Warum auch die Immobilienwirtschaft am Change Management nicht

Warum auch die Immobilienwirtschaft am Change Management nicht vorbei kommt Autor: Reinhard Grützmacher Berlin, 25.01.2006 Warum auch die Immobilienwirtschaft am Change Management nicht vorbei kommt Inhaltsverzeichnis 0 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4. 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 6 6.1 6.2 7 8 8.1 8.2 8.3 8.4 9 Einleitung Allgemeine wirtschaftliche Entwicklung Globalisierung der Wirtschaft Folgen der Globalisierung Konjunkturentwicklung in Deutschland Arbeitsmarkt und Einkommensentwicklung Arbeitsmarkt Einkommensentwicklung Demografische Entwicklung und Binnenmigration Demografie Binnenmigration Immobilienwirtschaftliche Entwicklungen Der Immobilienmarkt im Umbruch Die Wohnung als Handels- und Spekulationsobjekt Entwicklung des Wohnungsleerstandes Wohnungsleerstand in Ostdeutschland Wohnungsleerstand in Westdeutschland Leerstandsabbau durch Marketing Entwicklungen der Wohnungsnebenkosten und der Wohnungsmieten Energiepreise Wohnnebenkosten und Mietpreiserhöhungen Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Change Management in Immobilienunternehmen Einleitung Hemmnisse und Widerstände im Change Management-Prozess Erfolgsfaktoren im Change Management-Prozess Ein Praxisbeispiel Schlussbemerkungen 1 1 1 2 3 5 5 7 9 9 11 12 12 13 17 17 19 20 21 21 25 27 30 30 32 33 34 37 Seite 1 Warum auch die Immobilienwirtschaft am Change Management nicht vorbei kommt 0 Einleitung Zur Bestimmung der eigenen Position in der Immobilienwirtschaft, wie auch im gesamten wirtschaftlichen Umfeld ist es nachgerade unabdingbar, dass regelmäßig resümiert wird, wo man im Vergleich zu den eigenen Zielvorgaben und wo man im Branchenvergleich steht: • • • Was sollte erreicht werden und was wurde wie erreicht? Was sind die Gründe für positive oder negative Abweichungen vom Soll? Wie entwickelte sich das gesamtwirtschaftliche Umfeld, die wirtschaftlichen und sonstigen Rahmenbedingungen? • • Was für Folgerungen ergeben sich daraus für das Unternehmen? Sind Veränderungen in Teilbereichen oder innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses erforderlich? Lassen Sie mich dazu die Entwicklung der wirtschaftlichen Situation der letzten Jahre, die zunehmend Anlass für Change-Management-Prozesse ist, etwas ausführlicher darstellen: 1 Allgemeine wirtschaftliche Entwicklung Die Globalisierung der Wirtschaft hat insbesondere in den letzten 15 Jahren erheblich zugenommen. Beteiligungskapital dringt verstärkt nach Deutschland und verursacht wirtschaftliche Unruhe. Obwohl die Weltwirtschaft gut läuft, profitiert die deutsche Wirtschaft von dieser Entwicklung nur in exportstarken Bereichen. Die Wachstumsraten der deutschen Wirtschaft liegen seit nahezu 15 Jahren stabil unter 2% (sieht man vom Jahr 2000 mit 3,2% Wachstum ab) und sind damit EU-Schlusslicht. 1.1 Globalisierung der Wirtschaft Die Globalisierung der Wirtschaft hat in den letzten 15 Jahren erheblich zugenommen. Die Anzahl der Teilnehmer an der globalen Weltwirtschaft hat sich seit dem verdoppelt. Die Preise können nicht mehr anhand der Kosten ermittelt werden. Sie werden entsprechend der globalen Konkurrenz im globalen Wettbewerb (ein Auto aus China kostet bei vergleichbarer Qualität nur die Hälfte) festgesetzt. Davon profitieren insbesondere die Schwellenländer. Die internationalen Handelsströme wachsen unaufhörlich. - Logistik-Immobilien erzielen deshalb Seite 2 zur Zeit mit 5% bis 8% Mietrenditen weit höhere Renditen als andere Immobilien. Sie liegen damit bei dem zwei- bis dreifachen von Wohnimmobilien. - Wirtschaft und Konjunktur funktionieren nur noch international. Die einzelnen Volkswirtschaften waren noch nie voneinander so abhängig wie heute. Leider existiert noch keine entgültige Klarheit darüber, welche Spielregeln in einer globalisierten Wirtschaftswelt gelten sollen und welche Rolle künftig den Staaten und deren Regierungen zukommen soll. 1.2 Folgen der Globalisierung Kapital war noch nie so mobil, wie heute. Es wandert stets dorthin, wo ihm die besten Refinanzierungsmöglichkeiten geboten werden. Konzerne und Beteiligungsgesellschaften liefern sich teilweise einen heftigen ErwerberWettbewerb, haben dabei jedoch sehr unterschiedliche Ziele. Während die einen mit einer Übernahme strategisches Wachstum anstreben, zielen die anderen mit unterschiedlichen Strategien ausschließlich auf eine Maximalverzinsung des eingesetzten Kapitals. Beteiligungsgesellschaften kaufen alles, womit sich die angepeilte Rendite realisieren lässt. Dies hat für die Unternehmen nach dem Eigentumswechsel teilweise fatale Folgen. Ein besonders böses Beispiel hierfür ist der Sanitärarmaturen-Hersteller Grohe. Mitte 2004 wurde Grohe von der Texas Pacific Group übernommen. Die Renditevorgaben wurden auf 28% erhöht. Zur Realisierung dieser Renditeziele wird neben der Schließung verschiedener deutscher Standorte, wie z. B. der in Herzberg, im Gesamtunternehmen massiv Personal entlassen. Im Ausland hingegen werden neue Produktionsstätten errichtet, wie bspw. in Thailand. Dort fallen nur 10% der deutschen Lohnkosten an. Hinzu kommt, dass die GroheHolding über Luxemburger Gesellschaften, und diese wiederum über eine Gesellschaft auf den Cayman Inseln kontrolliert wird. Für die neuen Eigentümer ein prima Steuersparmodell, für Deutschland neben zusätzlicher Arbeitslosigkeit etwas weniger Unternehmenssteuer. Weitere Beispiele für Aufkäufe durch Beteiligungsfonds sind die Übernahme der Berliner Zeitung durch das britisch-amerikanische Konsortium von Mecom und VSS sowie die Übernahme des zweitgrößten deutschen Fahrradherstellers Biria aus Neukirch/Lausitz durch die US-Fonds-Gesellschaft Lone Star. Inzwischen ist derartiges auch in der Immobilienwirtschaft sehr heftig an der Tagesordnung. Dazu jedoch später. Unternehmen setzen in Ihrer Wachstumsstrategie wieder auf die Übernahme von Konkurrenten, da die Wachstumsmöglichkeiten der Unternehmen durch Diversifikations- Seite 3 strategien letztendlich begrenzt sind und nicht mehr dem Drang nach Konzentration auf ursprünglich definierte Kerngeschäfte entsprechen. Absolutes Marktwachstum ist heute im wesentlichen auf nur wenige Branchen beschränkt. Beispiele für Wachstum durch Übernahme von Konkurrenzunternehmen sind die Übernahme der HypoVereinsbank, die in den letzten Jahren milliardenschwere Verluste im Immobilien- und im Kreditgeschäft erlitten hat, durch die italienische Unicredit sowie die Übernahme von D2 durch Vodafone. Doch auch deutsche Unternehmen kaufen gern und großzügig ein, selbstverständlich auch international. Beispielhaft soll hier nur die Übernahme des britischen Dienstleisters Exel durch die Deutsche Post, die noch laufende Übernahme von Swiss Air durch die Lufthansa sowie die Übernahme des amerikanischen Sportartikelherstellers Reebok durch seinen deutschen Konkurrenten Adidas-Salomon erwähnt werden. 26 der 30 DAX-Unternehmen erzielen inzwischen den überwiegenden Teil ihrer Erlöse im Ausland – und versteuern die Gewinne auch dort. 17 der 30 DAX-Unternehmen beschäftigen inzwischen mehr Arbeitnehmer im Ausland als in Deutschland. Dies mag ansatzweise erklären, dass trotz des neuerlichen DAX-Anstieges auf 5500 Punkte (nachdem er seinen Tiefpunkt mit 2200 Punkten im März 2003 aufgrund des Zusammenbruches und der anschließenden Auflösung des sog. Neuen Marktes erreicht hatte) die deutsche Wirtschaft davon nicht profitiert. Der Dow-Jones-Index und der Nikkei-Index klettern auf Rekordhöhen von 11.000 Punkten bzw. 15.000 Punkten. Die Weltwirtschaft läuft also, nur die deutsche Wirtschaft nicht. Trotz der viel gelobten und als Wachstumsmotor dargestellten Exportrekorde deutscher Firmen bleibt der Außenbeitrag zum BIP nahezu konstant bei etwa 4%, da deutsche Firmen sich zunehmend aus dem billigeren Ausland zuliefern lassen. Die mit 40% extrem hohe Exportquote macht die deutschen Wirtschaft sehr anfällig für den globalen Preiskampf, der sich natürlich auf die Lohn- und Gehaltsentwicklung in Deutschland auswirkt. 1.3 Konjunkturentwicklung in Deutschland Den klassischen Konjunkturzyklus, wie er u. a. von SCHUMPETER und HABERLER schon in den 30-er Jahren beschrieben wurde, existiert in Deutschland seit etwa 15 Jahren nicht mehr. Die typischen Amplitudenschwankungen sind kaum mehr erkennbar. Der rückläufige Trend der Wachstumsraten des realen BSP, bzw. des BIP existiert bereits seit Beginn der statistischen Erfassung dieser Kenngröße im Jahr 1950. Dies hat Seite 4 Deutschland mit nahezu allen kriegsgeschädigten und zuvor entwickelten Volkswirtschaften gemeinsam. Anfang der 50-er Jahre lagen die Wachstumsraten des realen BSP bei 8% bis 12 %. In den 60-er Jahren sank das durchschnittliche jährliche Wachstum des BIP auf unter 5%. Diese Größenordnung konnte kurzzeitig nur noch einmal zur Zeit der Vereinigung beider deutscher Staaten erreicht werden. Die Ausgangssituation der 50-er Jahre ist mit der heutigen Situation natürlich nicht mehr vergleichbar. Damals gab es einen riesigen Nachholbedarf an Güter-Masse. Heute kann Wachstum fast nur noch durch Innovationen entstehen. Inzwischen sind Wachstumsraten in Deutschland von wesentlich über 2% Geschichte. Im langfristigen Trend nähert sich das durchschnittliche Wirtschaftswachstum der Null-Linie. Im EU-Vergleich wächst die deutsche Wirtschaft seit 10 Jahren unterdurchschnittlich. 2006 wird es aufgrund der ab 01.01.2007 geltenden höheren Mehrwertsteuer von 19% zu Vorzieheffekten kommen. Die Binnenkonjunktur wird etwas erwachen und das Wirtschaftswachstum etwas höher als bisher ausfallen. 2007 kann es einen erneuten Wachstumseinbruch geben, da die Erhöhung der Mehrwertsteuer mit Sicherheit an die Verbraucher weitergegeben wird und diese ihren Verbrauch reduzieren werden. Die Folgen liegen auf der Hand. Die 3%-ige Defizitgrenze der EU wird Deutschland 2006 zum 5. Mal in Folge verletzen. Für das Gesamtjahr 2005 wird das BIP weniger als 1% Wachstum aufweisen, nachdem das BIP Seite 5 inflationsbereinigt im 1. Halbjahr 2005 um 0,6% gewachsen ist. Die Steigerungsrate der Verbraucherpreise liegt seit 10 Jahren stabil unter 2%. Energiepreisbereinigt läge sie 2005 bei unter 1%. Entgegen diesem Bundestrend schrumpft die Berliner Wirtschaft auch weiterhin. Die Schrumpfung des BIP betrug im 1. Halbjahr 2005 inflationsbereinigt 0,6%. 2 Arbeitsmarkt und Einkommensentwicklung Die Entwicklung der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes führten wiederum zu einem Verlust an Realeinkommen und am Realvermögen der Bevölkerung. Das Programm der neuen Regierung zielt vordergründig auf Haushaltsanierung und wird deshalb auch künftig die Privathaushalte zusätzlichen Belastungen aussetzen. Diese Erkenntnis ist maßgeblich zur Beurteilung der finanziellen Möglichkeiten der Privathaushalte und ihrer nachhaltig tragbaren Wohnkosten. Heraus wiederum lassen sich die finanziellen Handlungsspielräume der Wohnungsunternehmen und deren weitere wirtschaftliche Entwicklung beurteilen. 