ASSET MANAGEMENT – RÓWNOWAŻENIE PERSPEKTYW ZYSKÓW, KOSZTÓW I

1 ASSET MANAGEMENT – RÓWNOWAŻENIE PERSPEKTYW ZYSKÓW, KOSZTÓW I RYZYKA W ZARZĄDZANIU MAJĄTKIEM PRZEDSIĘBIORSTW Assets Management związane jest z zarządzaniem składnikami bilansu, a więc ma ono miejsce i swoje praktyczne zastosowanie w każdej jednostce prowadzącej działalność gospodarczą. Funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa wymaga zaangażowania aktywów, dzięki którym realizowane są procesy biznesowe, prowadzące do wypracowania oczekiwanych rezultatów. Każdy element majątku powinien być zarządzany w taki sposób, aby niezmiennie utrzymywać optymalną relację ekonomicznej i technicznej sprawności. Rosnąca złożoność i wartość trwałych aktywów angażowanych w procesach wytwarzania produktów i usług jest przyczyną poszukiwania nowych koncepcji i podejść do zarządzania majątkiem przedsiębiorstw. Tak powstało Asset Management, czyli zarządzanie majątkiem postrzegane jako zbiór procesów, technik, narzędzi oraz miar dokonań wpływających na harmonijną pracę wszystkich elementów przedsiębiorstwa. Zarządzanie majątkiem pomaga w poszukiwaniu właściwej równowagi pomiędzy oczekiwanymi wynikami przedsiębiorstwa, wypracowanymi przy wykorzystaniu posiadanych aktywów, wysokością planowanych kosztów, a poziomem akceptowalnego ryzyka 1. W tym kompleksowym podejściu uwzględnia się oddziaływanie skutków podejmowanych decyzji w warunkach niepewności. W obecnych czasach, wiele przedsiębiorstw zajmuje się dostarczaniem różnego rodzaju usług, np. firmy informatyczne, doradcze, finansowe. W ich przypadku, rzeczowe aktywa trwałe ograniczają się w zasadzie do zapewnienia warunków lokalowych. Co jest zatem podstawowym czynnikiem sukcesu tych firm? Można powiedzieć, że są to pracujący w tych firmach ludzie, ich wiedza, doświadczenie, kompetencje, wdrożone metody i procesy. Dla niektórych firm, będących najczęściej korporacjami o zasiągu światowym, bardzo często jednymi z najcenniejszych aktywów, decydujących o ich powodzeniu na rynku, a przez to ostrożnie pielęgnowanymi, są ich reputacja oraz posiadane marki. Aktywa związane z posiadanymi przez daną organizację kompetencjami, czy reputacją, można zaliczyć to tzw. miękkich aktywów, które w bilansie znajdują swoje odzwierciedlenie w postaci tzw. goodwill, wykazywanego w pozycji aktywów niematerialnych i prawnych. Charakteryzując ich znaczenie dla organizacji, można stwierdzić, iż porównując dwa różne przedsiębiorstwa tej samej branży, posiadające zbliżony potencjał w postaci np. aktywów infrastrukturalnych, czynnikiem decydującym o sukcesie jednego z nich będzie jego przewaga w postaci lepiej wyszkolonych i bardziej kompetentnych pracowników, lepszej reputacji firmy, czy posiadania lepiej rozpoznawalnej marki. Model zarządzania majątkiem przedsiębiorstw Rolą Asset Management jest takie zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa, które przyczynia się do realizacji oczekiwanych celów, uwzględniając jednocześnie i łagodząc towarzyszące temu ryzyka. Poprzez efektywne zarządzanie majątkiem poszukuje się więc optymalizacji kosztów związanych z wykorzystaniem aktywów na każdym z etapów cyklu ich życia, zapewniając osiągnięcie zakładanych poziomów serwisu2 (przyczyniania się do generowania wartości dodanej) ze strony użytkowanego majątku, niezawodności i ryzyka. Zatem aby Asset Management wspierało sukces organizacji, należy zapewnić właściwą równowagę pomiędzy poziomem serwisu świadczonego przez aktywa z akceptowalnym poziomem ryzyka (określonym w tolerancji organizacji na ryzyko) i utrzymywać go w ramach zdefiniowanych ograniczeń budżetowych (koszty). Dobrze zaprojektowane zarządzanie majątkiem - sterowane przez poszukiwanie równowagi w niniejszych 1 Wykorzystuje się również terotechnologię, istotą której jest całościowe ujmowanie zagadnień środków trwałych od ich projektowania do wycofania z eksploatacji i złomowania. 