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Casos_de_estudios_adicionales2010

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					CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES


Caso de Estudio Adicional Nº1: EJERCICIO DE
  SOCIALIZACION GRUPAL
Objetivos de Aprendizaje
Al finalizar la clase el estudiante será capaz de:
• Comenzar un proceso de socialización grupal y sub -grupal.
• Reflexionar acerca del proceso de enseñanza - aprendizaje de adultos en
    general y del curso en particular.
• Informar acerca de la metodología del mismo y su reglamentación.

Antecedentes

Las clases de Organización y Métodos Administrativos se basan en el
aprendizaje comunitario y/o grupal.

Utilizaremos un extracto de un artículo del Prof. Malcom Knowles, especialista
en el tema, para tratar de comprender mejor las bases del método de
aprendizaje y cómo sacar mejor provecho del mismo.

A su vez, la técnica -no única pero sí básica- del curso será la del método de
casos. También sobre la misma haremos algunos comentarios para
comprender mejor cómo opera.

El grupo lee el texto que sigue. Para ello, un miembro del grupo lee para el
resto en forma pausada, dando tiempo a subrayar los puntos que resulten a
cada uno de particular interés. Disponemos para ello de 20 minutos.

El proceso de enseñanza-aprendizaje de adultos
(Síntesis de algunas ideas del Prof. Malcom Knowles)

Sólo aprende el que quiere

No se puede obligar a nadie a aprender, si no lo desea, sobre todo si se trata
de personas adultas. El aprendizaje es un acto voluntario que requiere
compromiso e involucramiento; asumir la auto responsabilidad por querer
aprender.

Quizás sea conveniente diferenciar entre aprender y adquirir conocimientos.
Aunque con frecuencia se considera que son la misma cosa, son conceptos
diferentes.
Adquirir conocimientos es recibir información y retenerla. Es un ejercicio
memorístico. Aprender es ser capaz de utilizar ese conocimiento para
resolver problemas o para aprovechar oportunidades.

Existen diferencias importantes entre los procesos de enseñanza-aprendizaje
de niños (pedagogía) y los procesos de enseñanza-aprendizaje de adultos
(andragogía)1.

Auto-Concepto

El auto-concepto de un niño es el de ser una persona dependiente. No está
capacitada para discernir por sí mismo. O por lo menos eso se cree. A medida
que el niño se va transformando en adulto se va dando cuenta de que cada
vez más es capaz de utilizar su capacidad de análisis, de raciocinio y de toma
de decisiones; de reducir su dependencia.
Debido a que nuestros ambientes educativos han sido influidos por las
prácticas pedagógicas tradicionales, los adultos tienden con frecuencia a
participar en programas educacionales esperando ser (y a veces siendo)
tratados como niños. Ello se refleja en una actitud pasiva de espera a que el
docente le proporciona la información, asignándole al mismo tiempo la
responsabilidad de su aprendizaje cuando el proceso es interactivo, pero
fundamentalmente a cargo del adulto. Sólo aprende el que quiere.

Experiencia

Los adultos, en el curso de la vida, acumulan experiencias de diferentes
clases. Nuestra experiencia es lo que hemos hecho; es la suma de todas
nuestras interacciones con otras personas y el mundo.

Los niños, por el contrario, son relativamente nuevos para la “experiencia” y
muchas situaciones no han ocurrido con la suficiente frecuencia como para
que les resulten familiares o predecibles.

En el enfoque andragógico, la experiencia de los adultos se valoriza como una
rica fuente de aprendizaje. Podemos aprender observando y analizando las
experiencias propias y ajenas. Podemos aprender unos de otros y unos con
otros.

En la tradición de la pedagogía en cambio, la forma es más bien de
considerar la experiencia del niño como de poco valor en el proceso
educacional.

Involucramiento

La mayor autonomía del adulto hace que su proceso de aprendizaje sea
mucho más consciente y profundo cuando más se involucra y se compromete
participando activamente en el mismo. En el adulto más que en el niño, la

1
     El Prof. Knowles señala al final de su artículo que la distancia entre pedagogía y andragogía se viene acortando
    rápidamente al modernizarse los métodos pedagógicos.
actitud pasiva, meramente receptiva que solo memoriza y repite, puede
quizás sí servir para salvar un examen, pero difícilmente para formarse
propiamente dicho.

Rol del que aprende y rol del que enseña

                                             No se puede enseñar nada a otro
                                             hombre.
                                             Sólo se le puede ayudar a
                                             encontrar la verdad por sí
                                             mismo.
                                                                     Galileo

El objetivo principal del proceso de enseñanza-aprendizaje, sobre todo tratándose de
adultos, debiera ser aprender a aprender. Ello significa la capacidad de pensar; de
analizar e interpretar; de relacionar; de identificar lo principal frente a lo accesorio;
de razonar en vez de memorizar; de aumentar por diferentes vías nuestra capacidad
de autodescubrir soluciones y alternativas; de saber elegir o decidir.

En tal sentido, el rol del docente no es proporcionar la verdad (con frecuencia
presunta), sino estructurar las condiciones y aplicar las técnicas que
posibiliten que el estudiante se involucre y desarrolle su capacidad de
aprender a aprender.

Y ello además porque luego en la vida o en el ejercicio profesional no habrá
generalmente quien ofrezca la verdad, sino que puede llegar a haber muchas
verdades y cada uno deberá descubrir cuál de ellas se acerca a su leal saber
y entender.

No existe un hábito generalizado en tal sentido. Lo tradicional ha sido que el
docente imparte “la verdad” y el estudiante espera a recibir la misma, a
memorizarla y a repetirla más que a buscarla.

Un esfuerzo compartido

Vencer estas barreas de tradición es un esfuerzo que debe ser realizado y
compartido por estudiantes y docentes.

(Hasta aquí la síntesis de algunas ideas del Prof. Knowles).

Naturaleza de la Administración y de los problemas que encara

La Administración es fundamentalmente una ciencia social. Como tal trabaja
más en condiciones de riesgo e incertidumbre que en condiciones de certeza.
Las decisiones del administrador son más bien “probables” o “preferidas” que
“ciertas” o “únicas”.

Si en todos los casos pudieran definirse soluciones “ciertas” o “únicas”, la
acción administrativa quizás pudiera ser encomendada a un computador.
Pero ello no es así. En la vida real no se posee siempre toda la información
posible sobre un hecho. Esa información puede admitir diversas
interpretaciones y valoraciones por parte de quienes deben analizarla. Cada
persona incorpora sus propios valores y preferencias.

Como estudiantes no estamos acostumbrados a trabajar en estas
condiciones. Por lo general, siempre hemos operado en condiciones de
certidumbre o certeza. En matemáticas dos más dos siempre fueron, son y
serán cuatro. Las matemáticas son una “ciencia exacta”. Lo mismo sucede
con la física y otras disciplinas. En contabilidad, un balance cierra o no cierra.
Lo mismo con un arqueo de caja.

En Derecho, en cambio, todos sabemos que un mismo texto puede tener
diversas interpretaciones, todas ellas razonablemente válidas y defendibles.

Algo similar sucede con el campo de la administración. Por ello Simon, un
cientista de la administración, habla de “racionalidad limitada” y de
diferentes tipos de racionalidades (objetiva, subjetiva, personal,
organizacional) y desarrolló la teoría de la preferencia como marco del
hombre administrativo, criticando la teoría de la maximización del “hombre
económico” de la economía clásica.

Dominios del aprendizaje

                                                               Yo    escucho    y
                                                               olvido
                                                               Yo veo y recuerdo
                                                               Yo     hago      y
                                                               aprendo
                                                                         Confucio

El aprendizaje abarca tres tipos de dominios: el cognoscitivo, el psicomotriz y el
afectivo-volitivo.

Dentro del dominio cognoscitivo se aprenden teorías, doctrinas, técnicas,
principios, conceptos. Se recuerdan datos, fechas, nombres. Forma parte
también del dominio cognoscitivo la crítica a las que se sometan las teorías,
doctrinas, técnicas, principios y conceptos.

El dominio psicomotriz comprende la capacidad de utilizar los conocimientos
adquiridos, para operar instrumentos o modificar una realidad. Es el
conocimiento aplicado.

