O BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DO CORPO DOCENTE DAS

VIII Fórum de Estudantes e Profissionais de Contabilidade do Estado do Espírito Santo – O Marketing e a Valorização do Profissional Contábil - 30/10 a 01/11/2003 no Sesc - Praia Formosa Aracruz - ES O BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DO CORPO DOCENTE DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR Autor: Flávia Zóboli Dalmácio – flaviazd2001@hotmail.com Instituição: FUCAPE – Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade Economia e Finanças e UNIVEN – Faculdade Capixaba de Nova Venécia Autor: Dimitri Pinheiro de Santanna – dimitri@santarita.org.br Autor: Luciene Laurett Rangel – luciene.rangel@garoto.com.br Instituição: FUCAPE – Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade Economia e Finanças Resumo Este artigo é produto de uma análise da estrutura concorrencial do setor das Instituições de Ensino Superior do Brasil – concentrando-se nas IES privadas – a fim de se identificar as estratégias mais gerais do setor e compreender o processo de criação de valor dentro de uma IES específica. A partir da compreensão do processo procura-se, então, aplicar a ferramenta do Balanced Scorecard, desenvolvida por Kaplan e Norton, a fim de gerar indicadores que possam induzir a geração de valor para a empresa tanto no curto como no longo prazo. Ao verificar-se as etapas descritas, as ferramentas utilizadas e os indicadores propostos, pode-se perceber que muitas das considerações produzidas a respeito deste caso podem ser aplicadas em outras IES espalhadas pelo território nacional, com certas ressalvas também esclarecidas no corpo do trabalho. Introdução Este trabalho foi motivado pela situação/nível em que se encontra atualmente a gestão das Instituições de Ensino Superior no Brasil e que tem sido vivenciada/acompanhada pelos autores, já que fazem parte de uma IES desde o ano de 2000. A incapacidade financeira da União em atender à demanda de vagas por cursos superiores no país, agravada na última década, levou a uma flexibilização das normas para criação/autorização de novas IES. Flexibilização esta que incentivou a criação desordenada de IES em todo o território nacional, provocando uma queda na qualidade do Ensino Superior, pela “democratização das oportunidades”, e um acirramento da concorrência dentro deste setor. 2 Esta conjuntura passou a exigir uma melhor gestão das IES, principalmente no que diz respeito ao seu corpo docente (necessidade de Mestrado, carga horária e dedicação) e outras exigências do próprio Ministério de Educação e Cultura. Partindo-se da premissa que o grande diferencial entre as IES é dado pelo seu corpo docente, procurar-se-á, utilizando-se da ferramenta do Balanced Scorecard, levantar que indicadores poderiam ser criados/ disponibilizados para que as IES melhor gerenciem seu corpo docente - não desperdiçando recursos no processo de adquirir, manter, capacitar e motivar seus professores. Para isso utilizar-se-á do Balanced Scorecard, ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton e que será sumarizada na próxima seção deste trabalho, da contribuição de Becker, Huselid e Ulrich sobre a gestão estratégica de pessoas utilizando-se o BSC, e do modelo desenvolvido por Michael Porter de Análise Estrutural de Indústrias, que servirá de base para uma caracterização geral das IES, antes de se gerar indicadores que possam levar a uma melhor gestão futura do negócio de uma IES. A IES, onde foram coletados os dados e se provocou a discussão a respeito das estratégias e dos indicadores que poderiam melhorar o desempenho da mesma, está situada no norte do estado do Espírito Santo. Espera-se com este trabalho contribuir para reforçar a necessidade de se desenvolver/profissionalizar a gestão das IES e a importância da qualificação dos professores para o sucesso acadêmico e empresarial das IES. Balanced Scorecard, Estratégia e Gestão Estratégica de Pessoas O Balanced Scorecard1 é uma ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton, no inicio da década 90, que visa criar valor futuro para empresa, diferentemente de sistemas tradicionais de medição de desempenho que normalmente restringem-se aos indicadores de resultado passado. O Balanced Scorecard não descarta as medidas financeiras tradicionais, contudo ele acrescenta às mesmas outros três grupos de indicadores para complementar essa visão financeira com objetivos 1 Kaplan e Norton, 1997. 