2 Według określeń używanych przez Asset Management, stopień, w jakim określone aktywa realizują stawiane przed nimi zadania określane są poziomem serwisu (level of service). 2 perspektywach - dostarcza informacji, będących skomplikowanych decyzji i pomiaru ich efektywności. wsparciem dla podejmowania Rysunek 1. Wzorcowa relacja pomiędzy oczekiwanym poziomem serwisu a akceptowalnym poziomem ryzyka Poziom serwisu balans Poziom ryzyka Asset Management Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Sklar: Principles of Asset Management – The Holistic Model, Energy Pulse 11.2004. Najważniejsze obszary, objęte oddziaływaniem Asset Management to: - pomiar wpływu decyzji dotyczących zastąpienia, odnowienia i likwidacji aktywów, tj. jaki jest bezpośredni wpływ zrealizowania, bądź niezrealizowania danej decyzji na przychody, osiągane wyniki, niezawodność, ryzyko itd.; - uzasadnienie inwestycji kapitałowych (inwestycje w nowy majątek) i wydatków operacyjnych (utrzymanie posiadanego majątku) zarówno dla odbiorców wewnętrznych (kadra zarządcza, właściciele), jak i zewnętrznych (klienci, regulator); - gwarancja, że zakładane poziomy serwisu, niezawodności i podejmowanego ryzyka są osiągane przy najlepszej możliwej alokacji dostępnych zasobów. Model holistyczny zarządzania majątkiem dokonuje integracji wszystkich wymaganych elementów strategii Asset Management. Jego celem jest zapewnienie długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa i stabilizacji jego wyników. Na tej podstawie następuje powiązanie wizji i strategii biznesowej działalności oraz strategii zarządzania aktywami. Wizja Asset Management, analizowana jako część modelu holistycznego, stanowiąca nadrzędne założenie strategii Asset Managament, wytycza dwa podstawowe elementy, którymi są cele biznesowe i poziomy serwisu. Wraz z przejrzyście zdefiniowaną misją, określającą obszar biznesowy przedsiębiorstwa, w którym będzie ono działało, powinna stanowić podstawę do określenia następujących założeń i elementów modelu holistycznego: - strategii i celów (zarówno finansowych, jak i operacyjnych); - kluczowych poziomów serwisu i miar pozwalających śledzić ich osiąganie; - poziomów akceptowalnego ryzyka; - ram biznesowych i podstawowych czynników wpływających na strategię (wiek i kondycja aktywów, wymagania regulacyjne, oczekiwania właścicieli, klientów); - analizy procesu, praktyk i technologii wymaganych, aby wspierać wizję przedsiębiorstwa; - wspólnej świadomości, zrozumienia i właściwego nastawienia na wszystkich poziomach organizacji. 3 Rysunek 2. Model holistyczny Asset Management Wizja Cele biznesowe Poziomy serwisu ra St te a gi ne iz b w so a Potencjał biznesowy Potencjał aktywów St ra te gi a ak t Ludzie, procesy, dane i technologia Wydajność, stan bieżący, niezawodność yw ów Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Sklar: Principles of Asset Management – The Holistic Model, Energy Pulse 11.2004 Dolna część piramidy, przedstawiona na powyższym rysunku, obejmuje strategię zarządzania aktywami oraz strategię biznesową. Podstawowym elementem zarządzania aktywami jest strategia i plan Asset Management, który skoncentrowany jest na decyzjach w