Management des ressources humaines

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					             Gestion des Ressources Humaines
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                          En conséquence croisez vos sources :)




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              Gestion des Ressources Humaines
                                           Introduction

Comme le définissait le professeur Bernard MARTORY et Monsieur Daniel Crozet, dans leur ouvrage
sur la gestion des ressources humaines, « la gestion des ressources humaines, c’est la gestion des
hommes au travail dans des organisations ». Il s’agit, en d’autres termes, de gérer, dans une
organisation déterminée, une valeur qui n’est autre que le travail.

Pour mieux comprendre cette matière, l’introduction va s’articuler autour de 3 vocables.

- L’organisation

- Qu’est ce que la gestion

- L’homme au travail

Section 1 : L’organisation
Pour qu’il y ait ressources humaines il faut qu’il y ait des individus et qui dit individus dit
organisation. Dans son acception (dans son sens) la plus traditionnelle, l’organisation se définit
comme un groupe social, qui réunit des individus qui sont désireux de réaliser un objectif commun.
C’est aussi un groupe rationnellement organisé, enfin c’est un groupe durable est finalisé (par ex une
organisation ce n’est pas une manifestation, ce n’est pas non plus un événement c’est quelque chose
qui s’étale dans le temps). Ce qui apparaît dans cette définition c’est que l’organisation n’a pas
forcément une finalité économique. On peut très bien avoir de la ressource humaine dans des
institutions à but non lucratif (La fonction publique d’Etat, fonction publique territoriale ou
hospitalière, ou bien une association). Malgré tout et quand on parle de ressources humaine on évoque
généralement l’entreprise.

Comment définit-on traditionnellement l’entreprise ?

 C’est une organisation économique de forme juridique déterminée, réunissant des moyens humains
matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur
un marché afin de réaliser un profit. L’entreprise se définit donc par son but. C’est l’essence même de
son existence. En règle générale ce but se confond avec la nature du bien ou du service produit.
L’entreprise se définit aussi par les moyens qu’elle possède pour atteindre ce but (moyens humains,
matériels, immatériels, financiers), avec l’objectif qui est la recherche d’un profit. Par conséquent une
entreprise ne peut exister si elle n’a pas vocation à produire de la valeur ajoutée. L’entreprise dans tout
modèle capitaliste est devenue la cellule de base de l’économie de marché. C’est le lieu où s’élabore
les produit fabriqués, c’est le lieu où sont réalisés les investissements, c’est le lieu où sont répartis les
revenus et enfin où sont exportés les produits. Cette exportation conditionnant l’équilibre commercial
du pays. L’entreprise c’est le lieu privilégié en termes de production de valeur ajoutée. Le PIB qui est
la somme des valeurs ajoutées est la richesse du pays et donc le bien être du pays.



La plus value a créée le plus gros débat doctrinal des deux cents dernières années car elle opposait les
libéraux aux socialistes et on dira même les tenants de l’égalité aux tenants de la liberté. Nous avons
deux oppositions, pour l’analyse marxienne l’entreprise est au cœur des rapports de production et plus


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              Gestion des Ressources Humaines
particulièrement, d’une part, des rapports de propriété qui vont faire de la détention du capital un
instrument de pouvoir qui va permettre d’imposer à tous des règles dans l’intérêt du capitaliste et
d’autre part, des rapports de pouvoir fondés sur un contrat inégal, entre ceux qui n’ont que leur force
de travail et ceux qui disposent du droit de faire des règlements, d’imposer des cadences, enfin des
rapports de répartition, qui vont se traduire par l’exploitation du travailleur qui se voit dépouillé d’une
partie de la valeur qui l’a créée. Par opposition à l’approche marxienne nous avons l’approche libérale,
l’entreprise dans ce cas là n’est pas source d’exploitation, mais le symbole de la liberté. L’entreprise
c’est de pouvoir acheter, de choisir son produit sachant que le marché va sanctionner ceux qui vendent
des mauvais produit à un prix élevé. Cette approche va même pousser certain, à considérer le pouvoir
d’achat comme un bulletin de vote. La personne en achetant un produit choisira le meilleur produit au
détriment des autres. Cette liberté s’oppose à l’égalité. L’entreprise est aussi le lieu d’innovation, cette
approche de l’innovation à été introduite par l’économiste Schumpeter en définissant les employeurs
comme des agents dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons. Nous appellerons
entreprise dit –il l’exécution de nouvelles combinaisons et également ses résultats dans ses
exploitations. Cela veut dire que l’entrepreneur n’est pas celui qui va découvrir des procédés
nouveaux, l’entrepreneur ce n’est pas non plus celui qui est détenteur du capital, l’entrepreneur c’est
celui qui va organiser économiquement les hommes, les capitaux, les innovations techniques et cela
dans le but de générer du profit et c’est dans ce sens qu’il innove. Globalement le chef d’entreprise est
un chef d’orchestre.

L’entreprise c’est aussi une entité autonome, puisque lors de sa création, elle acquière une personnalité
qui dépasse sa simple expression juridique. Paradoxalement quant on va parler d’elle on va utiliser les
termes de naissance. On va dire que l’entreprise grandit, qu’elle meurt, on va aussi invoquer la
responsabilité de l’entreprise etc.… On s’aperçoit que le langage utilisé est un langage très humain.
Pour l’entreprise la peine de mort existe toujours car on peut dissoudre l’entreprise. L’entreprise est
une entité qui s’adapte à son environnement. L’entreprise par son action va agir, elle va réagir à son
environnement. Les actions qu’elle va avoir vont être positives sur l’environnement ou elles peuvent
avoir des conséquences négatives (ex : pollution).

L’entreprise c’est aussi une organisation sociale, en effet l’entreprise c’est le lieu dans lequel les
individus évoluent, c’est le lieu où les individus travaillent, c’est le lieu où va s’organiser les congés,
la durée du travail, le rythme du travail. Malheureusement ou heureusement, l’entreprise organise la
vie de l’individu.

Enfin l’entreprise c’est un système complexe et ouvert. Ouvert car il est en relation avec de nombreux
partenaires avec lesquels elle va échanger des biens, des services etc... Complexe compte tenu de la
pluralité de ses partenaires. En somme l’entreprise c’est une organisation complexe qui à été créée par
des hommes qui est ouverte à un environnement et qui est en action perpétuelle avec lui.




Section 2 : La gestion de l’organisation



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L’organisation c’est faire des choix, c’est prendre des décisions. Dans l’entreprise qui est une structure
socialement organisée, doit être obligatoirement définit les modalités des prises de décisions. Cette
organisation repose, d’une part, sur les informations que l’entreprise va collecter, ce qui implique qu’il
y ait des processus de collecte de l’information et d’autre part, des conseils internes qui sont prodigués
soit en interne, (DAF, Dirigeants) soit en externe par des cabinets experts (cabinet comptable, cabinet
d’avocat etc..).

I) les différents types de décision
Toutes les décisions ne sont pas de même nature. Nous avons trois types de décision :

- La décision opérationnelle : Ce sont les décisions que l’on applique dans le cadre de la gestion
courante de l’entreprise, elles vont concerner l’utilisation optimale des ressources dans le cas du
processus productif.

- La décision administrative ou tactique : Cette décision va avoir pour objet de permettre de définir
comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées et ce pour réaliser les objectifs qui sont
définis dans le cadre de la décision stratégique.

- La décision stratégique : Elle engage l’entreprise sur une longue période, Cette décision va
positionner la manière dont l’entreprise se positionne sur son marché et ceux dans le but de maximiser
son profit.

II) Les caractéristiques de ces types de décisions
La classification par l’entreprise des différents types de décision est importante car elle va
conditionner l’élaboration du processus interne de prise de décision. Dans une entreprise le processus
de décision tactique n’est pas le même, que le processus de décision opérationnelle ou stratégique.
Cependant dans tous les processus de décision on retrouve les 5 étapes qui sont les suivantes :

- Analyse des objectifs : L’entreprise recherche à définir de manière précise et formulable l’objet de la
prise de décision future (Globalement cela va être sur quoi doit porter la décision).

- La collecte de l’information : Cette collecte va se faire à la fois sur des facteurs externes (Cela va être
la prise en compte de l’environnement concurrentiel qu’il y a sur le marché. On va récupérer les
informations qui émane de l’extérieur et qui proviennent aussi de l’interne).

- La définition des options possibles : L’entreprise va analyser l’information et de cette analyse elle va
en déduire les décisions qu’elle est susceptible de prendre et ce dans le but de répondre à un problème
posé.

- Comparaison et évaluation des choix offerts : Elle va évaluer les choix en matière de coût et des
gains probables.

- Le choix de l’option : Il va être fait en fonction de la volonté de l’entreprise d’optimiser les
ressources et de maximiser son profit.



III) L’application de la décision



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Toute décision importante qu’elle soit administrative ou stratégique à vocation à générer une
succession de petite décision de moindre importance. Lorsqu’elle est stratégique elle va générer des
décisions tactiques qui elles-mêmes vont générer des décisions opérationnelles.

Sur les ressources humaines il ne peut y avoir que des décisions tactiques ou opérationnelles. Donc
une décision tactique aura une conséquence directe sur la gestion courante de l’emploi. La gestion
prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC).

 La GPEC va constituer une vision à long terme d’une dynamique qui a vocation de faire coïncider les
besoins de l’entreprise en matière de ressources humaines et les ressources en personnel de
l’entreprise. Cette GPEC va avoir pour objectif de rendre flexible les besoins en ressources humaines
en fonction des décisions stratégiques que doit prendre le dirigeant de l’entreprise.

 LA GPEC va consister tout simplement à concevoir, à mettre en œuvre et à suivre les politiques, et les
plans d’actions cohérents dans deux domaines, qui sont les suivants :

- La réduction anticipée entre la ressource existante et les besoins en ressources humaines et ce en
fonction de la décision stratégique que l’entreprise aura prise.

- La prise en compte de l’implication du salarié dans son projet d’évolution professionnel. LA GPEC a
à la fois un aspect quantitatif (à savoir le nombre de salariés nécessaires pour mettre en œuvre la
stratégie de l’entreprise, en règle générale on parle en équivalent temps plein). Mais elle a aussi un
aspect qualitatif c’est-à-dire l’appréhension des compétences des salariés. Comment va fonctionner
cette GPEC dans l’entreprise ?

Tout d’abord l’entreprise va faire une analyse de l’existant (Quesque nous avons dans l’entreprise ?).
Lorsque l’entreprise aura analysé l’existant elle devra connaître les besoins futurs de l’entreprise.
Ensuite il faut faire une comparaison des deux variables. Pour essayer de rendre l’existant compatible
avec les besoins futur, l’entreprise doit mettre en place une politique des ressources humaines.

Cette politique va être constituée d’ajustement. Ces derniers vont être soit qualitatifs ou quantitatifs.
Quand l’ajustement est quantitatif on va faire varier la main d’œuvre de l’entreprise en recrutant ou en
licenciant. Lorsque l’ajustement est qualitatif il va y avoir une amélioration du savoir faire pour
augmenter la compétence des employés par rapport à la stratégie de l’entreprise.




Schéma La GPEC



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                Gestion des Ressources Humaines

Perspectives de l’entreprise                          Analyse de la situation actuelle de l’emploi




Conséquences en termes d’emploi                          Évolutions attendues de la structure

Dans le futur                                                   de l’emploi dans le futur




                                Comparaisons

                                 Définition de la politique

.                                 D’ajustement

                                 = la gestion prévisionnelle

de l’emploi et des compétences



Ajustement interne       Ajustement externe

(Gestion des carrières, la formation)                              (Embauches & licenciement salariés)


Section 3 : La gestion de l’homme au travail
Définition de GRH : C’est la gestion de l’homme au travail dans une organisation.

Quesque l’homme au travail ?            Quesque le travail ?

Il y a deux approches. La première va regrouper les néo-chrétiens, les néo-marxiens et un certains
nombre d’humaniste qui considère globalement l’activité comme du travail. Pour Marx par exemple
tout est travail. Travailler c’est transformer la nature pour la rendre humaine. Dans ce cas le travail est
l’essence de l’homme. Pour les néo-chrétiens le travail est même divin. De la création de l’homme au
XVIIIème siècle le travail était banni. La deuxième approche est de dire que le travail n’est pas
inhérent à l’homme, le travail n’a pas toujours exister. Les tenants de cette approche associent le
travail avec l’avènement du capitaliste à la fin du XVIIIème siècle. Pour Adam SMITH le travail c’est
ce qui crée de la valeur, c’est l’activité qui n’est pas faite pour elle-même mais pour autre chose à
savoir une rémunération. Tous ce qui est activité pour sa propre satisfaction n’est pas du travail, le
travail n’est qu’une seule et unique chose c’est l’activité qui est faite pour le revenu qu’elle va générer.
Le travail est né avec le capitalisme. La ressource humaine doit aussi tenir compte de l’individu en tant
que personne, en tant qu’élément complexe ce qui rend dé facto la matière elle-même.

