Change Management – eine verpasste Chance

Management Veränderungsprozesse im Krankenhaus - Herausforderung für das Management Change Management – eine verpasste Chance? Viele Millionen Mark haben in den vergangenen Jahren Unternehmen und Organisationen in Beratung, Change–Management–Prozesse, Qualitätsmanagement inklusive Zertifizierung nach ISO 9000 ff, Kontinuierliche Veränderungsprozesse (KVP), TQM, Benchmarking, Reengineering und Unternehmenskultur investiert. Sie haben damit versucht, sich auf die neuen Herausforderungen und Entwicklungen der Globalisierung und den sich verschärfenden Wettbewerb einzustellen. Wenn man allerdings Manager und Berater auf den Erfolg bereits durchgeführter Maßnahmen anspricht, dann stellt man fest, dass die daran geknüpften hohen Erwartungen vielfach nicht erfüllt wurden, ja die Ergebnisse enttäuschen. Warum funktioniert Change Management so selten? ieso werden bei vier von zehn Veränderungsprojekten nicht einmal 60 Prozent der ursprünglich gesteckten Projektziele erreicht ( MoC Studie des ILOI-Institut München)? Was wurde bisher falsch gemacht beziehungsweise gesehen? Und schließlich: Worin liegt die Chance für die Zukunft? Die Praxis zeigt, dass Unternehmen, die den Wandel als Herausforderung und nicht als Bedrohung begreifen, die in ihren Unternehmen eine spannungsfreie Atmosphäre schaffen, bei denen der Gestaltungswille über Bedenkenträger dominiert und Innovation vor Besitzstandswahrung kommt, nachhaltig und dauerhaft ökonomisch erfolgreich sind. ––––––––––––––––––––––––––––––– Wandel ist Herausforderung, nicht Bedrohung! ––––––––––––––––––––––––––––––– Das erfordert ganz dringend: Die zukunftsorientierte Entwicklung und gemeinschaftsbezogene, glaubwürdige Umsetzung von Visionen, Leitbildern und Strategien in die betriebliche Realität („Erfolgreiche Unternehmer müssen mehr am Unternehmen arbeiten als im Unternehmen.“). Das erfordert aber auch eine spannungsfreie, ermutigende Kommunikation und eine Verantwortungsbereitschaft zum Wollen statt Müssen jedes Einzelnen im Unternehmen. Krankenhäuser, ja das gesamte Gesundheitswesen sind mittlerweile auch keine konkurrenzfreien Zonen mehr. Jedes Krankenhaus muß sich seine eigene Position im immer härter werdenden Wettbewerb suchen. Jedes Krankenhaus braucht – wie jedes andere Unternehmen auch – ein eigenes, unverwechselbares Profil und eine entsprechende Strategie, denn zukünftig entscheidet W Viele Veränderungsprozesse bleiben ohne ausreichenden Erfolg “Mehr am als im Unternehmen arbeiten” Zur Person: Hans Vogt Der Coach und Trainer Hans Vogt war bis vor kurzem als Inhouseberater bei der Deutschen Telekom AG tätig. Er hat neben dem Coach-Studium und einer Trainerausbildung auch die Ausbildung zum EFQM-Assessor absolviert. Seit dem vergangenen Jahr ist er in Freiburg mit seiner eigenen Agentur (Hans Vogt Kommunikation) aktiv. Die Leistungsschwerpunkte seiner Beraterfirma sind Coaching und Qualifizierung von Menschen in ihrem beruflichen Umfeld, Kommunikationstrainings und -beratung sowie interne und externe Öffentlichkeitsarbeit. Vogt, der als langjährige Führungskraft bei der Deutschen Telekom das Berufsleben auch hinreichend aus der „nicht-Trainer“-Perspektive kennt, stellt dabei die Ganzheitlichkeit seiner Methoden in den Mittelpunkt seiner Arbeit. Seine Spezialgebiete sind: Change Management, Teamentwicklung und -bildung, Einzel- und Teamcoaching, Kommunikationstraining und -beratung sowie Persönlichkeits- und Personalentwicklung. der Patient (Kunde) durch seine Wahl über das Bestehen oder nicht Bestehen der Häuser. Wie bei den anderen Unternehmen kennen wir auch im Gesundheitswesen schon seit einiger Zeit die begründete Hauptsorge der Menschen: In erster Linie die Angst vor Arbeitsplatzverlust. Es wächst jedoch die Neigung, den Status Quo zu erhalten und damit den Wandel zu ignorieren. Viele Unternehmen kritisieren die äußeren Rahmenbedingungen, ohne sich selbst wirklich bewegen zu wollen (Wer sagt: „Ich kann nicht“, der will