2.1 Arbeitsmarkt Beschäftigung und Wachstum sind von der Politik kaum mehr zu beeinflussen. Pro Jahr verliert Deutschland ca. 350.000 Arbeitsplätze. Allein in den ersten drei Monaten 2005 verschwanden in Deutschland 200.000 Arbeitsplätze. Nachteilig in dieser Situation ist es, dass Deutschland im internationalen Standortwettbewerb ganz hinten rangiert. Die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze sinkt kontinuierlich. Seit 2000 sind in Deutschland weit über 1,5 Mio. sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze verloren gegangen. 2005 gab es davon nur noch 26 Millionen in Deutschland. 2006 werden es wiederum 200.000 bis 300.000 weniger sein. Die Zahl der Arbeitslosen stieg im Jahr 2005 auf 5 Millionen. Dies sind nahezu 11%. Vor 30 Jahren lag die Arbeitslosenquote in Deutschland bei unter 5%, war vor 9 Jahren auf über 11% gestiegen, um nach einem kurzzeitigem Rückgang zwischen 2000 und 2002 auf unter 9% heute wieder bei 11% anzukommen. Sie hält damit unangefochten die EU-Spitze. Dabei darf nicht übersehen werden, dass in Ostdeutschland die Arbeitslosenquote mehr als doppelt so hoch ist, wie in Westdeutschland. So sind inzwischen weit über 40% der ostdeutschen Bevölkerung direkt oder indirekt von Arbeitslosigkeit betroffen. Arbeitslosigkeit gibt es in etwa 70% aller ostdeutschen Familien mit Angehörigen im erwerbsfähigen Alter. Seite 6 Das problematische an dieser Entwicklung ist das seit 1970 zu beobachtende stete Anwachsen der Sockelarbeitslosigkeit, d. h. der Langzeitarbeitslosigkeit, die inzwischen bei 70 bis 90% der gesamten Arbeitslosigkeit liegen dürfte. Seite 7 Berlin hat seit 1990 über 135.000 Arbeitsplätze verloren und nimmt bei der Arbeitslosigkeit mit knapp 18% einen der Spitzenplätze innerhalb der Bundesländer ein. Bereits seit 1991 liegt die Arbeitslosenquote Berlins durchgängig und erheblich über dem bundesweiten Durchschnitt. Man denke nur an die ins Gespräch gekommenen Werksschließungen und Produktionsverlagerungen von Samsung, JVC, CNH und Herlitz. Die makroökonomischen Zusammenhänge zwischen Beschäftigung, Produktion, Wachstum, Preis- und Lohnniveau, zwischen Inflation und Arbeitslosigkeit sind allgemein bekannt. Auch es ist bei Ökonomen eine anerkannte Tatsache, dass Beschäftigungszuwächse erst dann entstehen, wenn das Wirtschaftswachstum oberhalb von 2% bis 3% p. a. liegt. 2.2 Einkommensentwicklung Der Wachstumskoeffizient der Lohnquote, bzw. das relative Einkommen ist 2005 ebenso wie in den Vorjahren, gesunken. Im Jahr 2005 war Deutschland mit –1% sogar ein relativer Einkommensrückgang zu verzeichnen, während die Reallöhne im EU-Durchschnitt in den letzten 10 Jahren um über 7% (Frankreich +8%, Großbritannien +25%) gestiegen sind. Nachteilig wirkt sich hier die sehr hohe Exportquote der deutschen Wirtschaft aus. Andere europäische Industrieländer wie Frankreich, Italien oder gar Spanien haben Exportquoten von etwa 10% bis 30% und sind damit in ihrer Einkommensentwicklung weit weniger von globalen Marktentwicklungen und Preiswettbewerben abhängig. Zudem existiert noch immer ein West-Ost-Lohngefälle. Für die Bezüge der Rentner trifft dies gleichfalls zu. Die in Westdeutschland großflächig üblichen Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge und zusätzlichen betrieblichen Vereinbarungen zu Arbeitnehmerschutz und Zusatzleistungen u. dgl. existieren in Ostdeutschland in dieser ausgeprägten Form nur ansatzweise. Hinsichtlich der Konjunktur darf nicht übersehen werden, dass weit über die Hälfte des BIP aus dem privaten Konsum entsteht. Ebenso wenig wird es verwundern, dass angesichts der geschilderten Entwicklung der Privatkonsum nicht anläuft. Er sank 2005 wieder um ca. 0,5% und wird auch 2006 wieder sinken, falls es nicht wegen der bevorstehenden Erhöhung der Mehrwertsteuer zu vorgezogenen Anschaffungen kommt. Derartiges deutet sich bereits an. Der GfK-Konsumklimaindex stieg im Dezember 2005 minimal. Angesichts dieser Entwicklungen verwundert es nicht, dass die Sparquote „vorsichtsorientiert“ wiederum leicht ansteigt, inzwischen auf etwa 10,5%. Damit hält Deutschland einen internationalen Spitzenplatz (GB ca. 5%, USA weit unter 1%). Seite 8 Nahezu jeder 6. Berliner Einwohner ist derzeit von Hartz IV betroffen, jeder 5. Berliner Haushalt bezieht Transfereinkommen (in Brandenburg jeder 6.). Es gibt Stadtquartiere in Berlin, in denen beziehen bis zu 70% der Haushalte Transferleistungen. Zudem gelten etwa 165.000 Berliner Haushalte, über 14% aller Berliner Haushalte, als überschuldet, während dies im Bundesdurchschnitt nur 9,7% sind. Seite 9 Insgesamt hat Berlin damit den höchsten Anteil finanzschwacher Haushalte aller deutschen Großstädte. Berlin hat seit 1990 das mit 10% bis 25% unter dem Durchschnitt liegende niedrigste Lohnund Gehaltsniveau aller deutschen Großstädte, sieht man einmal von dem nur unwesentlich schlechter gestellten Dresden ab. 3 Demografische Entwicklung und Binnenmigration Die Bewältigung des demografischen Wandels durch Anpassung der Wohnungsbestände und der Serviceangebote an die Erfordernisse einer älter werdenden Bewohnerschaft bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Verringerung der den Haushalten für das Produkt „Wohnung“ zur Verfügung stehenden Finanzmittel ist die strategische Herausforderung für die Wohnungsunternehmen innerhalb der nächsten 5 bis15 Jahre. 3.1 Demografie Die Lebenserwartung hat sich in Deutschland auf durchschnittlich 78,3 Jahre erhöht und wird bis 2050 bei etwa 84 Jahren liegen. Die Geburtenrate sank auf unter 1,4 Kinder. Noch Mitte der 60-er Jahre lag sie bei 2,1 Kindern, womit die Stabilität der Bevölkerungszahl nahezu gesichert war. Im Jahr 2005 lag die Geburtenzahl zwischen 680.000 und 690.000 und war damit so niedrig, wie seit 100 Jahren nicht mehr. Die Bevölkerung in der Bundesrepublik wird ebenso wie die Bevölkerungen aller entwickelten Länder mit funktionierenden sozialen Sicherungssystemen, älter. Zur Zeit liegt der Altenquotient bei 45. D. h. also, 100 Menschen im Erwerbsalter stehen 45 Personen im Rentenalter (angenommener Renteneinritt mit 60 Jahren) gegenüber. Im Jahr 2050 werden 100 Menschen im Erwerbsalter 78 Personen im Rentenalter gegenüberstehen. Die Anzahl der erwerbsfähigen Personen sinkt also erheblich. Die Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme liegen auf der Hand. Etwa 2015 werden 50% der deutschen Bevölkerung 50 Jahre und älter sein. Heute sind es 35%. Im Jahr 2050 wird jeder dritte Einwohner Deutschlands, 10% mehr als heute, älter als 60 Jahre sein. Die Anzahl der Sterbefälle liegt bereits heute schon mehr als 20% höher, als die der Geburten. Diese Schere kann sich bis 2050 auf über 50% vergrößern. Verschiedene Quellen hierzu liefern sehr verschiedene Zukunftsszenarien. Im Mittel ist je nach Szenario und jährlich beschleunigt von einem Sterbeüberschuss i. H. v. 150.000 für das Jahr 2005 bis zu 600.000 für das Jahr 2050 auszugehen. Unter Berücksichtigung der Seite 10 Migrationsgewinne könnte die absolute Bevölkerungszahl bis etwa 2015 annähernd gleich bleiben und danach bis 2050 jährlich beschleunigt auf etwa 68 bis 75 Mio. Einwohner schrumpfen. Bereits bis 2020 wird die Bevölkerung Deutschlands um ca. 1 Mio. Einwohner abgenommen haben. Ebenfalls bis 2020 wird der Anteil junger Menschen von heute 21% auf ca. 17% sinken und der Anteil der über 60-jährigen von heute 23% auf etwas unter 30% steigen. Diese Entwicklung ist auch durch Immigration nicht zu bremsen. Sie gleicht den Sterbeüberschuss seit 2003 nicht mehr aus. Die Migrationsgewinne für Deutschland gingen von 1992 bis 1998 von ca. 790.000 Personen auf etwa 47.000 Personen zurück und lagen 2004 wieder bei etwa 142.000 Personen. Für 2005 ist von einem Migationsgewinn i. H. v. ca. 90.000 Personen auszugehen. Ohne Immigration ginge die Bevölkerungszahl in Deutschland bis 2050 möglicherweise auf unter 60 Mio. Einwohner zurück. Zuwanderung ist also unabdingbar! Die mittlere Variante der 10. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes geht davon aus, dass der Migrationsprozess künftig ein positives Saldo von ca. 200.000 Personen p.a. ergeben wird. Statistische Auswertungen ergaben, dass Deutschland seit dem Jahr 2003 die Bevölkerung einer Großstadt mit etwa 85.000 Einwohnern verloren hat. Dies entspricht etwa der Seite 11 Bevölkerung der Stadt Flensburg (SH) oder der Bevölkerung der drei Städte Meißen, Coswig und Radebeul zusammen (SA) bzw. der Bevölkerung des Landkreises Prignitz (BRA). 3.2 Binnenmigration Ein weiterer demografischer Aspekte ist die Binnenmigration. Es gibt Regionen und Städte, die von der Binnenmigration profitierende und solche, die durch sie verlieren. Schrumpfende Regionen sind vornehmlich die durch Deindustrialisierung und ihrer Erwerbsmöglichkeiten beraubten ostdeutschen Bundesländer. Insbesondere betrifft dies Teile Sachsens, Sachsen-Anhalts und Mecklenburg-Vorpommerns. Das Bundesland Thüringen ist nahezu vollflächig von diesem Prozess betroffen. In Brandenburg betrifft es besonders die Regionen, die nicht zum Einzugsbereich von Berlin gehören. Unter Berücksichtigung der 400.000 Berufspendler in Richtung Westdeutschland sank die Menge der Erwerbsarbeit in Ostdeutschland zwischen 1990 und 2000 von 9,7 Mio. auf etwa 6 Mio. Arbeitsplätze. Städte wie beispielsweise Hoyerswerda und Cottbus haben deshalb zwischen 1989 und 2005 45%, bzw. 26% ihrer Einwohner verloren! Die nebenstehende Grafik zeigt die Bevölkerungsverluste ausgewählter ostdeutscher Städte zwischen 1989 und 1999. Diese Entwicklung setzt sich bis heute fort. Die Bevölkerungsdichten im ländlichen Raum, in den Gebieten mit unterdurchschnittlich entwickelter Infrastruktur und weit ab von Verwaltungs-, Wirtschafts-, Freizeit- und Kulturzentren, werden einen Ausdünnungsprozess erfahren. Man muss sich an den Gedanken gewöhnen, dass es Gebiete geben wird, die sich in Zukunft regelrecht entvölkern werden. Bis 2010 wird Ostdeutschland weit über 2 Mio. seiner 1989 noch vorhandenen 16,7 Mio. Einwohner verloren haben. Wanderungsgewinne werden weiträumig in den Ballungsgebieten insbesondere Westdeutschlands zu verzeichnen sein, wobei ich das Ruhrgebiet hiervon ausnehmen möchte. In Ostdeutschland beschränken sich Migrationsgewinne auf die großen WirtschaftsVerwaltungs- und Kulturzentren sowie auf das Umland von Berlin. Seite 12 Aber auch westdeutsche Regionen werden unter Bevölkerungsschwund leiden. Dies wird bes. in strukturschwachen Gebieten Niedersachsens, in Teilen Frankens sowie im Ruhrgebiet der Fall sein. Letztendlich werden Binnenmigrationsbewegungen, wenn auch zeitlich nacheilend und zahlenmäßig abgeschwächt, stets dem Angebot an Erwerbsmöglichkeiten folgen. In Berlin selbst stabilisiert sich die Einwohnerzahl nach einem zwischenzeitlichen Hoch von ca. 3,48 Mio. Einwohner um 1993 bis 1995 auf nunmehr seit 1999 stabil leicht unter 3,4 Mio. Einwohner. Die mit 10% bis teilweise 25% größten Bevölkerungsverluste haben die Neubaugebiete Marzahns und Hellersdorfs zu verzeichnen. 4. Immobilienwirtschaftliche Entwicklungen Die Verkehrswerte für Wohnimmobilien verfallen. Es findet nur noch wenig Neubau statt. Das Kreditgeschäft wird seitens der Banken sehr viel restriktiver geführt. Der Trend des Wohnungsverkaufs durch öffentliche und institutionelle Eigentümer wird sich unvermindert fortsetzen. Dies wird über kurz oder lang eine Erhöhung des Mietpreisniveaus zur Folge haben, vor allem dann, wenn die Bundesregierung die Einführung von REIT’s beschließen sollte. Die Menge an preiswertem Wohnraum wird sinken. Private, wie auch genossenschaftliche Vermieter können davon profitieren. 