zakresie planowania rozwoju majątku, wydatków na eksploatację i utrzymanie aktywów oraz inwestycji. Uwzględnia ona potencjał aktywów do realizacji założonych celów, z uwzględnieniem ich stanu i osiąganej wydajności. Niezwykle istotnym jest zapewnienie jej powiązania z celami w postaci poziomów serwisu, ustalonymi jako elementy realizacji wizji działalności przedsiębiorstwa. Strategia Asset Management powinna odwoływać się do następujących problemów: - ocena stanu aktywów i inspekcja ukierunkowana na aktywa krytyczne, aby w możliwie najlepszy sposób ocenić ich pozostały okres życia i zastosować optymalną długoterminową strategię utrzymania (przeglądy, remonty i naprawy posiadanych aktywów) i inwestycji; - ocena ryzyka i szczegółowa analiza głównych składników aktywów, identyfikująca najbardziej krytyczne aktywa i oceniająca konsekwencje i potencjalny wpływ ich awarii na stopień realizacji zakładanych celów (poziomów serwisu), kosztów, niezawodności, itd.; - przygotowanie scenariuszy i planów na wypadek wystąpienia nieplanowanych zdarzeń, minimalizujące negatywne efekty w przypadku ich wystąpienia (procedury operacyjne, procedury awaryjne), obejmujące zarówno problem radzenia sobie z samym zdarzeniem, jak i problemem odbioru społecznego; - optymalizacja wydatków operacyjnych (eksploatacja i utrzymanie aktywów) i kapitałowych (inwestycje w rozwój nowych aktywów) z wykorzystaniem modeli tj. np. Reliability Centered Maintenance (obsługa ukierunkowana na niezawodność), Condition Based Maintenance (obsługa uwzględniająca bieżący stan aktywów), narzędzia do optymalizacji podejmowania decyzji oraz danych o bieżącym stanie, wykorzystaniu i wydajności aktywów; - planowanie finansowe, zapewniające, że optymalne plany wydatków operacyjnych i kapitałowych posiadają efektywne kosztowo długoterminowe pokrycie w zasobach finansowych. Strategia biznesowa uwzględnia z kolei potencjał, jaki organizacja osiąga dzięki swoim pracownikom, wdrożonym procesom, dostępnym informacjom oraz stosowanym technologiom. Odwołuje się ona do elementów, które efektywnie wspierają zarządzanie 4 majątkiem. Wśród wielu przedsiębiorstw (szczególnie w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Australii i Nowej Zelandii), strategia biznesowa i poprawa działalności operacyjnej były jednymi z głównych impulsów dla wdrażania Asset Management - już na wstępnym etapie wdrożenia na ogół przyczyniały się do znaczących oszczędności. Efektywne strategie biznesowe wśród tych przedsiębiorstw były w szczególności ukierunkowane na zbudowanie właściwej struktury i kultury organizacyjnej, poprawę zarządzania zmianami oraz wdrożenie programów ciągłego poszukiwania usprawnień3. Skuteczna strategia biznesowa wymaga także integracji infrastruktury technicznej z systemami IT, służącymi do pozyskiwania i analizy danych, celem zwiększania dostępności wiarygodnych danych o aktywach (wspierających podejmowanie decyzji). Przykładowo dla przedsiębiorstw elektroenergetycznych główne składniki zintegrowanych z infrastrukturą systemów IT powinny zawierać: - zintegrowany rejestr aktywów zbudowany np. na bazie systemu GIS (geographic information system), w celu przechowywania informacji o strukturze i hierarchii aktywów, dostępności szczegółowych danych itd. Pełni on rolę centralnego punktu integracji dla wszystkich systemów związanych z gospodarką aktywami w przedsiębiorstwie; - system zarządzania pracą i utrzymaniem aktywów (work and maintenance management system), służący do prognozowania i planowania pracy ekip zajmujących się