in Wirklichkeit nicht), da zur Veränderung in der Regel die Aufgabe liebgewordener Positionen und eingefahrener Handlungsweisen gehört. ––––––––––––––––––––––––––––––– Status-Quo-Orientierung statt Leitbild-Entwicklung ––––––––––––––––––––––––––––––– Lässt man den Blick in die Vergangenheit schweifen, dann liegt aber der Fokus der Unternehmensführung auf anderen Schwerpunkten, die Verlagerung tendenziell zum operativen Geschäft, zum geschäftsjahresbezogenen Gewinn, weniger auf der strategischen Führung - der zukunftsorientierten Ausschöpfung der Erfolgspotentiale. Hier muß dringend wieder ein Gleichgewicht hergestellt werden. Dadurch, dass Unternehmen aber einen operativen Gewinn ausweisen, wird der Blick für die Zukunft getrübt. „Uns geht es doch gut“, hört man dann allenthalben, KMA - Februar 2000 Ende der “konkurrenzfreien Zone” 26 Management und weiter „warum soll ich dann was ändern?“. Wenn dann Change–Management-Prozesse gestartet werden, geschehen diese oft nur halbherzig, werden auch nicht konsequent umgesetzt oder nur in einem Teil des Unternehmens. Schauen wir doch einmal die zwei am häufigsten angewandten Veränderungsmethoden an: • Qualitätsmanagement, Zertifizierung, z. B nach ISO 9000 ff Von dieser Methode versprechen sich Unternehmen Großes. Richtig ist allerdings, dass die Unternehmen sich auf das übliche Qualitätsniveau begeben haben. Sie erbringen jetzt endlich „Normalleistung“. Um Arbeitsabläufe zu dokumentieren, Qualität zu „verwalten“, werden allerdings gigantische Personalkapazitäten aufgewendet. Es ist sicherlich für viele beruhigend, für fast alles eine Anweisung, eine Richtlinie oder ein Handbuch zu haben. Das Zertifikat hängt dann über dem Schreibtisch des „Chefs“. Bringt diese Methode ein Unternehmen einen Millimeter weiter? Zweifel sind angebracht. Sicherlich legt die Überarbeitung der ISO 9000 ihr Gewicht stärker auf Mitarbeiter- und Kundenorientierung, aber damit dokumentiert man nur, dass man mit der Zeit geht, nach den Regeln arbeitet. • Business Process Reengineering (BPR) ist eine weit verbreitete Methode. Damit kann man Prozesse, die sich über Abteilungsgrenzen hinweg erstrecken, neu strukturieren und verbessern. Das ist sinnvoll, wenn die IV–Technik wirkungsvoll eingesetzt werden soll. Computerunterstützte Verfahren benötigen gut strukturierte Verfahren, Prozesse. Allerdings wird hier in vielen Unternehmen des Guten zu viel getan. Alles wird da mittlerweile in Prozessen beschrieben (Spötter sagen: „Sogar der eigene Untergang!“). „Wir ersticken mittlerweile in Prozessen“, sagte mir kürzlich ein Manager eines großen Telekommunikationsunternehmens. Damit hier kein Zweifel aufkommt: Die Restrukturierung von Prozessen ist durchaus sinnvoll. BPR bringt aber ein Unternehmen nicht entscheidend voran, ist meistens mit Personalabbau verbunden und kann lähmen. ––––––––––––––––––––––––––––––– Jeder Veränderungsprozess hat Gegner ––––––––––––––––––––––––––––––– Ein Blick über unsere Landesgrenzen, aber auch zu erfolgreichen Unternehmen in unserem Land, zeigt uns, dass es auch anders geht - Chancen für neue Produkte und Märkte sind hinreichend KMA - Februar 2000 gegeben. Es erfordert aber eine neue „Denke“, ein „visionäres Denken“, soll heißen, die Grenzen des gewohnten Denkens müssen überwunden werden, festgefügte Vorstellungen sind zu lösen. Es ist Aufgabe der Unternehmen, dies zu tun, nicht zu warten, sondern zu handeln. Zögern ist hier tödlich! Jeder Veränderungsprozeß hat Gegner, hat Befürworter, hat Neider. Er baut aktiven wie passiven Widerstand auf, denn er verändert. Dieser Widerstand ist natürlich und sollte auch respektiert werden. Der Schlüssel zum Erfolg ist daher die Frage: Wie machen wir aus Widerstand Veränderungsbereitschaft? „Wer nicht über die Zukunft nachdenkt, wird auch keine haben.