3 mensuráveis que, a longo prazo, farão com que o valor da empresa seja maximizado. Ou seja, o Balanced Scorecard é uma ferramenta para criar valor futuro que se utiliza de medidas financeiras, que normalmente espelham resultados passados, de medidas sob a perspectiva da clientela, de medidas dos processos internos da empresa e de medidas que visem espelhar como se dá o processo de aprendizado, crescimento e inovação dentro da empresa. O Balanced Scorecard procura traduzir a estratégia em operações, em atividades que, incentivadas no momento presente, possam gerar, criar valor para empresa no futuro. O BSC procura enfocar, além da questão financeira, os clientes, os processos de negócios da empresa, o aprendizado e crescimento dentro da empresa. Com isso procura eleger não mais do que 12 elementos não-financeiros para medir o desempenho da empresa - elementos que atualmente não estão sendo visualizados através dos resultados financeiros, mas que futuramente trarão grandes benefícios para empresa. Vale ressaltar que alguma destas medidas já até existem dentro das empresas, porém não são utilizadas de maneira a consubstanciar a estratégia, perdendo a chance de gerar resultados futuros. Não é dada a importância devida a estes indicadores como o é para os financeiros, ou seja, uma das grandes vantagens do Balanced Scorecard é justamente elevar as outras medidas de desempenho da empresa ao nível de importância dos indicadores financeiros da mesma. Para exemplificar pode-se ressaltar a atuação de muitos gerentes dentro das empresas que, ao menor sinal de que precisam cortar despesas, eliminam justamente os gastos em treinamento, capacitação de pessoal e despesas com aperfeiçoamento de novos produtos. O corte dessas despesas gerará, com certeza, melhores resultados financeiros no curto prazo, entretanto, em grande parte destas empresas esses cortes no momento presente poderão até mesmo inverter este resultado financeiro a médio e longo prazo porque elas podem limitar, ou até mesmo destruir, a capacidade futura da empresa em atender seus clientes e, conseqüentemente, gerar resultados financeiros adequados. 4 Vale deter-se um pouco nos quatros grupos ou perspectivas assinaladas por Kaplan e Norton: a perspectiva financeira, a perspectivas dos clientes, a perspectiva dos processos internos da empresa e a perspectiva de aprendizado, crescimento e inovação dentro da empresa. Para saber como a empresa deve tratar essas 4 perspectivas a empresa deve procurar- responder 4 perguntas básicas segundo os próprio s criadores do Balanced Scorecard: a) “Como pareceremos para os acionistas?” Esta será a pergunta que levará a empresa à obtenção de melhor índice na sua perspectiva financeira; b) ”Como os clientes nos vêem?“ levará a empresa a criar metas e indicadores de longo prazo que garantam melhor atendimento ao clientes e, conseqüentemente, melhores resultados para empresa como um todo; c) “Em quais processos de negócios devemos nos sobressair?” Esta é a pergunta que a empresa deve fazer a si mesmo para que descubra quais seriam as metas que levariam a uma melhoria nos processos internos da empresa, levando a um melhor atendimento dos clientes e a uma geração futura de bons resultados financeiros; d) “Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor para a empresa?” Respondendo a esta pergunta a empresa será capaz de criar indicadores e propor metas que levem a um contínuo aprendizado e crescimento da empresa, possibilitando inovações constantes que, a longo prazo, melhorarão os processos internos da empresa, a relação da empresa com seus clientes e o resultado financeiro da mesma . Ao relacionar essas perspectivas com a estratégia da empresa, o Balanced Scorecard minimiza a quantidade de informações que os gerentes da média e alta administração precisam para melhor gerenciar o negócio da empresa. Ao elencar 4 ou 5 indicadores, no máximo, em cada uma destas perspectivas, o Balanced Scorecard diminui a quantidade de indicadores com que o gerente tem de se preocupar, possibilitando então uma visão mais clara de todo o processo no presente e de suas perspectivas futuras para empresa. Coloca-se em posição central a estratégia e não mais os controles, diminui-se o foco nos controles e aumenta-se o foco na estratégia da empresa. 