินคา       ปรับแบบ                   ขนาดและ                            ขนาดบาง      เริ่มทํา                     ตรงความ ตนทุนและ                                           ขนาดลง&        ปรับ รอ
                                    มี                  โครงการ      n/a                                       n/a                                    n/a   n/a       n/a      ไมมี
                    จะเพิ่ม                     พื้นที่                          แลวแต      สินคา                      ตองการและ สรางได                                           ทําสินคา      ดู’52
                                                          ใหม
                    ตนทุน                   สวนกลาง                             ทําเล      แนวราบ                            ดูดี       เร็วขึ้น                                      C+ถึงB+        กอน
3 ใชผูรับเหมา
                                                                    ไมใช /    ใช เพราะ                                                                            ไมใช/
รายยอย / ซอย                   ใช เพราะ                                                                                                ใชแตซื้อ
                                                                   กอสราง     ผูรับเหมา                 ใช/ เปลี่ยน                                             กอสราง
งานเปนชิ้นๆ                      ไมมี                                                                                                   ของให
                      ใช                      n/a        n/a     เองแตแยก      รายใหญ         -        จากจางแบบ          ใช                     n/a   n/a      เองแต    ใช        ใช           ใช
จาง                            ภาษีมูลคา                                                                                               เพราะถูก
                                                                      จาง         ปญหา                   เหมาหมด                                                  แยกจาง
subcontractor                      เพิ่ม                                                                                                   กวา
                                                                   แรงงาน       เยอะ/แพง                                                                            แรงงาน
รายยอยๆ




                                                                                                     17
                                                                                   ตารางที่ 2 (e): การบริหารตนทุน
                                                       ป 2540 – 2543                                                                               ป 2551 – 2552
                              แนวราบ                       แนวสูง                              ผสม                         แนวราบ                        แนวสูง                             ผสม
                      L1       L2       L3      H1       H2             H3             M1                 M2        L1         L2       L3    H1        H2            H3            M1            M2
1. จัดซื้อวัสดุเอง                                                  ไมใช/ เหมา                                                                                                  ใช/ ลด
                       ใช     ใช      n/a     ใช      ใช                          ไมใช              ใช       ใช        ใช      n/a   n/a       ใช          ไมใช                   ใช/ ถูกกวา
                                                                        หมด                                                                                                       ตนทุน
2. แยกจาง
                                                       แยกจาง                                                                                        แยกจาง
ผูรับเหมาราย
                      แยก     แยก       n/a     n/a   แรงงานทุก         แยก            n/a                แยก      แยก        แยก       n/a   n/a      เฉพาะ          แยก          แยก            แยก
ยอยเพราะถูก
                                                       ประเภท                                                                                         แรงงาน
กวา
3. ลดพนักงาน                                          ลด/ เหลือ                                                                                                                  ไมลด/ แต
                                                                                                      ไมลด/                ตอนนี้ยัง                                                         ไมลด/ แต
                     ลด 10%    ลด      ลด 74%   n/a   แตหัวหนา      ลด 33%         ลด 30%                        ไมลด                n/a   n/a       n/a          ไมลด        ลดงาน
                                                                                                     แตไมเพิ่ม             ไมลด                                                             รับเพิ่ม
                                                       งานหลัก                                                                                                                    ซ้ําซอน
4. ปรับลด
                                                                                                                            ตอนนี้ยัง
เงินเดือน/โอที /      n/a      ลด       ลด      n/a      n/a          ลด 30%         ลด 17%            ไมลด        n/a                 n/a   n/a       n/a          ไมลด         ไมลด          n/a
                                                                                                                             ไมลด
โบนัส
5. โยกคน/ยาย                                                       ยายไปทํางาน   ยายไปทํางาน
                                                                                                       ยาย
ฝาย                  n/a      n/a      n/a     n/a      n/a         ดานบริการ     ดานบริการ                      n/a       n/a       n/a   n/a       n/a          ไมยาย        n/a           n/a
                                                                                                     โครงการ
                                                                      (Fee base)     (Fee base)
6. มีฝาย
                                                                                                                                                                  ไมม/ี แตมี
ออกแบบ/
                                                                                                                                                                   เปนแบบ
สถาปนิกภายใน                                                                                                        มี         มี       n/a   n/a        มี                         n/a            มี
                                                                                                                                                                  พันธมิตร
องคการ
                                                                                                                                                                   (Partner)
 (in-house)




                                                                                                     18
                                                                                      ตารางที่ 2 (f): บทเรียนและโอกาส จากวิกฤติป 2540 - 2543
                                       แนวราบ                                                                              แนวสูง                                                                        ผสม
             L1                           L2                         L3                         H1                         H2                            H3                            M1                                M2
- อยาเชื่อในสิ่งทีเ่ ห็นเพราะ   - มีของถูกใหซื้อถามี   - ตองมองภาพใหออกกอน      - ถาสถาบันการเงินมี     - ตองเรงสรางใหเสร็จเร็ว   - กอสรางตองเร็วจะลดตนทุน    - ชวงวิกฤติตองตัดสินใจ   - ตองทําโครงการตามความตองการ
อาจเปนภาพลวงตา                  เงินสด                   วิกฤติ แลวปรับรูปแบบ       หนี้เสียตองปรับ         ที่สุดจะไดโอนได             - สภาพคลองสําคัญที่สุด         เร็ว เชน เจรจาหนี้หรือ    ของลูกคา
- ภาคอสังหาฯไดรับ               - มีแผนงานสําหรับ        สินคาจะขายได              โครงสรางหนี้ เชน       - ชวงวิกฤติสภาพคลอง         - วินัยทางการเงินตอง           ปรับโครงสรางหนี้กอน      - ศึกษาความเสี่ยง&ทางเลือกการ
ผลกระทบจากภาคการเงิน             ชวงเวลาวิกฤติ           - หัวใจการบริหารในชวง      hair-cut ดีกวายึด       สําคัญที่สุด                  เครงครัด                       มูลคาทรัพยสินจะตก        ลงทุนกอนลงทุน
- มีโอกาสโตแบบกาว                                        วิกฤติคือสภาพคลอง ไมใช   ทรัพยสิน เพราะ                              ้
                                                                                                               - ใชยอดกําลังซื้อชีนําการ    - ตองยืดหยุนกับลูกคาที่โอน   - ในชวงวิกฤติยังมีงาน     - มีการวางแผนการเงินที่แมมยําขึ้น
กระโดดในเวลาวิกฤติถามี                                   กําไร/ขาดทุน                สถาบันการเงินบริหาร      ผลิต                          ไมได                          ดานบริการ (fee based)
เงินสด เพราะราคา                                          - มีหนี้ตองคืน วันนี้คืน   ทรัพยสินไมเปน ยึด     - พยายามสกัดนักเก็งกําไร      - ตองไมทําตามคนอื่น ใช       เชน งานบริหารนิติ
ทรัพยสินจะตกอยางมาก                                     ไมได วันหนาตองได       มาแลวมูลคาหายหมด       เพราะจะสรางปญหา             Blue Ocean Strategy             บุคคล งานตัวแทนและ
                                                                                                               ภายหลัง                       - ในชวงวิกฤติยังมีงานดาน      นายหนา
                                                                                                               - สินคาราคาถูกแตคุณภาพ      บริการ (fee based) เชน งาน
                                                                                                               ตองดีดวยแลวจะขายได        บริหารนิติบุคคล