El dominio afectivo-volitivo se refiere fundamentalmente a los valores,
actitudes, sentimientos, etc. que emergen o provoca el proceso de
aprendizaje.

Lo ideal en la práctica sería poder desarrollar el aprendizaje de los tres dominios en
espacios de tiempos compartidos.
Los aspectos teóricos de las clases teórico – prácticas constituyen el ámbito de
aprendizaje fundamentalmente del dominio cognoscitivo.

La lectura del material de estudio es fundamental para completar dicho
dominio. Las clases son una guía importante, pero deben ser
complementadas con dicho material.

Los aspectos prácticos de las clases constituyen el ámbito de aprendizaje
fundamentalmente del dominio psicomotriz. El estudiante procura al
realizarlos adquirir la destreza, pericia o habilidad de aplicar la base teórico-
conceptual a situaciones de la vida real, a través de casos o ejercicios de
laboratorio que la simulan. La técnica que más emplearemos es la del
“método de casos”.

Para ello, obviamente debe haberse cubierto previamente el dominio del área
cognoscitiva. De lo contrario será una misión imposible el querer aplicar lo
que no se conoce. De allí la importancia de asegurarse de comprender los
aspectos teóricos de las clases y de leer el material de estudio publicado por
la Oficina de Apuntes del CECEA y la bibliografía básica indicada en el
Programa de la materia.

También en dicho ámbito (psicomotriz), el dominio cognoscitivo se clarifica y
se decanta o conceptualiza más y mejor.

El dominio afectivo-volitivo no tiene en la materia un espacio o un temario
definido. Puede surgir tanto al tratarse el domino cognoscitivo como el
psicomotriz.

El proceso de enseñanza-aprendizaje del curso se basará, no en forma única
pero sí fundamental, en el aprendizaje comunitario o grupal y utilizando la
técnica del método de casos.

El aprendizaje comunitario

El aprendizaje comunitario se desarrolla en pequeños grupos, de cinco o seis
estudiantes, así como en el grupo total.

Se basa en los principios de la andragogía en el sentido de que, tratándose de
adultos, unos pueden aprender de otros, enriquecerse con sus razonamientos
(los del otro); reflexionar a través de sus propuestas, de sus conocimientos y
de sus experiencias.

Requiere de dos ingredientes fundamentales: compromiso grupal y respeto
por las opiniones de los demás, escuchándolas atentamente, tratando de
comprenderlas aunque luego sean rebatidas.

El estudio en grupos ayuda, asimismo, a reducir los temores de la
participación individual y a desarrollar la capacidad de interacción de ideas,
opiniones, conocimientos. Si es asumido en forma responsable, puede
constituir una rica experiencia de simulación del futuro trabajo profesional en
la empresa como administradores.

En ella, grupos de personas deben estudiar y resolver problemas. Cada uno
tiene o puede tener diferentes percepciones, distintos grados de formación,
diversos grados de responsabilidad y compromiso con el objetivo, opiniones
coincidentes en algunos casos y discrepantes en otros. De esa mezcla debe
surgir una opinión, una respuesta, una solución, una decisión.

Lo mismo sucede o puede suceder en el trabajo grupal.

El trabajo grupal permite al grupo auto-observar cómo procesa estas
coincidencias y discrepancias, además de aprender a aplicar los
conocimientos referidos al tema específico de la clase práctica y desarrollar
las habilidades individuales para argumentar y razonar, para escuchar y
entender opiniones ajenas, para coordinar y liderar el trabajo, todos ellos
atributos de la capacidad gerencial.

Condiciones físicas para el aprendizaje grupal

Indudablemente las facilidades locativas y los recursos con que cuenta la
Escuela de Administración no son los mejores ni mucho menos para el
aprendizaje grupal. Comenzando por el hecho de que lo ideal sería disponer
de mesas alrededor de las cuales grupos de cinco o seis estudiantes pudieran
trabajar; leer; analizar; discutir y siguiendo por el hecho evidente de que
grupos de más de cuarenta estudiantes son demasiado numerosos como para
recibir una atención adecuada y personalizada por parte del docente.

Pero así es la realidad. Con frecuencia no contamos con todos los recursos
que sería deseable disponer para cualquier emprendimiento.

El desafío es de todos, docentes y estudiantes. Y consiste en alcanzar buenos
logros a pesar de la escasez de recursos. Y esa es una de las habilidades de
un buen administrador que todos podemos y debemos practicar.

Aprendizaje a través del método de casos

La técnica de aprendizaje por el método de estudio de casos es aquella en
que el estudiante analiza y toma decisiones sobre situaciones semejantes a la
vida real descritas en un “caso”.

Un “caso” es la historia o narración de una situación real o creada, la cual ha
sido investigada y adoptada para servir con fines didácticos. De ese modo el
método es una forma de traer la realidad, aunque en forma simplificada, para
conocerla, analizarla y extraer conclusiones. En especial sirve para desarrollar
las siguientes cualidades:

a) Desarrollar habilidades para encontrar significados y relaciones entre los
   hechos presentados.
b) Fortalecer la capacidad de análisis de situaciones concretas.
c) Saber tomar decisiones a partir de los antecedentes que conforman el
   caso.
d) Desarrollar habilidad para comunicarse con los demás y aprender en
   forma comunitaria.

Cómo aprender por el método de casos

En los casos no hay por lo general una solución única. Si la hubiera
quizás se trata más de un ejercicio que de un caso.

Puede haber, en cambio, alternativas de solución, con puntos fuertes y
débiles cada una.

En los casos el objetivo principal no es la solución en sí misma. Más
importante aún es el análisis que se realiza de la información disponible, la
forma en que se procesa y los fundamentos en que se basa una posible
solución. El objetivo es desarrollar la capacidad de aplicar el campo
cognoscitivo a una situación que simula la realidad, la capacidad de analizar,
de interpretar, de relacionar, de integrar, de pensar.

Si la información es muy amplia puede haber una “mejor” solución, aunque
por lo general no es ni debe ser muy evidente. Si lo fuera, el caso perdería su
finalidad.

Por ello las primeras reacciones de los estudiantes que no están
acostumbrados al método, con frecuencia son de frustración, ya que por estar
habituados a trabajar con temas o situaciones que operan en condiciones de
certidumbre, el no contar con “la” solución provoca una sensación de vacío y
de inseguridad.

Luego que se comienza a comprender mejor al mismo y a su dinámica, pasan
a apreciarse las virtudes del método y lo atractivo que puede resultar.

Ello va a depender del compromiso asumido por el grupo de estudio, de la
calidad del caso, de la preparación individual y de la habilidad del docente
para, en lugar de dar respuestas a las preguntas de los estudiantes, hacer
preguntas que lleven a éstos a las respuestas.
El estudio de casos se utiliza para aprender a aplicar diferentes niveles de
conocimientos: teorías, doctrinas, técnicas, principios, conceptos. Las
soluciones deben ser, por lo tanto, congruentes con los niveles que en cada
caso se trata de aplicar. Ello quiere decir que no es válido aquello de que
“cualquier solución es válida”.

Cómo estudiar con el método de casos

Por regla general, el estudio de un caso pasa por tres etapas:

   1) Preparación individual.
   2) Trabajo o discusión grupal.
   3) Comentario en sesión plenaria.
    1. Preparación individual

        El mismo tiene por objetivo efectuar un análisis del caso, asumiendo el
        papel del tomador de decisiones, plantear las alternativas de solución al
        problema que describe el caso, seleccionar la más apropiada y si lo pide la
        letra, formular un plan de acción para implantarla.

        Para ello debe realizarse primero una lectura exploratoria y rápida de todo
        el caso para tratar de comprender el mismo. Luego debe realizarse una
        lectura más detenida, identificando y subrayando la información que se
        considera más relevante, para comenzar luego a desarrollar la posible
        solución.



    2. Trabajo o discusión grupal

        Los objetivos de la discusión grupal son:

−         Respecto al caso:
          * Intercambiar conocimientos y experiencia.
          * Compartir percepciones e información.
          * Contrastar el análisis individual.
          * Confrontar las diferencias.
          * Tratar de lograr un acuerdo.

−         Respecto al método:
          * Desarrollar la capacidad de comunicación.
          * Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.