przeglądami, remontami i naprawami aktywów, a także pozwala na gromadzenie danych raportowych z dokonanych prac w terenie. Może on także obejmować przenośny system (mobile workforce management), pozwalający pracownikom pracujących w terenie na wprowadzanie danych, pozyskiwanych podczas prac w terenie, do systemu w czasie rzeczywistym; - system zarządzania dystrybucją (distribution management system), pozwalający na zarządzanie bieżącym obciążeniem, przełączeniami i awariami. Integracja i synchronizacja danych jest kluczowa dla uniknięcia powielania się zapisów w odrębnych systemach oraz umożliwienia szybkiej dostępności do wiarygodnych i spójnych danych o aktywach, dla wszystkich zainteresowanych w każdym czasie. Asset Management nie powinno się jednak postrzegać jako jednorazowe działanie. Jest to raczej zestrukturyzowane podejście, pozwalające przedsiębiorstwom na stałe doskonalenie strategii wykorzystania swoich zasobów w celu osiągania celów biznesowych. Dzięki skutecznemu wdrożeniu tego podejścia organizacja może liczyć na szereg korzyści, z których tylko część jest bezpośrednio widoczna. Tabela 1. Korzyści wdrożenia Asset Management Namacalne (taktyczne) korzyści Ukryte (strategiczne) korzyści 3 Poza tym, poprawę przyniosło także wprowadzenie zarządzania wynikami, poprzez właściwy dobór miar łączących cele strategiczne z bieżącą działalnością operacyjną. 5  Lepsza dostępność danych i informacji pozwalających na wsparcie podejmowania decyzji operacyjnych i inwestycyjnych;  Bezpośrednie powiązanie decyzji (operacyjnych i inwestycyjnych) z ich wpływem na osiąganie zakładanych poziomów serwisu;  Zapewnienie ujednoliconego i scentralizowanego podejścia do podejmowania decyzji inwestycyjnych dla wszystkich grup aktywów w całym przedsiębiorstwie;  Zoptymalizowana alokacja zasobów kapitałowych i operacyjnych;  Redukcja całkowitych wydatków na eksploatację i utrzymanie aktywów, poprzez wzrost efektywności i priorytetyzację projektów Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Sklar: Principles of Asset Management – The Holistic Model, Energy Pulse 11.2004  Poprawa relacji z zewnętrznymi grupami interesu (społeczeństwo, urzędy regulacyjne, ochrony środowiska, itd.);  Poprawa satysfakcji klientów i postrzegania organizacji wśród klientów;  Umożliwienie wdrożenia i śledzenia miar wyników i poziomów serwisu;  Wsparcie wypełniania bieżących i przyszłych wymagań regulacyjnych;  Wrażenie stosowania proaktywnego i pełnego podejścia Wykorzystanie tego podejścia zapewnia, że gospodarka aktywami w organizacji jest jeszcze bardziej efektywna, gdyż bierze się pod uwagę krótko- i długoterminowe cele oraz dokonuje integracji strategii biznesowej i technologii, z planowanym cyklem życia aktywów. Rola aktywów w działalności przedsiębiorstw Pozostaje jednak zadać sobie pytanie: co tak naprawdę determinuje wybór rodzajów aktywów angażowanych w działalność poszczególnych przedsiębiorstw? Nie ma przecież obowiązku posiadania wymaganych ilości określonych grup aktywów przez przedsiębiorstwa danego typu. Należy zatem przyjąć, iż organizacje, wyznaczając optymalną z ich punktu widzenia strukturę aktywów, nie kierują się wzorcami charakteryzującymi daną branżę, ale starają się dostosować ją idealnie do swoich potrzeb. Najogólniej, można stwierdzić, że zapotrzebowanie na aktywa powodowane jest potrzebą realizacji określonych celów. Zależnie od typu aktywa oraz charakteru przedsiębiorstwa, mogą one oznaczać np. zwiększenie przychodów, wzrost jakości produktów i usług, poprawę satysfakcji