5 Muitas empresas americanas perceberam que, ao adotarem o BSC, suas estratégias ficaram mais claras para todos os gerentes da organização e também para muitos de seus funcionários que até então pouco ou nada sabiam da estratégia da empresa ou de sua missão/visão. Quanto à visão e missão, muitos empregados até conheciam, porém não sabiam como alcançá-las através de suas atividades praticas, como eles poderiam alcançar os objetivos estratégicos da empresa2. Empresas americanas têm se utilizado do Scorecard para repensarem suas estratégias; ou enfatizarem mudanças estratégicas de seus negócios; ou implementarem uma nova estratégia na empresa; ou mesmo enfatizarem o crescimento da empresa, mantendo-se a mesma estratégia. Contudo visam não apenas redução de custos e aumento de produtividade, mas um crescimento real de seu faturamento e do negócio como um todo. O planejamento estratégico destas empresas deixou de ser uma peça confeccionada a portas fechadas durante uma reunião anual (ou mesmo bianual ou trianual) da alta administração e passou a ser entendida por todos os funcionários da empresa - como estes funcionários poderiam fazer para, a médio e longo prazo, estar agregando valor aos clientes e à sua própria empresa. O Scorecard passou então a ser visto como um sistema gerencial estratégico, ou pelo menos o coração desse sistema, para algumas empresas3. Estas adotaram um processo formal dividido em 4 etapas, assim listadas: a) Tradução da visão (onde se esclarecia a visão e buscava-se o consenso da organização a respeito da visão da empresa); b) Comunicação e conexão (onde eram definidos os objetivos e comunicados estes objetivos a todos os funcionários, bem como qual a relação que existia entre as recompensas obtidas e as metas alcançadas); c) Planejamento de negócios (onde se dava a definição das metas, havia um alinhamento das iniciativas estratégicas com alocação de recursos e fixação de marcos para obtenção das metas); 2 3 Kaplan e Norton, 2000b, p. 186. Kaplan e Norton, 2000c, p. 173. 6 d) Feedback e aprendizado (onde havia uma articulação da visão com feedback estratégico para as diversas áreas da empresa, facilitando uma revisão da própria estratégia e do aprendizado). Figura 1 – Gestão da Estratégia a partir do BSC Fonte: Kaplan e Norton, 2000c, p. 173. Claro que, num primeiro momento, as empresas, ao prepararem o Scorecard, não estão prontas ou “não apostam todas as sua fichas” que ele venha a se tornar o sistema gerencial estratégio da empresa. Ao prepararem pela primeira vez os seus indicadores e suas metas, as empresas pensam o BSC somente como uma ferramenta a fim de gerenciar a performance futura da empresa, mas muitas empresas já passaram para esta segunda etapa de construção de um sistema gerencial estratégio baseado no BSC. 7 O Balanced Scorecard mistura indicadores objetivos, principalmente os financeiros ou referentes à produtividade, e outros mais subjetivos, que serão criados e/ou implementados de acordo com a própria estratégia da empresa. Se por um lado aos indicadores subjetivos exigem, geralmente, mais trabalho e considerações/ressalvas, por outro lado se constituem, em grande parte dos casos, como os mais importantes. O caso dos recursos humanos e de seus indicadores é um exemplo claro disso. É um dos poucos recursos das empresas que não pode ser facilmente copiável, imitável, duplicável ou comprável, pelos seus concorrentes, convertendo-se, portanto, em um recurso estratégico para empresa. “Assim, o problema de RH – o fato de seu impacto sobre a estratégia da empresa ser de difícil visualização – é a própria qualidade que também o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentável. [Todavia, os gerentes de RH] necessitam de sistemas de avaliação inovadores que lhes permitam demonstrar sua influência sobre os indicadores que de fato importam para os CEOs, principalmente a