        3. Comentario o sesión plenaria

        Tiene por objetivo efectuar un análisis conjunto a partir de los aportes de
        los grupos de trabajo que, bajo la orientación del docente, permita:
    −      clarificar conceptos;
    −      apreciar diferentes enfoques y soluciones;
    −      obtener conclusiones generales;
    −      comentar algunas de las posibles soluciones.

        En algunos casos el docente podrá proporcionar información sobre la forma
        cómo se resolvió el caso en la realidad. Pero debe tenerse en cuenta, por
        todo lo expresado, que ella no es necesariamente la única válida o la
        mejor. Fue simplemente lo que decidieron quienes se vieron enfrentados a
        la situación.

      La participación del alumno en clase permite al docente detectar:
    −   grado de dominio del campo cognitivo de la materia;
−     grado de preparación individual del caso;
−     solidez de la argumentación;
−     capacidad para defender posiciones;
−     coherencia de la exposición oral;
−     nivel de aporte a la discusión.

    Recomendaciones y compromisos conjuntos a asumir

    • Comenzar y finalizar en hora.
    • Llegar puntualmente a clase. La llegada tarde perjudica la labor de su
    equipo. Le hará perder tiempo. Sus compañeros deberán decidir por
    marginarlo a Ud. o utilizar parte de su escaso tiempo en ponerlo al tanto del
    trabajo en ejecución.
    • No retirarse antes de finalizar la clase, salvo por fuerza mayor. Además de
    antirreglamentario, sería una falta de consideración para sus compañeros y el
    docente.
    • No llegar a clase sin haber leído y analizado el caso. Mientras sus
    compañeros estarán embarcados en la solución del mismo, Ud. apenas estará
    leyéndolo. Perjudica el trabajo del equipo.


    De acuerdo a lo que Ud. ha leído y a su apreciación individual:

    a) ¿Qué ventajas y qué inconvenientes presente el método de casos como
    técnica de aprendizaje?

    b) ¿Es lo mismo aprender matemáticas o contabilidad que aprender
    administración? ¿Por qué sí y por qué no?

    c) ¿Qué conclusiones extrae de las ideas del profesor Knowles?

    Luego, partiendo de las respuestas individuales, cada grupo trata de
    alcanzar el consenso o una opinión compartida sobre las mismas (20
    minutos).
Caso de Estudio Adicional Nº2: BOLSAS S.R.L.2

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la
producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y
espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Las bolsas
se fabrican en el local de la empresa y el proceso productivo implica la
compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en
plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo que
éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente,
para lo cual dispone de dos camionetas.

La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para
la liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales.

Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio
dependen:

 El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que
  dependen dos Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e
  integrada por un Jefe y 7 operarios y Depósito, encargada del
  almacenamiento y custodia de las materias primas y productos
  terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser
  entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos
  auxiliares.

 Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la
  Sección Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo
  y 6 para el interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del
  Departamento 4 auxiliares de compras que se encargan de las compras de
  la empresa (materias primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares
  de mantenimiento que se encargan de las reparaciones de la maquinaria y
  de las camionetas de la empresa.

 La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien
  dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están
  encargados de manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las
  mercaderías a los clientes. Los auxiliares se encargan indistintamente de
  facturar, registrar y cobrar las ventas; registrar las compras y pagar a los
  proveedores; liquidar y pagar los sueldos; preparar la información
  necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes sociales.

Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto
derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el
costo de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta
para no perder competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas
S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas que la buena marcha de los
negocios hizo que se descuidaran.
2
    Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2005
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la
misma de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a
quejarse. Por su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones.
“Los auxiliares no toman ninguna decisión respecto a las importaciones,
tengo que hacerlo yo en lugar de preocuparme por conseguir nuevos clientes
o nuevos negocios “- planteó. También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas
no puede supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea
en el precio de venta como en el tipo de bolsas”.

Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores
se reunieron y comentaron:
- Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... ¿Te acuerdas como
    empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin
    trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y
    probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos
    fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como nosotros.
- Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o
    nuevas tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale
    la pena llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero
    tengo la sensación que antes no trabajaba tanto y ganaba más.
- Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por
    ser menores.. No podemos seguir así... ¿Por qué no le pedimos al
    Contador algún asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que
    tenemos que organizarnos mejor y en especial que tenemos que
    informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace muchos trabajos de
    organización de empresas...

SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas
   S.R.L.
2. EXPLICAR las causas más frecuentes para el rediseño de la estructura
   organizacional.
3. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de
   la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y
   fortalezas.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
   fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior.
5. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que
   Ud. formule en los aspectos estructurales.
6. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la
   organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas
   S.R.L. según surge del diálogo entre los dos Directores
Caso de Estudio Adicional Nº3: BOLSAS S.R.L3

Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la
producción y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y
espesor para supermercados, comercios y viveros de todo el país. Su
Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente aprobó las
recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la estructura
organizativa actual de la empresa es la siguiente:

Del Directorio dependen:
 El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones:
   Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y
   Expedición.
 Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones:
   Ventas Montevideo y Ventas Interior.
 Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres
   Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal.

A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que
preocupan a ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de
clientes que afirman que existen “pedidos que nunca llegan y luego los
quieren cobrar” y de los vendedores que afirman que “lo que envía la
empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre tenemos la culpa”.

Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y
cobranzas, que es el siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en
   una hoja por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la
   descripción de la mercadería solicitada, la cantidad y el precio que
   consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de
   Comercialización, quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La
   primera la envía al Sector Depósito y Expedición, la segunda a la Sección
   Contabilidad y la tercera la archiva por orden numérico. Luego de
   realizadas las facturas, destruye las hojas entregadas por los vendedores.
3. El auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la
   factura, actualiza la ficha de stock de cada artículo a medida que los va
   incluyendo en el pedido que está preparando. Las fichas de stock son de
   cartulina, por lo cual la actualización se hace manualmente
4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la
   Sección Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de
   Entrega y coloca el pedido parcialmente preparado en la estantería
   dispuesta a tal efecto, a la espera de lo que falta.
5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en
   la estantería de pedidos prontos para entrega, para que los choferes
   procedan a cargarlo y entregarlo al cliente.


3
    Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2005
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los
   entregan junto con la primer vía de la factura en el domicilio del cliente.
7. El auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura,
   que recibe del auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la
   ingresa en el sistema contable informatizado, que automáticamente
   actualiza la cuenta corriente del cliente.
8. Archiva la factura por orden numérico.
9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las
   facturas del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas.
10.El auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y
   copia (original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los
   cobradores de la Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha.
11.Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza
   en dos vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del
   cliente, facturas que cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
12.Los cobradores entregan al auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía
   de los recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el
   original de la Planilla de Cobranza.
13.El auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en
   la cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de
   cobrador la planilla y envía los recibos a la Sección Contaduría.
14.El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder
   del cobrador.

SE SOLICITA:
   1) ANALIZAR el procedimiento de “Ventas y Cobranzas” y EXPLICAR en
      forma clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo.
   2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan
      mejorar dicho procedimiento
   3) DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores
      registrar los pedidos de los clientes. EXPRESAR brevemente los
      atributos funcionales y formales que debe contemplar.
   4) DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la
      empresa, con dos finalidades: a) que los clientes puedan realizar sus
      pedidos en forma electrónica y b) capturar nuevos clientes.
Caso de Estudio Adicional Nº4: PAPELITOS S.A. 4

Papelitos S.A. se encuentra situada en el Departamento de Canelones, en la
ciudad de Pando. Fabrica pañales de 3 categorías (amarillos, rojos y azules)
cada uno tiene un agregado que los hace de mejor calidad y con mayor
absorción y por lo tanto duración; a su vez cada categoría se fabrica en 4
tamaños. Juan Antonio es el principal accionista y Gerente General.

Papelitos S.A. cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia
de Administración y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de
Producción está ubicada en Pando. Del Gerente Comercial depende un Jefe de
Ventas y de éste un grupo de 12 vendedores.

La recesión del año 2002, golpeó fuertemente a la empresa. Juan Antonio
recuerda con nostalgia el período anterior a la crisis en donde la estrategia
comercial de Papelitos S.A. estaba orientada básicamente a farmacias y a
supermercados y tenía unos 40 clientes.