klienta, spełnienie norm nakładanych przez różne regulacje, wzrost bezpieczeństwa. Aktywa mają więc wypełniać oczekiwane od nich zadania. Realizacja tychże zadań składa się z kolei na realizację celów i określonej strategii przedsiębiorstwa. Stąd każde z aktywów poprzez realizację swojej funkcji powinno przyczyniać się do realizacji strategicznych celów całej organizacji, a istnienie każdego aktywa powinno dać się uzasadnić przez pryzmat jego strategicznej przydatności. Z drugiej strony, spojrzenie na aktywa poprzez perspektywę osiągnięcia zadanych celów, nakazuje każdorazowo rozpatrywać pełen zakres możliwości ich osiągnięcia, wliczając istniejące aktywa (ewentualna modernizacja), pozyskanie nowego aktywa oraz outsourcing działalności. Angażowanie aktywów w działalność gospodarczą, obok oczekiwania wypełniania przez nie określonych zadań, nierozłącznie związane jest z pewnych kosztów. W przypadku aktywów trwałych, koszty te związane są z nakładami ponoszonymi w trakcie ich pozyskania, a więc kosztami inwestycji oraz kosztami ich bieżącej 6 eksploatacji, obejmującymi nakłady ponoszone na utrzymanie aktywów w stanie umożliwiającym ich niezakłócone wykorzystanie, zgodne z ich planowanym przeznaczeniem (np. przeglądy, naprawy). Kosztami związanymi z posiadaniem przez organizację grupy pracowników, odznaczających się wysokimi kompetencjami i stwarzającej potencjalną przewagę nad konkurencją, mogą z kolei być nakłady na szkolenie pracowników, czy wyższe koszty wynagrodzeń. Pozyskanie i utrzymywanie aktywa w postaci dobrej reputacji firmy, może być związane ze zwiększonymi kosztami związanymi z podnoszeniem jakości i niezawodności produktów, czy wydatków związanych z prowadzeniem kampanii medialnej itd. Przykładem kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwa zajmujące się zarządzaniem portfelami kontraktów, mogą być koszty nabycia opcji, wpływających na wzrost elastyczności portfela i obniżających poziom jego ryzyka. Wykorzystaniu aktywów w realizacji celów biznesowych organizacji nierozerwalnie towarzyszy ryzyko. Może być ono związane zarówno z niepewnością odnośnie wypełnienia celów przypisanych do danej grupy aktywów, jak i możliwością poniesienia zwiększonych kosztów ich utrzymania. Ryzyko można więc określić jako odchylenie od założonych celów4 lub ich osiągnięcie będzie związane z wyższymi kosztami w stosunku do planowanych. Przykładem ryzyka w stosunku do aktywów trwałych może być sytuacja, kiedy pomimo inwestycji proekologicznej (np. instalacja filtrów w elektrowni), firma nadal nie spełnia wymagań środowiskowych, które miały zostać spełnione dzięki inwestycji, płacąc kary za nadmierną emisję zanieczyszczeń. Innym przykładem ryzyka wykorzystania aktywów trwałych może być awaria urządzenia, powodująca poniesienie nieplanowanych kosztów związanych z jego naprawą oraz kosztów w postaci utraconych korzyści, czyli potencjalnych zysków, jakie można by było wypracować w czasie postoju wywołanego awarią. Ryzyko towarzyszy także utrzymaniu i wykorzystaniu tzw. aktywów miękkich w organizacji. Koszty związane z wykształceniem określonych kompetencji mogą zostać utracone poprzez rotację pracowników. Ponadto, przeprowadzone szkolenia mogą nie przynieść oczekiwanych efektów. Zatem: Z punktu widzenia zarządzania majątkiem ryzyko jest raczej rozpatrywane w kategoriach możliwych strat, niż nieoczekiwanych zysków. Równoważenie różnych perspektyw wykorzystania majątku Podstawą pozyskania i wykorzystania aktywów w organizacji jest każdorazowo osiągnięcie określonych celów, które