                                                                                           ตารางที่ 2 (g): โอกาส ในวิกฤติครั้งนี้ ป 2551 – 2552
                                 แนวราบ                                                                             แนวสูง                                                                              ผสม
            L1                           L2                    L3                     H1                              H2                                 H3                            M1                               M2
- รอบนี้คนไทยอาจไดซื้อ - ยังไมรูวาจะออกจาก                 n/a        - คอนโดในกทม.ยังไปได       - ถากม.ค้ําประกันเงินฝากมีผลบังคับ    - คนกทม.ประมาณ30% ยังไม        - ไมมีรายเล็กมาทํา        - ตองรูจริง รูจักตลาด โอกาสมีอยู
ของถูก(อสังหาฯ)เพราะ วิกฤติครั้งนี้ไดอยางไร                             คนรุนใหมซื้อคอนโดกอน     คนจะซื้อทรัพยสินแทนการฝากเงิน         มีที่อยูอาศัยเปนของตัวเอง     สงครามราคา ทําใหราย       เรื่อยๆ
มีการเตรียมตัวมากอน                                                      ซื้อรถทีหลัง                กับธนาคาร                              ดังนั้นธุรกิจพัฒนาอสังหาฯยัง    ใหญอยูไดโดยเฉพาะ
แลว                                                                                                  - ถาลดดอกเบี้ยและยืดมาตรการ           เติบโตไดอีก                    ตลาดระดับ C+ – B+
                                                                                                      ลดหยอนภาษีธุรกิจเฉพาะและคา
                                                                                                      โอนอีก 1 ป คนจะนําเงินออกมาใช
                                                                                                      จาย จะชวยใหฟนเร็ว




                                                                                                                      19
                                                                  ตารางที่ 3: การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวาง 2 ชวงวิกฤติ

                                                                                ที่ชวยใหรอดจากวิกฤติป 2540 – 2543                         ที่จะใชในชวงวิกฤติป 2551 – 2552            การเปรียบเทียบ
การรับรูภาพรวมเศรษฐกิจกอนวิกฤติ
1. มีปญหาสภาพคลอง                                           - มีปญหาทุกราย                                          (8ใน8 ราย)   - เกือบทั้งหมดยังไมมีปญหา               (7ใน8 ราย)
                                                                                                                                                                                                ตาง
                                                                                                                                    - เตรียมตัวและระวังมาตลอด                 (3ใน8 ราย)
การบริหารหนี้/เจาหนี้และเงินลงทุนเพื่อดําเนินงานตอ
1. มีการประนอมหนี้ / ปรับโครงสรางหนี้                        - ประนอมกับ คปน. และ ปรส. หรือ                           (4ใน8 ราย)
                                                                                                                                                  ยังไมเกิด                                    ตาง
                                                                                      ิ
                                                                      แลกหนี้เปน ที่ดน หุน
2. เจรจาเจาหนี้โครงการที่สรางไมเสร็จ เพื่อขอเงินสรางตอ   - ขอเงินเพิ่มมาสรางตอจนเสร็จ                           (4ใน8 ราย)
ใหเสร็จ                                                              ปรับรูปแบบสินคาใหถูกลง
                                                                                                                                                  ยังไมเกิด                                    ตาง
                                                                                               ่
                                                                      ดําเนินการเฉพาะโครงการทีกอสรางแลวเกิ10%
                                                              - ไมมีโครงการคาง เรงสรางจนเสร็จกอนวิกฤติ            (2ใน8 ราย)
3. แหลงเงินเพิ่มสภาพคลอง                                    - เรงขายและโอนสวนที่สรางเสร็จ                         (3ใน8 ราย)
                                                              - ธนาคารและไฟแนนซรายเล็ก                                (3ใน8 ราย)
                                                                         
                                                              - ผูถือหุน&ผูรวมทุนตางประเทศ                         (1ใน8 ราย)
                                                                                                                                                  ยังไมเกิด                                    ตาง
                                                              - ปลอยหองวางใหเชา                                   (1ใน8 ราย)
                                                              - ซื้อวัสดุเงินเชื่อระยะยาว                              (1ใน8 ราย)
                                                              - เปลี่ยนธุรกิจมารับสรางบาน                            (1ใน8 ราย)
4. การลงทุนในโครงการใหมในปถัดมา                             - ทุกรายหยุดการลงทุน                                     (8ใน8 ราย)   - ชะลอการลงทุนรอดูโอกาส                   (4ใน8 ราย)
                                                                                                                                                                                                ตาง
                                                              - เริ่มโครงการใหมป 2543                                (5ใน8 ราย)                  ี
                                                                                                                                    - เติบโตแตไมมตลาดกลุม A                (3ใน8 ราย)
5. ใหความสําคัญในการรักษาเครดิตกับเจาหนี้                   - ใช                                                    (6ใน8 ราย)   - ใช                                     (5ใน8 ราย)       เหมือน




                                                                                                          20
                                                               ตารางที่ 3: การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวาง 2 ชวงวิกฤติ (ตอ)

                                                                                 ที่ชวยใหรอดจากวิกฤติป 2540 – 2543                            ที่จะใชในชวงวิกฤติป 2551 – 2552                การเปรียบเทียบ
การบริหารการตลาดและการขาย
1. ลด/ตัดงบโฆษณา                                                   - ลด / ตัดงบ                                         (6ใน8 ราย)   - ลด / ตัดงบ                                     (3ใน8 ราย)
                                                                          2 ราย ลดเพราะสินคาขายตัวเองได                                             ่
                                                                                                                                            1 ราย เปลียนคาใชจายคงที่เปนแปรผัน เชนโปรโมชั่น          ตาง
                                                                          1 ราย ตัดงบที่ใชสรางภาพลักษณ                                   2 ราย ยังคงขึ้นปาย                                    ('40 ลดมากกวา)
                                                                                ํ
                                                                   - ไมลดแตทาการตลาดตอเนื่อง                         (1ใน8 ราย)   - ไมลดแตใชอยางคุมคา                        (2ใน8 ราย)
2. ขายโดยลูกคาบอกตอ / ใชชื่อเสียงบริษัท / สินคาขายตัวเอง       - สินคามีคุณภาพขายตัวเองได                         (2ใน8 ราย)   - สินคามีคุณภาพขายตัวเองได                     (3ใน8 ราย)
                                                                   - ลูกคาบอกตอ                                       (1ใน8 ราย)   - ลูกคาบอกตอ                                   (1ใน8 ราย)       เหมือน
                                                                   - ชื่อเสียงบริษัท                                    (1ใน8 ราย)   - ชื่อเสียงบริษัท                                (2ใน8 ราย)
3. ลดราคาสินคา                                                    - ลดราคา (ขายขาดทุนเพื่อเงินสดเขา)                  (3ใน8 ราย)   - ลดราคา (ลดไดเพราะทําตนทุนใหต่ําลง)          (1ใน8 ราย)         ตาง
                                                                   - ไมลดราคา                                          (1ใน8 ราย)   - ไมลดราคา                                      (5ใน8 ราย)   ('51 ลดนอยกวา)
การบริหารสินคา – รูปแบบ & การกอสราง
1. ขายแลว(downบางสวน) แตโอนไมได นํามาเวียนขายใหม             - มี (ตองลดราคาลง)                                  (7ใน8 ราย)                    ยังไมเกิด                                         ตาง
2. มีการปรับรูปแบบสินคา                                           - ปรับ                                               (4ใน8 ราย)   - ปรับ                                    (3ใน8 ราย)
                                                                                       ้
                                                                          ลดขนาดและพืนที่สวนกลาง                                          ปรับใหตรงกับความตองการและลดตนทุน
                                                                                                                                                                                                       เหมือน
                                                                   - ไมปรับ                                            (1ใน8 ราย)   - ไมปรับ                                        (1ใน8 ราย)
                                                                                                                                     - รอดูป 2552 กอน                               (1ใน8 ราย)
3. ใชผูรับเหมารายยอย                                            - ใช                                                (4ใน8 ราย)   - ใช                                            (5ใน8 ราย)
                                                                                                                                                                                                       เหมือน
                                                                   - ไมใช เพราะกอสรางเอง                            (1ใน8 ราย)   - ไมใช เพราะกอสรางเอง                        (1ใน8 ราย)