rentabilidade da empresa e o valor para os acionistas”4. Entretanto Becker, Huselid e Ulrich também reconhecem que “o desenvolvimento de qualquer novo sistema de mensuração de ativos intangíveis e não é tarefa fácil – se fosse, a maioria das empresas já o teria feito”5. Estes pesquisadores estudaram, na última década, mais de 3 mil empresas buscando o relacionamento entre a qualidade de suas gestão de recursos humanos e seus indicadores financeiros e propuseram uma gestão estratégica de pessoas com Balanced Scorecard. O resultados de suas pesquisas mostraram uma relação altamente positiva entre boas práticas de recursos humanos e elevado desempenho da respectiva empresa6. As IES e uma breve caracterização Neste trabalho, ao tratar-se das Instituições de Ensino Superior referir-se-á as IES privadas, já que as públicas possuem uma série de características distintas 4 5 Becker, Huselid e Ulrich, 1997, p. 16-17. Ibid., p. 42. 6 Ibid., p.32-33. 8 (servidores públicos “estáveis”, “mantenedores” estatais, gratificações especiais) das que serão aqui explicitadas. As IES são instituições regidas pelas normas do Ministério de Educação e Cultura e que prestam serviços de ensino superior no país. As IES recebem Autorização do MEC para funcionar após vistoria das suas condições acadêmicas e estruturais. Antes da formatura da primeira turma de cada curso autorizado, a IES deve solicitar o Reconhecimento do Curso, quando então o MEC avaliará novamente as condições oferecidas pelo curso especifico e pela IES e concederá, ou não, o reconhecimento do mesmo. Sem o reconhecimento do curso, o profissional não poderá atuar em sua área de formação e as conseqüências para a instituição serão as piores possíveis. As receitas das IES, normalmente, atingem seu maior patamar na época das matrículas dos alunos recém aprovados em seus vestibulares. Daí em diante, a receita proveniente desta turma recém montada tende a ser declinante devido a abandono, desistências, trancamento de curso e até mesmo a transferência para outras IES públicas ou privadas. A experiência tem mostrado que a possibilidade de aumento de preços reais é bastante limitada devido ao pequeno poder aquisitivo da clientela e à alta concorrência. Já os custos são relativamente fixos com tendências a crescer à medida que a turma evolui ao longo do curso, devido aos maiores gastos comuns à segunda metade do curso, tais como o uso mais freqüente de laboratórios e o acompanhamento de estágios e trabalhos de conclusão de curso. A maior parcela dos custos (em geral acima de 40%) cabe às despesas com o corpo docente das instituições. Fazendo uma analogia à Administração de Produção numa empresa, o lote de operação/produção de uma IES seria uma turma de um curso de graduação. Os custos por turma são relativamente fixos (o sistema seriado, comum a quase todas IES, agrava ainda mais esta situação) e, portanto, a IES deve obter a maior receita possível com esta turma sem descumprir as normas do MEC. Como os preços das mensalidades não têm acompanhado a inflação, tem-se de manter o maior número de alunos possível sem deixar cair a qualidade, a ser “verificada“ pelo Provão. 9 Além do corpo docente, que constitui a maior parte da mão-de-obra, os funcionários de secretaria, biblioteca e administrativos completam o quadro de empregados das IES. Além destas características das IES, pode-se compreender melhor o modo de atuação das mesmas através de uma análise estrutural do setor, utilizando-se para isso do modelo proposto por Michael Porter7, ilustrado pela Figura 2. Figura 2 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria (PORTER, 1996, p. 23). Porter analisa a intensidade/rivalidade da concorrência entre as empresas de um setor a partir de cinco forças: fornecedores, produtos substitutos, compradores/clientes, entrantes potenciais e as empresas concorrentes entre si. Ao analisar o setor aonde atuam as IES, a partir deste modelo, ter-se-ia o quadro descrito abaixo. Novos Entrantes (ou Na última década a flexibilização das normas para criação e/ou entrantes potenciais) funcionamento de novas IES reduziu as barreiras à entrada neste setor e possibilitou que muitas novas pequenas IES surgissem, provocando um rápido aumento da oferta de novas vagas para o ensino superior e, conseqüentemente, um acirramento da concorrência no setor. 