4.1 Der Immobilienmarkt im Umbruch Seit über 10 Jahren befindet sich der Immobilienmarkt im Umbruch. Der Neubauboom der 90-er Jahre ist vorbei. Dieser enorme Flächenzuwachs ist eine der hauptsächlichsten Leerstandsursachen. Die Anzahl der fertig gestellten Wohnungen betrug 2004 gegenüber 1997 nur noch 22%. Dieser Trend hat sich 2005 fortgesetzt und wird es auch 2006 tun. Die rezessive Entwicklung im Baugewerbe wird sich deshalb auch künftig fortsetzen. Den ursprünglichen Wirtschaftlichkeitsberechnungen zu Grunde gelegte Steigerungsraten hinsichtlich Miete und Verkaufserlös sind nicht eingetreten. Die ursprünglich geplanten Renditeziele bleiben illusorisch und lassen sich nicht realisieren. Die im Mietwohnungsbau zur Zeit erzielbaren Renditen erreichen kaum mehr 3%. Die jüngsten Änderungen im Steuerecht lassen dies nicht besser werden. Zu nennen wären hier hauptsächlich der Wegfall der degressiven Abschreibung und die Einführung einer sog. Wertzuwachssteuer. Der künftige §15b EStG (Denkmalschutzabschreibung bei Immobilienfonds) betrifft hingegen nur eine Minderheit. Seite 13 Eine Folge dieser Entwicklung ist die seit ca. 7 Jahren zu beobachtende deflationäre Entwicklung der Verkehrswerte. Sie führt u. a. zu Nachbesicherungsforderungen der Gläubiger, da neuere Wertermittlungen nicht selten Beleihungswertausläufe von 100% und mehr ergeben. Trotz erfolgter Tilgungsleistungen entstehen keine neuen Beleihungsspielräume mehr. Die Kreditrisiken explodieren. Sie behindern damit nachhaltig die Kapitalbeschaffung für erforderliche Investitionen und verursachen Finanzierungsengpässe. Basel II und rigide bankenspezifische Richtlinien sorgen aufgrund des gestiegenen Risikobewusstseins der Banken für eine sehr restriktive Kreditvergabe. Durch den hohen Leerstand ist der ostdeutsche Immobilienmarkt besonders nachteilig betroffen. Dies bekamen trotz historisch niedrigem Zinsniveau im Jahr 2005 all jene zu spüren, die z. B. um Neu- oder Anschlussfinanzierungen bemüht waren. Manch einer wird vielleicht schon vom Zusammenbruch des ostdeutschen Immobilienmarktes sprechen wollen, andere wiederum nur von Marktbereinigung. Ich selbst sehe dies im Kontext mit den Maßnahmen zum Stadtumbau eher als marktregulierende Bestandsanpassung an das heutige und künftige Nachfragerpotential an. Einen Zusammenbruch des Marktes haben wir sicher nicht zu befürchten. Finanzierungen und deren Besicherung sind seit Erlass des Gesetzes zur Neuordnung des Pfandbriefrechts vom 22. Mai 2005 nochmals schwieriger geworden. Auf der Grundlage dieses neuen Pfandbriefgesetzes beabsichtigt die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht die Schaffung einer neuen Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV). Mit dieser Verordnung sollen für Banken und Finanzdienstleister einheitliche Grundlagen zur Ermittlung der Beleihungswerte geschaffen werden. Auch hier wieder ist der ostdeutsche Wohnungsmarkt erheblich benachteiligt. Plattenbauten werden in ihr undifferenziert und ganz pauschal als besonders risikobehaftet eingestuft: Bei der Ermittlung der Restnutzungsdauer wird eine Unterscheidung nach Wohnhäusern (bis 80 Jahre) und nach Plattenbauten (15 bis 30 Jahre) vorgenommen. Für die Kapitalisierungszinssätze sind 5% bis 6,5% für Wohnhäuser und 6,5% bis 9% für Plattenbauten vorgesehen. Durch diese vom Gesetzgeber(!) vorgesehene Stigmatisierung haben die betroffenen Wohnungsunternehmen mit erheblichen negativen wirtschaftlichen Auswirkungen zu rechnen. 4.2 Die Wohnung als Handels- und Spekulationsobjekt Was im Gewerbebereich längst Normalität ist, greift seit ca. 5 Jahren auch in der Wohnungswirtschaft um sich. Vor allem Bund, Länder und Kommunen entdecken wegen ihrer oft am Rande des Haushaltsnotstandes befindlichen Finanzlage ihr Immobilien- Seite 14 vermögen neu und nutzen dies zur Haushaltsanierung und Entschuldung. Allein die Kommunen besitzen schätzungsweise noch 2,7 Mio. Wohnungen. Sie verabschieden sich von bisherigen Paradigmen, wie der Bereitstellung und dem Erhalt von gutem und bezahlbarem Wohnraum für die eigene Bevölkerung. Es geht den Kommunen nur noch um die kurzfristige Erzielung möglichst hoher Verkaufserlöse. Da die Finanznot groß ist, werden die Bestände oft sehr schnell und in sehr großen Tranchen verkauft. Damit gehen diese Bestände nicht selten mit Preisabschlägen oder Mengenrabatten unter ihrem wahren Wert über den Tisch. In Dresden wird gar mit der WOBA-Dresden (ca. 50.000 Wohnungen und etwa 1.500 Gewerbeeinheiten) der kommunale Wohnungsbestand auf einmal verkauft. Mit dem Verkaufserlös sollen hier alle Schulden der Kommune beglichen werden können. Auch Banken und Institutionen wie die BfA beteiligen sich an diesem großen Ausverkauf. Es ist eine Illusion, zu glauben, dass irgend einen Fondmanager in London oder irgend einen texanischen Millionär die Situation einer deutschen Familie, deren Sorgen um ihre Zukunft, um ihre Arbeitsplätze oder um ihre Wohnverhältnisse beschäftigen würde. Finanzinvestoren orientieren sich ausschließlich daran, kurzfristig Rendite zu machen. Und wenn dies nützlich erscheint, natürlich auch um den Preis, gewachsene Strukturen und Unternehmen zu zerschlagen, zu filetieren und weiter zu verwerten. Seit Jahren geht die Diskussion um in Deutschland, ob man denn REIT’s, börsennotierte Immobilien-Aktiengesellschaften, zulassen solle oder nicht? Deren Anteile können im Gegensatz zu geschlossenen Fonds jederzeit an der Börse ge- oder verkauft werden. Damit wird das Sozialgut „Wohnung“ zum globalen Handels- und Spekulationsobjekt. Fatal für den Finanzhaushalt der Republik: Seit 2000 sind in Deutschland Beteiligungsverkäufe steuerfrei. Zudem zahlen diese Aktiengesellschaften keine Gewerbe- und Körperschaftssteuer. Steuerpflichtig sind nur die Anleger für ihre Dividenden. Schaut man sich den Erwerberkreis der Wohnungsbestände einmal an, sind dies in feiner Regelmäßigkeit ausländische Investoren. Dumm nur, dass diese eben nicht in Deutschland Einkommenssteuerpflichtig sind. Was reizt gerade ausländische Investoren am deutschen Wohnungsmarkt? Der deutsche Mietwohnungsmarkt ist mit 22 Mio. Wohnungen der größte in Europa, wie der deutsche Immobilienmarkt insgesamt. Ausländische Standorte in Ländern wie Großbritannien und Frankreich sind weitgehend abgegrast und bieten kaum noch Wachstumspotential. Dagegen ist das Miet- und Kaufpreisniveau der deutschen Zielbestände bisher gering. Der Wohnflächenverbrauch pro Kopf steigt seit vielen Jahren, in Seite 15 Ostdeutschland stärker als in Westdeutschland. Die Anzahl der Haushalte leicht nimmt zu. Ein Mietwohnungsneubau findet kaum mehr statt. Der Wohnungsmarkt ist deswegen stabil. Einbrüche sind nicht zu erwarten. Es steigt eher die Wahrscheinlichkeit von Verknappungserscheinungen an bedarfsgerechten Wohnungen. Zudem ist das Zinsniveau sehr niedrig. Erforderliches Fremdkapital ist in Deutschland billiger als anders wo zu haben. Die erzielbare Rendite ist deshalb überdurchschnittlich. Warum reizt ausländische Investoren gerade der Wohnungsmarkt? Die Renditen auf den deutschen Mietwohnungsmarkt sind zur Zeit niedrig. Die Verkehrswerte verfallen. Inländische Investoren sehen unter diesen Umständen ihre Renditen schwinden, ziehen sich aufgrund schlechter Erfahrungen mit Kreditrisiken aus dem Immobiliengeschäft zurück und trennen sich von Immobiliendarlehens-, wie auch von Immobilienportfolien. Ausländische Investoren, hauptsächlich angelsächsische, schätzen den deutschen Wohnungsmarkt offensichtlich ganz anders ein. Sie sehen ein erhebliches Renditepotential und gehen davon aus, dass deutsche Wohnimmobilien, zur Zeit unterbewertet sind und deshalb überdurchschnittliche Renditen erwarten lassen. Die Hoffnung auf eine Belebung der bundesdeutschen Wirtschaft, deren Wachstum seit langem hinter dem Wachstum anderer Volkswirtschaften hinterher hinkt, lässt auf steigende Preise hoffen. Investitionen in die Wohnungswirtschaft unterliegen keinen gravierenden und konjunkturell bedingten Schwankungen, wie dies im Gewerbebereich zu beobachten ist. Deshalb bietet die Wohnungswirtschaft stabilere Renditen. Die kann im wesentlichen auf zwei Wegen erreicht werden: • Nach dem Großeinkauf erfolgen kleinteilige Weiterverkäufe und Mieterprivatisierungen. Dies geht einher mit einer personal- und instandhaltungsoptimierten Bewirtschaftung. Hier lassen sich relativ kurzfristig Renditen oberhalb 20% erzielen. Marktforscher schätzen, dass bereits innerhalb der ersten 15 Monate etwa 15% bis 40% der Wohnungen weiter veräußert werden. • Investoren mit langfristigen Absichten zielen auf das niedrige Mietniveau. Mit den auf Modernisierungen folgenden Mieterhöhungen und einer optimierten Bewirtschaftung lassen sich langfristig Renditen im oberen einstelligen Bereich erzielen. So sollen z. B. Mieter ehemaliger GSW-Wohnungen in Berlin Modernisierungen hinnehmen, die anschließend die Mieten nahezu verdoppeln, obwohl durch den neuen Eigentümer Cerberus zugesichert wurde, billigen Wohnraum erhalten zu wollen. Der Zeitpunkt zum Erwerb von Wohnungsbeständen ist spätestens jetzt der richtige. Die in Aussicht stehenden Renditen werden viel Kapital anlocken und die Preise schnell steigen Seite 16 lassen. In Berlin wurde bei einem der letzten großen Deals inzwischen das 18-fache der Nettokaltmiete gezahlt. Inzwischen dürften in Deutschland über 600.000 Wohnungen, davon allein 456.000 Wohnungen in den Jahren 2004/2005, für grob geschätzte 20 bis 30 Mrd. Euro in den Besitz von ausländischen Anlegern gelangt sein. Was diese Entwicklung im Extremfall für Folgen haben kann, zeigen die Beispiele London und Paris. Auch für die Kommunen wird diese Entwicklung mittel- und langfristig nachteilig enden. Sozial ausgewogene Stadtquartierentwicklungen werden kaum mehr möglich sein, denn die Kommunen haben sich selbst ihres Einflusses zur Quartiergestaltung beraubt. Es werden soziale Brennpunkte mit sozialen Folgeschäden durch Gettoisierung und Segregation entstehen. Kommunale Belegungspolitik mit direkter öffentliche Einflussnahme auf die Wohnungsversorgung gerade armer Haushalte ist nicht mehr möglich. Belegrechte zur Versorgung bedürftiger Haushalte werden die Kommunen von den neuen Eigentümer entgeltlich erwerben müssen. Mittel- und langfristig mögliche Mietpreiserhöhungen haben erhöhte Aufwendungen der Kommunen z. B. für Wohngeld zu Folge. Die Kommunen geraten damit in Abhängigkeit von ausschließlich auf Rendite bedachten und nicht ortsgebundenen internationalen Konzernen und Beteiligungsgesellschaften. In dieser Situation bieten Wohnungsgenossenschaften, in derem Eigentum sich 2,1 Mio. der i. g. 39 Mio. Wohnungen Deutschlands befinden, neben dem Wohneigentum (bundesweit ca. 43%) eine gute und bezahlbare Alternative. Sichern sie doch i. a. R. lebenslanges Nutzungsrecht bei demokratischer Mitbestimmung und innergenossenschaftlicher Solidarität. Der erwirtschaftete Gewinn kommt dem genossenschaftlichen Wohnungsunternehmen zugute, kann aber auch als Dividende an die Genossenschaftsmitglieder gezahlt werden. Sinnvoller