                                                                                                            21
                                                         ตารางที่ 3: การวิเคราะหเปรียบเทียบกลยุทธการบริหาร ระหวาง 2 ชวงวิกฤติ (ตอ)

                                                                         ที่ชวยใหรอดจากวิกฤติป 2540 – 2543                            ที่จะใชในชวงวิกฤติป 2551 – 2552                การเปรียบเทียบ
การบริหารตนทุน
1. จัดซื้อวัสดุเอง                                           - ใช                                              (5ใน8 ราย)    - ใช เพราะถูกวา ลดตนทุน                      (6ใน8 ราย)
                                                                                                                                                                                               เหมือน
                                                             - ไมใช                                           (2ใน8 ราย)    - ไมใช                                        (1ใน8 ราย)
2. ลดพนักงาน                                                 - ลด                                               (6ใน8 ราย)                                                       ---
                                                                                                                   ---        - ตอนนี้ยังไมลด                                (1ใน8 ราย)
                                                                                                                                                                                                ตาง
                                                             - ไมลด                                            (1ใน8 ราย)    - ไมลด                                         (4ใน8 ราย)
                                                                             ่
                                                                    แตไมเพิม                                                                              ั
                                                                                                                                     แตลดงานซ้ําซอนและไมรบเพิ่ม
3. ปรับลดเงินเดือน โอที โบนัส                                - ลด                                               (4ใน8 ราย)                                                       --
                                                                                                                   --         - ตอนนี้ยังไมลด                                (1ใน8 ราย)        ตาง
                                                             - ไมลด                                            (1ใน8 ราย)    - ไมลด                                         (2ใน8 ราย)
                                 ่              ั    ั
4. โยกคน / ยายฝายเพื่อรักษาคนทีมีคุณภาพใหอยูกบบริษท       - ยายไปทํางานดานบริการ (fee base)                (3ใน8 ราย)                       ยังไมเกิด                                     ตาง
5. มีฝายออกแบบ/สถาปนิกภายในบริษัท (in-house)                                                                                 - มี                                            (4ใน8 ราย)
                                                                                   n/a                                        - ไมมี แตเปนพันธมิตร (partner) กับบริษัท     (1ใน8 ราย)        n/a
                                                                                                                             ออกแบบ




                                                                                                   22
บรรณานุกรม
พิริยะ ผลพิรุฬห. 2547. การประมาณการวัฏจักรอสังหาริมทรัพยของไทย: ปจจัยใดเปนตัวกําหนด?
       http://www.econ.nida.ac.th/people/faculty/Piriya/publications/การศึกษาวัฏจักรสังหาริมทรัพย.
       doc
สนธยา วนิชวัฒนะ. 2549. วัฏจักรธุรกิจอสังหาริมทรัพยไทย ทําไม !...อยางไร ? วารสารธนาคารอาคาร
       สงเคราะห, ปที่ 12 ฉบับที่ 47, หนา 44 – 50
Lussier, Robert N. 2005. A Success Versus Failure Prediction Model for the Real Estate Industry.
       Mid-American Journal of Business, Vol. 20, No. 1, pp. 47 – 53.
Porter, Michael E. 1989. Competitive Strategy and Real Estate Development. Remark to the 1989
       Harvard Business School Real Estate Symposium. http://www.isc.hbs.edu/Porter_Strategy_
       Real _Estate1.pdf
Vanichvatana, Sonthya. 2004. Thailand 2003 Up Trend Real Estate Cycle: Fundamental and
       Characteristics. Proceedings of the Tenth Pacific Rim Real Estate Society (PRRES)
       Conference, Bangkok, Thailand, January.
                           . 2007. Thailand Real Estate Market Cycle: Case Study of 1997
Economic Crisis. GH Bank Housing Journal, Vol. 1, No. 1, pp. 38 – 47.




                                                23
ภาคผนวก
   เนื้อหาจากการสรุปการสัมภาษณแบบเจาะลึก ตามตารางที่ 2 (a) ถึง 2 (e) มีใจความรายละเอียดดังนี้

   ตารางที่ 2 (a) สรุปมุมมองรวมของผูประกอบการธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย ในดานการรับรู
ภาพรวมของเศรษฐกิจในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพยกอนเกิดวิกฤติ

1. ในชวงวิกฤติเศรษฐกิจป 2540 – 2543 ผูประกอบการฯเกือบทุกรายทราบแนวโนมการเกิดวิกฤติ
   กอนเกิดวิกฤติจริงๆ โดยมีผูประกอบการฯเพียงรายเดียวที่ไมทราบแนวโนมวาจะเกิดวิกฤติ และ
                                ้
   สําหรับวิกฤติเศรษฐกิจในครังนี้ (ป2551) นั้น ผูประกอบการสวนใหญมีบทเรียนจากวิกฤติครั้งที่
   แลวและไดระวังตัวรวมทั้งเตรียมตัวมาตลอด
                                                                ้
           ปจจัยรวมที่ผูประกอบการฯสวนใหญเห็นวาเปนตัวบงชีแนวโนมวาจะเกิดวิกฤติเศรษฐกิจ
   ในภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพยนั้นมีอยู 3 ประการคือ (1) มีผูซื้ออสังหาริมทรัพยเพื่อเก็งกําไร
   (speculator) เปนจํานวนมาก (2) การชะลอตัวและตกลงของยอดขายอสังหาริมทรัพยของ
   ผูประกอบการฯเอง และ (3) จํานวนอุปทาน (supply) ที่เพิ่มขึ้นอยางรวดเร็วและเกินปกติอยางมาก