Titre 1 : L’entrée du salarié dans l’entreprise : L’embauche


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Dans cette embauche on va comptabiliser deux phases majeures l’une qui est évidente et l’autre qui est
beaucoup plus occultée dans l’entreprise.

Chapitre 1 : La procédure de recrutement
Le recrutement c’est une phase importante de la mise en place de la politique de l’entreprise en termes
de ressources humaines. C’est un élément qui va influer sur la stratégie de l’entreprise. Le problème
qui va se poser à l’employeur, c’est de connaître la place que va prendre l’embauche au sein de
l’entreprise. Quelle est la place de l’embauche au sein de l’entreprise ?

Il y a deux manières de voir cette embauche. Soit on l’intègre dans une logique d’anticipation, donc
dans ce cas il est évident qu’il faut avoir une vision à plus ou moins moyen terme de l’embauche, soit
l’embauche n’est qu’une décision lambda à savoir comme les autres qui résulte de l’application des
décisions économiques, juridiques, financières etc.. On s’aperçoit globalement que dans les entreprises
de petite et moyenne taille, il n’y a pas de vision d’embauche à moyen terme, l’embauche dans ce cas
là s’inscrit dans une logique de réaction et non d’action.

Cela peut paraitre effrayant mais l’embauche peut être comparée à une greffe d’organe. Dans le cadre
de cette embauche il s’agit d’intégrer dans une organisation qui est déjà existante un individu avec ses
propres qualités et compétences. Comme tout rajout il peut y avoir des rejets et cela pour des causes
plus ou moins diverses.

Section 1 : Le préalable au recrutement
Dans tout recrutement la difficulté c’est de trouver la personne qui correspond le plus possible au
profit recherché. Un bon recrutement à normalement vocation à supprimer ou à réduire au maximum,
toutes les adaptations que l’on devra faire ultérieurement une fois le salarié embauché. Le recrutement
c’est d’assurer au mieux l’adéquation entre les aptitudes individuelles du candidat et les besoins en
termes de poste. Cette bonne adéquation est rendue possible, tout simplement par une adaptabilité des
savoirs, des aptitudes, des personnalités. Tout individu en règle générale a vocation à s’adapter à son
poste, en y développant certaines qualités, et réciproquement le poste va s’adapter à l’individu, en
d’autres termes l’individu va forger les caractéristiques du poste. Il ne faut pas voir le couple poste
titulaire comme quelque chose de figée, au contraire le couple est en aménagement permanent. Quand
on connaît ce principe de l’évolution permanente on s’aperçoit que l’embauche est toujours le résultat
d’un compromis, entre des besoins, qui sont souvent difficile à exprimer, à hiérarchiser et des
ressources effectivement disponibles. Avant de commencer toute campagne de recrutement, le
recruteur doit déterminer à la fois le profil recherché et définir le poste.

                §1 : La définition du poste
La définition du poste est souvent un exercice à risque, car il s’agit de définir le poste au regard des
besoins de l’entreprise. C’est l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et la définition du poste et
cela reste quand même assez complexe. Bien évidemment cette définition peut être plus ou moins
poussée en fonction du poste à définir. Il est évident que s’il s’agit d’un poste à responsabilité la
définition sera plus poussée qu’un poste à non responsabilité. En fonction du poste à pourvoir la
définition de ce dernier est plus ou moins différente. En tous cas dans cette définition la personne qui
doit recruter ne peut se limiter à une vision à court terme. Un recrutement se fait pour une plus ou
moins longue durée et on sait dès le recrutement que le poste va évoluer et s’adapter dans l’entreprise.



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Globalement on doit aussi prendre en considération les éventuelles adaptations, les éventuels
réajustements qui peuvent intervenir dans le cadre de l’évolution de l’entreprise.

La complexité du poste va aussi dépendre de la multiplicité des postes. Un poste est dit multiple quand
il fonctionne déjà dans l’entreprise. La complexité va aussi dépendre, s’il s’agit d’un remplacement ou
de la création d’un nouveau poste. En revanche la définition du poste sera beaucoup plus complexe
lorsqu’il s’agit de poste unique ou nouvellement crée.

Qui définit le poste ?

En règle générale, ça va être le futur responsable hiérarchique de la personne recrutée. Car c’est la
personne qui connaît les réels besoins en termes d’emploi. La définition précise du poste est conduite
par ce dernier ce qui lui donne l’occasion d’établir une réflexion (et pourquoi pas une remise en cause)
sur l’objet du poste, les liaisons avec les postes existants, les limites de responsabilité et les priorités.



En règle générale, la définition de l’emploi va prendre trois axes :

- La finalité du poste : Il ne s’agit pas de décrire les tâches que l’individu sera amené à opérer, mais il
s’agit de situer le poste, dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

- Le contenu du poste : On va décrire en détail, ce que le futur titulaire devra réaliser et de quelle façon
il devra le réaliser.

- Le positionnement du poste dans la structure : Toute société est structurée, hiérarchisée possédant un
organigramme la question est de savoir où va-t-on situer le poste crée dans l’organigramme.

Ce travail étant fait on officialise de manière générale la définition de poste dans un document appelé
la fiche de poste. L’intérêt de cette fiche de poste est de permettre, d’une part d’avoir le même langage
entre les différents interlocuteurs, elle va permettre d’avoir une bonne information des candidats. Cela
va aussi permettre de définir plus facilement le profil du candidat recherché.

                §2 : Le profil du candidat
De la définition du poste à pourvoir, va être déduit le profil du candidat recherché. Cet exercice
conduit à décrire le candidat idéal en tenant compte :



- De ses compétences professionnelles ;

- De ses possibilités en termes d’évolution dans l’entreprise ;

- De la culture d’entreprise, notamment dans une culture d’intégration



Cependant, ce dernier n’existe généralement pas dans la réalité d’où l’intérêt de classer chaque
élément du profil dans l’une des trois catégories suivantes :




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- Indispensable : Si la caractéristique n’est pas possédée par le candidat, ce dernier ne peut être
retenue.

- Essentielle : Il s’agit d’une caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement
sa fonction.

- Souhaitée : La caractéristique est désirée, mais pas forcément nécessaire pour remplir correctement
la fonction.

Le classement des caractéristiques doit être aussi objectif que possible : il s’agit ici d’éviter de
surévaluer les caractéristiques nécessaires et essentielles à la fonction. La définition du profil doit être
détaillée et aussi précise que possible et éviter les interprétations subjectives telles que «capacité au
dessus de la moyenne ».



Section 2 : La campagne de recrutement
Il y a trois questions à se poser :

- qui recrute ?

- qui doit être recruté ?

- comment recruter ?



      § 1 : la personne chargée du recrutement :
Elles sont diverses

- Soit le recrutement est réalisé en externe : On s’adresse alors à un cabinet de recrutement ou de
chasse de tête. Leur efficacité suppose que les recruteurs aient une bonne connaissance non seulement
du contenu du poste mais aussi de l’environnement de travail et de la culture de l’entreprise.
L’avantage de la personne externe : On peut considérer qu’elle maîtrise des techniques de recrutement
plus qu’en interne et qu’elle a sa disposition un réseau de personne à recruter.



- Soit il est interne : Dans ce cas, il peut être effectué soit par le supérieur hiérarchique voir
l’employeur notamment lorsque l’entreprise est de petite dimension ou soit par la personne chargée de
la ressource humaine au sein de la société. Dans certains cas, un service de recrutement peut exister en
interne en raison du nombre important d’embauches à réaliser ou de la particularité des emplois à
pourvoir.

               §2 : La personne recrutée
L’une des premières questions à se poser est de savoir si le recrutement doit d’abord être interne ou
externe à l’entreprise. En effet, dans un contexte de rentabilité maximum dans lequel on se trouve, il y
a en règle générale la volonté de limiter les effectifs de l’entreprise et il est évident dans ce contexte
que les recrutements externes sont réduits au minimum.


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On va essayer d’abord de voir en interne s’il n’y a pas un profil qui peut correspondre à l’emploi
disponible. Pour cela le DRH va s’appuyer sur les dossiers des individus qui contiennent en règle
générale les CV etc.… Le choix en interne peut restructurer le profil recherché.

Lorsque le recrutement est mis en externe c’est soit que le profil n’a pas été trouvé en interne ou soit
parce qu’on veut absolument avoir un recrutement externe pour des raisons plus ou moins avouées.
Dans le cadre de ce recrutement surtout lorsqu’il est externe on va s’appuyer sur de nombreux moyens.

Le premier moyen qui est devenu le canal le plus utilisé, les candidatures par internet. Ce moyen est
peu onéreux rapide, facile et permet une consultation des CV immédiate. L’inconvénient c’est que
dans les cv nous avons tout et n’importe quoi, ce qui complique la sélection.

Les candidatures ainsi recueillies font, de manière générale, l’objet d’un examen prioritaire. On
s’appuie sur les C.V. mais surtout sur l’expérience, les références internes, les documents appréciation,
les comptes rendu d’entretien…

En général, on en vient à rechercher en externe les profils qui soit non pas pu être pourvus en interne,
soit qui ont peu de chance d’être trouvés en interne (compte tenu de sa spécificité, ou d’un choix
stratégique).

Dans le cadre d’un recrutement externe la recherche et le recueil des candidatures peut se faire par de
nombreux moyens.

- Les candidatures par Internet : Internet tend à devenir le canal le plus utilisé tant pour les
demandeurs d’emploi que pour les entreprises en recherche de candidats (au départ, cela concernait
surtout les branches informatiques…). La quasi-totalité des grandes entreprises disposent actuellement
d’un site Internet avec une rubrique recrutement. En outre, les entreprises peuvent déposer leurs offres
sur des sites externes spécialisés.

Ce mode de recueil de candidature présente l’immense avantage de coûter peu chère et d’être un gain
de temps important, la consultation des CV étant immédiate. Cependant, il existe un inconvénient : les
candidatures ne sont pas forcément sérieuses, certains viennent seulement sonder le marché sans réel
désir de changement. Il y a donc un nombre important de refus d’offres d’embauche de la part du
candidat sélectionné qui s’appuient parfois sur la proposition obtenue pour négocier de meilleurs
conditions de salaire ou de travail auprès de leur employeur.

- Les candidatures spontanées externes : Leur importance est d’ailleurs un bon indicateur sur la plus
ou moins bonne image de marque que peut avoir l’entreprise qui recrute. C’est un gisement que
l’entreprise exploite généralement dans la mesure où, au surplus, il n’a pas d’incidence pécuniaire sur
le budget de recrutement.

-Les cooptations : Les candidatures présentées par des membres du personnel. Elles sont, en général,
bien adaptées aux postes à pourvoir et permettent une adaptation plus rapide des nouveaux embauchés.
L’avantage de la cooptation c’est qu’il y a moins de rejet dans l’adaptation. L’inconvénient ce sont les
problèmes de copinages.

-Les candidatures en portefeuille : Il s’agit de candidatures présentées pour un poste (candidature
spontanée) qui n’ont pas été retenues pour plusieurs raisons (Il n’y avait pas de poste vacant etc.…)
mais qui, compte tenu de leur qualité, ont été conservées. Ce système trouve cependant certaines
limites dans la période de validité nécessairement réduite du portefeuille car il y a une rupture entre le



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dépôt du cv et la libération du poste et très souvent la personne en question n’est plus disponible lors
du recrutement du poste à pourvoir.

-L’appel aux partenaires publics (Pôle emploi, L’APEC qui est une institution publique financée par
le patronat, Le service public de l’emploi) : Ces derniers ont en effet vocation à mettre en relation les
employeurs et les demandeurs d’emploi.

A différencier demandeur d’emploi et allocataire de l’allocation chômage. Une personne peut très bien
être demanderesse d’un emploi et travailler en même temps ou être allocataire de la prestation de
chômage. Chômeur : personne sans emploi immédiatement disponible qui est à la recherche d’un
emploi et qui préalablement à occupée un emploi) Au niveau de l’assurance chômage il existe deux
régime :

- Le régime de l’assurance chômage ou régime (assurantiel) : Elles sont générées grâce à la collecte
des cotisations sociales et patronales. Cette cotisation est définie par les partenaires sociaux ce sont des
conventions de 4 ans et en règle général c’est le syndicat patronal et le syndicat des salariés, qui
négocient les prélèvements et les droits qui seront assurés. (A l’heure d’aujourd’hui les syndicats sont
en pleine négociation)

Le régime de la solidarité (ou régime assistanciel): Il est géré par pôle emploi mais il est financé par
l’état. L’Etat va prendre en charge les exclus. Concrètement nous allons retrouver les demandeurs
d’emploi en fin de droit, des personnes précaires, personnes qui sortent de prison etc...