A comienzos de la recesión, Papelitos S.A. tuvo que cambiar su estrategia
para continuar sobreviviendo y, por ello, Juan Antonio decidió que ningún
posible cliente, por más chico que pareciera, podía dejar de ser visitado. Se
implementó con celeridad esta estrategia y, si bien no logró que las ventas
ascendieran a niveles del pasado, permitió que esta etapa difícil pudiera
sobrellevarse. Con el cambio, la cantidad de clientes pasó de 40 a más de
150, el 80% de los cuales son pequeños almacenes de barrio y estaciones de
servicios. En consecuencia, el número de operaciones de venta a procesar se
incrementó exponencialmente. A su vez, la mayor parte de estos pequeños
clientes están radicados en Montevideo.

Este cambio fundamental de estrategia no fue acompañado por una
adecuación en los procesos administrativos. La Encargada de Facturación, la
Sra. Marta se ve con un volumen de trabajo casi imposible de llevar adelante
y con permanentes ataques de stress. Suele quejarse diciendo “Antes emitía
solo 6 facturas por día y ahora son más de 30 y el tiempo no da!”.
Comenzaron a aparecer cada vez más errores en las facturas emitidas, lo
cual generaba quejas en los clientes y un mayor número de notas de crédito
a generar.

El jefe de Ventas solicitó la contratación de otro auxiliar que ayudara a Marta,
lo cual recibió la negativa del Gerente General, quien le dijo “¡No más
gastos!”.

Martín, auxiliar contable de la empresa que estudia en la Facultad de Ciencias
Económicas y de Administración y acaba de aprobar Organización y Métodos,
propuso rediseñar el actual procedimiento de Facturación. Para ello relevó el
procedimiento actual de facturación y entrega a clientes de
Montevideo y realizó las siguientes anotaciones:


4
    2ª Revisión OyS II del 2006.
1. El vendedor visita al cliente y completa el formulario “Pedido de
   Cliente” en triplicado con los siguientes datos: fecha, hora, número de
   cliente, nombre de cliente, código de producto, descripción del
   producto, cantidad solicitada, precio, fecha de entrega, firma del
   vendedor, firma del cliente, plazo de pago y descuento otorgado. El
   descuento se otorga a criterio del vendedor.
2. Cada vendedor cuando pasa por la empresa, le entrega la vía original
   del formulario a Marta quien la archiva en la carpeta del cliente. La
   segunda vía la entrega al Auxiliar de Cobranzas quien la utiliza para
   llamar al cliente y reclamar el pago en el día de cobro previsto. La
   tercera vía la entrega en Contaduría para su registración. De acuerdo
   a las estimaciones de Marta, el archivo le insume unos 35 minutos al
   día.
3. Todos los días, por la mañana, Marta revisa una a una las carpetas de
   los clientes y retira los formularios que corresponden a ventas a
   facturar y entregar al día siguiente. Esta tarea le insume
   aproximadamente toda la mañana pues debe revisar una a una las
   carpetas y con mucho cuidado de forma de evitar lo que a menudo le
   ocurre: que un formulario “Pedido del cliente” quede traspapelado en
   la carpeta y no se le entrega al cliente la mercadería. Esta tarea
   estima le lleva dos horas.
4. Una vez que Marta tiene todos los formularios de “Pedido del cliente”
   en su poder, completa una planilla electrónica con todos los datos
   incluidos en los mismos, la imprime y a las 13hs. comienza a imputar
   los datos en el sistema informático de facturación que el Ing. Alejandro
   Domínguez ha elaborado a medida para la empresa. Demora
   aproximadamente unos 3 minutos por cada formulario para efectuar la
   imputación en el sistema. De acuerdo al volumen promedio de trabajo,
   esta tarea le lleva unas dos horas.
5. En el Sistema de Facturación, para efectuar la imputación, ingresa el
   código de cliente, el código de mercadería, la cantidad de cada
   artículo, el precio y el plazo. Dedica a esta tarea dos horas diarias.
6. Una vez finalizado el ingreso, envía un e-mail al Depósito situado en la
   ciudad de Pando, detallando todos los pedidos a entregar a los clientes
   al día siguiente. Le insume unos cinco minutos.
7. Imprime las facturas en original y duplicado. Ensobra las originales y
   archiva el duplicado cronológicamente en un bibliorato. Esta tarea es
   muy trabajosa e insume unas tres horas al día.
8. El cadete envía los sobres por correo a los clientes al día siguiente.
9. En el Depósito de la ciudad de Pando, cada día los auxiliares están más
   furiosos porque reciben el e-mail cada vez más avanzada la tarde y
   ello implica que estén hasta altas horas de la madrugada armando los
   pedidos a los clientes, con los consecuentes errores en el armado de
   los mismos que dicha situación genera.
10.En muchas oportunidades en Pando no se dispone del stock de
   mercadería solicitado por Montevideo. En esos casos, se anota en un
   cuaderno de “Entregas pendientes” el faltante.
11.Semanalmente, el Jefe del Depósito revisa el cuaderno de “Entregas
   Pendientes” y prepara los pedidos faltantes. Una vez preparado el
   pedido, tacha la anotación realizada en el cuaderno.
    12.Como el armado de los pedidos se termina muy tarde, no hay tiempo
       para controlar los mismos.
    13.Al día siguiente, por la mañana sale el camión de Pando cargado con la
       mercadería para entregar a los clientes.
Además de su participación en el proceso de facturación, Marta atiende el
teléfono, redacta notas y comunicados, revisa el correo electrónico de la
empresa y realiza otras tareas menores que le insumen en promedio una
hora por día.

Asimismo, Martín elaboró a pedido del Gerente Comercial el plano de
distribución espacial para las oficinas de Montevideo, debido a las constantes
quejas que han presentado los vendedores sobre la dificultad de llegar a la
oficina de facturación. (Ver Anexo II)

SE SOLICITA:
   1. ANALIZAR críticamente el procedimiento actual de facturación y
   entrega a clientes de Montevideo y EXPLICAR las fallas que detecte en el
   mismo.
   2. DISEÑAR el formulario “Lista de Tareas”. COMPLETAR el mismo para la
   Encargada de Facturación utilizando los datos de la letra. En función del
   mismo:
        EXPRESAR cuál sería la técnica principal que estaría empleando en
          este caso.
        FORMULAR observaciones sobre el mismo.
        ANALIZAR el vínculo con el análisis de procedimientos.
   3. ANALIZAR el plano de distribución espacial presentado por Martín
   (Anexo II), la asignación de lugares a cada unidad; DETECTAR puntos
   críticos del itinerario, en caso que existan.
   4. DISEÑAR un nuevo plano de distribución espacial que permita sortear
   los puntos críticos hallados anteriormente en el plano que se adjunta.
   5. EXPLICAR cuáles serían para Papelitos S.A. las ventajas de utilizar el
   sistema de información computarizado en el área de facturación y entrega
   a clientes.
   6. FORMULAR 5 recomendaciones generales sobre el procedimiento de
   facturación y entrega a clientes de Montevideo de forma tal que permita
   sortear las principales fallas detectadas en 1 y 2.
Caso de Estudio Adicional Nº5: POSEIDÓN S.A.5

POSEIDÓN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la
fabricación y venta de artículos de plástico, de acuerdo a los pedidos que le
realizan sus clientes. Sus clientes principales son fábricas de dulces y
helados, embotelladoras de refrescos y fabricantes de cosméticos, ubicados
en Montevideo y Canelones, que le compran envases para sus productos
También fabrica otros productos de plástico: tapas para calefones, precintos
de seguridad, posavasos para regalos empresariales.

El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea, el molde) en
una máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico),
con lo cual se obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un
depósito ubicado junto a la planta de producción. La empresa dispone de
cuatro máquinas que pueden ser utilizadas indistintamente con cualquiera de
las matrices. Trabajan en la empresa 36 personas.

El Directorio de Poseidón S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres.
Del Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas.