   1.1. ผูประกอบการฯอยางนอยครึ่งหนึ่งมีความคิดเห็นเหมือนกันวาสาเหตุหลักของวิกฤติป 2540
                                                                            ่           ้
         นั้นเกิดจากความโลภหรือการเก็งกําไร ผูซื้ออสังหาริมทรัพยเพือเก็งกําไรนันมักจะซื้อที่อยู
         อาศัยแนวสูงหรืออาคารชุด (condominium) เพราะการขายหรือปลอยเชาหองในอาคารชุดนั้น
         งายกวาการขายหรือปลอยเชาอาคารที่อยูอาศัยแนวราบ เชน บานเดี่ยว บานแฝด หรือ
         ทาวนเฮาส ในชวงกอนเกิดวิกฤติป 2540 นั้นมีนักเก็งกําไรในอสังหาริมทรัพยเปนจํานวนมาก
         ผูประกอบการฯรายหนึ่งเปดเผยวามีจํานวนนักเก็งกําไรสูงถึง 30% ของยอดการซือทั้งหมด  ้
         ในชวงนั้น และยิ่งไปกวานั้นนักเก็งกําไรบางรายยังซื้อเพื่อเก็งกําไรครั้งละจํานวนมาก บางราย
         สูงถึงครั้งละ 20 หองของอาคารชุด ผูประกอบการฯบางรายพยายามใชมาตรการสกัดกั้นนักเก็ง
         กําไรโดยจะขายใหกับผูซื้อรายละไมเกิน 1 หนวย ถาผูซื้อตองการซื้อมากกวา 1 หนวยจะตอง
         แจงถึงเหตุผลความตองการแกผูประกอบการฯและผูประกอบการฯจะพิจารณาเปนรายๆไป
         เนื่องดวยผูประกอบการเหลานั้นทราบดีวานักเก็งกําไรจะกอใหเกิดปญหาภายหลัง สําหรับ
         จํานวนนักเก็งกําไรกอนการเกิดวิกฤติในรอบนี้ (ป 2551) นั้น ผูประกอบการฯบางสวนเห็นวา
         มีนักเก็งกําไรจํานวนหนึ่งแตไมมากนัก

   1.2. ตัวบงชี้แนวโนมวาจะเกิดวิกฤติเศรษฐกิจตัวที่สองคือ การชะลอตัว และการตกลงของยอดขาย
         ของผูประกอบการฯเอง สําหรับวิกฤติเศรษฐกิจในรอบที่แลวนั้น ยอดขายของผูประกอบการฯ
         สวนใหญเริ่มชะลอตัวตั้งแตตนป 2538 ถึง ตนป 2539 และตกลงอยางแรงตั้งแตครึ่งหลังของป

                                               24
                                                  ั้
        2540 สําหรับวิกฤติเศรษฐกิจในรอบนี้นนผูประกอบการฯบางรายเปดเผยวายอดขายเริ่มออก
        อาการชะลอตัวตั้งแตเดือนพฤษภาคม 2551 แตบางรายก็เริ่มชะลอตัวหลังเดือนสิงหาคม 2551
        หรือไตรมาสสุดทายของป 2551 อยางไรก็ดีผูประกอบการฯรายหนึ่งกลาววายอดขายโดยรวม
                                                                ั
        ไมตก แตสัดสวนของลูกคาที่ยื่นขอกูและไดรับการอนุมติเงินกูจากสถาบันการเงินลดลง โดย
                       ่
        จํานวนลูกคาทีถูกปฎิเสธเงินกูจากสถาบันพุงสูงขึ้นตั้งแตปลายป 2250 สาเหตุเนื่องมาจาก
                                                ้
        สถาบันการเงินไดรับบทเรียนจากวิกฤติครังที่แลว จึงระมัดระวัง และเขมงวดในการปลอยกู
        เพื่อซื้ออสังหาริมทรัพยมาก      ในชวงวิกฤติรอบที่แลวเงินจํานวนมหาศาลที่สถาบันการเงิน
        ปลอยกูใหกับภาคอสังหาริมทรัพยไดกลายเปนหนีเ้ สีย (Non-performing loan) และมูลคา
                                                                            ้
        หลักทรัพยค้ําประกันการกูหรือสินทรัพยที่สถาบันการเงินยึดมาชดเชยหนีนั้นตกลงไปต่ํากวา
        มูลหนี้มาก

   1.3. กอนการเกิดวิกฤติในป 2540 – 2543 นั้น ผูประกอบการฯจํานวนครึ่งหนึ่งมองเห็นถึงการ
         เพิ่มขึ้นเกินปกติอยางรวดเร็วของอุปทานที่อยูอาศัย โดยอุปทานของที่อยูอาศัยสรางเสร็จใหม
         ไดขยายตัวแบบกาวกระโดดจาก 100,000 หนวยตอป เปน 170,000 หนวยตอปในป 2538 ซึ่ง
         ในป 2551 นี้ไมมีผูประกอบการธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพยรายใดเอยถึงการเพิ่มขึ้นอยาง
         ผิดปกติของอุปทานของที่อยูอาศัย

2. ตาราง 2(a) แสดงใหเห็นวาในชวงกอนเกิดวิกฤติเศรษฐกิจในป 2540 – 2543 ผูประกอบการฯทุก
   รายมีปญหาสภาพคลอง สาเหตุหนึ่งของปญหาคือ การที่ยอดขายตกและสินคาคงคลังเพิ่มสูงขึ้นมาก
   ทําใหกระแสเงินสดเขาไมเพียงพอกับคาใชจายและเงินลงทุนในโครงการตางๆ ซึ่งตรงกันขามกับ
   สถานะการณกอนวิกฤติในรอบนี้          คือผูประกอบการฯเกือบทุกรายไมมีปญหาเรื่องสภาพคลอง
   ปจจัยที่ทําใหผูประกอบการฯยังไมประสบกับปญหาสภาพคลองเหมือนในอดีต คือการระมัดระวัง
   และเตรียมตัวมาตลอดของผูประกอบการฯ ประกอบกับสถาบันการเงินตางๆก็ยังมีสภาพคลองสูง
                                       
   ทําใหผูประกอบการสามารถเบิกเงินกูไดตามวงเงินกู

3. สําหรับการประเมินสถานการณความรุนแรง และระยะเวลาของวิกฤติเศรษฐกิจในรอบนี้นั้น ความ
               
   คิดเห็นของผูประกอบการฯแบงออกเปน 2 ฝาย โดยครึ่งหนึ่งของผูประกอบการคอนขางมีมุมมอง
                                                                                             ่
   ในแงลบอยางมาก เนื่องมาจากวิกฤติในครั้งนี้นั้นมีสาเหตุมาจากปจจัยภายนอกที่ควบคุมไมได นัน
                                                                   ่
   คือวิกฤติเศรษฐกิจในสหรัฐอเมริกาซึ่งลุกลามและสงผลกระทบไปทัวโลก ทําใหภาคอุตสาหกรรม
   และการสงออกของไทยลมเหลว จํานวนคนวางงานของไทยถูกคาดการณวาอาจจะพุงสูงเกินหนึ่ง
   ลานคน        ดังนั้นกําลังการซื้อของผูบริโภคจะตกต่ําลงและสงผลกระทบถึงภาคอสังหาริมทรัพย
   โดยตรง        ผูประกอบการฯครึ่งหนึ่งคาดวาวิกฤติเศรษฐกิจในครั้งนี้จะตกต่ํารุนแรงและยาวนาน