ist es heute wohl, mit dem Gewinn die Mieten, und damit den Leerstand niedrig zu halten oder in den Bestand zu investieren. Und ganz nebenbei: Auch die wohnungswirtschaftlichen Interessenvertretungen sind von dieser Entwicklung betroffen. Die neuen Eigentümer der verkauften Bestände werden möglicherweise nicht mehr als Mitglieder und damit nicht mehr als Beitragszahler den Interessenvertretungen zur Verfügung stehen. Dies wird deren finanzielle Basis schwächen und damit deren Lobbyarbeit erschweren. Seite 17 5 Entwicklung des Wohnungsleerstandes Der gesamten Immobilienbranche, Gewerbe, wie auch der Wohnungswirtschaft gemeinsam ist der stete Kampf gegen Leerstände. Die Leerstandsentwicklungen in Ost und West unterscheiden sich jedoch grundsätzlich voneinander. Der Leerstand wird besonders in strukturschwachen und problembehafteten Lagen anwachsen. Er ist regional und örtlich höchst ungleich verteilt. In einigen ländlichen Räumen wird man langfristig mit Entvölkerungserscheinungen rechnen müssen. Diesen Leerstand und seine Ursachen kann ein Unternehmen im Alleingang nicht beseitigen. Einigen Wohnungsunternehmen wird dieser Prozess das Ende bringen. Sinkende Realeinkommen werden den Trend hin zu kleineren Wohnungen bes. in einfachen und mittleren Wohnlagen bestehen bleiben lassen. Es ist jedes Unternehmen gut beraten, die Leerstandsgründe genau zu analysieren, sich an vergleichbaren Unternehmen zu messen, um die eigenen Defizite zu erkennen. Zur Qualifizierung der Vermietungsarbeit und damit der Leerstandssenkung ist ein passgerechtes Marketing unerlässlich. Bedingt durch Bevölkerungsrückgang, sinkende Haushaltgrößen sowie veränderte Ansprüche an Wohnfläche und Wohnungsausstattung wird uns das Erfordernis zum Abbruch dauerhaft begleiten. 5.1 Wohnungsleerstand in Ostdeutschland In Ostdeutschland stehen weit über 1 Mio. Wohnungen leer. Bis 1989 herrschte eine relative Wohnungsknappheit. Schon daran ist erkennbar, wie gravierend der Einwohnerverlust hier inzwischen geworden ist. Leerstandsschwerpunkte sind einerseits die Regionen, in denen nach 1989 ganze Industriezweige verschwanden, wie z. B. im Kohle- und Chemie-Dreieck Leipzig-Halle-Bitterfeld sowie im Niederlausitzer Kohlerevier, und andererseits die in industrieller Bauweise errichteten Plattenbau-Siedlungen. Aufgrund dieses hohen Leerstandes sah sich die Bundesregierung gezwungen, eine Expertenkommission zum wohnungswirtschaftlichen Strukturwandel in Ostdeutschland einzusetzen. Diese kam 2001 zu dem Schluss, dass vor allem aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung und der damit einher gehenden abnehmenden Bevölkerungszahl in Ostdeutschland auch in Zukunft mit einem wachsenden und erheblichen Wohnungsüberschuss zu rechnen sein wird. Um den negativen Auswirkungen auf den Wohnungsmarkt und die Stadtstrukturen zu begegnen, empfahl die Kommission den geförderten Abriss von 350.000 Wohnungen bis zum Jahr 2010 und empfahl weiterhin, dies mit der Aufwertung der betroffenen Stadtteile zu verbinden. Seite 18 Das Programm Stadtumbau Ost setzt dies um und hat zum Ziel, die Wohnungsmärkte zu stabilisieren und zugleich die Attraktivität ostdeutscher Städte und Gemeinden zu stärken. Für den Stadtumbau Ost werden in den Jahren 2002 bis 2009 insgesamt 2,5 Mrd. Euro von Bund, Ländern und Gemeinden bereitgestellt, wovon der Bund allein rund 1 Mrd. Euro beiträgt. Darüber hinaus legten einige ostdeutsche Bundesländer eigene Programme auf. Das Gesamtvolumen für 2005 betrug ca. 337 Mio. Euro. Diese Mittel werden nahezu vollständig dafür verwandt, nicht mehr benötigten sowie nicht mehr vermietbaren Wohnraum abzubrechen. Bis Ende 2005 werden ca. 130.000 Wohnungen abgerissen sein. Ohne die im Rahmen des Programms Stadtumbau Ost abgerissenen Wohnungen würde der Lehrstand in Ostdeutschland ca. 20% betragen. Durch den geförderten Wohnungsabbruch wird er Ende 2005 bei etwa 14% liegen. Eine Leerstandsquote von mehr als ca. 15% gilt für Wohnungsunternehmen als kritische Schwellengröße, denn die Bewirtschaftung einer Leerwohnung frisst i. a. R. den Ertrag von 4 bis 6 vermieteten Wohnungen. Machen wir uns also nichts vor, der derzeitige wohnungswirtschaftliche Konsolidierungsprozess wird in Städten mit Einwohnerverlusten jenseits von 20% bis 30% für einige, bes. für kleinere und für überdurchschnittlich fremdfinanzierte Wohnungsunternehmen auch künftig bitter enden. In Dresden kratzt der durchschnittliche Wohnungsleerstand an der 14%-Marke. Der durchschnittliche Wohnungsleerstand in Berlin liegt noch immer leicht unter 10%, wobei er in den Plattenbausiedlungen von Marzahn und Hellersdorf weit darüber liegt. Dieses Gebiet verlor seit 1990 je nach Wohnquartier zwischen 15% und nahezu 40%, im Durchschnitt etwa 25% seiner Einwohner. Deshalb liegt hier der Schwerpunkt des Berliner Stadtumbauprogramms. Stadtumbau Ost-Projekte, wie die Ahrensfelder Terrassen in Berlin-Mahrzahn werden wohl Einzelfälle bleiben und dienen eher der beispielhaften Demonstration architektonischer und bautechnischer Möglichkeiten. Es ist kaum vorstellbar, dass dieses Projekt zu rentierlichen Kosten realisiert wurde. Die Mieten in den hier verbliebenen 409 der ehemals 1.670 Wohnungen sind für Marzahn etwas überdurchschnittlich. Der Leerstand in diesen Wohnungen ist allerdings vergleichsweise niedrig. Der Wohnungsmarkt in Ostdeutschland hat sich durch den anhaltenden Bevölkerungsrückgang zum absoluten Mietermarkt gewandelt. Den anhaltend hohen Leerstand können viele Wohnungsunternehmen nur noch durch einen ruinösen Verdrängungswettbewerb untereinander bekämpfen. Dies greift, auf Dauer mit den bekannten Folgen, deren finanzielle Basis an. Seite 19 Es bleibt die Frage offen, ob bei weit über 1 Mio. leer stehender Wohnungen der geförderte Abbruch von nur 350.000 Wohnungen angemessen und ausreichend ist? Eine erhebliche und großflächige Verringerung des Leerstandes ist bis jetzt ausgeblieben. Es ist deshalb erforderlich, Laufzeit und Finanzmittel der Förderprogramme durch Bund, Länder und Kommunen soweit aufzustocken, bis mit 100%-iger Förderung der Abrisskosten ein durchschnittlicher Wohnungsleerstand von etwa 5% erreicht wird. Nennenswerten Wohnungsabbruch aus eigener Kraft kann kaum ein Wohnungsunternehmen leisten. Dem mit Abbruch befassten Unternehmen entstehen einmal Kosten durch den Abbruch selbst und im weiteren sinkende Ertragsmöglichkeiten durch Verringerung der vermietbaren Fläche. Von der Angebotsverknappung profitieren die Wohnungsunternehmen im Umfeld, die nicht an den Abbruchkosten beteiligt sind. Ein weiteres Problem sind bedarfsgerechte Wohnungsgrößen. In Berlin droht jetzt möglicherweise einigen tausend Familien mit ALG-II-Bezug ein Umzug, da sie von den Jobcentern nach Ablauf einer Schonfrist aufgefordert werden, ihre Wohnkosten zu senken. Der Trend hin zu kleineren Wohnungen bes. in einfachen und mittleren Wohnlagen bleibt bestehen. Der relativ hohe Anteil an Wohnungen mit 4 und mehr Räumen, bzw. mit Wohnflächen von mehr als 75 m² wird in diesen Wohnlagen zum Problem. Während sich 5Raum-Wohnungen, bes. die in WBS 70-Plattenbauten, in je zwei kleinere 2-RaumWohnungen teilen lassen, ist eine Wohnungsteilung von 4-Raum-Wohnungen rentierlich nicht machbar, da in diesen i. a. R. der zweite Versorgungsstrang fehlt und zumindest für eine der neu entstehenden Wohnung kein akzeptabler Grundriss entsteht. Gute Beispiele für die Teilung von 5-Raum-Wohnungssträngen in jeweils zwei 2-RaumWohnungsstränge im WBS-70 gibt es. Wohnungsgrundrisse in Plattenbauten sind entgegen mancher Auffassung sehr gestaltungs- und wandlungsfähig, und dies zu durchaus tragbaren Kosten. Der Autor hat dies als Mittel zur Gewinnung von Neumietern, wie auch zur Haltung von Bestandsmietern hinreichend oft praktiziert. 5.2 Wohnungsleerstand in Westdeutschland Auch in einigen westdeutschen Regionen und Städten zeichnet sich ein immer deutlicherer Wandel der Wirtschafts- und Bevölkerungsstruktur ab. Abwanderung von Unternehmen, Verluste an Arbeitsplätzen und Einwohnern stellen auch hier Kommunen vor neue Herausforderungen. Ursachen sind besonders die Abhängigkeit von bestimmten Seite 20 Krisenbranchen, wie z. B. von der Kohle- und Stahlindustrie im Ruhrgebiet, von der Schiffbauindustrie in Norddeutschland und von der Keramikindustrie in Oberfranken sowie die mit hoher Wohndichte bebauten Hochhaussiedlungen und ihren wachsenden sozialen Problehmen. Mit diesen Strukturproblemen wächst der Leerstand. Er betrug 2004, in den einzelnen Bundesländern zwischen 1,8% und 5,4% liegend, im Durchschnitt 3,2%. Im Jahr 2003 lag der Leerstand bei 3,1%. In Ostdeutschland liegt die Leerstandsquote durchschnittlich 5-mal höher. Vorbeugend stellt die Bundesregierung deshalb über das Programm Stadtumbau West seit 2004 Fördermittel bereit. Die Höhe dieser Fördermittel wächst von 40 Mio. Euro für das Jahr 2004 bis auf 86 Mio. Euro für das Jahr 2009. Der Westteil von Berlin wird im Rahmen des Stadtumbau West bis 2009 i. g. 15 Mio. Euro von Bund und Land erhalten. Da diese für westdeutsche Kommunen jetzt beginnenden Probleme bereits sehr frühzeitig erkannt wurden - die Bundesregierung hat offenbar aus den Entwicklungen in Ostdeutschland einige Lehren gezogen -, hat die Bundesregierung bereits im Jahr 2002 mit der Unterstützung dieser Städte beim Stadtumbau begonnen und das ExWoSt-Projekt Stadtumbau West (Experimenteller Wohnungs- und Städtebau) gestartet. Ziel des Forschungsvorhabens ist es, übertragbare Strategien zur Lösung der Stadtumbauprobleme anhand von Pilotprojekten zu entwickeln. Gut möglich, dass u. U. noch einige ostdeutsche Kommunen von diesen Forschungsergebnissen profitieren können. Wegen der herausragenden Bedeutung ist der Stadtumbau mit dem Europarechtsanpassungsgesetz Bau (EAG Bau) vom 24. Juni 2004 im Baugesetzbuch verankert worden. 5.3 Leerstandsabbau durch Marketing Stehen Wohnungen länger als 3 bis 6 Monate leer, und dies vermehrt bei bestimmten Wohnungsgrößen, –ausstattungen und –lagen, sind die Gründe hierfür zu ermitteln. Ein Leerstand von bis zu 3% ist eher unproblematisch, da es immer einen fluktuationsbedingten Leerstand geben wird. Geraten Wohnungsunternehmen aber anhaltend in 2-stellige Leerstandsraten, ist es regelmäßig sinnvoll, sich mit der Erarbeitung und Umsetzung eines Marketingkonzeptes zu befassen. Es sollte im ersten Teil neben der Bestands- und Marktanalyse vor allem eine Stärken- und Schwächen-Analyse sowie die Feststellung gegenwärtiger Alleinstellungsmerkmale des eigenen Unternehmens enthalten. Im zweiten Schritt sind die gewünschten Zielgruppen und deren Erreichbarkeit zu definieren. Aus dem Abgleich von Schritt 1 mit Schritt 2 ergeben sich Seite 21 i. a. R. Zieldifferenzen. Deshalb erfolgt im Schritt 3 die Festlegung der einzelnen Maßnahmen sowie des Kosten- und Zeitrahmens. Der 4. und letzte Schritt beinhaltet alle Controlling- und Korrekturmaßnahmen. Mit denen jederzeit ein Soll-Ist-Vergleich sowie bei Abweichungen vom Soll die Einleitung zuvor festgelegter Korrekturmaßnahmen ermöglicht werden. Die Notwendigkeit von zielgerichtetem und fundiertem Marketing wird oft unterschätzt und gern leichtfertig abgetan. Es ist jedoch sehr hilfreich, um überhaupt erst einmal einen für das Unternehmen gangbaren Weg zum Abbau des Leerstandes zu finden und zielgerichtet gehen zukönnen. 