7 Porter, 1996, p. 22-48. 10 Clientes Os clientes/alunos contribuem para um aumento da concorrência entre as IES por a possuírem alto poder de barganha, já que: - enfrentam poucos custos de mudanças (mensalidades, serviços e currículos parecidos, com poucas IES destacando-se das demais) ao se transferirem para outras IES; - têm ampla informação sobre os serviços (preços, condições, currículos, dentre outros) e estes representam uma quantia considerável de seu orçamento, fazendo com que os clientes sejam sensíveis aos preços. A rigor, não existe um produto/serviço substituto ao ensino superior no Brasil. Existem cursos técnicos e até mesmo cursos profissionalizantes com duração de 2 anos lançados recentemente, mas que não chegam a abalar o status e a demanda dos cursos superiores no país. Numa abordagem mais literal esta seria uma força com pouca relevância para este setor, pois os fornecedores são numerosos, as compras são de pequeno valor e de insumos não-estratégicos. Contudo, Porter salientou que se pensa “em geral nos fornecedores como outras empresas, mas a mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas industrias“. Olhando por este prisma, apesar da mão-de-obra não concorrer com os “lucros” das IES, ela se torna um fator que aumenta a rivalidade da concorrência. no A concorrência entre as IES existentes no setor é acirrada, pois um grande número de vagas é ofertado a cada novo vestibular, os valores das mensalidades são armas concorrenciais, as exigências governamentais (MEC) são crescentes, e as barreiras à saída do setor são altas (os ativos não são facilmente transferíveis). Produtos Substitutos Fornecedores Concorrentes Setor Além das 5 forças que determinam a rivalidade/intensidade da concorrência, Porter também salientou a atuação do governo como uma força na concorrência da indústria, apesar de que “para os propósitos da análise estratégia é, em geral, mais esclarecedor considerar como o governo afeta a concorrência através das cinco forças competitivas do que considerá-lo como uma força por si só”8. No caso das IES, isto é particularmente válido já que o governo tem influenciado a concorrência através de mais de uma força: ao flexibilizar as condições para a abertura de novas IES o governo reduziu as barreiras à entrada e, conseqüentemente, aumentou a rivalidade da concorrência; 8 Ibid., p. 45. 11 - ao exigir determinados padrões/condições de oferta dos serviços das IES e ao auferir e divulgar notas através do Provão, o governo aumentou o poder de barganha dos clientes/alunos e a intensidade da concorrência. O BSC para a gestão de uma IES Após a análise estrutural do setor aonde as IES atuam, seguindo o modelo proposto por Porter, cabe, então, aplicar as idéias que permeiam o BSC e a gestão estratégica de pessoas a um exemplo concreto de gestão de uma IES. A IES, em questão, situada no norte do estado Espírito Santo, é única de seu município e exerce influência no norte do Espírito Santo, desde o limite com a Bahia até área próxima a Colatina, onde outras faculdades estão situadas. Sua concorrente mais próxima situa-se no município vizinho, São Mateus, e começou a funcionar em 2001. A IES oferece cursos de Administração e Ciências Contábeis desde 1999, e de Letras e Pedagogia desde julho de 2001. No ano de 2002, solicitou ao MEC o reconhecimento de seus primeiros cursos. Possui mais de 30 professores, sendo que, mais de 50% dos mesmos residem ou têm a sua ocupação principal em outros municípios – principalmente, Vitória, Vila Velha e Colatina. Tinha cerca de 600 alunos, em setembro de 2001, e, atualmente, tem mais de 1200 alunos. Este grande crescimento do número de alunos que se verifica, a cada vestibular e a cada novo curso autorizado pelo MEC, está exigindo cada vez mais uma gestão profissional da IES não só da área administrativa, mas também, e principalmente, da área acadêmica. Ao ressaltar-se: a crescente concorrência no setor das IES; as crescentes exigências por parte do MEC e dos alunos/clientes; e que as IES são tipicamente organizações onde o capital humano está no cerne da criação de valor para as mesmas, verifica-se que o BSC pode seria uma ótima ferramenta para uma gestão estratégica da IES, objeto deste estudo, baseada, principalmente, nos recursos humanos da organização. 