                                               25
                                                                     
    ผูประกอบการฯรายหนึ่งกลาววาอาจจะตองใชเวลาอยางนอย 3 ปกอนที่เศรษฐกิจจะฟนตัว และ
    ผูประกอบการฯอีกรายกลาววายังมองไมเห็นทางออกของวิกฤติเศรษฐกิจในครั้งนี้ ในขณะเดียวกัน
    อีกครึ่งหนึ่งของผูประกอบการมีมุมมองวา วิกฤติในครั้งนี้ไมรุนแรงและจะไมยาวนาน โดย
                                           ึ้
    ผูประกอบการ 2 รายคาดวาเศรษฐกิจจะดีขนในป 2552 และอีกหนึ่งรายคาดวาเศรษฐกิจจะดีขึ้นใน
    ป 2553 โดยสวนใหญกลาววายังมีความตองการอาคารชุด (condominium) ในกรุงเทพมหานคร
                  ั้                                               ิ
    โดยเฉพาะที่ตงอยูตามแนวรถไฟฟายกระดับ (BTS) และรถไฟฟาใตดน (MRT)

         ตารางที่ 2 (b) สรุปวิธีการบริหารหนี้ เจาหนี้ และเงินลงทุนเพื่อดําเนินงานตอ ระหวางชวงวิกฤติ
เศรษฐกิจของผูประกอบการฯ
1. ครึ่งหนึ่งของผูประกอบการฯมีการปรับโครงสรางหนี้และ/หรือประนอมหนี้ ผูประกอบการราย
    หนึ่งกลาววาการเจรจาปรับโครงสรางหนี้ตองตัดสินใจดวยความรวดเร็ว                    เพราะมูลคาของ
    หลักทรัพยค้ําประกันจะตกลงอยางรวดเร็วทุกวัน                ถาเจรจาปรับโครงสรางหนี้ชาหลักทรัพยค้ํา
    ประกันจะไมเหลือมูลคา ซึ่งจะทําใหลูกหนี้เสียเปรียบ และไมไดรับประโยชนจากการปรับ
    โครงสรางหนี้ เพราะมูลคาของหลักทรัพยค้ําประกันจะต่ํากวามูลหนี้เดิมมาก ทําใหหลังการปรับ
                                                                                   ิ
    โครงสรางหนี้แลวยังมีหนี้คงคางสูง ผูประกอบการฯใชวิธี แลกหนี้เปนที่ดน หุน (ของบริษัท
    ผูประกอบการฯเอง) หรือบางรายยกทรัพยสินใหชดเชยกับหนี้ ซึ่งพองกับผลงานวิจยของ สนธยา   ั
    2549 ผูประกอบการฯรายหนึ่งเห็นดวยกับ การเขามาจัดการหนี้เสียของ คณะกรรมการเพื่อสงเสริม
    การปรับปรุงโครงสรางหนี้ (คปน.) และ องคการเพื่อการปฎิรูประบบสถาบันการเงิน (ปรส.) โดย
    กลาววาถึงแมวาการปรับโครงสรางหนี้จะดูไมยุติธรรมบาง เพราะผูประกอบการฯบางรายไดรับ
    ประโยชนมหาศาลเปนจํานวนกวาพันลานบาทจากการลดหนี้ (hair-cut) ขณะที่ผูประกอบการฯบาง
                                                                            ้
    รายไมไดรับการลดหนี้เลย และตองซื้อหนี้คืนจาก ปรส. เกินมูลหนีที่ถูกยึดไป แตก็ดีกวาปลอยให
                    ้
    เศรษฐกิจพังทังระบบ ซึ่งจะยิ่งแยไปกวานี้เพราะทุกคนจะไมสามารถอยูรอดได อยางไรก็ตาม
    ผูประกอบการฯทุกรายเห็นถึงความสําคัญของการรักษาเครดิตกับธนาคาร โดยกลาววา มีหนี้ตอง
    คืน ถาวันนี้คืนไมได วันหนาตองคืน ถาทําไดอยางนีเ้ จาหนี้ตอมาจะเห็นใจ

2. ในชวงวิกฤติป 2540 – 2543 มีผูประกอบการฯเกือบครึ่งหนึ่งที่มีโครงการคาง คือเริ่มลงมือกอสราง
   แลวแตยังกอสรางไมเสร็จ ทําใหโอนไมไดและไมมเี งินคืนเจาหนี้ ผูประกอบการแกปญหาโดย
                                            ่
   เจรจากับเจาหนี้ขอเงินมาสรางตอจนจบเพือที่จะไดโอนไดและนําเงินไปคืนเจาหนี้ โดยเจาหนี้จะ
   ทยอยใหเงินเปนงวดๆ ตามความกาวหนาของการกอสราง ผูประกอบการฯบางรายมีการปรับ
   รูปแบบสินคากอนสรางตอ เพื่อที่จะลดขนาดและทําใหสินคาราคาถูกลง ขณะที่ผูประกอบการราย
                                          
   หนึ่งเลือกที่จะสรางตอเฉพาะโครงการที่กอสรางแลวเกิน 10% เทานั้น


                                                   26
3. ในสวนของการหาเงิน แหลงเงินเพื่อเพิ่มสภาพคลองนั้น ผูประกอบการฯใชวิธีตางๆกันไป โดยจุด
   รวมที่เหมือนกันของผูประกอบการฯทุกรายคือ จะเรงขายและโอนสินคาที่สรางเสร็จแลว ขณะที่
                                                         
   ผูประกอบการฯบางรายอาศัยเงินทุนจากผูถือหุนและหาผูรวมทุนจากตางประเทศ เพราะยังมีนัก
   ลงทุนตางชาติจากสหรัฐอเมริกาที่สนใจเขามาลงทุนในประเทศไทย เนื่องจากวาเห็นวาสินทรัพยมี
                                                       ้
   ราคาถูกจากการลดคาเงินบาท และวิกฤติเศรษฐกิจเกิดขึนเฉพาะในเอเชียไมไดลามไปถึงยุโรปและ
   อเมริกา ผูประกอบการฯบางรายอาศัยแหลงเงินจากธนาคารที่ยังมั่นคง และมีการซื้อวัสดุเงินเชือ่
                   
   ระยะยาวจากผูขาย ผูประกอบการฯที่พัฒนาอาคารชุดมีการปลอยหองวางใหเชาแทนการขาย สวน
                                                                   ่
   ผูประกอบการฯที่พัฒนาที่อยูอาศัยในแนวราบมีการรับสรางบานเพื่อเพิมกระแสเงินสด สําหรับ
   แหลงเงินของผูประกอบการฯในชวงวิกฤติป 2551 นั้นสวนใหญมาจากทุนของผูประกอบการฯเอง
                                          ่
   เนื่องดวยผูประกอบการฯไดรับบทเรียนเรืองสภาพคลองจากวิกฤติในป 2540 ทําใหผูประกอบการ
                      ั
   ระมัดระวัง มีวินยทางการเงิน ไมกูเกินกําลัง และเตรียมทุนเพื่อรับมือกับปญหาสภาพคลอง
   ผูประกอบการฯรายหนึ่งมีสัดสวนทุนตอหนี้สูงถึง 1:1 และผูประกอบการบางรายเก็บเงินมัดจําและ
   เงินดาวนจากลูกคาสูงถึงประมาณ 30% ของราคาขาย ทําใหเปนอีกแหลงเงินที่สําคัญของ
   ผูประกอบการ