6 Entwicklungen der Wohnungsnebenkosten und der Wohnungsmieten Seit dem Jahr 2000 übersteigt die jährliche Steigerungsrate der Nettokaltmiete nicht mehr die Steigerungsrate der Verbraucherpreise, die in diesen Jahren besonders durch weit überproportionale Steigerungsraten der Energiepreise geprägt wurde. Da auch weiterhin mit Erhöhungen der Energiepreise zu rechnen ist, dagegen aber nicht mit einem erheblichen Rückgang der Leerstandsquote, wird kurz- bis mittelfristig kaum eine Erhöhung der Nettokaltmiete durchsetzbar sein. 6.1 Energiepreise Die Energiekosten entwickelten sich zum wesentlichsten Teil der Wohnnebenkosten und werden auch weiterhin deren Preistreiber sein. Sie sind von den Preisen der Primärenergieträger abhängig. Das Öl ist hierbei die „Leitwährung“, an die auch der Erdgaspreis gekoppelt ist. Tendenziell ist der Rohölpreis von 2002 bis 2005 um fast das Dreifache auf nahe 60 Dollar je Barrel gestiegen. (In der nachstehenden Grafik wurde die Preisentwicklung mit geglätteten Preisspitzen dargestellt.) Schaut man sich die Gründe für die Rohölpreiserhöhungen der letzten Jahre an, sind sie zum großen Teil psychologischer Natur. Dies gilt für die durch Lieferbeschränkungen der OPEC- und NON-OPEC-Länder Anfang 2002 und Anfang 2004 verursachten Versorgungsängste ebenso, wie für den Generalstreik in Venezuela und den Ölhunger der Entwicklungsund Schwellenländer, bes. den von China. Diese Länder werden in den nächsten 25 Jahren ihren Ölbedarf mindestens verdoppeln. Unruhen und Kriege, wie die im Irak, lassen die Ölpreise ebenfalls explodieren. Seite 22 Der nächste Preisanstieg durch die Vorgänge im Iran, dieses Land ist nach Saudi-Arabien zweitgrößter Erdölexporteur der islamisch geprägten MENA-Staaten, ist schon da. Ebenso haben wir damit zu rechnen, dass islamische Länder das Öl als Erpressungsmittel in den mit zunehmendem religiösen Eifer geführten Auseinandersetzungen mit westlichen Industrienationen benutzen werden. Der frühere Energieberater des US-Präsidenten Matthew Simmons, äußerte kürzlich gegenüber dem Wirtschaftsmagazin „Capital“ zum Ölpreis sinngemäß, dass man für die kommenden Jahre mit einem Ölpreis von 200 bis 250 Dollar je Barrel rechnen sollte. Dies wäre das drei- bis vierfache des heutigen Preises und ein wirtschaftlicher Supergau. Die Immobilienwirtschaft sollte sich, wie auch immer, vorsorglich auf eine in diese Richtung gehende Entwicklung einstellen! Die Heizöl-, Gas- und Strompreise verdienen bei der Betrachtung der Wohnungsnebenkosten deshalb unsere besondere Aufmerksamkeit. Die vom Statistischen Bundesamt veröffentlichten Preisindizes dieser drei Energieträger für die Jahre ab 1995 verdeutlichen, dass die Schwankungen des Rohölpreises i. a. R. sofort gleichlaufende Schwankungen des Heizölpreises zur Folge haben. Der Gaspreis orientiert sich zwar am Heizölpreis, schwankt aber weit weniger stark und eilt der Ölpreisänderung 1 Jahr nach. Seite 23 Der Strompreis ist ebenfalls, aber vergleichsweise geringfügigen Schwankungen unterworfen. Er änderte sich zum Heizölpreis offensichtlich antizyklisch. Den Preiseinbrüchen bei Heizöl in den Jahren 1995 und 1998 folgten Strompreistiefs 1996 und 2000 und zu Zeitpunkten, als das Heizöl wieder seine Preisspitzen erreicht hatte. Diese Zusammenhänge waren bis 2000 vorhanden, können aber nicht verallgemeinert werden. Seit 2000 steigt der Strompreis permanent und unabhängig vom Ölpreis. Verbraucherpreisindices im Vergleich: Quelle: Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen, Wohnen und Bauen in Zahlen – 2005 Seite 24 Im bundesweitem Durchschnitt ergaben sich entsprechend der vorstehenden Grafik zwischen 1995 und 2004 folgende Steigerungsraten: Gesamtindex der Verbraucherpreise + 12%, Brennstoffe allgemein + 29%, Strom + 13%, Gas + 35% und Heizöl + 47%, Noch ein paar Worte zum deutschen Energie- und Strommarkt: Der deutsche Energiemarkt wird inzwischen zu 80% von 4 großen Energieunternehmen (RWE, EnBW, Eon und Vattenfall) kontrolliert. Diese haben Deutschland in 4 „Besatzungszonen“ aufgeteilt, in denen sie jeweils der Marktführer sind. Die restlichen 20% teilen sich regionale Versorger, wie z. B. die MVV Energie AG Mannheim und die Stadtwerke München GmbH. Ursprünglich gab es in Deutschland 36.000 Stromerzeuger. Ab etwa dem Jahr 2000 begannen die Megafusionen in der Energiebranche. Aus den letzten 9 großen Unternehmen sind die heutigen 4 Energieriesen hervorgegangen. Diese Konzentration auf dem Energiemarkt war politisch gewollt und wurde durch Politiker aktiv gefördert. Die Übernahme der BEWAG durch Vattenfall sollte nicht wirklich überraschen, wurde doch bereits die HEW von Vattenfall übernommen und gleichzeitig die VEAG und LAUBAG durch die HEW erworben. Die als möglicher Wettbewerber durchaus geeignete BEWAG lag also mittendrin im Vattenfall-Besatzungsgebiet. Damit ergab sich für den verkaufswilligen Berliner Senat eine hervorragende Verhandlungsbasis für Verkaufsverhandlungen. Einer der letzten großen Zusammenschlüsse war der von Eon und vom Gasimporteur Ruhrgas im Jahr 2002. Der frühere Wirtschaftsminister Dr. Werner Müller hatte die seit Oktober 2001 laufenden Eon-Vorbereitungen zur Ruhrgas-Übernahme aktiv begleitet und für den Fall eventueller Schwierigkeiten die Unterstützung der Bundesregierung signalisiert. Dr. Alfred Tacke, damals Wirtschaftsstaatssekretär, genehmigte die Fusion schließlich. Nach seinem Ausscheiden als aus dem Kabinett wurde Werner Müller Vorstandschef bei der RAG, an der Eon maßgeblich beteiligt ist. (Müller war vor seinem Ministeramt bereits 25 Jahre als Manager in der Energiewirtschaft tätig.) Alfred Tacke wurde nach seiner Tätigkeit im Wirtschaftsministerium Vorstandsvorsitzender der STEAG, der Energiesparte der RAG. Ein Schelm, wer da Zusammenhänge oder gar private Zukunftsvorsorge vermutet. Logisch, dass diese 4 Großen bei einem offenen und fairen Wettbewerb nur verlieren können und diesen nicht zuletzt deshalb mit den aus der Politik erworbenen LobbyistenManagern zu verhindern suchen. Ein weiterer Fall dieser Art ist der der Ostsee-Pipeline mit Gerhard Schröder. Dieses Projekt wurde noch kurz vor der Wahl im Herbst 2005 und sehr eilig auf den Weg gebracht. Es muss uns also nicht verwundern, wenn die Energieversorger auf die Erhöhung der Rohstoff-Bezugspreise stets noch eins drauf setzen, Bezugspreis-Reduzierungen aber nicht Seite 25 im gleichen Maße an die Verbraucher weiter geben. So hat sich wegen erheblich gestiegener Strom- und Gaspreise der Netto-Gewinn von RWE zwischen Januar und September 2005 um 5,3% auf 1,7 Mrd. € erhöht. Bei Eon erhöhte sich der Konzernüberschuss im Energiebereich im gleichen Zeitraum um ca. 35% auf etwa 3,4 Mrd. €. Erhöht sich für die Energieversorger bspw. der Gasbezugspreis um 1 Einheit, wird diese Erhöhung mit dem Faktor 2,5 multipliziert an die Industrie, an die Haushalte aber mit dem Faktor 4 weitergegeben. Damit ergaben sich im letzten Jahr 6,3 Mia. € Erlös zusätzlich. Für einen 3-Personenhaushalt haben sich die durchschnittlichen Stromkosten seit 2000 um ca. 30% erhöht (2000: 40,50 € pro Monat; 2004: 47,0 € pro Monat; 2005: 52,40 € pro Monat). Die Eigenkapital-Rendite beträgt auf dem Energiesektor inzwischen etwa 23%! Auf die Strompreise einiger Stromversorger werden sich in nächster Zeit auch die unterlassenen und deshalb nachzuholenden Netzsanierungen niederschlagen. Dies hat der Stromausfall im Münsterland deutlich gemacht, der sich ebenso auch in jedem anderen westdeutschen Bundesland hätte ereignen können. In den ostdeutschen Bundesländern ist dies kein nennenswertes Thema. Lediglich im Westteil Berlins wurden Masten aus der gleichen Stahlsorte wie im Münsterland verwendet. Betroffen sind jedoch nur 3 kleine Freileitungsstücke mit einer Länge von i. g. 6 km bei einem Gesamtnetz der BEWAG von ca. 4.500 km. Durch den spinnennetzartigen Aufbau des BEWAG-Netzes ist bei Havarien eine Umsteuerung jederzeit gesichert. Längerfristige Totalausfälle sind somit im Versorgungsbereich der BEWAG kaum möglich. Die Stromversorger nehmen jährlich 18 Mia. € Netzdurchleitungsgebühren ein (40% des Strompreises – vergl. zu England: 20%), von denen sie nur 2 Mia. € wieder reinvestieren. 6.2 Wohnnebenkosten und Mietpreiserhöhungen Während der Gesamtindex der Verbraucherpreise in den Jahren 1995 bis 2005 um 14,5% stieg, erhöhte sich im gleichen Zeitraum der Index der Nettokaltmiete um 14%, der Index der Wohnungsnebenkosten aber um 24%. Preistreiber waren vor allem die Energiekosten. Der erheblichste Teil des Preisanstieges der Energieträger fand in der Zeit nach 1998 statt. Die Kosten für Wasser und Abwasser stiegen von 1991 bis 2004 bundesdeutschen Durchschnitt um bis zu 100%, bzw. um bis zu 135%. Im Vergleich mit dem Gesamtindex der Verbraucherpreise erhöhten sie sich ebenso überproportional, wie die Kosten der Müllabfuhr (um bis zu 135%). Der größte Preisanstieg in dieser Gruppe fand bereits in den 90-er Jahren statt. Seite 26 Die Preisentwicklung ist regional jedoch höchst unterschiedlich. So ist zum Beispiel der Berliner Wassertarif in den Jahren 2004 und 2005 um ca. 20% gestiegen, während er im bundesdeutschen Durchschnitt in diesem Zeitraum nur um 6% für Wasser und um 9% für Abwasser zulegte. Im Vergleichszeitraum 1995 bis 2004 stiegen die Berliner Wasserpreise um über 30%. Die Berliner Wasserpreise sind neben denen aus Potsdam inzwischen bundesweite Spitze. In Köln und München lagen sie 2005 bei 63%, bzw. bei 59% der Berliner Preise. Dies brachte den neuen Eigentümern eine Erhöhung der Rendite von 5% auf 7%. Der Ausverkauf der Berliner Energie- und Wasserversorgungsunternehmen verschafft dem Land zwar dringend benötigte Liquidität, beschert den Verbrauchern aber erhebliche Mehrausgaben. da die neuen Eigentümer nicht auf die branchenüblichen Renditen verzichten wollen. Die nachstehende Grafik stellt zusammengefasst die Entwicklung der durchschnittlichen Wohnnebenkosten in Deutschland innerhalb der letzten 5 Jahre dar. Seite 27 Betrachtet man nur den Zeitraum der Jahre 2000 bis 2005, kristallisieren sich im bundesdeutschen Durchschnitt Gas (+34%), Öl (+32,6%) und Strom (+23,7%) als die entscheidenden Faktoren für den Anstieg der Wohnnebenkosten heraus. In diesem Zeitraum stieg der Gesamtindex der Verbraucherpreise nur um 8,3%, der Index der Nettokaltmiete aber nur um 5,9%. Rechtlich zulässig wäre in diesem Zeitraum eine mehrfach höhere Steigerung der Nettokaltmiete gewesen. Trotz der durch das Mietrecht gegebenen Möglichkeit der regelmäßige Mietpreiserhöhung, sind diese zur Zeit in Ostdeutschland ebenso wie in Berlin nicht durchsetzbar, auch wenn das Berliner Mietniveau das niedrigste aller deutschen Großstädte ist. Dies liegt neben den weit überdurchschnittlich gestiegenen Wohnnebenkosten, die jeden Erhöhungsspielraum verbrauchen, auch an dem sehr hohen Leerstand. Damit stehen die Wohnungsunternehmen ebenso, wie alle anderen Immobilienunternehmen vor der Aufgabe, die von ihnen beeinflussbaren Kostenarten rigoros zu optimieren, d. h. zu minimieren. Dies läuft zumeist auf der Kostenebene für externe Dienstleister ab. Eine Verringerung der Leistungen und ihres Umfanges wird sich bei steigendem Anspruchsbewusstsein der Mieter nicht mehr empfehlen, eher eine Leistungserweiterung bei gleichbleibenden Preisen. Heute wird durch die Mieter mehr denn je auf Sauberkeit, Sicherheit und Service geachtet. Es gilt der allgemeine Grundsatz: Nur zufriedene Mieter bleiben Mieter. 