De la Gerencia de Producción, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:
    Departamento Envases, a cargo de la fabricación de envases,
       integrado por su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,
    Departamento Plásticos, a cargo de la fabricación de los demás
       productos plásticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3
       operarios,
    Sección Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya
       función es el control de la calidad de los productos fabricados por
       ambos Departamentos y
    Dos auxiliares de depósito.

De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:
    Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los
       pedidos que éstos formulan.         Los vendedores están altamente
       capacitados y conocen bien su tarea.
    Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión
       de la empresa y repartir las mercaderías producidas.
    Sección Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares,
       cuya función es realizar todas las compras de la empresa.

Del Directorio depende también la Sección Contabilidad, integrada por un
Jefe, Juana Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes
actividades: la realización de las registraciones contables, las cobranzas, la
liquidación de sueldos, los pagos, los trámites bancarios, el mantenimiento de
las cuatro máquinas, pequeñas reparaciones en el camión de la empresa y
reparaciones menores en el local.



5
    Caso utilizado en la Primera Revisión de 2004
La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se
realizan a través de un contador externo, el Cr. Hefesto.

Hasta el año 2002, la empresa daba ganancia. La crisis económica de ese
año puso de manifiesto algunos problemas: no se disponía de información
respecto a los costos de producción, se otorgaba crédito a clientes sin
analizar su capacidad de pago.

Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante
contrato de suministro de envases con una fábrica de dulce de leche, que
comenzó a exportar. Gracias a este importante negocio, la empresa logró
enfrentar la crisis y salir airosa de la misma. Dada la importancia que
adquirió la fabricación de envases de plástico, se decidió, en ese momento,
departamentalizar la Gerencia de Producción, para garantizar una adecuada
atención al cliente. Hera S.A, la fábrica exportadora de dulce de leche,
continúa siendo el principal cliente de la empresa.

En febrero de este año, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera
S.A. Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente, a
pesar que la demora en la entrega de envases motivó una demora en su
exportación.

En una agitada reunión de Directorio, los tres hermanos buscaron
explicaciones a este problema. Encontraron que el pedido de envases de
Hera se había demorado porque Luis Polito, Jefe del Departamento Plásticos,
había ocupado la maquinaria en la fabricación de precintos de seguridad.
Algunos de los precintos fabricados se destinaron a formar stock, en previsión
de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de garrafas en marzo.

Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración
de precintos, ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio
de moldes era muy trabajoso. “A menos que se trate de un pedido realmente
grande, como es el caso de los envases que nos encarga Hera, lo razonable
es utilizar una sola máquina. Si no, en el proceso de inyección de la materia
prima y la posterior limpieza de cada una de las máquinas se desperdicia una
cantidad importante de materia prima y los costos aumentan”.

Silvia manifestó que no conocía los costos. “Nosotros tenemos idea de cuánta
materia prima lleva, de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero
ese no es el costo real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu
dices que pasan y tampoco tomamos en cuenta los costos de
administración”. Seguimos funcionando ahora igual que hace 20 años,
cuando solamente éramos 10 personas en la empresa, a pesar que el
volumen de ventas se multiplicó por diez.”

A su vez, Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas
justo cuando se debía cumplir un pedido tan importante”.

Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de
materias primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las
adquisiciones según los pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre
la misma materia prima dos días seguidos, con la consiguiente pérdida de
descuentos y aumento en los gastos por ir a buscar la mercadería dos veces.

“Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia
sale uno con el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan
los pedidos por entregar. Yo tendría que estar siempre enterado de las
órdenes que les da el Jefe de Compras. No puede ser que me entere cuando
los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!”

Todos recordaron que el Cr. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran
cantidad de carencias en la empresa: la falta de procedimientos
estandarizados, la falta de capacitación técnica de Juana y las dificultades con
el sistema de computación, cuya tecnología era ya obsoleta. Decidieron
solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les dijo que debían iniciar un
proceso de mejoramiento administrativo.

“Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información, muy malo,
pero lo más grave son los problemas en la estructura organizativa y las
funciones de la empresa. “

El Cr. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los
problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a
través de un cuestionario que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla.
Luego de relevar la información presentó un informe con el diagnóstico y las
recomendaciones para la mejora de la estructura y la distribución del trabajo
e inició la implementación de sus recomendaciones. El cuestionario que
elaboró es el siguiente:

CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE

NOMBRE:
CARGO:
EDAD:
NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO:
NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS:
DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO?
¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN?
¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO?

SE SOLICITA:

   1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de
      Poseidón S.A.
   2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa
      actual de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las
      fallas y fortalezas.
   3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien
      las fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto
      anterior.
   4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones
      que Ud. formule en los aspectos estructurales.
   5. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus
      aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de
      mejoramiento administrativo estudiada en el curso.
   6. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y
      EXPLICAR cual o cuáles son las que influyen en la situación que
      atraviesa actualmente la empresa Poseidón S. A.

Opcionales
  7. EXPLICAR las características de “la empresa recreada”
  8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de
     la distribución del trabajo.
  9. EXPRESAR el concepto de ámbito de control y ANALIZAR los factores
     que inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en
     la Gerencia de Ventas de Poseidón S.A.
  10.EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de
     Calidad Total y un proceso de Reingeniería
Caso de Estudio Adicional Nº 6: MÉDICA S.A.6

Antecedentes. La empresa MÉDICA S.A., de capitales nacionales, fue
fundada en 1975 con el fin de producir y abastecer al mercado local con los
medicamentos de mayor consumo en el medio, a través de la entrega de
productos de alta calidad y bajo costo. La producción está compuesta por:
polvos y derivados, pomadas, soluciones y suspensiones de uso oral.
-Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la
totalidad de los ingredientes de la producción y los nacionales, a quienes se
adquieren los envases y material de empaque
-Debido al éxito en el mercado local se decidió, en el año 1986, intentar la
exportación a los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el
40% de la producción, siendo la meta futura mejorar la productividad.
-Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal
administrativo, técnico y operarios, pudiéndose contratar zafralmente hasta
15 jornaleros para la línea de envasado.
-La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damián, de la cual
dependen las Gerencias de Producción, Comercialización y Administración. De
la Gerencia de Producción, a cargo de Martín, dependen los departamentos
de Fabricación y Envasado; de la Gerencia de Comercialización, a cargo de
María, dependen los departamentos de Ventas, Distribución y Compras; de la
Gerencia de Administración, a cargo de Javier, dependen los departamentos
de Finanzas, Contaduría, Recursos Humanos e Informática. Del Departamento
de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras y 3
Auxiliares de Depósito.
-Desde su ingreso a la empresa, Damián ha estado ocupado por conocer los
procesos y racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los
gerentes que informen sobre sus procedimientos, como forma de poder
analizarlos y acortar así los tiempos, mejorando la calidad y disminuyendo los
costos. Con este fin, Damián realiza reuniones semanales con sus gerentes
-el orden del día es entregado con anticipación- dejando constancia de lo
tratado en Actas de Reunión. Éstas recogen los temas considerados, los
asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberación, con
identificación del responsable de éstos últimos y el plazo de resolución.
Ricardo, su sobrino, egresado de la Licenciatura en Administración, le ha
venido apoyando en estos objetivos. Si bien el tema se venía afianzando, se
dieron algunos problemas en la última reunión.
Apuntes de la reunión de Damián con María, Javier, Martín y Ricardo.
Martín: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damián, pero no
he podido coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo
terminado el trabajo. Lo peor de todo es que yo esperaba que con este
trabajo se pudieran resolver los problemas con las entregas y la calidad de
los materiales adquiridos en plaza. Varias veces hemos tenido que reclamar
los pedidos por defectos en los envases. Con el material importado, no hay
problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de las importaciones.
Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar.
Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita,
completa y detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En
6
    Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004
mayo se ha enviado una circular a nuestros proveedores extranjeros sobre
nuestro propósito de exigir, en el futuro inmediato, la certificación por ISO
9000. En cuanto a los proveedores locales no se lo que pasa con ellos. María:
No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas tareas y no tiene
personal capacitado. Si bien ahora tiene sólo las compras en plaza, también
se encarga del depósito y la recepción de los materiales... y tiene muy poco
apoyo informático. Yo creo que deberíamos darle ayuda.
Damián: Está bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales
y trate de ver los problemas para así poder solucionarlos.