12 Para preparar os indicadores do BSC, para esta IES, procurou-se primeiro mapear o processo de criação de valor para a mesma, seguindo o modelo proposto por Kaplan e Norton9. Retorno Sobre o Capital Investido e Crescimento do Negócio FINANÇAS CLIENTES Fidelidade do Cliente Novos Clientes Qualidade do Ensino PROCESSOS INTERNOS Qualidade das Aulas Qualidade e Quantidade de outros recursos oferecidos APRENDIZADO E CRESCIMENTO Habilidades e Competências dos professores e dos func. administrativos Figura 3 – Mapa de criação de valor para a IES, objeto deste estudo. Ao ressaltar-se: a crescente concorrência no setor das IES; as crescentes exigências por parte do MEC e dos alunos/clientes; e que as IES são tipicamente organizações onde o capital humano está no cerne da criação de valor para as mesmas, verifica-se que o BSC pode seria uma ótima ferramenta para uma gestão estratégica da IES, objeto deste estudo, baseada principalmente nos recursos humanos da organização. Para preparar os indicadores do BSC, para esta IES, procurou-se primeiro mapear o processo de criação de valor para a mesma, seguindo o modelo proposto por Kaplan e Norton. 9 Kaplan e Norton, 1997, p. 31. 13 Este mapeamento, que procura salientar as relações de causa e efeito que permeiam as quatro perspectivas do BSC, serviu de guia para as discussões e levantamento de dados que possibilitou o “descortinamento” dos objetivos da IES e a preposição de indicadores que possam levar a empresa a alcançá-los da melhor forma possível, tanto no custo como no longo prazo. Como esta proposta de indicadores ainda não passou pela última etapa de seleção, os autores preferiram deixar sempre 1 ou 2 indicadores acima do que seria o “ideal” (quatro indicadores por perspectiva) como opção para um descarte por parte da IES em questão e também para fornecer alguns indicadores que talvez não seriam utilizados por esta IES mas que o poderiam ser por outras do mesmo setor. Finalizando a pesquisa, tem-se nos quadros a seguir os objetivos e indicadores propostos para cada uma das quatro perspectivas do BSC. As metas não foram propostas porque devem ser fruto de ampla discussão em toda a organização e porque podem espelhar movimentos estratégicos nem sempre divulgáveis para a concorrência. FINANÇAS OBJETIVOS - Retorno sobre o capital investido - Fluxo de Caixa c. - Novas Receitas - Crescimento do Negócio Percentual de receitas não provenientes dos cursos de Graduação (outros cursos, palestras, convênios, pesquisas, pós-graduação) em relação ao Total das Receitas da IES MEDIDAS a. Retorno sobre o capital investido b. Fluxo de Caixa METAS d. Quantidade média de alunos por turma e. Ponto de Equilíbrio da IES espelhado em termos de quantidade de alunos por turma f. Relação entre os dois últimos indicadores (d/e) 14 CLIENTES Objetivos - Fidelidade do cliente - Novos clientes - Reconhecimento dos cursos g. Índice que espelhe a satisfação do aluno em relação ao curso e à IES (através de pesquisas com os alunos) h. Relação candidato/vaga vestibular i. em cada curso no f. Medidas Índice de desistência, abandono e trancamento de curso por parte dos alunos Metas Quantidade de visitas às empresas da região (escolas de 2º grau, escritórios, industrias) e quantidade de alunos de 2º grau “abordados” através de palestras, cursos e visitas Nota do Provão do MEC (1 vez no ano) Colocação na Pesquisa de Recall de “A gazeta” (1 vez no ano) j. k. PROCESSOS INTERNOS OBJETIVOS - Melhoria dos processos acadêmicos e de apoio (prazo, qualidade e produtividade) l. MEDIDAS Índices de informatização dos principais processos acadêmicos e administrativos da IES METAS m. Horas de treinamento de atividades não-docentes ou relacionados a processos internos da IES n. Índices de atrasos (e/ou eventos/processos programados operacional da IES erros) dos no plano - Reconhecimento o. Índice levantado a partir das exigências do MEC (Rol das condições de oferta que a IES tem de preparar) em relação aos processos e infraestrutura da