Les annonces sont ainsi transmises par l’entreprise et publiées pour être consultées par les intéressés.
Cette voie est plus ou moins intéressante, plus ou moins adaptée aux besoins de l’entreprise.
L’avantage de ce système c’est qu’il est gratuit pour la demande de travail. L’inconvénient de ce
système c’est qu’il va être plus ou moins adapté à l’entreprise, c’est un système généraliste. Son
efficacité dépend généralement des responsables locaux de ces organismes.

-Les candidatures suscitées auprès des écoles et organismes de formation : Cette méthode est
essentielle si l’entreprise décide de recruter des débutants. L’entreprise, dans ce cas, peut passer par
des forums d’école ou d’université.

- L’annonce par l’intermédiaire d’un média : Il s’agit ici de susciter par le biais d’un canal de
communication (Presse régionale, radio, télévision) les candidatures pour le poste à pourvoir (D’autres
objectifs peuvent d’ailleurs s’y ajouter, en particulier l’amélioration de l’image de marque de
l’entreprise qui recrute).

La mise en place d’une telle campagne s’avère des plus délicates. Car il peut se poser des difficultés
quant à :

- La durée de la campagne : Qui dépend du nombre de postes à pourvoir et/ou de leur spécificité.

- La sélection des médias : Choix entre les journaux, la radio voire même la télévision, les dates de
parutions, leur intensité…

En règle générale on va passer par l’annonce pour la campagne de recrutement. Toute annonce doit
respecter un certain nombre d’obligation légale :

Il convient, d’un point de vue juridique, d’être très attentif à la rédaction de l’annonce :




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               Gestion des Ressources Humaines
- Elle doit être datée.

- Elle ne peut mentionner de limite d’âge à moins que le poste proposé soit soumis à des conditions
d’âge exigées par des textes législatifs ou règlementaires (L311-4 et R361-1 du Code du travail)

- Elle doit être rédigée en langue française si bien évidemment l’offre est publiée en France : Est punie
de l’amende prévue à la 3e classe l’insertion dans l’offre d’un texte rédigé en langue étrangère ou
contenant des termes étrangers ou des expressions étrangères (à moins qu’elle soit validée par la
commission de terminologie)…

- Elle doit être non trompeuse et exacte : l’article L634-4 du Code du travail punit d’un an
d’emprisonnement ou d’une amende de 37500 euros la diffusion d’offre d’emploi comportant des
allégations fausses ou susceptibles d’induire en erreurs.

 - Elle ne doit pas comporter de mention sexiste : les discriminations fondées sur le sexe dans les
offres d’emploi sont réprimées (L123-1 du Code du travail).

- Elle doit respecter l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes ce qui peut poser des
problèmes rédactionnelles : Lorsque l’offre et l’annonce correspondante concernent un emploi dont il
existe une dénomination au masculin et au féminin, elle devra mentionner les deux genres (exemples :
employé(e), ouvrier(ère)). En revanche, si la dénomination n’existe qu’au masculin ou au féminin, soit
on ajoute une mention indiquant que l’emploi est ouvert aux candidats des deux sexes (exemple :
ingénieur H/F), soit on utilise des mots neutre tel que personne chargée de l’entretien des locaux.

- Elle ne doit pas comporter de discrimination : une offre d’emploi ne peut comporter de référence à
l’origine, le sexe, les mœurs, les orientations sexuelles, l’âge, la situation de famille, les
caractéristiques génétiques, l’appartenance, vrai ou supposée à une ethnie, une nation, ou une race, les
opinions politiques, les activités syndicales, mutualistes, les convictions religieuses, l’apparence
physique, le patronyme, l’état de santé, ou le handicap de la personne. La soumission d’une offre à un
de ces critères constitue une incrimination qui est punie de trois ans d’emprisonnement et/ou d’une
amende de 45000 euros (art 225-1 et 225-2 du Code pénal).



                      §3 : Le choix du candidat
Lorsque les candidatures son recueilles l’entreprise va choisir logiquement le candidat le plus
approprié au poste. L’entreprise va tout d’abord faire une pré-sélection à l’aide de critère de sélection.

I) Les critères de sélections

La difficulté de la sélection vient du fait qu’elle implique un classement de candidats qui ne présentent
pas des qualités homogènes. En conséquence, se pose la question de savoir qu’elle est le meilleur
candidat ?



La réponse est facile, bien évidemment c’est celui qui possède les meilleures aptitudes dans tous les
domaines. La grande difficulté et même l’impossibilité d’opérer un choix parfaitement satisfaisant naît
dès qu’il s’agit de classer des postulants qui présentent des qualités différemment hiérarchisées. On
retrouve d’ailleurs appliqué au cas spécifiques de l’embauche les principes et les impossibilités de la


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               Gestion des Ressources Humaines
théorie des choix (paradoxe de Condorcet) : tout classement opéré par plusieurs personnes à partir de
plusieurs critères non hiérarchisés ne peut conduire à un choix unanime.



Exemple :



Pour la sélection, sont retenu trois critères :

Niveau de classement



          X                       Y         Z

La présentation                   Très bonne                 Bonne                   Moyenne

La formation                      bac + 5ans                 Deug                    aucune

L’expérience                      + de 5 ans                 de 1 à 5 ans            aucune



Dans ce cas, la sélection ne pose aucun problème : le candidat qui a la meilleure présentation est aussi
celui qui a la meilleure formation et la meilleure expérience c'est-à-dire X. Cependant, comment
classer les candidats dont les aptitudes ne sont pas aussi homogène ? Par exemple, le plus diplômé n’a
pas d’expérience, celui qui témoigne de la meilleure expérience professionnelle est un autodidacte…

La solution est généralement trouvée dans la pondération des critères :

                                      Résultat des opérations de sélection

                      Point attribué suivant le niveau               Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3

La présentation           7                 5            2           5          7              5

La formation              11                7            2           2          11             7

L’expérience              15                9            2           15         2              9

Total                                                                22         20             21



Sur ces bases, un seul candidat peut ainsi être retenu.

Attention à la validité et à la pertinence des critères …

II) La présélection des candidats

La première étape est d’effectuer une présélection.

L’objectif de cette étape est de classer les candidats en trois catégories :



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- Refus définitifs dans le cas où les éléments indispensables du profil sont absents ;

- Mise en portefeuille de candidatures pour d’autres postes ;

- Possibilité de participer à la suite de la sélection.

La présélection s’opère sur la base :

- Du curriculum vitae et/ou de la lettre de motivation envoyés par les candidats à la suite de la parution
des annonces et étudiés avec la plus extrême attention.

- De l’imprimé de contact, sorte de curriculum vitae présenté sous la forme souhaité par l’entreprise et
envoyé aux candidats dès réception des réponses. L’utilité est d’aller plus rapidement à la sélection il y
a un gain de temps conséquent).

Conseils pour rédiger un CV correct : Jamais un CV sur deux feuilles, ne pas mettre tous ces diplômes
(exemple bac brevet mettre les plus récents et les plus importants qui vont attirer l’œil du recruteur.
Insister sur les expériences professionnelles. Personnaliser son CV en fonction du poste à pourvoir.
Mettre les activités extra-scolaires et extra-professionnelles effectuées pour marquer sa personnalité.

La lettre de motivation : Elle doit être écrite à la main, sans faute d’orthographe, d’organisation, de
présentation (2 tiers un tiers (pour l’adresse le destinataire, le lieu la date et l’objet, pas plus 2 tiers au
verso) et de syntaxe.

III : La sélection : les méthodes

Après la présélection et la retenue des meilleurs profils, il y a l’étape de la sélection, généralement il
reste 10 à 15 candidatures.

Diverses méthodes sont disponibles pour aider à la sélection des candidats. Elles peuvent être
employées seules ou en combinaison. Ces méthodes vont évoluer en fonction de l’entreprise concernée
mais aussi de la spécificité de l’emploi.

- Ces méthodes ne constituent que des aides à la décision permettant de réduire le champ de la
subjectivité qui existe dans toute procédure d’embauche. Elles doivent être définies, mise en œuvre,
exploitées par des spécialistes, si possible en groupe de façon à limiter encore le poids des
interprétations personnelles.

- L’analyse graphologique : Elle permet de déterminer quels sont les traits dominants d’une
personnalité. Sa mise en œuvre nécessite une longue expérience. La méthode est de plus en plus
contestée. Cependant, elle reste un outil d’aide à la décision très utilisé par les recruteurs d’entreprise
française.

- Les tests : Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée
des aptitudes des individus, la comparaison des individus entre eux sera possible car ils auront été
placés dans les mêmes conditions. On reconnaît leur efficacité lorsqu’il s’agit d’identifier les
performances, lorsqu’ils sont destinés à apprécier des aptitudes physiques, des connaissances
pratiques. En revanche, des doutes subsistent lorsque leur objectif est d’apprécier des aptitudes
psychologiques, intellectuelles ou sociales. Du point de vue du candidat, les tests sont souvent mal
vécus ; l’épreuve rappelant de mauvais souvenir d’école. Ils peuvent même décourager des
demandeurs d’emploi.



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              Gestion des Ressources Humaines
- La discussion de groupe : C’est la réunion de candidat dans un même lieu pour qu’un dialogue
s’installe. Elle est généralement utilisée en début de sélection. Cette discussion peut être soit centrée
sur les fonctions recherchées ce qui va permettre de communiquer sur le profil recherché par
l’entreprise, sinon elle peut être basée sur un sujet d’ordre général, ou sur une question philosophique.
Le but est de mettre les candidats en concurrence et de repérer le candidat qui dégage son leadership.

Cette méthode est souvent utilisée comme moyen de sélection préliminaire. Elle prend plusieurs
formes :

- la discussion centrée sur la fonction et l’entreprise qui visent à communiquer des informations aux
candidats tout en permettant d’étudier leur comportement ;

- discussions centrées sur un sujet totalement étranger à la fonction qui visent à étudier les traits de
personnalité des candidats tels que le leadership, la réflexion, l’extraversion…

La discussion est animée par des chargés de recrutement spécialement formés à cette technique. Ils
doivent faire parler le groupe sans intervenir personnellement et doivent être à même de mémoriser les
réactions des candidats… Une telle technique nécessite des groupes d’une dizaine de personnes.
Cependant cette technique reste difficile à mettre en place.

Des psychologues soulignent que ces démarches tendent à favoriser des profils de personnalité à
dominante extravertie au détriment de personnalités introverties possédant des qualités plus proches du
sens de la réflexion, de la capacité d’approfondissement de questions complexes, de la prudence etc.
En conséquence, l’entretien de groupe reste essentiellement adapté pour un profil très spécifique
d’emploi à pourvoir…

- L’entretien : C’est la méthode qui est certainement la plus utilisée en termes de recrutement. En fait,
sous le même vocable, se cachent des techniques les plus diverses depuis la discussion à bâton rompus
jusqu’à l’entretien bien préparé. En effet, il peut être :

-a) Fortement structuré : Celui qui va faire l’entretien va préparer une liste de questions très précises
ce qui facilite la comparaison entre les postulants et le classement. Il permet une analyse du
comportement, un approfondissement de la personnalité ou encore une vérification des compétences
techniques. Cependant, l’entretien risque, malgré tout, d’être vécu comme un interrogatoire.

-b) Semi structuré : Le candidat a plus de latitude. Il s’exprime sur des sujets précis, déterminés à
l’avance pour qu’il puisse s’exprimer d’avantage. C’est la forme la plus utilisée. Elle permet au
candidat de mettre en valeur ses aptitudes pour le poste ou ses motivations. Par ce biais, le recruteur
cherche à obtenir des informations complémentaires sur le parcours, l’expérience, les préférences du
candidat. L’autre avantage c’est la possibilité de comparer les candidats entre eux sachant que cette
comparaison sera beaucoup moins précise.

-c) Libre : Le candidat est invité à s’exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui paraissent
importants notamment sur son vécu professionnel, ses motivations, sur sa façon d’agir ou de réagir
face à des événements, illustrant ainsi sa manière d’appréhender certaines situations de travail.

- La méthode de simulation :

Elle consiste à mettre les postulants en situation la plus proche possible de la réalité afin de constater
leur réaction face aux événements qu’ils auront à maîtriser.



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              Gestion des Ressources Humaines
On peut aussi procéder à un essai professionnel : Il s’agit d’une épreuve ou d’un examen de courte
durée permettant à l’employeur de vérifier la qualification professionnelle du postulant et son aptitude
à occuper un emploi. Il se distingue de la période d’essai par le fait que le candidat n’est pas placé
dans une situation réelle d’emploi. De manière générale, les conditions de l’essai professionnel sont
prévues par les conventions collectives et par le code du travail. A défaut, une rémunération doit être
versée dès lors qu’il a donné lieu à un travail effectué dans l’intérêt de l’entreprise. L’essai
professionnel n’est pas prévu par la loi cependant certaines conventions collectives peuvent
l’appréhender.