4. ตาราง 2(b) ยังแสดงใหเห็นวา ผูประกอบการฯหยุดการลงทุนในโครงการใหมในชวงป 2540 –
   2543 แตมีผูประกอบการฯสองรายหยุดการลงทุนตั้งแตประมาณป 2538 – 2539 ซึ่งเปนชวงเวลาที่
   ผูประกอบการฯเริ่มสังเกตุเห็นถึงแนวโนมวิกฤติเศรษฐกิจ ผูประกอบการฯทั้งหมดใชเวลาประมาณ
   3 – 4 ป ในการแกหนี้เสียและเคลียรสินคาเกาที่คางอยู ผูประกอบการฯสวนใหญเริ่มลงทุนใน
   โครงการใหมอีกครั้งประมาณป 2543 – 2544 สําหรับวิกฤติเศรษฐกิจในครั้งนี้ ความคิดเห็นของ
   ผูประกอบการฯแบงออกเปน 2 ฝาย โดยครึ่งหนึ่งของผูประกอบการฯจะชะลอการลงทุนใน
   โครงการใหมและดึงเงินสดกลับเพื่อรอดูโอกาส และรอดูจุดต่ําสุด ซึ่งนโยบายการลงทุนนี้สะทอน
   ถึงมุมมองของผูประกอบการฯเหลานั้นที่มองวา         วิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้จะตกต่ํารุนแรงและมี
                             ู
   ระยะเวลายาว ขณะที่ผประกอบการฯอีกครึ่งหนึ่งเปดเผยวาจํานวนโครงการใหมที่จะลงทุนในป
   2552 จะมีมากกวาโครงการที่ลงทุนในป 2551 โดยผูประกอบการรายหนึ่งกลาววาการลงทุนจะ
   เติบโตขึ้นในป 2552 แตวาจะไมมีการลงทุนในกลุมตลาดระดับบน หรือ กลุม A แตจะลงทุนฉพาะ
   ตลาดระดับ C+ - B + แทน ซึ่งนโยบายการลงทุนของผูประกอบการฯกลุมนี้ก็สะทอนมาจากมุมมอง
                                        ั่
   ในแงบวกตอวิกฤติเศรษฐกิจในรอบนี้นนเอง

                            ่
5. จุดรวมของผูประกอบการฯทีนาสนใจในทั้ง 2 ชวงเวลาวิกฤติกคือ ผูประกอบการฯทุกรายเห็นถึง
   ความสําคัญของการรักษาเครดิตกับสถาบันการเงิน และผูขายวัสดุกอสราง โดยเฉพาะผูขายรายเล็ก
   เปนอยางมาก โดยกลาววา มีหนี้ตองคืน ถาวันนี้คืนไมได วันหนาตองคืน ถาทําไดอยางนีเ้ จาหนี้

                                                 27
    ตอมาจะเห็นใจ              
                         และผูประกอบการฯรายหนึ่งยังชี้ใหเห็นถึงความสําคัญของการรักษาเครดิตกับ
    ผูขายวัสดุกอนสรางรายเล็กวา ผูขายรายเล็กมีเงินทุนนอย สายปานสั้น ถาไมจายเงินตรงเวลา ก็จะทํา
                                               ่
    ใหผูขายไมสามารถนําเงินไปหมุน เพือซื้อวัสดุสงใหกับผูประกอบการฯในการสงมอบของงวด
    ตอมาได และจะสงผลกระทบโดยตรงตอตัวผูประกอบการฯเอง การกอสรางจะลาชา ซึ่งเวลาวิกฤติ
    ความเร็วของการกอสรางเปนปจจัยสําคัญปจจัยหนึ่งที่จะทําใหผูประกอบการอยูรอด

                                  ี
         ตารางที่ 2 (c) แสดงถึงวิธการบริหารการตลาดและการขาย ของผูประกอบการฯ ในชวงเวลา
วิกฤติเศรษฐกิจ
1. ตาราง 2(c) แสดงใหเห็นวาผูประกอบการฯเกือบทุกรายตัดหรือลดงบโฆษณาและประชาสัมพันธ
                             ่
    ในชวงวิกฤติเศรษฐกิจ เพือลดคาใชจายและเพิ่มสภาพคลอง โดยผูประกอบการฯรายหนึ่งกลาววา
    งบโฆษณาเปนสิ่งแรกที่ถูกตัดในชวงวิกฤติ นอกจากนั้นมีผูประกอบการฯสองรายยังเชื่อมันในตัว่
                                                        ึ
    สินคาของผูประกอบการฯเองวาสามารถขายตัวเองไดจงลดการโฆษณา มีเพียงผูประกอบการราย
                                                          ่
    เดียวที่ไมลดงบโฆษณา แตยังทําการตลาดอยางตอเนือง โดยผูประกอบการฯกลาววาตองมีการ
    สื่อสารกับกลุมเปาหมายตามปกติ สําหรับงบการโฆษณาประชาสัมพันธในชวงวิกฤติรอบนีนน           ้ ั้
    ผูประกอบการฯสามรายเปดเผยวาจะลดการลงโฆษณาในหนังสือพิมพ แตจะขึ้นปายแทน เพราะ
                                              ่
    ผูประกอบการเชื่อวาคนไทยมีนิสัยไมทิ้งถิน ดังนั้นการขึ้นปายในบริเวณทําเลที่ตั้งของโครงการจะ
    เปนการใชงบประมาณที่มีประสิทธิภาพมากกวาในการประชาสัมพันธโครงการ                       ขณะที่
    ผูประกอบการฯรายหนึ่งเปดเผยวา จะเปลี่ยนจากคาใชจายในการโฆษณาแบบคงที่ (fixed cost) เชน
                                            
    การลงโฆษณาในหนังสือพิมพเปนคาใชจายแบบแปรผัน (variable cost) เชน โปรโมชั่น ซึ่งจะขึน         ้
    ลงตามยอดขาย อยางไรก็ตามมีผูประกอบการฯสองรายยืนยันวาจะไมลดงบโฆษณา แตจะใชอยางมี
    ประสิทธิภาพมากขึ้นโดยจะใชสื่อที่ตรงจุด กระชับ และถึงลูกคากลุมเปาหมายโดยตรง ไมใชสื่อ
    แบบกระจายเหมือนชวงเศรษฐกิจดี

2. ตาราง 2 (c) ยังแสดงใหเห็นถึงพัฒนาการของวิธีการทําตลาดและการขายของผูประกอบการฯ โดย
                                                             ั่
   ในชวงวิกฤติรอบที่แลว มีผูประกอบการเพียงครึ่งเดียวที่มนใจวา สินคาของผูประกอบการฯ
   สามารถขายตัวเองได ลูกคามีความเชื่อถือในแบรนด (brand) ของผูประกอบการ และลูกคาจะ
                                         ้
   แนะนําหรือบอกตอลูกคารายใหมใหมาซือสินคาของผูประกอบการฯ (words of mouth) ขณะที่ผล
   การสัมภาษณแบบเจาะลึก (In-depth interview) แสดงใหเห็นวา ในชวงเวลาวิกฤติในครั้งนี้
                                                       ่
   ผูประกอบการฯเกือบทั้งหมด มีความเชื่อมั่นวาสินคาทีผูประกอบการฯพัฒนาขึ้นมานั้นสามารถขาย
   ตัวเองได และลูกคามีความเชื่อมั่นในแบรนด คุณภาพของสินคา ดังนั้นลูกคาจะแนะนําลูกคาราย
   ใหมใหมาซื้อสินคาจากผูประกอบการ แสดงใหเห็นวาในชวงระยะเวลาหลังจากวิกฤติรอบที่แลว