7 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Das Wirtschaftswachstum liegt seit über 10 Jahren mit weniger als 2% weit unterhalb der Größe, die Beschäftigungszuwächse zur Folge hat. Gleichzeitig nahmen Realeinkommen und Realvermögen weiter Teile der Bevölkerung ständig ab. Dieser Trend setzt sich auch künftig fort. Wirtschaftliche Entwicklung findet kaum noch statt. Lediglich die Arbeitslosigkeit entwickelt sich, bundesweit inzwischen auf über 11%. In Ostdeutschland jedoch liegt sie mit über 20% doppelt so hoch. Hartz IV tut ein übriges. Wirtschaftlicher Niedergang in nahezu allen Regionen Ostdeutschlands sowie die Abwanderung einer erheblichen Anzahl arbeitsund leistungsfähiger Die junger Menschen verursachen sorgt flächendeckend für ein immer sinkende höheres Einwohnerzahlen. demografische Entwicklung Durchschnittsalter der Bevölkerung. Zudem stehen in Ostdeutschland 1 Mio. Wohnungen leer. Der Wohnungsleerstand betrug Ende 2005 ca. 14%. Ohne den innerhalb des Programms Stadtumbau Ost bereits erfolgten Wohnungsabbruch würde er etwa 20% betragen. Seite 28 In vorerst nur wenigen Regionen Nord- und Westdeutschlands beginnt eine ähnliche Entwicklung, wie sie vor 15 Jahren in allen Regionen Ostdeutschlands begonnen hat. Dem stabil hohen Angebotsüberhang an Mieteinheiten steht ein zahlenmäßig sinkendes Nachfragerpotential mit qualitativ höheren Ausstattungsvorstellungen gegenüber. Es verändert sich das Nachfragerbewusstsein und erzeugt auf der Nachfragerseite eine z. T. erhebliche Basarmentalität bis hin zu einem kompromisslosen Forderungsverhalten. Die Wohnungsbestände müssen also den veränderten Anforderungen einer immer ärmer, älter und zahlenmäßig geringer werdenden Bevölkerung, aber gleichzeitig auch einem gestiegenen Anspruchsverhalten auf der Nachfragerseite angepasst werden. Steigende Energiepreise werden auch künftig viele Bewirtschaftungskostenarten und damit die Wohnkosten insgesamt überdurchschnittlich ansteigen lassen. Der für das Wohnen aufzuwendende Anteil des Einkommens wird deshalb überdurchschnittlich steigen. Der Leerstand bleibt weiter hoch. Der Wohnungsmarkt wird noch lange Zeit von einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Nachfrage und Angebot entfernt bleiben. Damit sind Spielräume für Erhöhungen der Nettokaltmiete bes. in Ostdeutschland kaum mehr vorhanden. Mit steigenden Energiepreisen entsteht künftig, mglw. auch durch künftige gesetzlichen Regelungen, ein Erfordernis zur energetischen Bestandsverbesserung. Die hierfür erforderlichen Investitionsmaßnahmen, wie auch die für Bestandsanpassungen sind durch rigidere Kreditvergaben der Banken zunehmend schwerer oder gar nicht mehr fremdfinanzierbar. Den Wohnungsunternehmen bleibt deshalb nichts anderes übrig, als die Investitionsmittel aus eigener Kraft aufbringen zu müssen. Unternehmerische Fehlentscheidungen, aber auch die seit Basel II durch die Bankenwelt wesentlich erweiterten und restriktiver gehandhabten Kreditsicherungskriterien bringen die Unternehmen sehr viel eher in eine wirtschaftlich kritische Lage, als jemals zuvor. Dies betrifft insbesondere die Unternehmen, die bei einem hohen Fremdkapitalanteil mit wachsenden oder anhaltend hohen Leerständen konfrontiert sind. Stehen zusätzlich Kreditprolongationen bevor, lassen sich die Banken solch überdurchschnittlich hohe Risiken teuer zu bezahlen. Zudem befinden sich die Immobilienunternehmen untereinander in einem immer härter werdenden Verdrängungswettbewerb. Die Unternehmen kommen nicht mehr zur Ruhe. Sie sind einem permanent wachsenden Anpassungsdruck an sich ständig verändernde Bedingungen unterworfen. Eine zunehmende Anzahl von ihnen steht deshalb vor schier unlösbaren Problemen, die in einigen Fällen, machen wir uns nichts vor, das wirtschaftliche Ende des Unternehmens zur Folge haben werden. Dies betrifft die gesamte Bandbreite der Immobilienunternehmen, wie Seite 29 bspw. die Hamburger Agiv Real Estate AG, viele Bendzko-Unternehmen sowie genossenschaftliche und kommunale Unternehmen, bspw. die WBG Mendelssohn-Viertel aus Berlin. Für die Berliner WBM deutet sich ebenfalls die Insolvenz an. Damit ist der Störfall zum Normalfall geworden! Eine solch kritische Situation zu erkennen, sich dieser Situation mit all seinen Konsequenzen ganz konkret bewusst zu werden, ist der erste und wichtigste Schritt, dem Problem aktiv begegnen zu können. Sehr vereinfacht ausgedrückt, besteht das Ziel letztendlich darin, nicht unbedingt den Umsatz, immer aber die Rentabilität, den Unternehmensgewinn zu erhöhen. Die Optimierung der Bewirtschaftungskosten und ihrer Leistungsinhalte ist nur ein Bereich rentabilitätsverbessernder Maßnahmen. Optimierte Bewirtschaftungskosten senken die Gesamtmieten, generieren damit ganz sicher einen Wettbewerbsvorteil und beeinflussen die Rentabilität unter günstigen Umständen auch kurzfristig. Dieser Bereich ist an dieser Stelle nicht der entscheidendere. Er bleibt späteren Betrachtungen vorbehalten. Ein zweiter und m. E. nach mindestens ebenso wichtiger Bereich ist die Optimierung der Selbstkosten sowie seiner Struktur, und hierbei insbesondere die der Ablauf- und Aufbauorganisation des eigenen Geschäftsbetriebes. Die bisherige Organisationsform muss überdacht und ggf. verändert werden. Bislang erfüllte Aufgaben sind anders, als bisher zu erbringen. Es genügt nicht mehr, nur dem uralten Prinzip der Organisationstheorie „Die Struktur orientiert sich am Prozess“ zu folgen. Dies erfordert im Unternehmen ein Denken in völlig neuen Dimensionen, ein radikales Umdenken. Optimierungsprozesse sind bei weitem nicht immer auf Personalfreisetzungen beschränkt oder mit ihnen verbunden. Es können Mietern, Kooperationspartnern oder sonstigen Dritten z. B. zusätzliche und entgeltliche Dienstleistungen angeboten werden. Die Vermietungsrate kann z. B. durch flexibles Reagieren auf die Wünsche von Mietinteressenten erhöht werden. Bisher Dritten übertragene Leistungen können u. U. selbst erbracht werden. Die mögliche Palette ist sehr groß. Von den sehr wenigen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, dem beschriebenen Problemfeld wirksam begegnen zu können, ist das Change Management, eine Methode zur Bewältigung organisatorischer Veränderungen, die wohl praktikabelste. Das nahezu alleinige Ziel eines Change Management-Prozesses ist es, sich den veränderten Bedingungen so anzupassen, dass nicht nur die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit des Unternehmens, sondern auch dessen kontinuierliches Wachstum gesichert wird. Change ManagementProzesse sind für die Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens also unabdingbar! Seite 30 8 Change Management in Immobilienunternehmen Am Change Management (kurz: CM), eine bewährte, aber in der Immobilienwirtschaft offenbar weitgehend unbekannte Methode zur Bewältigung organisatorischer Veränderungen, kommt heute kein Unternehmen mehr vorbei. Gezwungen werden sie insbesondere durch die wirtschaftliche und demografische Entwicklung der letzten 15 Jahre und der dadurch hervorgerufenen permanenten Störungen auf den Geschäftsbetrieb. Der Störfall ist inzwischen der Normalfall. CM ist eine der sehr wenigen Möglichkeiten, den erforderlichen organisatorischen Wandel zu bewältigen und das Unternehmen für ein ständig komplizierter werdendes Umfeld zukunftsfest zu machen. Prinzipielle Erkenntnisse aus anderen Branchen sind grundsätzlich auch in der Immobilienwirtschaft nutzbar. Am Beispiel eines gescheiterten CM-Prozesses werden wesentliche Hemmnisse, Widerstände und Erfolgsfaktoren beschrieben. Abschließend wird das vom Autor entwickelte Zwei-Ebenen-Modell eines Change Management-Prozesses vorgestellt. 8.1 Einleitung Alle modernen Organisationsstrukturen haben zwei grundsätzliche Ziele: Erstens, die im arbeitenden Menschen entwickelbaren innovativen und kreativen Potentiale auszuschöpfen und zweitens die dafür notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Dies erreicht man vorzugsweise durch eine Humanisierung der Arbeit. In Zeiten wirtschaftlicher Stagnation und hoher Arbeitslosigkeit entsteht manchmal der Eindruck, dass der Mensch als wichtigster Produktionsfaktor nur noch als physische Ressource betrachtet wird, über die je nach Bedarf und Belieben uneingeschränkt disponiert werden kann. Dass eine derartige Reduzierung nicht nur sehr unzeitgemäß und kontraproduktiv ist, sondern für beide Seiten, Arbeitgeber wie Arbeitnehmer, fatale Folgen hat, ist trivial und liegt auf der Hand. Alle Organisationsstrukturen sehen sich heute mehr denn je permanenten Einflüssen von innen und von außen ausgesetzt. Innere entstehen bspw. durch Fluktuation, durch Konflikte, Qualitätsprobleme und Erlösschmälerungen, aber auch durch Änderungswünsche der Unternehmensleitung, bspw. hinsichtlich Innovationen, Strategien und Corporate Identity. Wesentliche äußere Einflüsse wurden hinreichend beschrieben. Änderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen, wie z. B. die jüngsten Änderungen im Steuerrecht oder die Einführung des Energiepasses u. ä. dürfen an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben. Seite 31 Da CM sehr wirksame Lösungsansätze bietet, ist ihm in der Immobilienwirtschaft ein wesentlich breiterer Zugang, als bisher zu verschaffen. Es muss zu einem ständig mitlaufenden Prozess werden und ist notwendig, um sich in dynamischen, innovativen und komplex strukturierten Märkten auf Dauer behaupten zu können. Viele Unternehmen befassen sich jedoch nicht mit bewusst angewandtem CM, sei es aus Unkenntnis oder aus Geringschätzung. Nach einer Studie von Ernst & Young zu CM aus dem Jahr 2003 erachten etwa 89% aller Unternehmen den systematischen Umgang mit Veränderungen für sehr wichtig, bzw. für wichtig. Dieser Wert wird sich in den nächsten Jahren auf 97% erhöhen. Leider standen bei dieser Studie nur große mittelständische bis große Unternehmen im Fokus der Untersuchungen. Die Aussagen dieser Studie sind dennoch bemerkenswert, zeigen sie uns doch einen Trend, von dem in der Immobilienwirtschaft bisher nur wenig zu spüren ist. Das mag bei weitem nicht nur an der in der Immobilienwirtschaft häufig anzutreffenden getrennten Existenz von Eigentum und Bewirtschaftung liegen. Eine weitere Besonderheit im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen besteht darin, dass die Immobilie als Wertschöpfungs-Gegenstand die Asset-Klasse ist, die mit etwa 60% bis 70% (ca. 7,14 Billionen EURO) den größten Teil des gesamten Volksvermögens darstellt. Nebenbei sei auch erwähnt, dass in der Immobilienwirtschaft schätzungsweise 15% aller Unternehmen Deutschlands, vorrangig kleine und mittlere, tätig sind. Die Immobilienwirtschaft beschäftigt 10% (etwa 3,4 Mio.) aller Erwerbstätigen und erzeugt über 10% (etwa 250 bis 300 Mia. Euro) der gesamten volkswirtschaftlichen Wertschöpfung. Dies nur am Rande, um die volkswirtschaftliche Bedeutung der Immobilienwirtschaft zu verdeutlichen. Was eigentlich ist Change Management? Landläufige Vorstellungen zum CM beginnen offensichtlich beim schlichten Auswechseln der Unternehmensleitung. Genau dies bezeichnete kürzlich ein Wiesbadener Unternehmer, der in Insolvenz geratene Unternehmen übernimmt, um sie nach erfolgreicher Sanierung wieder zu veräußern, gegenüber einer renommierten Tageszeitung als Change Management. Eine derartige Umschreibung ist nicht nur völlig falsch, sondern zeugt von einer geradezu sträflichen Unkenntnis in ausgerechnet der Hierarchieebene, die einen CM-Prozess zu platzieren, zu leiten und zu verantworten hat. Seite 32 Qualifizierte deutschsprachige Literatur zum Thema Change Management existiert nur wenig. Eine einheitliche Lehrmeinung zu Begriff, Inhalt, Methoden und Werkzeugen existiert nicht oder nur in sehr groben Umrissen. In wieweit dann die wörtliche Übertragung oder diffuse Deutung dieses Begriffes daneben gehen kann, zeigt das Beispiel des Wiesbadener Unternehmers. Hätte er diesen Begriff als Management der Veränderungen übersetzt, Wäre er dem eigentlichen Inhalt etwas näher gekommen. Grob vereinfacht ausgedrückt, verbirgt sich dahinter ein ganzheitlicher Ansatz, unter Einsatz sozialwissenschaftlicher/psychologischer Methoden organisatorische Strukturen, Prozesse, Verhaltensmuster, Paradigmen und Unternehmenskulturen zu analysieren und zu verändern sowie diese Veränderungen anschließend zu stabilisieren. Es geht also um den geplanten organisatorischen Wandel ohne Tabus und ohne ausgesparte oder gesperrte Bereiche. 