są zbieżne z celami strategicznymi. Zarządzanie aktywami związane jest z ciągłym równoważeniem i optymalizacją relacji oczekiwanych wyników, kosztów i ryzyka. Podczas poszukiwania wspomnianej równowagi, należy także zachować właściwa relację pomiędzy wypełnianiem celów krótkoterminowych, a osiaganiem celów długoterminowych (oznacza to położenie większego nacisku na perspektywę długoterminową)5. Konieczne jest więcanalizowanie wyników osiąganych przez każde aktywo przedsiębiorstwa oraz towarzyszących im kosztów i ryzyka w całym okresie życia tego aktywa. Problem równoważenia powyższych perspektyw ma miejsce w odniesieniu do wszystkich elementów majątku w przedsiębiorstwie. Konieczność analizy wyników, kosztów i ryzyka w odniesieniu do aktywów, w perspektywie długoterminowej ma szczególne zastosowanie do aktywów trwałych, ze względu na długie okresy ich użytkowania. Niektóre składniki majątku przedsiębiorstw użyteczności publicznej, czy branży przemysłowej mogą być wykorzystywane przez okres kilkudziesięciu lat. W przedsiębiorstwach tego typu 4 Stosując terminologię Asset Management, jest to sytuacja, w której dane aktywo nie zrealizuje zakładanego poziomu serwisu. 5 Takie podejście jest zgodne z wypełnianiem podstawowej roli aktywów, a więc przyczyniania się do osiągania celów strategicznych całej organizacji. 7 codziennością jest optymalizacja relacji cyklu życia aktywów, ich operacyjnej sprawności i kosztów utrzymania z osiąganiem celów ekonomicznych, satysfakcją klientów, czy wymaganiami regulatora. Z punktu widzenia osiągania maksymalnej efektywności wykorzystania aktywów przedsiębiorstwa, zarządzać należy każdym elementem majątku zapewniając optymalizację jego globalnej struktury. Cykl życia aktywów Cykl życia aktywów posiada dwa znaczenia. Z jednej strony, oznacza on okres od wybranego dnia (np. bieżący dzień analizy, dzień określenia zapotrzebowania na pozyskanie danego aktywa, czy dzień jego uruchomienia) do roku jego planowanej likwidacji lub ostatniego roku, którego dotyczyć będzie przeprowadzana analiza wybranego kryterium (np. kosztów) w związku z podejmowaną decyzją6. Z drugiej strony, mianem cyklu życia aktywów określa się fazy procesu, przez jakie przechodzi każde aktywo w ciągu całego swojego istnienia w organizacji – od fazy planowania po jego likwidację. Rysunek 3. Uproszczony schemat cyklu życia aktywów Likwidacja o on / p ie ja an ac st li z rz y y Ut yko w w ne Identyfikacja zapotrzebowania Pl an ow a nie w towanie P Projekto Modyfika cja / odnowie nie CYKL ŻYCIA AKTYWÓW p/ bu d ow a Za ku Źródło: opracowanie własne na podstawie: A Guide to Integrating Value Engineering, Life-Cycle Costing, and Sustainable Development, Federal Facilities Council, Technical Report No. 142, National Academy Press, Washington 2001 Cykl życia aktywów rozpoczyna się od zidentyfikowania zapotrzebowania, a więc zrodzenia się pomysłu na zakup/budowę nowego składnika aktywów. Następny etap stanowi faza koncepcyjna (planowanie), w której następuje analiza alternatyw wypełnienia 6 Przy wyborze spośród różnych alternatyw projektów inwestycyjnych, jednym z analizowanych rozwiązań jest np. pozostawienie obecnego urządzenia w zamian za podejmowanie inwestycji jego zastąpienia. W takim wypadku cykl życia aktywa, w stosunku do urządzenia obecnie zainstalowanego, obejmuje najczęściej okres od dnia analizy lub roku rozpoczęcia alternatywnych inwestycji, do roku planowanej likwidacji danego składnika lub ostatniego roku przeprowadzanej analizy. e i ą c a ie e ż ma n Bi zym z utr