                                                 28
    ผูประกอบการฯไดใหความสําคัญกับคุณภาพของสินคามากขึ้น และไดสรางแบรนดเพื่อสรางความ
    นาเชื่อถือ และความไววางใจในกลุมลูกคาเปาหมาย

3. กลยุทธการขายในชวงวิกฤติที่เปลี่ยนแปลงไปอยางชัดเจนไดแกการลดราคาสินคา จากตาราง 2 (c)
                                                                                 ่
   จะเห็นไดวาผูประกอบการฯสวนใหญลดราคาสินคาในชวงวิกฤติรอบที่แลวเพื่อทีจะขายสินคาให
   ได ผูประกอบการฯบางรายยอมรับวาในชวงวิกฤติรอบที่แลวมีการลดราคาจนถึงขั้นขายขาดทุน
   เพื่อที่จะไดมีกระแสเงินสดเขามาชวยพยุงกิจการใหอยูรอด แตในครั้งนี้ผูประกอบการฯเกือบทุกราย
   ยืนยันวาจะไมลดราคาสินคา และหวังวาจะไมมีสงครามราคาเกิดขึ้นเหมือนกับวิกฤติรอบที่แลว
                              ่
   โดยผูประกอบการฯรายหนึงกลาววา จะไมลดราคาแตจะทําสินคาใหดูดีและสรางความแตกตางใน
                     ู                     ่
   ตัวสินคา มีผประกอบการเพียงรายเดียวทีกลาววา สินคามีราคาลดลงเพราะสามารถผลิตไดเร็วขึ้น
   และมีการปรับแบบเพื่อลดการสูญเสีย ทําใหตนทุนต่ําลงจึงลดราคาสินคาใหผูซื้อ

        ตารางที่ 2 (d) สรุปการบริหารโครงการดานสินคา-รูปแบบและการกอสราง ทั้งโครงการที่สราง
เสร็จแลว และโครงการตอมาของผูประกอบการฯ โดยเปรียบเทียบระหวางชวงวิกฤติเศรษฐกิจป 2540 –
2543 และวิกฤติในรอบนี้
                              
1. โครงการที่สรางเสร็จแลวผูประกอบการฯทุกรายมีการนําสินคา (หองในอาคารชุด บานเดี่ยว บาน
    แฝด และทาวนเฮาส) ที่โอนใหลูกคาไมผานเนื่องจากสถาบันการเงินปฎิเสธการกูของลูกคานํา
    กลับมาเวียนขายใหม ผูประกอบการสวนใหญตองนําสินคากลับมาเวียนขายถึง 3 – 4 รอบ เพราะมี
                           ่
    ลูกคาเปนจํานวนมากทีวางเงินมัดจําหรือเงินดาวนแลวแตถูกปฎิเสธการกูจากสถาบันการเงิน ยิ่งไป
          ้                                               
    กวานันมีลูกคาอีกจํานวนไมนอยที่ไมไดถูกปฎิเสธการกูจากสถาบันการเงินแตปฎิเสธการโอน
    เพราะเปลี่ยนใจไปซื้อกับโครงการอื่นที่ใหขอเสนอที่จูงใจกวา หรือปฎิเสธการโอนเพราะตองการ
    ตอรองกับผูประกอบการฯในเรื่องของราคา ดังนั้นจึงเกิดสงครามราคาระหวางผูประกอบการฯเองที่
    ตองการขายและโอนใหได และทายที่สุดไมมีผูประกอบการฯรายใดเลยที่ไดประโยชนจากสงคราม
                  ้
    ราคาในครั้งนัน เพราะตางก็เจ็บตัวจากการลดราคาแขงกันทั่วหนา

2. สําหรับโครงการตอมาหลังจากเกิดวิกฤตในรอบที่แลวนัน  ้      ครึ่งหนึ่งของผูประกอบการฯมีการ
                                                                   ่              ่
   ปรับตัวโดยการปรับรูปแบบของสินคา ทั้งในดานของขนาดและพื้นทีสวนกลาง เพือที่จะไดลดราคา
   สินคาลงใหตรงกับความตองการของกลุมลูกคาในชวงเวลาวิกฤติ และผูประกอบการบางรายได
   เปลี่ยนจากการพัฒนาที่อยูอาศัยในแนวสูงเพียงอยางเดียว     เปนเริ่มพัฒนาที่อยูอาศัยในแนวราบ
                 ู
   อยางไรก็ดีมีผประกอบการรายหนึ่งกลาววา การปรับรูปแบบของสินคาจะทําใหตนทุนของสินคา
   ราคาสูงขึ้นจึงไมมีการปรับรูปแบบของสินคา                                               ่
                                                   ขณะที่ความคิดเห็นของผูประกอบการฯเกียวกับ
   รูปแบบสินคาในวิกฤติรอบนี้นั้นคอนขางหลากหลาย ผูประกอบการฯรายหนึ่งกลาววาจะไมมการ     ี

                                               29
    ปรับรูปแบบสินคา ขณะที่บางรายเปดเผยวามีการปรับรูปแบบสินคา แตผูประกอบการฯแตละรายที่
                                                                       ี
    มีการปรับรูปแบบสินคานั้นตางก็ใหเหตุผลตางๆกันไป เชน เพื่อใหดูดและตรงกับความตองการ
    ของลูกคา เพื่อลดตนทุนและสรางไดเร็วขึ้น หรือเพื่อเปลี่ยนลูกคากลุมเปาหมาย และมี
    ผูประกอบการฯบางรายจะยังไมปรับรูปแบบสินคาแตจะรอดูสถานะการณในป 2552 กอน

                                                                     ่
3. ตาราง 2(d) ยังแสดงใหเห็นถึงจุดรวมของผูประกอบการฯทุกรายในเรืองของการกอสราง กลาวคือ
                                                                                ้
   ผูประกอบการฯจะใชผูรับเหมารายยอยในการกอสราง โดยจะมีการซอยงานเปนชินๆ เชน งานถม
   ดิน งานฐานรากและโครงสราง งานกระจก ทาสี ตบแตงภายใน ฯลฯ และแยกจางผูรับเหมาชวง
                                                                                    
   (subcontractor) รายยอยๆ เหตุผลที่ผูประกอบการฯไมใชผูรับเหมารายใหญ หรือจางผูรับเหมาแบบ
   เหมาหมดเพราะ การใชผูรับเหมารายใหญมีงานเอกสารเยอะ ปญหาเยอะ ราคาแพง ชา และคุณภาพ
                                          ่
   ก็ไมไดแตกตางอยางชัดเจน ในขณะทีการใชผูรับเหมารายยอยจะมีตนทุนที่ถูกกวา รวมทั้งไมมี
                                                                              ่
   ภาษีมูลคาเพิ่ม และสําหรับวิกฤติในรอบปจจุบันผูประกอบการฯทุกรายยังยืนทีจะใชผูรับเหมาราย
                             ้
   ยอยและ/หรือซอยงานเปนชินๆโดยแยกจางผูรับเหมาชวง (subcontractor) รายยอย ดวยเหตุผล
   เหมือนกับชวงวิกฤติเศรษฐกิจป 2540 – 2543