IV : La décision d’embauche, phase ultime de la sélection

A cette étape, un nombre restreint de candidat reste en lice (trois ou quatre au maximum). Les
candidats retenus ont un potentiel équivalent même s’il n’est pas identique. Il convient donc de
trancher et il apparaît naturel que les supérieurs hiérarchiques contrôlant le poste à pourvoir opèrent
cette sélection : Ce sont eux, en effet, qui connaissent l’environnement dans lequel aura à s’exprimer
le potentiel du candidat et qui devront travailler avec lui.

La décision finale est prise dans les plus brefs délais. Le candidat retenu peut d’ailleurs se désister :

- Soit parce que la technique de recrutement a eu un impact négatif.

- Soit parce que les conditions offertes par l’entreprise sont moins concurrentielles que d’autres.

- Soit un problème de disponibilité (problème du préavis ; la brusque rupture étant condamnée).

- Soit que les conditions du contrat ne lui conviennent pas.

En effet, c’est en général à la fin du recrutement que vont se poser les questions relatives au contenu
du contrat de travail et notamment celles relatives aux clauses d’exclusivité, de non concurrence, de
quotas, de dédit formation… Cette négociation peut faire capoter l’embauche.

Lorsque l’entreprise s’est mise d’accord sur les termes du contrat avec le postulant l’engagement
deviendra définitif et le recrutement sera terminé.




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               Gestion des Ressources Humaines




Chapitre 2 : L’intégration du nouveau salarié dans l’entreprise
De nombreuses observations attestent de la réussite d’un candidat dans un poste, indépendamment de
toutes les précautions prises lors de la sélection, est fonction des circonstances qui ont présidées à son
intégration dans ses nouvelles fonctions. Il appartient donc à l’entreprise de favoriser les conditions
d’une intégration réussie.

Une bonne intégration passe d’abord par le respect des formalités liées à l’embauche ce qui
inclut notamment :

- La déclaration unique d’embauche à qui est désormais joint la déclaration nominative préalable à
l’embauche. C’est un document qui officialise le recrutement du salarié. Il permet surtout d’effectuer
l’immatriculation à la sécurité sociale ainsi qu’au régime d’assurance chômage, il permet aussi
d’effectuer l’adhésion auprès du service médical de santé au travail et enclencher la demande de visite
médicale d’embauche pour juger de l’aptitude à effectuer le travail

Elle doit être faite au plus tôt 8 jours avant le début du contrat et au plus tard le dernier jour ouvrable
précédent l’embauche. Le défaut d’établissement de la DUE est susceptible d’être punie de l’amende
prévue pour les contraventions de la 5e classe. Lorsqu’elle est volontaire, l’omission de l’employeur de
procéder à cette déclaration est constitutive du délit de travail dissimulé.

Enfin, l’employeur est tenu remettre au salarié lors de son embauche un document reprenant les
informations sur les conventions collectives contenu dans la déclaration préalable d’embauche le
concernant. Cette notice d’information explicative est établie par l’employeur sous sa responsabilité, il
doit mentionner les textes législatifs et leur explication. Il doit aussi fournir l’adresse où tous les textes
légaux peuvent être consultés. Si cette condition n’est pas respectée le salarié peut se prévaloir de ne
pas appliquer les choses non écrite expressément

- L’inscription au registre du personnel : En effet, tout établissement qui occupe des salariés doit
tenir un tel registre sur lequel figure dans l’ordre d’embauche tous les salariés de l’établissement. Ce
dernier peut être consulté par les délégués du personnel et par les agents qui sont chargés de veiller à
l’application du Code du travail (Inspecteur du travail ou l’URSSAF). Le non respect à ces obligations
est puni d’une amende prévue à la 4e classe.

- La déclaration des mouvements de personnel dans l’entreprise : Le chef d’entreprise employant
au moins 50 salariés, est tenu d’adresser, dans les huit premiers jours de chaque mois, au directeur
départemental du travail le relevé des contrats conclus au cour du mois précédent (article L320-1 et
R320-1-1 du Code du travail). Ce relevé mentionne le nom et l’adresse de l’employeur, la nature de
l’activité de l’entreprise, le nom, les prénoms, la nationalité, la date de naissance, le sexe, l’emploi, et
la qualification du ou des salariés dont le contrat à été conclu, la date d’effet du ou des contrats de
travail. L’adresse des salariés n’est communiquée que sur demande expresse des services chargés du




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              Gestion des Ressources Humaines
contrôle de l’emploi. L’inobservation de ces dispositions est sanctionnée par une amende prévue pour
les contraventions de la 4e classe (article R362-1-1 du Code du travail).

- L’information des salariés sur les conventions et accords collectifs applicables à l’entreprise :
Elle est prévue par les conventions collectives. Cependant en cas d’absence de texte, l’employeur
remet au salarié, lors de son embauche, une notice d’information relative aux textes conventionnels
applicables dans l’entreprise ou l’établissement.

Ce document établi par l’employeur, sous sa responsabilité, peut préciser les références des textes,
fournir des explications sur ces textes, indiquer leur lieu de consultation. Un exemplaire est tenu à la
disposition des salariés sur le lieu de travail. Un avis est affiché à ce sujet. Le respect de cette formalité
est important car l’employeur ne peut opposer une disposition conventionnelle à un salarié qui n’a pas
été informé de son existence ni mis en mesure d’en prendre connaissance.

- L’information sur le régime de prévoyance : L’employeur en tant que souscripteur d’un contrat de
prévoyance doit remettre obligatoirement au salarié en qualité d’adhérent une notice d’information
définissant notamment les garanties et l’étendu de la couverture. La notice d’information est établie
par l’organisme assureur. Sont concernés les contrats collectifs à adhésion obligatoire ou facultative.

- La visite médicale d’embauche : Tout salarié fait l’objet d’un examen médical avant l’embauche ou
au plus tard avant l’expiration de la période d’essai. Elle concerne tous les salariés (CDD et CDI).
L’employeur est pénalement responsable de la mise en œuvre effective des examens médicaux. Le
salarié a l’obligation de s’y soumettre. Cette visite a pour but de rechercher si le salarié n’est pas
atteint d’une affection dangereuse pour les autres salariés, de s’assurer qu’il est médicalement apte au
poste de travail auquel le chef d’entreprise envisage de l’affecter. Il y a trois types de médecins qui
peuvent intervenir :

- Le médecin traitant : Il s’occupe de la santé personnelle de l’individu. Il délivre les certificats
médicaux qui vont justifier la suspension du contrat de travail.

- Le médecin de la sécurité sociale : Il vérifie si la maladie justifie le paiement des indemnités
journalières de sécurité sociale. Il peut très bien lors d’une visite s’opposer au paiement des IJSS.

- Le médecin du travail : Il ne s’intéresse à l’employeur que part rapport à l’emploi qui l’exerce. Il va
vérifier si le salarié est apte à reprendre son activité.

Une bonne intégration peut aussi passer pas la mise en place d’un programme d’intégration :

- D’une part, le changement d’emploi a toujours une répercussion psychologique sur l’individu qui
doit démontrer ses capacités dans un nouvel environnement ;

- D’autre part, la période d’adaptation constitue, quel que soit le poste concerné, une phase
d’apprentissage progressive de la tâche qui peut être facilité par une intégration rapide.

Le programme d’intégration a pour objet de donner une information complète sur :

- L’organisation de l’entreprise et du service concerné ;

- Les différentes procédures de l’entreprise ;

- Les contacts de l’environnement du poste : Clients, fournisseurs, administrations ;



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- Familiarisation avec l’exercice du travail dans le poste.

L’entreprise va essayer de fournir au nouvel arrivant un maximum d’information pour réussir au
mieux son intégration.

Pour ce faire l'entreprise peut mettre en place au sein de l’entreprise, des séminaires d’intégration
permettant ainsi de mieux connaître les différents secteurs de l’organisation, leurs activités et leurs
principaux responsables.

D’autres entreprises s’appuient sur des formes de tutorat afin de favoriser l’intégration des nouveaux
(Ce type de méthode est surtout utilisé pour l’intégration des jeunes. Il y aussi l’utilisation des livrets
d’accueil pour présenter au nouveau salarié son environnement de travail. Ces différentes informations
vont dépendre de la physionomie de l’entreprise, de son histoire et de la nature du poste. L’embauche
coûte excessivement chère.

Section 1 : L’erreur de recrutement
L’erreur de recrutement suggère une inadéquation. On sous-entend fréquemment que l’intéressé ne
correspond pas au profil requis pour des raisons avant tout comportementales ou personnelles.
Cependant, tout échec doit faire l’objet d’un diagnostic pour s’avoir si ce n’est pas les mécanismes de
recrutement en place qui ne fonctionnent pas. Une attention particulière doit ainsi être portée sur
l’ensemble des phases de recrutement.




Titre 2 Le salarié de l’entreprise, sa situation et son évolution
A l’issue de son embauche tout salarié doit avoir la capacité de se situer dans l’organisation. Cette
situation dans l’organisation est liée bien évidemment aux rôles et au missions qui lui son confié.

Chapitre 1 : La situation du salarié dans l’entreprise
A l’issue de son embauche, le salarié doit être intégré dans l’entreprise. Il devient essentiel, pour lui,
qu’il puisse :

- connaître la nature de son emploi ;

- se situer dans l’entreprise notamment vis à vis des autres salariés.

Section 1 : L’individu dans l’organisation : La notion d’emploi
Dès le début du rapport contractuel, le salarié nouvellement embauché doit connaître la nature même
de la prestation de travail qu’il doit accomplir, les missions qui lui sont confiée ou qui pourront lui être
demandé.

Préalablement appréhendé dans la définition de poste, le contenu de l’emploi confié au salarié est
définitivement établi dans le contrat de travail. Il prend la forme d’une définition de fonction, d’une
fiche de poste…

L’établissement de la définition de fonction est un travail complexe. Elle doit être :



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              Gestion des Ressources Humaines
- suffisamment précise afin qu’elle soit efficace et sans ambiguïté quant au contenu des tâches et
missions confiées et ce afin d’éviter toute équivoque ;

- suffisamment souple pour s’adapter aux évolutions de l’environnement et entretenir le dynamisme et
la motivation du salarié.

L’étude du concept d’emploi et son interaction avec le travailleur s’imposent comme des données
essentielles en matière de ressources humaines. Son contenu, son évolution va être étroitement liés à
l’organisation du travail dans l’entreprise



        § 1 : L’emploi, un concept évolutif
Le contenu de l’emploi, son évolution est étroitement liée à la façon d’appréhender
l’organisation du travail dans l’entreprise…

Dans un premier temps, on a cru que l’analyse du contenu de l’emploi devait forcément passer par
l’identification et la description précise de toutes les tâches élémentaires requises pour l’exercice de
cet emploi. Il s’agissait en d’autres termes d’appliquer les théories de l’ultra division du travail elle
même bâtie sur le modèle taylorien.

Une telle approche devait, cependant, montrer ses limites notamment lorsque le contexte technique et
organisationnel est devenu fluctuant (le descriptif des tâches contenu dans l’emploi devenant
rapidement caduc).

Par voie de conséquence, le contenu des emplois s’est enrichi pour prendre la forme d’un groupement
de tâches élémentaires de nature différentes et aux finalités diverses.

Dès lors et avec le dépérissement du modèle taylorien, la notion d’emploi ne va plus s’apprécier en
terme de tâches élémentaires et parcellisées mais en terme d’activités (on passe à un degré supérieur)
comme le préconise Pierre Javillier (La maîtrise de l’emploi, Paris, PUF, 1982, 224p).

Si les modèles tayloriens voyaient L’activité comme la plus petite unité organisationnelle de
travail (on l’appelle aussi activité unitaire). Dans une conception post-taylorienne, cette activité soude
ensemble, dans une finalité commune (objectif ou mission), un ensemble d’opérations, elles-mêmes
décomposables en sous opérations et phases qui, dans une approche traditionnelle de la division du
travail, pourraient donner lieu à autant d’emplois.

C’est parce que l’activité unitaire se présente comme un ensemble d’opérations clairement finalisées
que l’on doit normalement en confier la réalisation :

- soit à un seul salarié si l’on veut qu’elle soit accomplie de manière intelligente et efficace

- soit à un petit collectif d’ouvriers fonctionnant en équipe semi autonome lorsque l’opération est un
peu plus complexe.

On s’aperçoit aussi que le taylorisme n’est pas né au Etats-Unis par hasard. Le taylorisme est apparu
en 1920 après l’abolition de l’esclavage et la migration de la population noire du sud vers le Nord.