Etap poprzedzający eksploatację Etap właściwego użytkowania Etap końcowy / likwidacja Eksp loata cja ie omien Uruch 8 zidentyfikowanego zapotrzebowania - od wykorzystania istniejących składników aktywów, przez ich modernizację, po zakup lub budowę nowych. Podczas fazy koncepcyjnej przygotowywanych jest kilka alternatywnych rozwiązań, spośród których wybierane jest najbardziej preferowane. Istnieje powszechne przekonanie, że ta faza ma decydujące znaczenie dla całego procesu poprzedzającego uruchomienie danego aktywa, jak również posiada istotny wpływ na późniejszą jego pracę i wykorzystanie. Dzieje się tak dlatego, iż podczas fazy koncepcyjnej podejmowanych jest szereg istotnych decyzji odnośnie przyszłej funkcjonalności aktywów, skali projektu oraz wymaganego budżetu. Kolejny etap stanowi faza projektowa, a więc badanie warunków technicznych, sprawdzanie powiązań z innymi istniejącymi składnikami aktywów oraz przygotowywanie konkretnych rozwiązań, obejmujących ich projekt, czy określenie warunków, jakie powinien spełnić dane aktywo, aby wdrożenie przebiegło w sposób bezproblemowy, a projekt spełnił stawiane przed nim w fazie koncepcyjnej oczekiwania. W następnym etapie cyklu życia aktywów ma miejsce budowa/nabycie danego składnika aktywów, zgodnie ze sporządzonym projektem. Następną fazę stanowi rozpoczęcie pracy aktywa, które jest równocześnie początkiem fazy eksploatacyjnej, a więc etapem, podczas którego realizowane są podstawowe zadania, dla których dane aktywo zostało wdrożone do gospodarowania. Okres ten przeplatany jest przez powtarzające się fazy przeglądów, remontów i napraw (bieżące utrzymanie). Ich intensywność uzależniona jest od przyjętej strategii utrzymania danej grupy aktywów. Strategia ta zależy od rodzaju składnika aktywów, jego zaawansowania technologicznego, warunków użytkowania, oczekiwanego poziomu niezawodności, a także bieżącego stanu aktywów (Condition Based Maintenance). Bezsprzecznie można stwierdzić, iż stosowana strategia oraz operacyjna jakość wykonywanych przeglądów, remontów i napraw ma kolosalny wpływ na długość fazy eksploatacyjnej aktywów. Okresowi eksploatacji mogą także towarzyszyć różnego rodzaju modyfikacje i modernizacje, których zadaniem z jednej strony może być dostosowanie funkcjonalności danego aktywa do zmieniających się potrzeb ze strony organizacji (jakość, proces produkcji, ochrona środowiska, wymagania regulatora, itp.), a z drugiej strony mogą one mieć charakter odnowienia, dzięki czemu podwyższona zostaje jego niezawodność i wydłużana jest długość jego cyklu życia (konkretnie fazy eksploatacyjnej). Końcową fazą cyklu życia aktywów jest jego likwidacja, związana najczęściej z zastąpieniem przez nowy element majątku danego typu. Może się zdarzyć, że niektóre elementy likwidowanego aktywa mogą zostać ponownie wykorzystane w cyklu życia innego aktywa (np. część zamienna). Nierozłącznym elementem związanym z cyklem życia aktywów jest koszt cyklu życia aktywów, czyli ich całkowity koszt, na który składają się koszty wynikające z poszczególnych etapów życia. Można zatem wyróżnić koszty związane z planowaniem, projektowaniem, budową, zakupem, eksploatacją i utrzymaniem, modernizacją i likwidacją aktywów7. Efektywność ekonomiczna aktywów powinna być podstawowym czynnikiem branym pod uwagę przy planowaniu prac związanych z utrzymaniem majątku, podejmowania decyzji o modernizacji, czy zastąpieniu aktywów. Często osoby odpowiedzialne za Asset Management w przedsiębiorstwie muszą podejmować decyzję o tym czy warto zastąpić dane aktywo, czy kontynuować jego eksploatację (Rysunek 4), mimo rosnących kosztów jego utrzymania. 