8.2 Hemmnisse und Widerstände im Change Management-Prozess Bisherige Darstellungen von CM-Prozessen in der Literatur beschränken sich im wesentlichen auf harte Faktoren der interaktiven Prozessebene. Mit den ebenso wichtigen weichen Faktoren der vorgelagerten Phasen im Individualbereich setzte und setzt man sich m. E. nicht oder nur unzureichend auseinander. Ursprünglich wurden organisatorische Veränderungen eher als planerisches Problem der Betriebswirtschaft gesehen. Ergab der Veränderungsprozess nicht die gewünschten Ergebnisse, so führte man dies oft auf Planungsfehler zurück. Heute weiß man, dass die Umsetzung eines Veränderungsprozesses wesentlich von der Einstellung aller Beteiligten und Betroffenen zu diesem Prozess, von deren emotionaler und psychologischer Einstimmung auf diesen Prozess abhängt. Der CM-Prozess beinhaltet also neben den harten auch weiche Faktoren, die für das Gelingen eines CM-Vorhabens zumeist die wichtigeren sind. CM berücksichtigt heute neben den Organisationsmitgliedern an sich auch deren Einstellungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Den Prozessverantwortlichen muss stets bewusst sein, dass Veränderungen für die meisten Menschen, auch für sie selbst, unbequem sind. Anstehende Veränderungen werden zumindest anfangs mit einiger Skepsis betrachtet und deshalb u. U. abgelehnt. Mit stichhaltiger und nachvollziehbarer Argumentation kann diese Skepsis durchaus aufgeweicht werden. Versucht das mit einem Veränderungserfordernis konfrontierte Management nicht so zeitig wie möglich, alle Beteiligten und Betroffenen mit ins Boot zu holen, wird der Veränderungsprozess mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern. Seite 33 Und dies geschieht mit mehr als der Hälfte aller begonnenen CM-Prozesse. Fazit: Die Hauptgründe für das Scheitern liegen in unzureichender Ressourcenbereitstellung hinsichtlich Zeit, Finanzen und externer Unterstützung, in einem unprofessionellen Projektmanagement, in ungenügende Glaubwürdigkeit der Unternehmensleitung sowie in der ungenügenden Ausrichtung und Einstimmung aller Beteiligten auf den Veränderungsprozess. Zudem sind wichtige CM-Instrumente, wie z. B. das Retention-Management weitgehend unbekannt und finden selbst in der Literatur nur ungenügend Erwähnung. 8.3 Erfolgsfaktoren im Change Management-Prozess Veränderungsprozesse erfolgen in stets mehreren, nicht zwangsläufig in zeitlich lückenlos aufeinander folgenden Schritten und beginnen stets in den Köpfen, zuerst in denen der Unternehmensleitung. Sie hat Veränderungsnotwendigkeiten rechtzeitig zu erkennen und die erforderlichen Maßnahmen sofort einzuleiten. Dies ist der wichtigste Erfolgsfaktor. Es sind möglichst alle Determinanten der zu verändernden Strukturen und Abläufe und damit die Grundlagen des CM-Prozesses zu definieren, zu systematisieren und zu wichten. Für die erste Hälfte des Gesamterfolges werden hier die Weichen gestellt. Die zweite Hälfte des Gesamterfolges wird im eigentlichen CM-Prozess erzielt. Weitere Erfolgsfaktoren eine sind insbesondere realistische sowie und die klare Visionen und der Zielsetzungen, umfassende Kommunikation Glaubwürdigkeit Unternehmensleitung. Der Zeitplan für einen CM-Prozess ist flexibel zu gestalten und zu handhaben. Er lässt sich selten bereits zu Prozessbeginn konkret festlegen. Es stehen zwar die globalen Zielgrößen, aber nicht immer die konkreten Zielrouten und alle operationalen Determinanten fest. Der Zeitplan hängt im wesentlichen von der äußeren und inneren Ausgangssituation sowie von der Unternehmensart und -größe, von der Anzahl, Art und Größe der betroffenen Struktureinheiten, von der Anzahl und vom Qualifikationsgrad der Betroffenen ab und kann sich je nach Prozessfortschritt verändern. Werden den Betroffenen nicht ausreichend große zeitliche Anpassungs- und Entwicklungsräume gelassen, bleibt ein Teil von ihnen auf der Strecke. Sie verabschieden sich in die innere Emigration und werden den CM-Prozess im weiteren mit passiven oder aktiven Widerstand ablehnen und zum Scheitern bringen wollen. Seite 34 Die Zeiträume des zum Schluss dieses Beitrages vorgestellten Zwei-Ebenen-Modells eines Change-Management-Prozesses können deshalb nur einer sehr groben Orientierung dienen und sind natürlich diskutabel. Ebenso unabdingbar ist der laufende und detaillierte Soll-Ist-Vergleich, das permanente Prozesscontrolling anhand zuvor festgelegter Kontrollkriterien. Abweichungen sind nicht einfach nur zur Kenntnis zu nehmen, um anschließend die Pläne korrigieren zu können. Sie sind zwecks Ergründung von Abweichungsursachen akribisch zu untersuchen. Danach werden i. a. R. Ressourcenkorrekturen erforderlich. Diese müssen auch vollzogen werden, um dem Prozess nicht ein vorzeitiges und ruhmloses Ende zu bescheren. Falsche Sparsamkeit ist an dieser Stelle ausgesprochen destruktiv. Deshalb sollten bereits in der Planungsphase eines CM-Prozesses Strategien und Maßnahmen festgelegt werden, wie in den Fällen zu verfahren ist, wenn es im Verlauf des Prozesses zu Planabweichungen oder zu Planänderungen kommt. Steht man solchen Störungen konzeptionslos gegenüber, wird es sehr schwer werden, den Prozess wieder zum geordneten Laufen und zum erfolgreichen Ende zu bringen. CM-Prozesse erfordern also von Anbeginn an erhebliche emphatische Fähigkeiten der verantwortlichen Akteure, da in den häufigsten Fällen die weichen Faktoren die erfolgskritischeren sind. Es darf nicht vergessen werden, dass Organisationsentwicklungen zu aller erst Personalentwicklungen sind. 8.4 Ein Praxisbeispiel Der Autor, selbst Dipl.-Ing. und Dipl.-BW., hat in seiner bisherigen 25-jährigen Berufspraxis in verschiedenen Unternehmen durchlaufen, mit und unterschiedlichen wurde immer Organisationsstrukturen wieder sowohl mit alle deren Hierarchieebenen Unzulänglichkeiten und Reibungsverlusten, als auch mit deren Vorzügen konfrontiert. In dem Immobilienunternehmen, in das der Autor kurz vor Eintritt des nachfolgend geschilderten Falls als Vorstand eingetreten war, entstand mit der nicht vorhersehbaren mehrwöchigen Abwesenheit des für die Vermietung allein zuständigen Mitarbeiters ein Problem. Alle laufenden Mietvertragsanbahnungen und Vertragsverhandlungen brachen durch den plötzlich fehlenden Ansprechpartner abrupt ab. Erschwerend kam hinzu, dass aufgrund mangelhafter und fehlender Dokumentation die Sach- und Bearbeitungsstände der einzelnen Vermietungsvorgänge sowie evtl. Absprachen mit den Mietinteressenten durch die Seite 35 Vertretung nicht nachvollzogen werden konnten. Der Vermietungsprozess wurde damit nachhaltig und erheblich behindert und kam anfangs zum Erliegen. Wie viel potentielle Mietinteressenten hierdurch unbekannt blieben und verloren gingen, wie viel Mietverträge nicht zum Abschluss gebracht wurden, konnte nie zweifelsfrei geklärt werden. Dies wiederum war die Folge des zu diesem Zeitpunkt funktional gegliederten Organisationsaufbaues. Eine Funktionsredundanz war nur formal, faktisch jedoch nicht gesichert. Diesem Gesichtspunkt, sowie der Durchsetzung einer detaillierten und für Dritte nachvollziehbaren Vorgangsdokumentation wurde bei der vor längerer Zeit erfolgten letzten Strukturänderung keine, bzw. nur ungenügende Aufmerksamkeit geschenkt. Um diesen unhaltbaren Zustand dauerhaft abzustellen, beschloss die Unternehmensleitung, die Organisationsstruktur zweckentsprechend zu verändern. Dazu bildete sie gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung eine Arbeitsgruppe, um neben den Prämissen der Unternehmensleitung auch die Belange der Belegschaft berücksichtigen zu können. In dieser Arbeitsgruppe wurden Prozessabläufe, Arbeitsinhalte u. a. untersucht und analysiert. Es wurde erkannt, dass in diesem konkreten Fall nur eine umfassende Veränderung der gesamten Ablauf- und Aufbauorganisation mit veränderten Arbeitsinhalten an jedem Arbeitsplatz, also ein bilderbuchreifer CM-Prozess dauerhaft Abhilfe schafft. Die derzeitige Verrichtungs-, bzw. Funktionsorientierung der einzelnen Arbeitsplätze sollte beseitigt und durch eine sog. Objektorientierung ersetzt werden. Ergänzt werden sollte dies mit einer räumliche Neuordnung der persönlichen Arbeitsplätze. Damit sahen Unternehmensleitung und Arbeitsgruppe die gegenseitige Ersetzbarkeit innerhalb der vorgesehenen Bereiche für die Zukunft als maximal gesichert an. Von der Arbeitsgruppe wurden die entsprechenden Maßnahme- und Zeitpläne erarbeitet, anschließend der Belegschaft vorgestellt und mit ihr diskutiert. Es wurde vereinbart, die notwendigen Strukturänderungen in drei Phasen zu realisieren, da alle Beteiligten zu ihren bisherigen Aufgaben schrittweise neue Tätigkeiten übernehmen mussten. Die betreffenden Kollegen sollten mittels learning by doing sowie mit kollegialer Hilfe anderer Kollegen auf diese zusätzlichen und neuen Tätigkeiten vorbereitet werden. Die kleine Fraktion der pfründeverlierenden und blockierenden Fassadenbauer indes stand dem Prozess anfangs zwar ablehnend gegenüber, musste aber im mainstream mitschwimmen und hatte den Zeitplan anfangs nur unerheblich behindert. Hier konnte die Unternehmensleitung neben eigenen Maßnahmen auf erzieherische Einflussnahme seitens der Belegschaft auf diese Fraktion bauen. Seite 36 Trotz erfolgreich beendeter erster Realisierungsphase, breiter Zustimmung, guter Strategie sowie realistischem Fahrplan und Zeitrahmen scheiterte dieser CM-Prozess im Verlauf seiner zweiten Phase. Unvorhersehbare, von der Unternehmensleitung für unmöglich gehaltene Ereignisse hatten eine fundamentale innerbetriebliche Ausgangsbedingung geändert. Die Möglichkeit einer derartigen Prozessstörung wurde von der Unternehmensleitung