IES. p. Índice que espelhe a afinidade entre a formação/graduação do professor e a disciplina que ele ministra q. Percentual de reclamações de alunos e funcionários que foram solucionadas e/ou respondidas a contento 15 APRENDIZAGEM / CRESCIMENTO / INOVAÇÃO Objetivos - Melhorar as habilidades e competências dos recursos humanos (notadamente os professores) r. Medidas Índice gerado a partir de uma pesquisa (de clima, condições físicas, motivação) com os professores e funcionários da área administrativa Percentual do pessoal que tem seu desempenho avaliado regularmente e recebe feedback sistematicamente Índice de professores qualificados (com mestrado e doutorado) em relação ao total de professores contratados Metas s. t. u. Horas de treinamento para atividades docentes ou relacionados com a capacitação generalista do indivíduo v. Média de carga horária por professor w. Índice salarial do corpo docente da IES em relação a outras IES (a nível local e da capital) Considerações Finais Após a análise estrutural do setor, a compreensão da atuação das diversas forças que contribuem para a intensidade da concorrência, o mapeamento do processo de criação de valor da IES estudada e a constatação de que o corpo docente e demais funcionários são o principal fator de criação de valor dentro da IES, corroborou-se a idéia de que o BSC pode ser uma ótima ferramenta para uma gestão estratégica de uma IES. Claro deve estar que, este estudo baseou-se em uma IES do interior do estado do ES, onde a quantidade de IES concorrentes é pequena, com o conseqüente atenuamento da rivalidade da concorrência em relação à capital e outros grandes centros. Entretanto, ao analisar-se o processo de criação de valor desta IES, nota-se que o mesmo pode não diferir substancialmente dos processos vivenciados no interior de grande parte de IES. Isto facilitaria em muito a utilização destes indicadores (ou da maioria dos mesmos) por parte de outras IES similares à estudada. Alguns indicadores já eram inclusive utilizados pelo MEC quando das avaliação das 16 condições das IES, o que só vem enfatizar que estes indicadores podem proporcionar uma melhoria efetiva para as IES. Vale ressaltar que, outras IES podem e devem se utilizar do BSC, porém os indicadores propostos neste trabalho poderão não ser os que levariam outras IES a gerenciar e potencializar sua performance futura em seu mais alto grau. Uma IES que possua várias unidades de negócios (o que normalmente exigiria vários scorecards), com uma atuação não tão concentrada na graduação, deve gerar/eleger outros indicadores para sua gestão. Para finalizar, vale registrar alguns fatores positivos que concorrem para que estes indicadores contribuam para uma melhor gestão da IES a partir do BSC: quadro de funcionários (em sua maior parte composta pelo próprio corpo docente) com profissionais plenamente capazes de colocar em práticas as idéias e estratégias envolvidas e em condições de, inclusive, desenvolver e apurar estes indicadores; o da engajamento organização dos e funcionários, podem, ao perceberem se que lhes foi disto atribuída/reconhecida a capacidade de atuarem como recursos estratégicos que legitimamente, beneficiar profissionalmente e pessoalmente. Por outro lado, qualquer tentativa de uma IES não atuar com transparência neste processo impulsionado pelo BSC será logo percebido pelo seu corpo qualificado de funcionários e a IES perderá uma ótima oportunidade de dar um salto qualitativo em seu negócio. Bibliografia BECKER, Brian E., HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 335 p. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997, 335 p. 17 ___. Balanced scorecard – indicadores que impulsionam o Desempenho. Medindo o desempenho empresarial - Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000a, p. 117-136. ___. Colocando em funcionamento o balanced scorecard. Medindo o desempenho empresarial - Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000b, p. 137-168. ___. Utilizando o balanced scorecard como sistema gerencial estratégico. Medindo o desempenho empresarial - Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000c, p. 169-194. PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996, 362 p.