Cette approche du travail, à partir d’activités finalisées est reprise par Philipe Zarifian et Pierre Veltz
qui observent que « le travail moderne est, par essence et non par choix ou par décision, de plus en


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              Gestion des Ressources Humaines
plus collectif et variable. D’où la tendance de plus en plus répandue à substituer une définition
par les objectifs à atteindre ou par les fonctions à remplir (…) à la définition classique des
tâches » (« de la productivité des ressources à la productivité par l’organisation » revue française de
gestion, janvier-février 1994, n°97, p59-66).

A partir de ces notions de finalité, d’objectifs et d’activité unitaire, on peut dans le cadre du
fonctionnement d’entreprise, en voie de détaylorisation, préciser le concept d’emploi et introduire une
distinction entre les concepts de poste et de fonction.



De manière générale, l’emploi correspond à un regroupement d’opérations provenant d’au moins une
ou plusieurs activités unitaires. Ainsi, un emploi d’encadrement comporte une activité d’animation
d’équipe, mais aussi une ou plus fréquemment plusieurs activités spécifiques qui ne relèvent pas de sa
mission d’encadrement.

Quant au concept de poste, historiquement lié à l’avènement du taylorisme, il caractérise d’abord des
situations de travail marquées par la primauté de l’organisation. Le poste est l’unité de base de
l’organisation de l’entreprise, c’est un emploi constitué par le rassemblement à priori durable soit d’un
certain nombre d’activités unitaires soit de quelques opérations (voire même d’une seule opération)
d’une même activité lorsque cet emploi est très parcellisé. Le concept n’est cependant pertinent que si
l’organisation possède la double caractéristique de la transparence et de la stabilité.

Or ces caractéristiques sont de moins en moins remplies. De plus en plus, les entreprises sont
marquées par des changements rapides, en perpétuelle évolution et qui ont choisi des structures par
projets ou objectifs. L’emploi n’a plus alors de contours définis et suivant le moment, les
circonstances, et les capacités des personnes, il peut regrouper un plus ou moins grand nombre
d’activités unitaires. L’emploi prend, dès lors, le diminutif de fonction.

§ 2 : La place de l’homme dans l’évolution de l’emploi
Dès lors et dans la mesure où l’on connaît désormais la notion d’emploi, il convient de l’analyser en
nous plaçant du point de vue de l’homme.

Pour bien situer ces évolutions, on doit rappeler d’abord que si l’approche en termes de poste a été
largement hégémonique au cours des premières décennies de l’histoire industrielle ce n’est pas sans
quelques raisons. Une telle approche correspondait le mieux aux conditions socio économiques des
Etats Unis au début du siècle, au moment de l’avènement du taylorisme.

On se trouvait en présence d’une main d’œuvre sans formation sur le plan industriel, largement
composée d’immigrés mal assimilés. La seule manière de mobiliser cette main d’œuvre sur une
production de masse ne pouvait être que l’ultra division du travail avec une soumission aveugle aux
standards et aux consignes. Les tâches sont ainsi parcellisées et repérées. Le travailleur est ultra
spécialisé.

Ainsi, si la pensée taylorienne accordait au travail humain une place centrale, ce dernier était
« chosifier » au maximum, réduisant l’homme à une simple mécanique productive.

C’est cependant au Japonais et plus précisément à l’ingénieur Ohno des usines Toyota que l’on va
devoir la rupture avec l’organisation scientifique du travail et l’instauration d’une certaines
polyvalence, autonomie dans l’emploi du travailleur. Pour Ohno, il s’agit, par la mise en place d’une


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              Gestion des Ressources Humaines
flexibilité interne construite à la fois au sein des collectifs de travail (déspécialisation) comme des
espaces de production (linéarisation), de répondre de manière quasi instantanée à des demandes
variées et différenciées notamment par l’ajustement rapide des effectifs aux variations de la quantité.

Là encore, la particularité historique et culturelle a joué un rôle essentiel. Contrairement au Etat Unis,
il existe au Japon une population de haut niveau d’éducation y compris sur un plan technique,
population soudée par un lien social fort, fondé sur des valeurs communes et l’appartenance à une
même communauté encore marquée par un modèle rural communautaire.



Cette nouvelle approche conduit à considérer l’emploi en se plaçant désormais au cœur même de
l’interaction homme/ système de production. L’emploi perçu uniquement dans l’organisation ne peut
plus être l’unique déterminant de la gestion des ressources humaines. Désormais, il devient essentiel
de se placer du point de vue de l’homme, de sa capacité à faire évoluer son emploi (désigné non en
terme de poste mais de fonction) en jouant des flexibilités autorisées par l’organisation, et d’acquérir
ce faisant un certain nombre de compétences.

En somme et par opposition au modèle taylorien qui donne la primauté au poste, nous désignerons par
modèle schumpétérien (ou d’Ohno) ce second type de gestion donnant la primauté à l’individu dans sa
fonction. Schumpeter est en effet le premier économiste à avoir mis en évidence la capacité de l’acteur
économique à façonner lui même son propre milieu.

En termes systémiques, ceci peut être représenté de la manière suivante :

                         poste                            capacités

L’emploi                                                                                    L’homme

                Fonction                          compétences



La flèche 1(en rouge) correspond au modèle taylorien et la flèche 2 au modèle schumpétérien sachant,
qu’en pratique, les situations intermédiaires existent le plus souvent ; les deux causalités jouant
simultanément.

Section 2 : La situation de l’homme dans l’organisation
Le salarié nouvellement recruté devient un rouage de l’entreprise. Il lui est donc essentiel qu’il puisse
s’y situer. A contrario, l’entreprise a besoin de fonder et de maintenir une hiérarchie des emplois et des
personnes au sein de l’organisation.

Or cette tâche n’a rien d’aisée car la hiérarchie doit être perçu comme :

- équitable et légitime, faute de quoi on risque de mettre en cause la cohésion du corps social et
récolter de multiples conflits ;

-suffisamment ouverte et souple, pour s’adapter aux évolutions de l’environnement et entretenir le
dynamisme et la motivation en offrant à la plupart des salariés des espérances de promotion ;




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- utilisable par les gestionnaires des ressources humaines dans leur souci d’optimisation de ces
ressources en leur permettant d’anticiper et piloter au mieux les divers mouvements du personnel.

Au cœur du problème, se trouvent toujours présentes et étroitement articulées entre elles, trois notions
clé :

-la classification, notion première et déterminante lorsque l’on se préoccupe d’abord de hiérarchiser
les emplois plus que les personnes ;

-la qualification, notion connexe principalement liée aux personnes et qui devient essentielle
lorsqu’on se préoccupe de hiérarchiser celles-ci plus que les emplois ;

-la rémunération, enjeu fort qui exprime généralement cette hiérarchie des emplois et/ou des
personnes même s’il lui arrive d’être également sous l’influence d’autres facteurs (mérite,
performance, ancienneté, potentiel).

Nous nous intéresserons dans ce chapitre exclusivement aux deux premières notions sachant que la
troisième, la rémunération, sera abordée ultérieurement.

        § 1 : Clarification terminologique des notions de classification et de qualification :

Les acceptions classification/qualification sont devenues des concepts relativement flous, voire même
polysémiques. D’un point de vue strictement sémantique, la terminologie des deux notions est loin
d’être totalement stabilisée. Beaucoup d’auteurs se servent indifféremment de l’un ou de l’autre terme
pour désigner une même réalité.

Cependant afin d’éviter toute ambiguïté, on nous baserons sur l’approche effectuée par Gérard
DONNADIEU, qui, pour notre part, présente l’immense avantage de la clarté : Selon l’auteur :

-Le terme de classification doit être réservé à tout ce qui concerne l’évaluation et le classement des
emplois, quelle que soit la manière dont ceux-ci sont conçus et définis. La classification renvoie
toujours à un mode d’organisation de l’entreprise proposant un découpage particulier du travail ;

A contrario le terme de qualification sera, en revanche, réservé à tout ce qui a trait à l’évaluation puis
au classement des capacités ou compétences des personnes. On observera que cette qualification ne
peut être évaluée abstraitement, mais toujours de manière concrète, c’est à dire en référence à la
situation de travail qui est celle de l’évalué. La qualification est donc au croisement d’un double
constat :

- Plus l’emploi est reconnu complexe (par sa position dans la grille des classifications), plus la
qualification du travailleur sera jugée à priori élevée.

- Mais, en même temps, plus la réussite d’un travailleur dans son emploi sera établie (ce qui est l’objet
de l’appréciation de résultat ou de performance), plus sa qualification sera reconnue réelle.

En quelque sorte, il y a interférence entre la complexité du poste et la réussite du travailleur dans son
emploi pour fonder la qualification. On peut représenter cette interférence selon le schéma suivant :



                         de l’emploi                               classification




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              Gestion des Ressources Humaines
Evaluation                                                                                 Qualification

                        du travailleur                            appréciation



La qualification dépend donc de l’emploi tenu et de la manière dont il est tenu. La classification et la
qualification sont donc, en quelque sorte, deux manières complémentaires de repérer l’adéquation
entre l’homme et son emploi soit en se plaçant du coté de l’emploi (classification) soit en se plaçant du
coté de la personne titulaire de l’emploi (qualification).



        § 2 : Les conséquences en termes de ressources humaines

Dans un passé encore récent, la mission d’un service du personnel consistait à recruter des hommes
pour les affecter à des emplois précis et bien évaluer, puis à administrer ces hommes en leur
appliquant des règles prédéterminées. La technique de la classification prédominait…

Lorsque le problème n’a plus été d’administrer mais d’optimiser la ressource humaine c’est à dire
d’organiser son utilisation la plus efficace aujourd’hui et son développement pour demain, cela sur les
plans individuels et collectifs, d’autres approches sont nécessaires et, dans ce cas, centrées beaucoup
plus sur les personnes que sur l’emploi et ce notamment dans le cadre d’une gestion prévisionnelle.

Il ne faut cependant pas s’imaginer qu’une approche des problèmes du travail à partir de la
qualification des personnes soit chose entièrement nouvelle. Elle existe en effet depuis très
longtemps : on la retrouve dès l’antiquité à travers le système du grade normalement attribué en
fonction des capacités au combat, aux qualités de stratèges… De l’armée, ce système s’est ensuite
progressivement répandu au sein de la fonction publique jusque dans certains secteurs professionnels
comme la banque ou l’assurance (cette dernière ayant quitté le système du grade en 1992).

Comment attribue-t-on le grade ? C’est l’entrée dans le corps qui est déterminante. Elle dépend, dans
la plupart des cas, de la réussite à une épreuve académique (examen, concours interne, externe…). En
tout état de cause, la logique du diplôme ou du concours n’est cependant pas spécifique à la fonction
publique, de nombreuses branches ont ainsi accepté de reconnaître le diplôme professionnel alors
même que leur grille reposait sur l’emploi. Ainsi, la convention collective de la métallurgie rattache
l’obtention de certains coefficients à un diplôme (en particulier le BTS, le DUT).

Ici la qualification est liée à quelque chose totalement extérieur à l’emploi. Ce qui a de nouveau dans
les systèmes de qualification c’est que l’on prend on compte la notion d’emploi. On va la prendre de la
manière suivante : A la fois de l’adéquation homme emploi qui va rester le point de départ de toutes
démarches de gestion de la ressource humaine. Pour réaliser cette adéquation il faudra connaître à la
fois les hommes et leurs emplois ainsi que leurs connexions étroites. La qualification de l’individu est
une notion dynamique qui va se référer à son histoire. Tout individu se construit par sa formation
initiale puis par son savoir-faire opérationnel qu’il va intégrer au cours des différents emplois qu’il va
occuper. Le dernier emploi n’est pas le seul à pouvoir identifier la qualification de l’individu. La
qualification globale d’un individu peut aussi intégrer également des savoir-faire acquis sur un emploi
antérieur qui ne trouve pas d’utilisation dans l’emploi actuel. Ainsi, la qualification va se trouver au
croisement d’un triple constat :




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              Gestion des Ressources Humaines
1er constat c’est l’emploi actuel dont la complexité l’importance va s’exprimer dans la grille de
classification

2ème constat c’est la réussite de l’individu dans son emploi, mieux elle est établie plus le salarié fait la
preuve de sa maitrise de son savoir-faire, plus il démontre que sa qualification est élevée.

3ème constat c’est l’histoire professionnelle du salarié et en l’occurrence la mémorisation des réussites
passées dans les emplois antérieurs au profil et au contenu différent de l’emploi actuel.

La prise en compte de l’homme plutôt que du poste a donc déjà donné lieu à de nombreuses
réalisations. Mais ce qui est plus nouveau, c’est la prise de conscience du caractère insuffisant, sinon
déficient, de cette approche purement académique de la qualification. On souhaite croiser cette
approche avec une véritable connaissance du travail, dans sa réalité la plus concrète.

Ce que l’on vise désormais, c’est de prendre en compte non plus les connaissances en elles-mêmes
mais bien celle qui ont une utilité avérée ou prévisibles dans le cadre du travail concret et compte tenu
du mode d’organisation choisi.