          ตารางที่ 2 (e) การบริหารตนทุน แสดงถึงจุดรวมและจุดตางของผูประกอบการฯในในชวงเวลา
วิกฤติทั้งในป 2540 – 2543 และวิกฤติในรอบนี้
1. ในชวงวิกฤติรอบที่แลวมีผูประกอบการเพียง 2 รายที่ไมไดจัดซื้อวัสดุอุปกรณการกอสรางและตบ
                                                        ้
    แตงเอง นอกนั้นผูประกอบการฯทุกรายเห็นวาการจัดซือวัสดุเองจะชวยทําใหลดตนทุนและควบคุม
                            ี
    คุณภาพของสินคาไดดกวา อยางไรก็ตามสําหรับวิกฤติในรอบนี้เหลือผูประกอบการเพียงรายเดียวที่
            ั                   ิ                                        ่     ้
    ไมไดจดซื้อวัสดุเองแตใชวธีจางแบบเหมารวมหมด นอกนั้นยังคงยืนยันทีจะจัดซือวัสดุเอง ทั้งนี้จุด
    รวมนี้แสดงใหเห็นถึงความคุมคาในการมีแผนกจัดซื้อภายในองคกรของผูประกอบการฯเอง การ
    จัดซื้อวัสดุเองจะทําใหเกิดการประหยัด และเพิ่มผลกําไรใหกับผูประกอบการฯ

2. ในทั้งสองชวงเวลาวิกฤติผูประกอบการฯเกือบทุกรายจะใชผูรับเหมารายยอยในการกอสราง เหตุผล
   ที่ผูประกอบการฯไมใชผูรับเหมารายใหญ หรือจางผูรับเหมาแบบเหมาหมดเพราะ การใชผูรับเหมา
   รายใหญมีงานเอกสารเยอะ ปญหาเยอะ ราคาแพง ชา และคุณภาพก็ไมไดแตกตางจากผูรับเหมาราย
                              ่                           
   ยอยอยางชัดเจน ในขณะทีการใชผูรับเหมารายยอยจะมีตนทุนที่ถูกกวา รวมทั้งไมมีภาษีมูลคาเพิ่ม

                         ี
3. วิธีการบริหารตนทุนวิธหนึ่งที่หลีกเลี่ยงไมไดในชวงเวลาวิกฤติคือการปรับลดพนักงาน ในชวง
   วิกฤติเศรษฐกิจป 2540 – 2543 ผูประกอบการเกือบทุกรายมีการปรับลดพนักงานในองคกร เริม    ่
   ตั้งแต 10% จนถึง 74% โดยเฉลี่ยแลวมีการลดพนักงานลงประมาณ 30% มีผูประกอบการฯเพียงราย

                                               30
    เดียวที่ไมปรับลดพนักงานแตก็ไมรับพนักงานเพิ่มเปนเวลาประมาณ 3 – 4 ป แตในวิกฤติในรอบนี้
                               ื                                                ่
    ผูประกอบการฯสวนใหญยนยันวาจะยังไมมีการลดพนักงาน แตไดมีการลดงานทีซ้ําซอนเพื่อเพิม  ่
                                             ู                   ่
    ประสิทธิภาพการทํางาน นอกจากนี้มีผประกอบการฯหนึ่งราย ทีนอกจากจะไมลดแลวยังไดรบ        ั
                                           
    พนักงานเพิ่ม เนื่องจากวามีงานเพิ่มใชชวงป 2551

4. นอกจากการลดพนักงานแลว การปรับลดเงินเดือน โอที และโบนัส ก็เปนอีกหนึ่งวิธีในการลด
   ตนทุนของผูประกอบการฯ ในวิกฤติป 2540 – 2543 ผูประกอบการฯสองรายเปดเผยวามีการปรับ
   ลดเงินเดือนลงเปนจํานวน 17% และ 30% และไมขึ้นเงินเดือนเปนเวลา 3 ป นอกจากนี้แลวยังมีการ
   ปรับลดหรืองดโอที รวมทั้งงดโบนัสเปนระยะเวลาประมาณ 3 ปเชนกัน สําหรับวิกฤติในรอบป
   2551 นี้ ผูประกอบการฯอยางนอย 3 ราย ยืนยันวายังจะไมมีการลดเงินเดือน โอที หรือโบนัส ณ
   เวลานี้ที่งานวิจัยชิ้นนี้ถูกทําขึ้น อยางไรก็ตามคงตองติดตามสถานการณในเศรษฐกิจตอไปอยาง
                                              
   ใกลชิด โดยเฉพาะในภาคอสังหาริมทรัพยวาจะไดรับผลกระทบมากนอยเพียงใดในวิกฤติรอบนี้

5. ตาราง 2 (e) ยังแสดงใหเห็นวา มีผูประกอบการฯอยางนอย 2 รายเห็นโอกาสในวิกฤติเศรษฐกิจรอบ
   ที่ผานมา โดยผูประกอบการฯสองรายดังกลาวไดยายพนักงานจากหนวยผลิตสินคาไปทํางานดาน
                                                                 ิ
   บริการ (fee based) เชน งานบริหารอาคาร งานบริหารนิตบุคคล งานตัวแทนนายหนา ฯลฯ
                                                               ็
   ผูประกอบการฯกลาววาถึงแมจะเปนชวงวิกฤติเศรษฐกิจ แตกยังมีความตองการงานดานบริการอยู
                                                          ้
   และการยายพนักงานไปทํางานดานบริการในบริษัทลูกนันนอกจากจะเปนการลดตนทุนของบริษัท
                             ั            ุ
   แลว ยังเปนกลยุทธที่ใชรกษาคนที่มีคณภาพไวกับองคกร และเมื่อสภาวะเศรษฐกิจปรับตัวดีขน        ึ้
                                            ่                        
   บริษัทแมที่เปนหนวยผลิตสินคามีฐานะทีดีขึ้น และความตองการที่อยูอาศัยเพิ่มขึ้น ก็มีการยายคนที่
   มีคุณภาพเหลานั้นกลับมายังบริษัทแมเพื่อดําเนินธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพยตอไป

                                            ู
     จุดรวมสุดทายในดานการบริหารตนทุนที่ผประกอบการฯมีความคิดเห็นเหมือนกันคือ การมีฝาย
ออกแบบหรือสถาปนิกภายในองคกร จะชวยลดตนทุนการดําเนินกิจการของผูประกอบการฯ ในชวง
วิกฤติเศรษฐกิจรอบนี้ ผูประกอบการฯครึ่งหนึ่งของทั้งหมดมี สถาปนิก และนักออกแบบภายในองคกร
(in-house) และผูประกอบการฯหนึ่งรายที่ไมมีสถาปนิก และนักออกแบบภายในองคกรก็เปนพันธมิตร
                                                  
แบบระยะยาวกับบริษัทออกแบบ ในลักษณะเปนหุนสวนกัน (partner) โดยที่ผูประกอบการฯไดทํางาน
                                               ู
รวมกับบริษัทพันธมิตรรับออกแบบมานานทําใหรใจกัน สามารถทํางานไดรวดเร็ว เชน สามารถทํา
รายงานประเมินความคุมคาของการลงทุนอยางคราวๆไดภายในเวลา 1 – 2 วัน และอีกหนึ่งขอดีคือ
สามารถประหยัดตนทุนไดอยางมาก เมื่อเทียบกับการวาจางบริษัทรับออกแบบภายนอก




                                                31