wegen der Unwahrscheinlichkeit ihres Eintritts nie ernsthaft erwogen und durchgespielt. Der Zwang auf die Leitung, daraufhin den Prozess für eine Übergangszeit korrigieren zu müssen sowie die Folgen dieser Korrekturen auf den Gesamtprozess konnten durch die Unternehmensleitung gegenüber der Belegschaft zwar einigermaßen kommuniziert, die erforderliche Personalmaßnahme letztendlich nicht durchgesetzt werden. Damit entstand für die anderen Beteiligten eine auf Dauer inakzeptabel hohe Arbeitsbelastung, zu deren sofortiger Beseitigung die Unternehmensleitung mangels vorbereiteter Lösungen nicht in der Lage war. Dies zeigt, dass neben einer breiten Mitarbeiterbeteiligung, einer hervorragenden, umfassenden und ehrlichen Kommunikation zwischen Leitung und Belegschaft in allen Prozessschritten auch ausreichende Zeitressourcen unverzichtbar sind. Es zeigte sich aber auch, dass es durchaus Situationen geben kann, die die Unternehmensleitung unvorbereitet treffen. Hier muss erklärend hinzugefügt werden, dass im wesentlichen ein von außen wirkender Störfaktor die Ursache für das Scheitern war, der sich erst nach Eintritt der gen. Prozessstörung zeigte. Es handelte sich dabei um einige von der Unternehmensleitung kaum beeinflussbare subjektive Ressentiments Außenstehender, die am Gesamtprozess nur indirekt beteiligt waren. Die von der Arbeitsgruppe geplanten Prozesskorrekturen konnten diese Ressentiments nicht beseitigen. Im Nachhinein stellte sich dann heraus, dass es im Unternehmen Informationskanäle nach außerhalb gab. Diese im verborgenen existierenden Beziehungen waren der Unternehmensleitung und ihrer Arbeitsgruppe bis zuletzt unbekannt geblieben. Daran wird deutlich, dass auch die sog. informellen Organisationsstrukturen, die informellen Beziehungsgefechte im und um das Unternehmen und ihre unbestreitbar vorhandenen dysfunktionalen Auswirkungen auf das Unternehmen niemals unterschätzt werden dürfen. Im Ergebnis musste der CM-Prozess trotz des bis dahin erfolgreichen Verlaufes auf halbem Wege abgebrochen werden. Die zu diesem Zeitpunkt in die Abläufe bereits implementierten Änderungen wurden inzwischen wieder rückabgewickelt. Seite 37 Zwei positive Punkte blieben: Im Unternehmen wurden die Sinne für die Anfälligkeit des ursprünglichen Organisationsaufbaues sensibilisiert. In einem zweiten Anlauf wird es weit weniger Widerstand geben und somit den Prozess insgesamt schneller vonstatten gehen lassen. Fazit: Es hat sich die Erfahrung bestätigt, dass die Unternehmensleitung vor Realisierung eines CM-Prozesses den Mut aufbringen muss, alle Elemente der Organisationen, primäre wie informelle, zu analysieren und in Frage zu stellen. Sie muss auch Möglichkeiten mit eher unwahrscheinlichem Eintritt diskutieren, darf keinen Teil auslassen und muss erforderlichenfalls bereit sein, die gesamte Struktur neu zu ordnen. Dies erfordert vor allem von der Unternehmensleitung ein erhebliches Maß an innerer Überwindung und die Bereitschaft, früher bewährte Wege zu verlassen. Es kann als gesicherte Erkenntnis gelten, dass die allgemeinen Regen, bisherige prinzipielle Erkenntnisse und Erfahrungen zum Change Management trotz bestehender Unterschiede zwischen anderen Wirtschaftszweigen und der Immobilienwirtschaft sehr wohl in diese transferiert werden können. Es wird ausdrücklich betont, dass es die jeweils sehr spezifischen Ausgangssituationen und Bedingungen eines jeden Unternehmens und Einzelfalles nicht gestatten, einen einmal erfolgreich abgeschlossenen CM-Prozess zu kopieren und ihn ohne Änderung und Anpassung sowie ohne Beachtung spezifischer Besonderheiten auf ein anderes Unternehmen zu übertragen. Das im Anhang befindliche Zwei-Ebenen-Modell eines Change Management-Prozesses mit seinen Erläuterungen kann dennoch als prinzipielle Orientierung und Handlungsanleitung verwendet werden. Die angegebenen Zeiträume werden entsprechend der konkreten Situation u. U. erheblich von den genannten abweichen können. Seite 38 9 Schlussbemerkungen Das Erfordernis, Change Management auch in der Immobilienwirtschaft zu etablieren, wurde vom Autor im Jahr 2004 nach Abschluss seines BWL-Studiums in den Diplomarbeiten „Change Management in mittelständigen und großen Unternehmen der Immobilienwirtschaft vor dem Hintergrund stetig veränderlicher wirtschaftlicher Rahmenbedingungen“ und „Darstellung der wirtschaftlichen und demografischen Entwicklung in Deutschland und ihre Auswirkungen auf die Immobilienwirtschaft besonders in Ostdeutschland“ nachgewiesen. In diesen Arbeiten werden neben der Darstellung, Untersuchung und Bewertung unterschiedlicher makroökonomischer, demografischer und steuerlicher Aspekte bekannte Organisationsgrundlagen, Führungsstile, Managementtechniken sowie CM-Ansätze und -theorien wie auch deren Mängel systematisch aufgearbeitet und detailliert dargestellt. Zusätzlich werden beispielhaft zwei unterschiedliche Organisationsformen für die Bewirtschaftung von Fremdbeständen mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt. Der Autor hatte zum Ziel, eine Organisationsform zu finden, bei der im Veränderungsfalle ein möglichst kleiner Personenkreis involviert ist und die Störungen auf einen möglichst kleinen Teil der Gesamtorganisation begrenzt werden können. Das vom Autor entwickelte Zwei-Ebenen-Modell mit der individuellen und der interaktiven Ebene beseitigt die Mängel bisheriger Denkansätze und Darstellungen und stellt nun den gesamten Change Management-Prozess in seiner Komplexität sowie in seinen Einzelschritten grafisch anschaulich dar. Nicht erfasst werden von diesem Modell die Prozessschritte des Bereiches, in dem die verantwortliche oberste Managementebene veränderungstreibende Entwicklungen zu erkennen und Veränderungsprozesse einzuleiten hat. Dies mag vielleicht ein Mangel des Zwei-Ebenen-Modells sein. Beide Arbeiten sind über den Autor ( reinhard.gruetzmacher@gmx.de ) erhältlich. Reinhard Grützmacher, Berlin, am 25.01.2006 Anlage: ZWEI-EBENEN-MODELL DER CHANGE-MANAGEMENT-PROZESSE ZWEI-EBENEN-MODELL DER CHANGE-MANAGEMENT-PROZESSE 1. Ebene: individuelle (kognitive und emotional-volitive) Prozessbewältigung 1.1 Vorahnung und Sorge (Phase 1): Gerüchte und Vermutungen über informelle Ebene; individuelle Überlegungen zur eigenen Situation und zur Unternehmenssituation, Hilfe: rechtzeitige und kontinuierliche Information durch Management; einrichten von Mitarbeiter-Beratungsstellen 1.2 Schock und Schreck (Phase 2): Mitarbeiter werden mit Managementüberlegungen zu Veränderungserfordernissen konfrontiert; Verwirrung, Starre, Stress, Verunsicherung Hilfe: kontinuierliche Information; Coaching; Problemhinterfragung und wecken innerer „lebenserhaltender“ Reserven, 1.3 Abwehr und Ärger (Phase 3): Nichtakzeptanz des Veränderungserfordernisses; diffuser innerer Widerstand gegen Unbekannt; Zorn, Frust, Wut, innere und äußere Rebellion; Abwehr der Veränderung Hilfe: personalisierte Kommunikation und beseitigen von Wahrnehmungsverzerrungen; „Meckerecke“ schaffen, 1.4 Rationale Akzeptanz und Frustration (Phase 4): ergebnisloser Widerstand; rationale, aber diffuse Einsichten; Akzeptanz des offensichtlich Unvermeidlichen; Depression, Hilfe: personalisierte Kommunikation mit konkreten Detailfragen; aufmunternde provokative Fragen und Äußerungen 1.5 Emotionale Akzeptanz und Trauer (Phase 5): leben in dem offensichtlich Unvermeidlichem; das Neue ist als „schwarze Wolke“ stets präsent; eigene Kompetenz für Neues wird nicht erkannt, Hilflosigkeit, Angst, Ärger; Hilfe: „Trauerräume“ schaffen und Trennungsrituale finden, Suche nach Symbolen mit positiver Kraft für Zukunft; 1.6 Öffnung, Neugier und Enthusiasmus (Phase 6): rationale und emotionale Akzeptanz der Veränderung; Gedanken können sich dem Neuen öffnen; gedankliche Experimentierlust; Ideenentwicklung zum Umgang mit der neuen Situation Hilfe: mit Hilfe des Coachs individuelle Perspektiven aufzeigen, bzw. schaffen; gegenseitiges und individuelles Lernen beginnen; Verhaltensfehler als Feedback mit hohem Informationsgehalt definieren; 1.7 Integration und Selbstvertrauen (Phase 7): wahrgenommene individuelle Kompetenz wächst, innere Reserven sind mobilisiert; innere Bereitschaft an aktiver Beteiligung und Interaktion wächst Hilfe: Lob, Ansporn und positives Feedback für adäquates Verhalten (Verhaltensverstärker, bzw. -multiplikator); würdigende Aufnahme in Projektteams; Grundsätze: - Ziel ist die Einstimmung des Individuums auf den Veränderungsprozess - die erste Ebene trägt die zweite Ebene - jeder darf frustriert sein und trauern - jeder Mensch ist anders - Zeitdruck ist kontraproduktiv - alle Phasen müssen durchlaufen werden Zeitraum 1 bis 6 Monate 2. Ebene: interaktive Prozessbewältigung: 2.1 Definition des Status Quo und Positionsbestimmung (Phase 1): Analyse aller Unternehmensstrukturen, aller inneren und äußeren Prozesse; Analyse der Arbeitsweisen, Zusammenarbeit, Wertesysteme, der Leistungserwartungen und des Mitarbeiterpotentials; Analyse erfolgt vergangenheits- und momentbezogen; Ermittlung der Marktstellung des Unternehmens durch Benchmarking u. ä.; umfassende Mitarbeiterinformation; 2.2 Analyse des Change-Management-Prozesses und Zielbildung (Phase 2): qualitatives und quantitatives ordnen der Daten aus Phase 1 und deren Strukturierung, damit Definition der Istwerte; Unternehmensziele, Kernkompetenzen und Haupttätigkeiten zur Wertschöpfung definieren, strukturieren; festlegen künftiger Qualitätsstandards; Marktprognosen und festlegen künftiger Märkte; anschließende Ableitung von qualitativ und quantitativ bestimmbaren Zielvorgaben (Sollwerte); Ermittlung der Differenzen zwischen Istwerten und Sollwerten; daraus Ableitung und Formulierung des Handlungsbedarfes und der Aufgaben; Beteiligung und Schulung des gesamten Managements; 2.3 Redesign des Gesamtprozesses (Phase 3): erarbeiten unterschiedlicher Prozessvarianten für Ablauf- und Aufbauorganisation (Ressourcen, Reihenfolgen der Teilprozesse und Struktureinheiten u. a.); zu jeder Prozessvariante prozessbestimmende Determinanten ermitteln; personal-, produktumfeldpolitische u. a. Detailprozesse ermitteln und Ressourcen festlegen; Vorzugsvariante ermitteln, Umsetzungsplan mit Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Terminen und Randbedingungen festlegen; Prozesscontrolling festlegen; Beteiligung und Schulung der Mitarbeiter; 2.4 Einführung und Gestaltung des Reorganisationsprozesses (Phase 4): einführen der Veränderungen in Unternehmensorganisation entsprechend den getroffenen Festlegungen; laufender Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsmanagement im Rahmen des Prozesscontrollings; weitere Schulung der Mitarbeiter; laufender Abgleich der Sollwerte mit Marktentwicklung und evtl. Aufbau eines Regelkreises; Zeitraum 1 bis 3 Monate Grundsätze: - erfolgreiches Bewältigen der ersten Ebene - Ziel ist die völlige Neugestaltung aller erfolgskritischen Prozesse des gesamten Unternehmens - prozessorientierte und integrierte Arbeitsabläufe (die Struktur folgt dem Prozess) - zeitgemäße Führungsprinzipien - Tabu-Themen gibt es nicht - im Mittelpunkt steht der Mensch Zeitraum 2 bis 3 Monate Zeitraum 2 bis 3 Monate Zeitraum 12 bis 18 Monate Zwei-Ebenen-Modell, R. Grützmacher, 2004