Dans cette évolution, le concept de compétence prend une dimension essentielle…et permet d’aboutir
à la qualification….

II : L’importance de la compétence

Le recours croissant à la notion de compétence, nous oblige, compte tenu de sa complexité, à donner
sinon une définition complète au moins une ébauche de définition en faisant appel à certains auteurs
récents qui ont réfléchi sur la question.

Ainsi, pour David Courpasson et Yves Frédéric Livian : « la compétence est vue d’abord comme un
élément individuel. Si l’on a pu parler de qualification collective, pour décrire les phénomènes
d’adaptation au fonctionnement de l’organisation existant au niveau d’un collectif de travail, la
compétence elle (dans son acception récente) est individuelle, liée à des caractéristiques personnelles
du salarié. Cette insistance sur l’individu s’inscrit bien dans un mouvement tendant à une
individualisation de la GRH. »

Cependant, cette individualisation des compétences, ne peut être conçue indépendamment des
situations concrètes de travail. C’est pourquoi Patrick Gilbert et Michel Parlier définissent la
compétence comme « un ensemble de connaissances, de capacités d’actions et de comportements
structurés en fonction d’un but dans un type de situation donnée ».

Entièrement tournée vers une action, la compétence est donc finalisée. Cette définition est recoupée
par celle d’Alain, Meignant qui insiste sur la dimension d’utilité pour l’organisation : « la compétence
est un savoir faire opérationnel validé : savoir faire, c’est à dire capacité de faire (et pas seulement à
connaître) ; opérationnel, c’est à dire mis en œuvre en situation de travail ; validé, c’est à dire reconnu
par l’environnement », C’est une autre façon de dire « utile, utilisable, utilisé »

II : La notion de qualification

La qualification peut difficilement récuser le détour par l’emploi, c’est à dire par la situation réelle de
travail, pour asseoir et valider sa mesure. L’emploi reste le plus souvent la variable auxiliaire et
indispensable au repérage de la qualification et à la gestion des personnes. La situation peut alors être
résumée de la manière suivante :



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              Gestion des Ressources Humaines
- En tout état de cause, l’adéquation homme/emploi reste au point de départ de toute démarche de
gestion des personnes. Cette adéquation importe bien sur pour le présent, mais elle doit également être
anticipée et préparée pour le futur.

- Pour réaliser cette adéquation, connaissance des hommes et connaissance des emplois sont en
connexion étroite. Mais si connaître les emplois renvoie à des méthodes bien connues plus ou moins
complexes et formalisées, il n’en va pas de même de la connaissance des hommes.

- la qualification d’un individu est une notion dynamique qui se réfère à son histoire personnelle. Elle
se construit à partir de sa formation initiale mais aussi et surtout à partir des savoir-faire opérationnels
que l’individu intègre au cours des emplois occupés. Le dernier emploi tenu n’est pas le seul en cause.
S’il est tenu de manière performante, il actualise enrichit certes les compétences du collaborateur.
Mais la qualification globale peut intégrer également des savoir-faire sur un emploi antérieur et qui ne
trouvent pas d’utilisation dans l’emploi actuel.

- La qualification se trouve donc au croisement d’un triple constat :

- L’emploi actuel dont la complexité et l’importance, exprimées par la position dans la grille de
classification, commandent au premier chef la qualification du collaborateur ;

- La réussite du travailleur dans cet emploi. Mieux elle est établie (ce qui est l’enjeu de l’appréciation
de performance) plus le salarié fait la preuve de sa maîtrise des savoirs faire exigés par l’emploi et
donc de sa qualification ;

- L’histoire professionnelle c’est à dire la mémorisation des réussites passées dans des emplois aux
profils et aux contenus différents de l’emploi actuel.

Cette combinaison entre classification de l’emploi, performance du travailleur et histoire
professionnelle pour déterminer la qualification de la personne peut se représenter selon le schéma
suivant :

La situation actuelle de travail (emploi E1 et performance P1 dans cet emploi) détermine la
qualification immédiate Q1 du salarié. Mais sa qualification globale Q doit intégrer l’historique E1,
E2, E3 des emplois tenus avec les qualifications immédiates correspondantes Q1, Q2, Q3.
Normalement on doit vérifier que Q> (Q1, Q2, Q3).

La qualification globale s’enrichit lors de parcours professionnels où les emplois occupés sont autant
d’occasion d’élargir un champ d’expériences, un champ de savoir, d’acquérir une meilleure maîtrise
de soi. Dans une telle perspective, on comprend très bien comment la mobilité professionnelle, même
horizontale, peut devenir un instrument de progression dans la qualification. Cette dernière se trouve
alors au cœur de la gestion des carrières, du processus d’acquisition systématique des compétences, du
plein développement de la ressource humaine.

        §3 : L’évaluation des emplois et/ou des compétences

Il existe quantité de méthodes visant à décrire et à évaluer les emplois et les compétences des
personnes. D’où l’utilité d’une typologie pour s’orienter dans cette diversité.

Compte tenu de ce qui précède, il paraît réducteur de continuer de raisonner sur la base d’une
typologie uniquement fondée sur la manière d’évaluer les emplois. Pour autant, il est difficile voire
impossible d’évacuer toute référence à l’emploi dans le dispositif de mesure.



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               Gestion des Ressources Humaines
Il existe, malgré tout, quatre grands types de méthodes de classement, d’évaluation :

                 I : L’évaluation de l’emploi de manière globale :

Ces démarches globales permettent de ranger les emplois de manière ordinale. Fort anciennes, elles
sont simples à mettre en œuvre mais peu précises. Ce type de classement ne permet pas de distinguer
les écarts respectifs entre les emplois mais seulement un ordre d’importance.




On distingue trois grands types de rangement :

- Le rangement global : il consiste à comparer les emplois les uns par rapport aux autres de façon
globale, sans les décomposer dans leurs éléments constitutifs, ni se préoccuper du degré et de la nature
de leurs différences.

- la comparaison par paires : Il s’agit ici de comparer chaque emploi avec un autre sur la base d’une
appréciation globale et subjective de son poids, de sa valeur ou de sa contribution pour l’entreprise.
Tous les emplois sont ainsi successivement considérés, l’un par rapport au autre. Il en découle un
classement intuitif car reposant sur une hiérarchie implicite des emplois.

- Le rangement par filière ou méthode des conventions collectives : Très largement pratiqué par les
partenaires sociaux, cette méthode consiste à positionner chaque emploi dans une grille de
classification prédéterminée en comparant son profil aux caractéristiques de quelques poste repères
choisis dans sa filière professionnelle et étalonnés sur l’ensemble des filières.

Simple et d’apparence peu coûteuse, souple d’utilisation, facile à expliquer, cette méthode a été
utilisée durant des décennies pour construire et mettre à jour les grilles de classification dans les
conventions collectives. Il s’agissait de hiérarchiser en fonction de leurs exigences supposées un
ensemble de métiers ou de postes de travail relativement standard, connus au travers leur appellation et
sans qu’il soit jugé nécessaire d’en donner une description détaillée.

A partir de 1945, et sous le non d’accord Parodi (ministre du travail de l’époque), la plupart des
branches professionnelles se sont dotés de grilles de classification conclues dans le cadre des
conventions collectives. Ces grilles ont servi et servent encore, d’éléments de comparaison et de
cohérence entre entreprise d’un même secteur d’activité.

Les grilles de classification Parodi ont bénéficier pendant longtemps d’une double légitimité : non
seulement les emplois étaient connus et reconnus par chacun, aisément identifiable et stables, mais il
était admis en outre que l’Etat, par le biais des arrêtés d’extension, légifère en ce domaine.

Les limites de la méthode tiennent à la bonne connaissance des emplois exigés des évaluateurs. Cette
condition est, de plus en plus, difficile à satisfaire du fait de la multiplication et de la diversification
des emplois au sein des entreprises.

II : L’évaluation de l’emploi de manière critérielle




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              Gestion des Ressources Humaines
C’est au début du XXe siècle que sont nées les premières méthodes d’évaluation analytiques : les
travaux de l’American Management Association et d’un certain nombre de chercheurs ont conduit par
la suite à élaborer des critères et des évaluations en points. Les systèmes de Job évaluation sont nés
d’une double nécessité. La première fut de cesser de se contenter de hiérarchies implicites dans les
entreprises et la seconde de prendre acte des développements de l’organisation scientifique du travail
en les intégrant dans les systèmes d’administration du personnel, grilles de rémunération et de
classification précises.

L’une des plus connues fut la méthode Hay. Elle repose sur trois principaux critères qui sont : la
compétence, l’initiative créatrice, et la finalité. Cette méthode, du fait de son caractère essentiellement
universel a séduit beaucoup de grandes entreprises désireuses de sortir du cloisonnement traditionnel.



Les méthodes de cotation des emplois qui se recommandent des critères classant sont aujourd’hui très
nombreuses. C’est une méthode qui est encore largement utilisée. Il convient cependant de souligner
que le principe d’universalité de hay a été abandonné aujourd’hui par de nombreux cabinets qui
proposent un système d’évaluation en sur-mesure. En autorisant un choix de pondération des critères,
il n’impose pas de réponse standard permettant ainsi notamment une meilleure prise en compte de la
culture d’entreprise. En revanche la comparaison inter-entreprise n’est plus possible.

III : L’évaluation de la seule compétence :

Paradoxalement, elles ont connue une très provisoire heure de gloire dans les années 1940-1960 au
temps du taylorisme triomphant. Portée par le courant des « relations humaines » et le MTM (Micro-
time measurement), la méthode des tests était à la mode et dominait les pratiques de sélection et de
recrutement. On pensait pouvoir décrire les compétences d’un individu par une série de tests portant
sur les « facteurs élémentaires » ou « critères » de la capacité professionnelle. Ces critères, souvent
nombreux (de 20 à 50 parfois plus) se rapportaient :

- à des exigences d’ordre intellectuel, psychomoteur, caractériel ;

- à des contraintes d’ordre physique et physiologiques ;

- à des impératifs de responsabilité sur le produit, sur le matériel, sur les hommes,

- à des connaissances théoriques et pratiques.

Cette approche par les aptitudes dont les tests prétendaient être les révélateurs fidèles, fut récusée par
le psychologue J.M. Favergue dans les années 1960. Celui-ci montra que le concept d’aptitude était un
« faux psychologique », inadapté à l’étude de l’activité professionnelle.

Cette approche a, malgré tout, quelque peu perdurée par le biais des centres d’évaluation (Assessment
centers) méthode qui est le plus souvent utilisé pour les cadres soit à l’occasion de recrutement pour
sélectionner le candidat soit en matière de gestion des carrières et de qualification. Par ce système, on
identifie les collaborateurs dont les capacités justifient une promotion, une mutation une réorientation
à court ou à moyen terme.

IV : les approches mixtes ou emploi/compétence




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              Gestion des Ressources Humaines
Dans cette approche, l’emploi joue ici le rôle de variable auxiliaire pour permettre la mesure de la
compétence qui est la variable principale. Deux réponses sont concevables suivant que l’on se
focalise d’abord sur l’emploi, en le décomposant en activité, ou plutôt sur la personne en recensant
sous forme analytique les compétences requises par la situation de travail.

- La segmentation des emplois en activités.

En 1986, Le cabinet Hay, afin de répondre à un client, en l’occurrence le Centre national des Caisses
d’Epargne et de Prévoyance (CENCEP), qui éprouvait des difficultés dans l’indentification des postes
repères pour les emplois de guichetier du fait de la diversité des contenus de la fonction d’une agence
à l’autre, a accepté de modifier profondément son approche jusqu’alors ciblée sur le poste. Une
nomenclature d’activités prélassées a donc été réalisée, certaines de ces activités étant équivalentes et
toutes n’étant pas nécessaires pour tenir un emploi de guichetier.



Ainsi une telle méthode devient de plus en plus attrayante lorsqu’il s’agit de traiter des situations où
les emplois sont de plus en plus « à géométrie variable » ; par exemple lorsque l’on a à faire avec des
équipes de travail jouant l’auto-organisation et la polyvalence et au sein desquelles n’existe plus
d’emplois rigidement définis.

Dès lors, le salarié n’est plus payé en fonction de ce qu’il fait effectivement à un moment donné mais
pour ce qu’il est capable de faire dans le cadre général de sa situation de travail et après vérification de
ses capacités. Il ne s’agit plus de définir ce qui manque au salarié pour accéder à un poste supérieur,
lui-même défini de façon trop précise pour autoriser une quelconque souplesse, mais de se préoccuper
de ce que le salarié peut faire au « pied levé » en cas de besoin pour l’entreprise.