7 Podejście stosujące ogół kosztów związanych z cyklem życia aktywów wykorzystuje metoda Life Cycle Costing, oparta na ocenie ekonomicznej i wykorzystywana np. podczas wyboru spośród alternatywnych projektów inwestycyjnych. 9 Rysunek 4. Proces podejmowania decyzji o zastąpieniu aktywa Czy występuje znaczące ryzyko ? (wydajność, przepustowość, bezpieczeństwo, itd.) NIE Koszt marginalny użytkowania posiadanego aktywa < Roczny koszt użytkowania nowego aktywa TAK NIE TAK Czy odnowienie/modernizacja lub przemieszczenie aktywa jest ekonomicznie opłacalne ? TAK NIE Zatrzymać posiadane aktywo Zastąpić posiadane aktywo Źródło: opracowanie własne Koszt marginalny użytkowania posiadanego aktywa, przedstawiony na powyższym rysunku, powinien obejmować: - ryzyko awarii (w skali roku), - koszty operacyjnej eksploatacji i utrzymania aktywa, - koszty likwidacji aktywa, - wartość rynkową aktywa. Koszt użytkowania nowego aktywa, powinien z kolei stanowić roczny koszt cyklu życia tego aktywa i uwzględniać: - ryzyko awarii (w skali roku), - koszty operacyjnej eksploatacji i utrzymania aktywa, - koszty likwidacji aktywa (zwykle jest to nieistotna wartość ze względu na długi okres pozostający do jego planowanej likwidacji), - wartość zakupu aktywa. W sytuacji, gdy ryzyka związane z bezpieczeństwem, czy zagrożeniem przekroczenia znamionowych parametrów pracy (np. wpływ wzrostu zapotrzebowania na energię elektryczną powyżej zdolności przesyłowej określonego węzła sieci dystrybucyjnej) analiza ekonomiczna poprzedzająca decyzję o zastąpieniu posiadanego aktywa nie jest konieczna. W przypadku wystąpienia drugiej z przykładowych sytuacji, często istnieje możliwość przemieszczenia danego składnika aktywów w inne miejsce, w którym jego parametry będą pozwalały na sprawną i bezpieczną pracę, oczywiście o ile koszt związany z przeniesieniem nie przekroczy kosztów marginalnych jego użytkowania w nowym miejscu. Uwagi końcowe Asset Management przyczynia się do równoważenia często przeciwstawnych dążeń różnych uczestników procesu gospodarowania przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw użyteczności publicznej, czy branży przemysłowej, aktywa trwałe są najważniejszymi składnikami przyczyniającymi się do osiągania przez nie sukcesu na rynku. W przedsiębiorstwach tego typu codziennością jest optymalizacja relacji cyklu życia aktywów, ich operacyjnej sprawności i kosztów utrzymania, a osiąganiem celów ekonomicznych, satysfakcji klientów, czy wymagań regulatora. 10 Z punktu widzenia osiągania maksymalnej efektywności wykorzystania aktywów przedsiębiorstwa, zarządzać należy każdym elementem majątku zapewniając optymalizację jego wartości i struktury. Rysunek 5. Poglądowa prezentacja kompleksowości procesu zarządzania majątkiem Bezpieczeństwo Ekspozycja na ryzyko Niezawodność cja Ako mod a Regulator Długość życia o tość Wa ł War itału k p kap WARTOŚĆ AKTYWÓW Warunki otoczenia Koszty kapitału W Ocena społeczna Wrażenie klientów ize ru ne k Ef ek no tyw ść Koszty operacyjne Jakość Wyniki działalności Źródło: opracowanie własne Podobnie jak każdy proces ukierunkowany na osiągnięcie celów, również ten obszar zarządzania związany jest z niepewnością. Najczęściej jest on kojarzony z niepewnością w zarządzaniu aktywami trwałymi, jednak faktycznie obejmuje także obszar zarządzania finansowymi składnikami aktywów oraz zarządzanie strukturą bilansu, stanowiąc odzwierciedlenie strategii finansowania przedsiębiorstwa.