Con estas pautas, Ricardo elaboró un cuestionario que envió a los Auxiliares
de Depósito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la información
recibida, desarrolló el siguiente procedimiento de compras locales.
Procedimiento de compras locales
1.- Auxiliar de Depósito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de
existencias de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de
la ficha de existencias de alguno de los materiales es insuficiente, comunica
telefónicamente al Auxiliar de Compras el material y la cantidad a comprar.
2.- Auxiliar de Compras. Con la información recibida del Auxiliar de
Depósito, confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla
el material y la cantidad a comprar, los últimos tres proveedores por cada
material con el detalle del nombre, dirección, teléfono y fecha de la última
compra. Para ello accede a la información de la Base de Datos de
proveedores de la empresa.
3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotización de precio (SC)
para cada proveedor, prenumerada, en original y copia. Envía SC/0 a los
proveedores anotados en PCM y archiva SC/1 por número, a la espera de la
respuesta.
4.- Auxiliar de Compras: Día a día, cuando recibe las cotizaciones de los
proveedores, las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en
PCM. Una vez registrados, localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la
cotización recibida y las archiva por proveedor. Cuando se han recibido todas
las respuestas, envía PCM al Jefe de Compras.
5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que
de acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de
materiales en oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de
menor precio y lo marca con lápiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de
Compras.
6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor
seleccionado para cada material y destruye las SC/1 restantes con las
cotizaciones adjuntas. Archiva PCM por fecha.
7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de
Compra (OC), en original y 3 copias. Envía: OC/0 al proveedor, OC/1 al
Auxiliar de Depósito para la actualización de la ficha de existencia de
materiales, OC/2 a Administración y OC/3 la archiva por orden numérico junto
con la SC/1 correspondiente.
8.- Auxiliar de Depósito: Recibe el material y Remito (RM) en original de
parte del proveedor. Consulta telefónicamente al Auxiliar de Compras
respecto al material y cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica
que las cantidades y el material coinciden con lo informado por el Auxiliar de
Compras. En caso que coincida, ingresa a la Base de Datos de proveedores
de la empresa, la fecha del remito y el material recibido. Firma RM/0 y lo
envía a Administración.
9.- Auxiliar de Administración: Archiva RM/0 por número a la espera de la
Factura del proveedor.

SE SOLICITA:
1. 1.1. IDENTIFICAR la técnica y los instrumentos a utilizar para analizar y
   diseñar los procedimientos de trabajo de MÉDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la
   metodología de análisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el
   objetivo de racionalizar los procedimientos administrativos de MÉDICA
   S.A.

2.   ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales.
     EXPLICAR las fallas que detecte. (Numerar cada falla asociándola a los
     numerales del procedimiento).

3.   FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio
     son más significativas para la racionalización del procedimiento
     mencionado.

4.   DISEÑAR un formulario de actas de reunión que contemple los atributos
     funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de
     trabajo en las reuniones semanales

5.   EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseño de la organización
     formal de una empresa o institución. Para una correcta explicación deben
     tenerse en cuenta todos los elementos de la organización formal
     estudiados en el curso.

6.   6.1 IDENTIFICAR las etapas del método de análisis y diseño de los
     sistemas de información.
     6.2. ANALIZAR los requisitos que debe reunir la información como un
     recurso clave en la actuación gerencial.

7.   7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental
     según Kurt Lewin.
     7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.

8.    8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicación de un sistema de
     información (SI) que contemple la aplicación de las nuevas tecnologías de
     la información (NTI).
      8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodología y técnicas de OYS en
      el diseño de un SI.

9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el
   análisis de la disposición de oficinas.
   9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.
Caso de Estudio Adicional Nº 7: PILARES S.A.7

La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercialización de diversos artículos
para la construcción. Ocupa un gran galpón en las afueras de la ciudad en el
cual, mediante el uso de mamparas móviles, ha instalado sus oficinas y el
depósito.

El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Peña, quien ocupa el cargo
de Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General
dependen:

 el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un
  Auxiliar de Facturación;
 el Departamento de Créditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares;
 la Sección Contaduría, integrada por un Contador que ocupa el cargo de
  Jefe y un Auxiliar;
 el Departamento de Depósito, integrado por un Jefe y ocho Operarios.

La importante expansión en que se encuentra la empresa desde hace un año,
ha determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este
sentido, el ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para
desplazar las mercaderías y los camiones de los clientes dificulta el trabajo
administrativo; el polvo del Depósito deteriora papeles y muebles de oficina y
los Vendedores protestan porque “se pasan todo el día caminando entre
camiones y autoelevadores en marcha”.

Pero lo que más preocupa al Sr. Peña son las continuas quejas de los clientes
por las demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las
mercaderías solicitadas.

Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino
Pablo, estudiante de Administración, que lo ayudara a resolver la situación.

Pablo relevó el procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de
Mercaderías”, diagramó el cursograma que se adjunta y resumió sus pasos de
la siguiente forma:

    Pas      Unidad                                 Descripción

     1       Ventas       Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes,
                          completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vías,
                          registrando: nombre del cliente, descripción de la
                          mercadería solicitada, cantidad y precio. Para registrar el
                          precio consultan el Listado de Precios. Una vez por día,
                          los Vendedores entregan la BP/0/1 en forma personal al
                          Jefe de Créditos.
     2       Créditos     El Jefe de Créditos recibe las dos vías de la BP y controla
7
    Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisión de 1999
                    -consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los
                    clientes- si éste tiene crédito disponible.

                    Si el cliente tiene crédito disponible, autoriza el pedido
                    firmando la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva
                    personalmente las BP/1 autorizadas y las deposita en la
                    bandeja del Jefe de Depósito. Posteriormente, archiva los
                    originales en la carpeta de “Pedidos Autorizados” por
                    orden cronológico.

                    Si el cliente no tiene crédito disponible, envía la BP/0/1 a
                    la Gerencia General.
  3     Gerencia    El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por
        General     teléfono a los clientes para comunicarles que el pedido no
                    ha sido autorizado.
  4     Depósito    El Jefe de Depósito va retirando indistintamente de su
                    bandeja las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de
                    Stock si existe stock de los productos solicitados.

                    Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios
                    del Depósito para que preparen los pedidos y, una vez
                    prontos, avisen telefónicamente a los clientes que
                    pueden pasar a retirarlos.

                   Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depósito
                   avisan telefónicamente a los clientes que el pedido está
                   demorado.
  5     Depósito Cuando llega el cliente a retirar la mercadería, ingresa al
                   Depósito donde los Operarios cargan su camión con la
                   mercadería pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la
                   entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la
                   empresa para que el Auxiliar de Facturación le emita la
                   Factura correspondiente.
  6    Facturación El Auxiliar de Facturación emite la Factura en forma
                   manual, en tres vías. Entrega el original al cliente, archiva
                   la vía 1 en carpeta de “Facturas Emitidas”, en orden
                   correlativo y envía la vía 2 a Contaduría.
  7     Depósito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depósito
                   y se va con su camión y la mercadería.

Asimismo, Pablo relevó la disposición física del local y elaboró el Plano de
Planta que se adjunta. Con relación al mismo cabe destacar que tanto las
estanterías que se utilizan para almacenar los materiales como la balanza
para constatar su peso son movibles y que los ocho Operarios no tienen un
lugar fijo.

SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la distribución de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada
  uno de los principios de Disposición de Oficinas vistos en el curso y
  EXPLICAR las fallas detectadas.
2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribución del espacio
  físico, de acuerdo al procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de
  Mercaderías” vigente y FUNDAMENTAR la misma.
             PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS
                               PROCEDIMIENTO ACTUAL




    VENTAS          CREDITOS                              DEPOSITO                                    GERENCIA GENERAL                    FACTURACION

                                                          BP/1                                                                            BP/1
                                                                                                          BP/0/1
                    BP/0/1                                                                                                          (B)
                                                                                                    (A)
          PRECIOS                            CTAS.                                                             3
                                             CTES.                                 FICHA                                                   6
                                                                                   SOTCK



                                                                                                                                                   EMITE
                                                                                                                                                  FACTURA
                                                                                                               N
1                                                                                                              O
                             2                                                                                     comunica a
                                                                                                                   cliente pedido
                                                                                                                   no autorizado
    EN BP/0/1
     TODO
N                                Créd.      SI
O                         N
                         NO      disp.?                           4                                                                        N FACTURA
                          O
                                                                                                                                           O

                                                                                    SI
                                                                        Existe                                                                   0   1      2
    BOLETA               BP/0/1                                   NO    stock?
    PEDIDO

                                                                  N
                                                                  O
    0    1             (A)                                                                                                                                  F/0 a cliente
                                          EN BP/0/1
                                           FIRMA                                                                                    F/1

                                                                 Operario avisa
                                                                                         Operario                                     Fact.
                                                                 a cliente               avisa a                                      emit.
                                                                 pedido                  cliente                                                         F/2 a Contaduría
                                                 BP/1
         BP/0/1                                                  demorado                pedido
                                                                                         pronto
                                          BP/0                                                                                                correlativo

                                            Ped.                             5
                                            Autor.
                                                                                  Cargado el
                                                                                   camión,
                                                                                 operario sella
                                                                                    BP/1
                                                  cron.


                                                                                            BP/1
                                                                             N
                                                                             O


                                                                                          (B)
                         PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL

                                                  Ventana

                                                                                                           ESTANTERIAS                 Baño



                                 Gte. Gral.                  Jefe Creed.




                                                                                            A
                                                                                            r
                                                                                            m
                                                                                            a
                                                                                            r                 B
Entrada y salida                                                                            i                 a
   a la oficina                                                                             o                 l
                                                                                                              a
                                                                                                              n
                                                                                                              z
                                          Vtas.




                                                                                                              a
                                           Jefe




                                                                                                                    R


                                                                                                                    N
                                                                                                                    S
                                                                                                                    A


                                                                                                                    E


                                                                                                                    A

                                                                                                                    S
                                                                                                                    E
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                   Contador
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            Créd.




                                         Cont.
             Aux.




                                          Aux.




                                                                                          Créd.
                                                                                           Aux.




                                                                                                                              Jefe Depós.




                    Aux. Fact.                    Vendedor             Vendedor



                                                                                                      Autoeevador
                                                                                                                    R


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                                              ESTANTERIAS




                                    Autoelevador




Entrada y salida
 de camiones

                                                                                                  ZONA DE CARGA DE CAMIONES
Caso de Estudio Adicional Nº 8: FOLDER SA.-8

La empresa FOLDER SA produce diversos artículos que comercializa en el país
y en el exterior. Su Directorio está integrado por el Sr. Fabián Castro, la Sra.
Amelia Gómez y el Ing. Martín Viera, quien ocupa el cargo de Presidente.
Como Presidente del Directorio, tiene amplios poderes de administración y
representa a FOLDER SA.

De la Presidencia dependen la Gerencia de Administración y la Gerencia de
Ventas. También dependen directamente de la Presidencia dos
Departamentos: Compras y Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen
a su cargo el proceso productivo: Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La
Presidencia es asesorada en asuntos comerciales e investigación de
mercados por una unidad especializada en Marketing que está integrada por
un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo.

De la Gerencia de Administración dependen dos Departamentos: Personal y
Contaduría y la Sección Depósito y Expedición. El Departamento de Personal
tiene a su cargo la selección de personal, el control de horarios y la
liquidación y pago de salarios; también coordina las actividades de las
empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas contratadas. El
Departamento de Contaduría tiene a su cargo los registros contables, la
facturación, la cobranza, los pagos a proveedores y los trámites ante los
bancos y organizaciones públicas. La Gerente de Administración da
instrucciones directas al Jefe del Departamento de Compras en los aspectos
financieros de su gestión.

De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e
Informática. El Departamento de Ventas está integrado por un Jefe, 16
Vendedores y dos Auxiliares Administrativos. Su función es comercializar la
producción de la empresa en plaza (Montevideo y Litoral del país) y en el
exterior. Del Departamento de Informática dependen tres Secciones:
Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Sección Desarrollo tiene
a su cargo la programación y desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas y
el mantenimiento de la página web de la empresa. La Sección Mantenimiento
de Sistemas tiene a su cargo la resolución de problemas informáticos que se
presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad
informática y el respaldo de la información. La Sección Costos se ocupa del
cálculo de los costos de producción que se efectúa mediante un programa
especialmente diseñado a esos efectos.

Los Gerentes de Administración y de Ventas junto con el Presidente del
directorio se reúnen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos
de la gestión de la empresa. Últimamente estas reuniones se han vuelto
conflictivas. Aurora Lima, Gerente de Administración, ha solicitado que se
contrate más personal para su área. El Presidente entiende que no es
necesario.


8
    Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2003
-¡No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. ¡Acá hay que
poner más voluntad y capacitarse, como hacen todos! Hace dos años estabas
agobiada de trabajo y decidimos que el Departamento de Compras
dependiera directamente de mí; luego fue el tema de los costos que te
planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo la gente de
informática. ¡Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres más
gente!

En la última reunión, la Gerente de Ventas informó que un Vendedor detectó
irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investigó y encontró
errores y omisiones en la facturación y registración efectuadas por el
Departamento de Contaduría.

Luego de la reunión, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el
Presidente comentó a Pilar Sierra, Gerente de Ventas:

-¡Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la
producción, tú tienes las ventas y toda la informática y hacemos las cosas
bien. ¡Aurora lo único que sabe es pedir más personal! Si renuncia,
contratamos un Contador.

-No voy a defenderla, a mí también me molesta que pase todo el tiempo
protestando, expresó Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas.
Logramos aumentar las exportaciones, hemos consolidado las ventas y
estamos pensando en expandirnos a otros departamentos del interior del
país. Pero junto con las ventas aumentaron los problemas. El Jefe del
Departamento de Ventas me explicó que no tiene tiempo para atender a
todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas
ya que los problemas que le plantean son muy distintos. También el Jefe del
Departamento de Informática me informó que le ha perdido la pista al nuevo
programa de compras y se están alejando del cronograma previsto. El Jefe de
la Sección Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita
cambios a los programadores que dependen de él sin consultarlo.

-Yo también veo que hay problemas, agregó el Presidente. Hace días que
apenas voy a la Fábrica. Sin embargo, la producción sigue saliendo bien. He
hablado mucho con los cuatro Jefes de Sección, en especial de las tareas de
supervisión que tienen a su cargo y de los resultados que espero de ellos y de
la empresa en su conjunto. Los estimulo para que tomen decisiones y así la
gente responde.

-Últimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las
entregas, dijo Pilar Sierra. Pasamos los pedidos a depósito y Expedición y son
ellos los que demoran las entregas.

-¡Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se reúne con la
gente de Producción, permite que la gente de Depósito y Expedición reciba
los pedidos sin verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qué,
demora la distribución al cliente.
SE SOLICITA:
   1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de
      FOLDER SA.
   2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA.
   3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a
      FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el
      punto anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura
      organizativa.


BIBLIOGRAFÍA:
 Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA
 Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA
 Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas.
   Oficina de Apuntes. CECEA.
 Apuntes de clase
Caso de Estudio Adicional Nº 9: BACO S.A9. –

La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y
extranjeros. Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó
un sensible incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado
- tanto en Montevideo como en el Interior- y cada vez resulta más dificultoso
responder a una exigente demanda de los clientes.

Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores
de BACO S.A. se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica
que, a su criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de
capacitación del personal de Administración, área en la cual se producen las
mayores dificultades operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodríguez,
entiende que debería revisarse toda la organización ya que “los problemas
operativos son permanentes y de no corregirse en breve correremos el riesgo
de perder mucha clientela”. En particular, se muestran muy preocupados por
los permanentes atrasos que se producen en los informes que elabora la
Sección Registración del Departamento de Contaduría.

En base a lo conversado en la reunión y a las inquietudes planteadas, los
Directores deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa
especializada en Organización y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de
la distribución del trabajo en la Sección Registración.

Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Registración del
Departamento de Contaduría, la Consultora efectuó el relevamiento de las
actividades de dicha Sección, así como de las tareas que realizan los
empleados asignados a ella. De esta forma logró conocer que:

Las actividades que la Sección Registración tiene a su cargo son:
    Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.
    Realizar cierres contables mensuales.
    Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsión Social.
    Facturar las ventas realizadas.
    Cobrar las facturas.
    Realizar arqueos de caja.
    Efectuar cálculos de costos.
    Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.