- Les segmentations des emplois à partir des compétences

Pour la mesure des compétences, Hewitt Associate a mis au point, vers 1980, aux Etat unis, un outils
d’analyse et d’évaluation des fonctions devant faciliter la gestion prévisionnelle des emplois appelés
Basic Abilities, on reste bien dans l’approche visant à privilégier les contenus réels d’emploi –les
situation concrètes de travail- plutôt que de limiter à décrire, analyser et évaluer un poste de travail
prédéterminé et supposé être la meilleur réponse à un moment donné pour une production donnée.

Il s’agit d’identifier sans omission ni répétition l’intégralité des compétences de telle sorte qu’elles
puissent être isolées des fonctions tenues et reconnues comme des composants de chacune d’elles. Un
dictionnaire des compétences est constitué en sachant qu’elles sont réparties en différents types et que
l’on identifie celle qui sont effectivement mises en œuvre et non l’intégralité des compétences
détenues par chaque agent. Cette analyse se trouve grandement facilité par l’utilisation de listes de
compétences génériques, renvoyant à des situations de travail mais pouvant s’exercer dans différents
contextes professionnels. Une compétence générique peut correspondre aussi bien à une connaissance
(savoir), à un « tour de main » ou à une expérience (savoir faire), à une attitude (savoir être), mais doit
toujours pouvoir être reliée à un comportement observable.

On s’attache par le fait même à mesurer les compétences en elles-mêmes, dans l’absolu, mais sans que
le lien à la situation concrète de travail soit évacué. Par rapport à la réponse en terme d’activités et
d’emploi flexible, évoquée précédemment, on va plus loin dans la déconnection de la qualification par
rapport à l’emploi mais sans tomber cependant dans les écueils de la l’évaluation sur les seules




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              Gestion des Ressources Humaines
compétences. Avec cette méthode, nous nous rapprochons indiscutablement d’une approche ciblée
plus sur la personne que sur l’emploi sans que la situation réelle de travail soit évacuée de l’analyse.

V : Le choix de la méthode

Même si l’approche compétence est souvent présentée comme la voie d’avenir, elle ne s’avère guère
opérationnelle. On doit en effet constater qu’il existe fort peu de méthode reconnu et validée et celle
qui existe ne brille pas par leur simplicité et leur commodité. De plus elles n’ont rien à envier aux plus
sophistiquées des méthodes d’évaluation des emplois.

Dès lors, peut se poser la question de savoir si la meilleure méthode n’est pas de passer par la
connaissance des emplois ou des activités pour déterminer les compétences des personnes ? Dans ce
cas, le problème est ramené au choix d’une méthode d’évaluation des emplois susceptibles de
s’adapter aisément à la plasticité de l’organisation, puis de se greffer le moment venu sur une approche
compétence. Ces conditions commandent les caractéristiques générales d’une bonne méthode
d’évaluation, adaptée à la situation de l’entreprise (à son organisation, sa stratégie, sa culture, son
encadrement, l’échiquier de ses partenaires sociaux…).

Relativement aux partenaires sociaux, il est particulièrement intéressant de noter que l’on assiste
aujourd’hui à un mouvement de convergence entre :

- Les méthodes des négociateurs sociaux qui se veulent plus rigoureuses, plus rationnelles et donc plus
complexes. Le glissement vers les critères classant dans la plupart des conventions collectives en est
l’illustration ;

- Les méthodes d’expert qui se simplifient et se banalisent sous l’effet de la demande des entreprises et
de l’impératif de flexibilité.

Au final, ce que l’on demande désormais et de plus en plus à une bonne méthode d’évaluation est
d’être :

-simple : afin de permettre une mise en œuvre rapide et pouvoir suivre sans délai excessifs les
multiples changements d’organisation et modifications de poste.

-adaptable : c’est à dire ajusté « sur mesure » à l’entreprise en tenant compte de ses spécificités, de
son organisation, de sa culture. Les solutions universelles étant de moins en moins acceptées.

-participative : afin de prêter à une évaluation par consensus recherchant l’accord le plus large avec
les intéressés eux mêmes, les instances représentatives, les syndicats.

-compatible : avec les conventions collectives ou les accords d’entreprises lesquels constituent une
obligation juridique en matière de classification.




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                 Gestion des Ressources Humaines
                     CHAPITRE 3 : LA REMUNERATION
L’individu nouvellement embauché dans une entreprise doit pouvoir s’y situer notamment vis à vis de
ses collègues de travail. Dans le chapitre précédent, nous avions insisté sur l’importance de la
classification et de la qualification dans la hiérarchie des emplois et des personnes au sein de
l’organisation de l’entreprise. Une troisième notion clé devait cependant être appréhendée : celle de la
rémunération qui exprime, il convient de le rappeler, cette hiérarchie des emplois et/ou des personnes
même s’il lui arrive d’être également sous l’influence d’autres facteurs (mérite, performance,
ancienneté, potentiel).

L’individu nouvellement embauché et intégré dans une organisation va en contrepartie de la prestation
de travail fournie percevoir une rémunération. Bien qu’elle puisse être considérée comme le produit
d’un rapport individuel, les questions qui entourent la rémunération a vocation à le dépasser. Doit être
pris en compte la collectivité de travail et la situation de l’individu dans cette collectivité. Le système
mis en place de la rémunération va être le fruit d’un rapport individuel mais aussi la juxtaposition d’un
ensemble de variables et ce dans le but de faire un tout cohérent

Une réponse cohérente de l’entreprise ne peut être apportée qu’en envisageant de coordonner de
façon optimale les composantes d’un véritable système de rémunération.

La rémunération ne se définit pas à travers la juxtaposition d’un ensemble de variables c’est un
système cohérent et évolutif dont les caractéristiques sont définies ci-après.

Il s’agit de :

-Un système aux composantes équilibrées :

Au niveau de la masse salariale : Il est significatif de la contrainte des équilibres financiers de
l’unité. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le plus important des
engagements financiers des entreprises. Aussi, le niveau de la masse salariale constitue-t-il une
variable décisive de la politique financière de l’unité. Des réflexions prospectives sur l’évolution de la
masse salariale peuvent contribuer à clarifier les choix en termes de dépenses totales consacrées aux
ressources humaines ce qui fait parti de la GPEC

Au niveau de la compétitivité externe : Compte tenu d’un état de marché du travail pour chaque type
de qualification, toute entreprise proposant des rémunérations qui, à qualification égale, s’avéreraient
durablement et significativement inférieures à ce qui est proposé sur le marché du travail, s’expose à
deux dysfonctionnements graves: son recrutement devient malaisé (difficulté pour embaucher), elle a
des difficultés à maintenir ses salariés dans leur emploi.

Au niveau de l’équilibre interne : L’équilibre des rémunérations au sein de l’entreprise repose sur
deux composantes :

- Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires : Compte tenu des responsabilités
telles quelles sont ressenties dans l’unité. Le secret des rémunérations qui est maintenu dans bon
nombre d’entreprises n’est qu’un palliatif équivoque à l’absence d’équilibre. On peut se retrouver avec
un risque de conflit et destruction du climat social.




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              Gestion des Ressources Humaines
- Le caractère incitatif de la rémunération : Elle doit obligatoirement encourager chaque salarié à
améliorer sa performance ; c’est dire qu’un système «général» doit être de nature à favoriser des
efforts « individuels », ce qui explique les difficultés de sa mise en place.

- Un système aux composantes étroitement liées :

De manière générale, une organisation ne peut vivre durablement dans une situation de déséquilibre
d’une des composantes de son système de rémunération : par exemple, le maintien des salaires en
dessous des moyennes sectorielles provoquera de façon inéluctable des difficultés à l’embauche et à
plus long terme le départ des salariés.


Parallèlement, toute action sur une des composantes affecte les deux autres : la volonté de réduire la
progression de la masse salariale a des incidences sur la compétitivité externe et remet en cause
l’équilibre interne. De la même façon, le réajustement interne des salaires (augmentation) a
immédiatement des incidences sur les deux autres variables. Enfin, la mise en jeu du sous-système de
promotion affecte simultanément les trois équilibres précédemment définis.

- Un système dynamique et évolutif :

L’équilibre obtenu à l’instant t ne préjuge pas de la réalisation permanente de l’équilibre des
rémunérations ; le système est en permanence réajusté du fait :

 • de la transformation de l’environnement : Les modulations du niveau des prix posent la question
de l’ajustement des salaires : indexation totale, partielle, ou refus de l’indexation ? A plus long terme,
l’évolution des salaires sur le marché du travail par type de qualification conduit aux ajustements
qu’exige le maintien de la compétitivité externe ;

• du vieillissement de la population salariée et de la mise en œuvre du sous-système de promotion
qui conduisent à des réajustements permanents du système de rémunération. Celui-ci ne peut être figé,
mais doté d’une dynamique qui doit prendre en compte:
- le vieillissement de la population salariée qui conduit généralement à une élévation et réévaluation
des salaires justifiée par l’acquisition d’expérience ;

- l’ouverture de perspectives de carrières nécessaires au maintien de la motivation.

        § 1 : La détermination de la rémunération

I : Une approche historique

Bien que la rémunération soit intégrée dans un système, elle reste, malgré tout, la contrepartie du
travail que le salarié avait contractuellement accepté de fournir. En conséquence, l’évaluation de la
rémunération dépend logiquement de l’évaluation du travail contrepartie de la rémunération.

Le travail en effet, rappelons le, est une source de valeur. Or s’il est source de valeur, c’est qu’il est
évaluable (sinon, il n’y aurait pas de salaire !)… Cependant, comment peut-il être évalué ?

Il ne peut se servir lui-même d’instrument de mesure de sa propre valeur sinon le profit serait
impossible : En effet, et selon Marx « si l’échange se fait entre équivalent, le prix du travail de




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               Gestion des Ressources Humaines
l’ouvrier serait égal au prix du produit. Dans ce cas, il ne produirait pas un brin de plus-value pour
l’acheteur de travail ».



De ce constat, les théoriciens classiques, notamment Marx après Ricardo, en ont déduit que le travail
salarié devait s’évaluer par les frais de production du travail c’est à dire le travail nécessaire à la
fabrication des marchandises indispensables à l’entretien de l’ouvrier. Ainsi Ricardo considérait le
salaire comme l’équivalent du « nombre d’heures de travail nécessaires pour produire la subsistance
d’un ouvrier pendant une journée ». Le salaire ne s’imposait donc pas comme la contrepartie d’une
compétence ou d’une aptitude mais comme le moyen non seulement d’assurer la survie du travailleur
mais aussi le renouvellement de sa force de travail.

Cette approche se justifiait par l’existence d’un contexte de méfiance à l’égard du salarié ; ce dernier
évoluant en bas de l’échelle sociale est, en principe, considéré comme un fainéant : « L’ouvrier ne se
demande pas : combien puis-je gagner par jours si je fournis le plus de travail possible ? Mais combien
doit-je travailler pour gagner les 2,5 marks que je recevais jusqu’à présent et qui couvrent mes besoins
courants » (Marx Weber, l’étique protestante.).

A souvent été évoqué l’idée que la répugnance à fournir jour après jour une journée de travail entière
fut la cause principale de la faillite des premières fabriques. La bourgeoisie imputait cette répugnance
à la paresse et à l’indolence. Elle ne voyait d’autres moyens d’en venir à bout que de payer des salaires
si faibles qu’il fallût peiner une bonne dizaine d’heures par jour tout au long de la semaine pour gagner
sa subsistance. « C’est un fait bien connu, écrit par exemple J Smith en 1747, que l’ouvrier qui peut
subvenir à ses besoins en travaillant trois jours sur sept sera oisif et ivre le reste de la semaine… Les
pauvres ne travailleront jamais un plus grand nombre d’heures qu’il n’en faut pour se nourrir et
subvenir à leurs débauches hebdomadaires… Nous pouvons dire sans crainte qu’une réduction des
salaires dans les manufactures de laine serait une bénédiction et un avantage pour la nation- et ne ferait
pas de tort réel au pauvre » (J. Smith, Mémoir of Wool).

Bien évidemment, un tel mode d’évaluation de la rémunération n’a pas résisté à la généralisation du
salariat. Si désormais, ce dernier est essentiellement rattaché aux notions d’emploi et/ou de
compétence, il n’en demeure pas moins que l’on a retenu de l’époque passée sa dimension alimentaire
partant du principe qu’il a toujours vocation à assurer la survie du travailleur et la reproduction de sa
force de travail.

Par ce biais, est légitimé :

- la mise en place du SMIC ;

- la mise en place du dispositif protecteur relative aux créances et aux dettes ;

- la mise en place du dispositif d’allocation familiale

II : Une approche contemporaine

De manière beaucoup plus contemporaine et sur un plan pratique, la détermination de la rémunération
tire son origine du système de classification et de qualification mise en place dans l’entreprise. Elle
sera donc déduite de l’évaluation de l’emploi (A) voire de l’évaluation de la capacité du salarié à
occuper le poste confié (compétence) (B). Toutefois, devra être pris en considération l’ensemble des
contraintes légales applicable au système de rémunération (C).