“, so John Galsworthy. Allerdings denken Unternehmen erst über die Zukunft nach, wenn die Krise da ist, der Leidensdruck der die Unternehmen zum Nachdenken zwingt (deshalb sollte in Unternehmen ernsthaft darüber nachgedacht werden, ob man nicht permanent Krisen simulieren sollte, um die richtigen Strategien zu finden). Die Praxis jedoch zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen konsequent eine Geschäftsvision erarbeiten und verfolgen. Desgleichen gilt auch für die konsequente Beschreibung und Umsetzung von grundsätzlichen unternehmerischen Zielen und den Weg dorthin – also eine Strategie. Um aber alle in diesen Unternehmen für diese Vision und Strategien zu begeistern, müssen diese einen Sinn vermitteln – ein Ziel, für das es sich lohnt, einzusetzen. Diese Sinnvermittlung beschreibt am Besten das Zitat von Antoine de Saint Exupéry: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann schicke nicht die Leute Holz sammeln, verteile nicht die Arbeit und gib keine Befehle, sondern lehre sie statt dessen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer“. ––––––––––––––––––––––––––––––– Kräfte bündeln durch eine Unternehmensvision ––––––––––––––––––––––––––––––– Eine Vision bündelt die Kräfte eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel, erfüllt ein Ziel mit Sinn, ist immer auf die Realität , auf die Zukunft bezogen. Es geht aber nicht nur darum, dass Unternehmen Visionen, Strategien entwickeln, sondern wie sie es umsetzen. Mitarbeiter müssen frühzeitig in die Prozesse eingebunden werden, müssen darüber informiert werden, welche Konsequenzen daraus abgeleitet werden und welche persönliche Vor- bzw. Nachteile sie aus diesem Veränderungsprozessen erwarten können. Die Praxis zeigt jedoch, dass dieser entscheidende Prozess der unternehmerischen Kommunikationspolitik öfters unterbleibt. Er ist aber für die erfolgreiche Implementierung des Veränderungsprozesses lebensnotwendig. Wie könnte es denn dann passieren, dass in einem großen Versicherungskonzern seit einigen Jahren „Change-Management-Prozesse“ laufen, Visionen und Strategien entwickelt werden und viele Mitarbeiter diese noch nicht mitbekommen haben? „Wenn Sie jetzt loslegen wollen mit Changeprozessen und Änderungen, dann geht es nicht ohne Kommunikation – aber mit Kommunikation geht alles“, so der Kommunikationstrainer, Berater und Coach Hajo Bentzien, und weiter: „Wenn sie Unternehmen bewegen wollen, dann müssen sie Menschen bewegen“. Dem ist eigentlich nichts mehr hinzuzufügen. ––––––––––––––––––––––––––––––– Summary ––––––––––––––––––––––––––––––– Es reicht zukünftig nicht, kleiner, schlanker und effizienter zu werden, bessere Prozesse zu haben oder ein Zertifikat zu besitzen, nicht das tatsächlich Erreichte, sondern das für den Kunden nachvollziehbare, bessere Ergebnis ist gefragt. Wir brauchen mehr strategisches Agieren der Unternehmen, eine breitere Wahrnehmungsperspektive, keine Verwalter des Wandels oder der Qualität, sondern Architekten der Zukunft. Unternehmen brauchen neben der konsequenten Entwicklung und Umsetzung von visionären Strategien eine frühzeitige Einbindung aller Betroffener. Eine offensive – interne wie externe – Unternehmenskommunikation, Mut und Risiko sind weitere Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches „Change – Management“. Dadurch wird der sogenannte „Le(ä)hmschicht-Effekt“ vermieden, der zum Scheitern der meisten „Change – Prozesse“ führt. „Mitarbeiter zu führen und betriebliche Veränderungen heute zu steuern, ist Schwerstarbeit und Überlebensfrage zugleich“, so Prof. Dr. Hermann Bayer in seinem Buch „Coaching Kompetenz“. Es ist aber Aufgabe von Führungskräften, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern neue, bisher nicht für möglich gehaltene Entwicklungen anzusteuern und so noch verborgene Potentiale zur Entfaltung zu bringen - zu beider Nutzen. Einerseits gilt „Fortschritt ist die Verwirklichung von Utopien“ (Oskar Wilde), anderseits „müssen Sie das nicht tun. Überleben ist keine Verpflichtung (J. Edwards Deming). Sie haben die Wahl! Hans Vogt Mit Kommunikation geht alles... Ziel: Frühzeitige Einbindung aller Betroffenen Kampf dem “Le(ä)hmschicht”-Effekt 27