Los cargos, las tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de
tiempo dedicados a cada una son las siguientes:

Jefa (Sylvia)
     Supervisa el personal (30%).
     Cobra facturas (20%).
     Calcula costos (25%).
     Realiza arqueos de caja (25%).

9
 El tema Análisis y Diseño de la Distribución del Trabajo, Unidad Temática 13, será estudiado
en sus aspectos teóricos y prácticos en el curso teórico los días 13 y 15 de junio de 2007
Auxiliar (Carlos)
    Registra los comprobantes de ingresos (50%).
    Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsión Social (20%).
    Cobra facturas (30%).

Auxiliar (Mabel)
    Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).
    Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
    Confecciona facturas (20%).
    Cobra facturas (25%).
    Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).

Auxiliar (Susana)
    Cobra facturas (100%).

Auxiliar (Pedro)
    Supervisa la facturación (50%).
    Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
    Cobra facturas (20%).

SE SOLICITA:
   1) ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección
      Registración del Departamento de Contaduría de BACO S.A.
   2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, el
      Cuadro de Distribución del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se
      detecten en el mismo.
   3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de
      acuerdo a su opinión, podrían ser útiles para eliminar las fallas que
      describió y, de esa manera, poder mejorar el trabajo de la Sección
      Registración.

BIBLIOGRAFÍA:
    Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribución de Tareas.       Oficina de
      Apuntes CECEA, 2da Edición, 2007.
   Apuntes de clase.
Caso de Estudio Adicional Nº 10: Molino San Javier

El Molino San Javier se encuentra situado en Dolores, Departamento de
Soriano, próximo a la zona trigueña más importante del país. Fue fundado por
Don José Rodríguez hace ya más de un siglo y hoy se encuentra dirigido por
Walter Rodríguez, nieto de Don José Rodríguez, siendo el principal accionista
y Gerente General. El Molino elabora distintos tipos de harinas (pasteras,
pizzeras, 0, 00, 000) y subproductos como afrechillo y semitín.

El Molino cuenta con oficinas en Montevideo, donde operan la Gerencia de
Administración y Finanzas y la Gerencia Comercial. La Gerencia de
Producción está ubicada en Dolores.

La recesión que ha sufrido nuestro país en los últimos años ha golpeado
fuertemente al Molino y en consecuencia, los problemas financieros se han
agudizado. Walter Rodríguez siente que ya es hora de establecer un estricto
programa de control de gastos y ordenar el manejo y control sobre los
fondos. Para ello, ha contratado a una firma de Consultoría para que la misma
efectúe una revisión del proceso de manejo de fondos.

De este proceso, hasta el momento la firma de Consultoría ha relevado la
siguiente información sobre el procedimiento de Pagos a través del Fondo Fijo
del Molino:

Aspectos particulares del procedimiento

    El fondo fijo se custodia en el cajón del escritorio del Auxiliar
     Administrativo.

    El Auxiliar Administrativo es el responsable del fondo fijo, pero en caso
     que este se encuentre muy atareado, es el Auxiliar Contable quien lo
     maneja.

    El monto del fondo fijo siempre fue de $ 10.000. Sin embargo, el mes
     pasado, el Auxiliar Administrativo decidió incrementarlo a $ 30.000.
     Nota: de acuerdo a lo comentado por el Auxiliar Contable durante su
     entrevista de relevamiento el monto del fondo fijo es de $ 20.000 A
     través del mismo, se realizan pagos tanto en $ Uruguayos, como en
     dólares o euros.

    En algunas oportunidades se pagan comisiones de los vendedores (el
     monto es informado por el propio vendedor) a través del fondo fijo, lo
     que ocasiona que el mismo quede sin fondos rápidamente.

    El Auxiliar Administrativo no siempre tiene tiempo para controlar al
     final del día que la suma del dinero existente en el fondo fijo más el
     importe de todos los comprobantes sea igual al monto del fondo fijo.
     Sin embargo, nos aseguró que se realiza arqueos semanales en forma
     estricta.
Realización de pagos por Fondo Fijo

   En relación a este punto, el Auxiliar Administrativo nos comentó que no
    todos los proveedores emiten comprobantes de gastos al efectuar el
    pago (“Ni al diariero ni al jardinero les pedimos boletas”, comentó).


Solicitud de dinero por parte del personal

   Las solicitudes de este tipo, por lo general corresponden a gastos
    menores e imprevistos que tienen los empleados del molino. El Auxiliar
    Administrativo deja constancia en un cuaderno de dichas solicitudes.

   Al mes siguiente, el empleado solicitante del dinero rinde el gasto,
    entregando, en caso de tenerlo, el comprobante del gasto al Jefe de
    Personal.


Reposición del Fondo Fijo

   Se solicita la reposición del fondo fijo al Jefe de Personal, cuando ya no
    queda dinero en el cajón del escritorio.

   El Auxiliar Administrativo completa una planilla de rendición
    adjuntando a la misma la documentación respaldatoria de los gastos
    incurridos que tenga en su poder.

   Remite la planilla de rendición al jefe de Personal quien la firma y la
    remite al Auxiliar Contable, quien contabiliza los comprobantes.

SE SOLICITA:

  1. IDENTIFICAR las debilidades en el procedimiento.
  2. PROPONER recomendaciones para superar las fallas identificadas en el
     punto anterior.
Caso de Estudio Adicional Nº 11: Maderas SRL

La empresa Maderas SRL., fundada en 1970, se dedica a la fabricación y
comercialización de una gran variedad de artículos de madera, desde
insumos para la industria de la construcción hasta artesanías y adornos.

Desde sus orígenes, su estructura organizativa ha sido la siguiente:

    De la Gerencia General, órgano de mayor nivel jerárquico dependen 3
     Departamentos: Producción, Comercialización, y Administración.
    El Departamento de Producción supervisa las Secciones: Compras,
     Fábrica, y Mantenimiento.
    Del Departamento Comercialización dependen las Secciones: Ventas,
     Publicidad, y Distribución.
    El Departamento Administración tiene a su cargo las Secciones:
     Contabilidad, Finanzas, y Recursos Humanos.

A mediados del año 2002, como consecuencia de la crisis financiera que
afectó al país, se presentaron una serie de problemas en varias áreas de la
organización simultáneamente, por lo que para su resolución fue necesario
convocar a numerosas reuniones de la Gerencia General y los Directores de
Departamento.

Pasados esos tiempos de tensión y luego de sobrevivir a la crisis, el Gerente
General y los Directores Departamentales valoraron como muy positiva la
experiencia de intercambio de información y opiniones logradas. Como
consecuencia de ello, advirtieron la importancia de integrar todas las áreas
de la empresa y se resolvió contratar los servicios de una empresa consultora
especialista en racionalización administrativa, a los efectos de recibir
asesoramiento en los cambios estructurales necesarios para lograr una mejor
coordinación entre las distintas áreas funcionales.

Al concluir su trabajo, la empresa consultora aconsejó, entre otras cosas, lo
siguiente:
    la creación de una Sección Calidad dependiente del Departamento
       Producción;
    la creación del Departamento Investigación y Desarrollo, dependiente
       de la Gerencia General;
    la comunicación fluida y permanente de la Sección Compras con la
       Sección Finanzas;
    en general, que las actividades que necesitan conectarse entre sí, más
       allá de que dependan de una misma unidad administrativa, puedan
       comunicarse libremente.;
    implementar el comercio electrónico en la modalidad business to
       consumer.

SE SOLICITA:
1. Graficar la estructura organizativa que Maderas SRL tuvo desde sus
   orígenes, e indicar su tipología.
2. Analizar críticamente los consejos formulados por la empresa
   consultora. Para cada uno de ellos expresar si se comparte o no,
   fundamentando la respuesta.
3. Graficar la estructura de red que Maderas SRL adoptaría si aplicara los
   consejos formulados.
4. Mencionar los beneficios resultantes de la implementación del
   comercio electrónico, tanto para Maderas SRL, como para los clientes.

				
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