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                        A : La rémunération du poste



Rappel : Est pris en compte pour la détermination de la rémunération la classification de l’emploi ;
classification obtenue selon les méthodes préalablement évoquées (classification de l’emploi de
manière globale ou de manière critérielle (méthode Hay)).

Cette classification des emplois va permettre de déduire la rémunération de chaque salarié et ce en
respectant l’équilibre du système de rémunération notamment

- La masse salariale,

- Les contraintes extérieures (prix du marché du travail…)

- Les contraintes internes (notamment le problème d’équité et de justice entre les différents salariés.

D’une certaine manière, la détermination de la rémunération peut ainsi ne prendre en considération
que le poste de travail de l’individu (système taylorien). Peu important, dans ce cas, les réelles
compétences de l’individu, sa capacité à progresser, à être polyvalent… Un tel système a l’avantage de
la simplicité. L’inconvénient, la rémunération est généralement liée à une approche généralement
«statique » de l’emploi. Que se passe-t-il lorsque ce dernier est amené à rapidement évoluer ?

                B : La rémunération de la façon d’occuper le poste

La détermination de la rémunération avec pour seule base la classification des emplois peut s’avérer,
dans certains cas, dépassé. En effet, est de plus en plus pris en considération la manière dont un salarié
occupe son emploi. Les compétences de l’individu deviennent ainsi essentielles.

Dès lors et comme, nous avions abordé préalablement, il sera, de manière générale, tenu compte à la
fois du potentiel et de la performance du salarié à occuper son emploi.

- le potentiel : se définit comme la capacité de « porter un jugement sur les aptitudes que possède
un individu, en vue d'établir ce qu’il pourra faire dans l’avenir » ce qui, rappelons le, n’est pas
sans difficulté (retour à l’analyse intrinsèque de l’individu). On rejoint ici les méthodes de classement
basées sur la seule compétence (in vitro) ou les méthodes mixtes emploi/compétence (c’est à dire
celles basées sur la segmentation des emplois en activité, ou celles de la segmentation des emplois à
partir des compétences)

- la performance : quant à elle s’apprécie en termes d’efficacité c’est à dire dans le degré
d’obtention des objectifs assignés au salarié. Ici bien évidemment l’objectif doit être précis, valorisé
et si possible accompagné d’un échéancier de réalisation. L’évaluation s’opère le plus souvent lors de
procédures formalisées d’entretien.

Cette prise en compte des compétences de l’individu au travail s’inscrit bien évidemment dans une
logique de personnalisation maximum du salaire de chacun et ce de façon à répondre aux exigences de
motivations personnelles. Cependant, il est nécessaire d’utiliser des procédures simple de façon à
réduire les tâches mensuelles de fixation des salaires et surtout à faciliter la compréhension et donc


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              Gestion des Ressources Humaines
l’adhésion des personnes aux politiques de rémunération choisies partant du principe que les systèmes
de calcul de rémunération les plus simples sont toujours les plus efficaces.



                C : Les contraintes légales applicables à la rémunération

En France la détermination des salaires s’opère dans une assez grande liberté du point de vue
légal, conventionnel et contractuel : En effet, les contraintes qui s’imposent au décideur sont
relativement peu significatives. Elles sont limitées au nombre de quatre :

Obligation de négocier (Loi Auroux de 1982). L’obligation se situe, une fois par an, au niveau de la
branche professionnelle où existe une convention collective ; elle concerne simplement le montant des
salaires minima professionnels.

Elle touche aussi la négociation annuelle sur les salaires effectifs, dans les entreprises où sont
constituées une ou plusieurs sections syndicales. Cette obligation est limitée à la discussion du taux et
du moment des augmentations générales ; autrement dit, elle ne porte ni sur la structure salariale ni sur
le montant réel des salaires. Depuis 2009 l’omission de la NAO peut entrainer une remise en cause des
exonérations accordées par l’Etat. Attention obligation de négocier ne veut pas dire forcément de
conclure une nouvelle entente.

- Obligation de respecter le SMIC (salaire minimum de croissance ; loi de 1970). Le SMIC a pour
objet d’assurer aux salariés dont les rémunérations sont les plus faibles « la garantie de leur pouvoir
d’achat et une participation au développement économique de la nation ». Aussi, le salaire va
s’ordonner autour d’un double système de référence :

- Il est indexé sur l’indice mensuel à la consommation des ménages urbains dont le chef de famille est
ouvrier ou employé (D141-4 du Code du travail)

- Il suit l’évolution des conditions économiques générales des revenus.

- Obligation de verser, à travail égal, un salaire égal sans discrimination de toute sorte. Les bases
de l’évaluation des emplois doivent être communes aux tous peut importe le sexe, la race, les
convictions syndicales, religieuses, les opinions politiques…

- Obligation de respecter, au niveau de la branche, les stipulations conventionnelles organisant
les rémunérations : Il s’agit ici de respecter les minima conventionnels mis en place mais aussi payer
les différentes primes, gratifications ou modalités spécifiques prévues par la convention collective.

Exemple : prime de fin d’année ou de 13ème mois, gratification annuelle, prime d’ancienneté, prime de
salissure, indemnité repas etc...

        §2 : LE CONTENU DE LA REMUNERATION

Nous étudierons, d’une part, la pyramide de la rémunération et d’autre part la structure de la
rémunération.

I : La pyramide de la rémunération :

La rémunération peut être appréhendé sous forme d’une pyramide rassemblant des éléments que l’on
rencontre dans toutes les entreprises, mais dans des proportions diverses. Ce qui fait l’originalité d’un


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              Gestion des Ressources Humaines
système de rémunération c’est la répartition entre les différentes composantes, c’est à dire la structure
pour chaque poste, ou par groupe de postes. On peut donc affirmer que toute organisation peut être
caractérisée, entres autres, par sa structure de rémunération, expression synthétique de son histoire, de
sa culture, de ses choix stratégiques.



Chaque salarié se trouve en face d’une pyramide de rémunération. Elle est construite sur la base du
concept de « rémunération globale » c’est à dire prenant en compte tous les avantages périphériques
ainsi que les éléments de la « rémunération différée » ou « salaire à long terme » qui constituent une
part croissante au sein des systèmes de rémunération.

La pyramide ci après traduit la composition de la redistribution élargie : le socle, et l’essentiel est
représenté par le salaire de base (salaire de qualification) et les primes auxquels s’ajoutent la
rémunération de la performance individuelle et/ou collective, les périphériques légaux, les avantages
en natures et les périphériques éloignées sous forme de système de retraite complémentaire, de
participation de l’entreprise à des compléments de santé ou d’assurance.

Ces périphériques légaux sont versés à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Les périphériques sélectifs : Ils sont souvent versés en avantage en nature. On va donc retrouver les
véhicules de sociétés, le logement de fonction, les frais de représentation ou de déplacement, les
nouvelles technologies (portable, ordinateur), les jetons de présence sont des rémunérations attribuées
aux actionnaires pour les remercier de leurs présences à des assemblés. Enfin nous avons la mise en
place des plans de retraite personnalisés

Enfin en dernière partie nous avons les périphériques statutaires : C’est tous ce qui attrait aux statuts
de l’individu, on va avoir donc les chèques repas, un système d’assurance vie, les systèmes
prévoyance etc.… (cf. La pyramide des rémunérations donnée le 24/02/2011)

II : La structure de la rémunération :

Une structure de rémunération peut être caractérisée par la proportion respective que représente la
rémunération du poste, la rémunération de la façon d’occuper le poste ainsi que les avantages liés au
statut individuel. On observera ainsi deux modèles opposés de rémunération : un modèle à statut dont
le bon exemple pourrait être celui de la fonction publique et du modèle à résultat concernant par
exemple le VRP.

- Le modèle à statut se caractérise par l’importance très large –voire exclusive dans certains cas-
attribuée à la rémunération du poste, aux avantages liés au statut individuel. L’exemple le plus connu
est celui des systèmes fonctionnant dans l’administration et reposant sur des grades liés à des indices
de rémunération du poste : le concours ou le diplôme font la rémunération.

-Le modèle à résultat : une part importante de la rémunération est liée à la performance ou à
l’activité, définie par des critères nombreux et très variés. L’exemple le plus parlant est celui du salaire
du commercial. En effet, ce dernier verra généralement sa rémunération composée des trois éléments
suivant

- La commission : La commission est un intéressement proportionnel à un élément mesurable de
l’activité du vendeur : chiffre d’affaires réalisé, quantités vendues, etc. On distingue plusieurs types de
commission : celle à taux fixe, celle à taux progressif, dégressif etc.


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              Gestion des Ressources Humaines
- Le fixe pur : Le vendeur est considéré comme un salarié comme les autres. Un salaire lui est donc
assuré tous les mois, quels que soient ses résultats.

- Les primes : Système d’intéressement lié non pas aux résultats mais à une performance, c’est à dire à
une série de résultats quantitatif et qualitatif, considérée par l’entreprise comme des objectifs à
atteindre.

Bien évidemment, la répartition entre le fixe et le variable dépend de l’activité de l’entreprise mais
aussi de l’environnement social national : les enquêtes relèvent, en effet, une très large disparité de la
part variable de la rémunération de la force de vente entre les différents pays d’Europe (peut aller de 6
à 30% suivant le pays).

Tous les systèmes de rémunération se situent entres ces deux modèles, plus proches de l’un ou l’autre.
Le choix dépend de la nature de l’emploi, de l’histoire de l’unité, de sa culture, de ses stratégies,
suivant qu’elles visent la croissance ou la gestion des acquis. Très souvent, à l’intérieur d’une même
entreprise, diverses catégories de personnel vont bénéficier de structure de rémunération très
différentes : les employés et les ouvriers relèvent du modèle du statut (et encore, de plus en plus on
essaye, à leur tour, de les intéresser financièrement) ; en revanche, les commerciaux et, de plus en plus
souvent les cadres de tous niveaux vivent sous le régime du modèle du résultat.

De même, la fonction publique et les entreprises issues du secteur public évoluent à partir d’un modèle
à statut. En revanche, les unités du secteur concurrentiel sont souvent plus proches d’un modèle à
résultat.

            Chapitre IV L’évolution du salarié dans l’entreprise
Section I La gestion des carrières
Pour assurer sa croissance l’entreprise est amenée à se transformer en fonction des décisions internes
et des pressions de l’environnement. Le salarié doit avoir la faculté de s’adapter c’est ce que l’on
appelle la flexibilité humaine. Cette faculté d’adaptation dépend aussi de l’entreprise et de son aptitude
à choisir les hommes, les femmes et à les préparer à des nouvelles fonctions, à les affecter
judicieusement aux emplois en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités.

A travers cette flexibilité il est aussi nécessaire de tenir compte de l’évolution des mentalités et ce au
regard du travail et de l’autorité. Jusqu'à un passé relativement proche le travail était source de
richesse et de prestige social, désormais il est aussi source d’enrichissement personnel et là c’est une
dimension qu’il est nécessaire de tenir compte dans le cadre d’une GPEC.

L’autorité quant à elle a aussi évolué, puisqu’elle n’est plus une valeur absolue liée à un
positionnement hiérarchique. L’autorité est de plus en plus fondée sur la compétence et on dit de plus
en plus que ceux qui ont l’autorité laissent la place à ceux qui font autorité. Dans cette flexibilité de
plus en plus nécessaire en tenant compte des évolutions, des concepts de travail et d’autorité ceux sont
mis en place dans toutes entreprises de manière plus ou moins consciente

La gestion des carrières ou aussi appelée développement humain dans l’entreprise va avoir comme
objectif d’atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en ressource humaine des
structures, les attentes en termes de travail et les aspirations du personnel.




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              Gestion des Ressources Humaines
C’est programme de développement considéré comme un investissement pour l’entreprise qui exige
un effort immédiat dont les résultats ne pourront être appréciés que dans le futur et ce en fonction des
coûts, de la stabilité du personnel et de l’amélioration de la flexibilité humaine etc.…

Ces plans de développement vont ainsi permettre de connaître pour planifier et agir. Ils se
décomposent en deux grandes phases :

- La mise en œuvre d’un programme d’appréciation des collaborateurs.

- L’élaboration du plan de développement des carrières.

            § 1 L’appréciation des salariés

C’est la première étape de tout programme de développement des carrières. Elle a aussi une autre
vocation qui est d’ouvrir une perspective d’amélioration des relations de travail, en favorisant le
dialogue entre le salarié et son supérieur hiérarchique et ce au cours d’entretien qui son nécessaire à sa
mise en œuvre.

Comment définit-on l’appréciation ?

C’est tous simplement un jugement que va avoir le supérieur hiérarchique sur le comportement d’un
salarié et ce bien évidemment dans l’exercice de ses fonctions. Ce jugement peut s’exprimer de
manière différente soit par un système de notation qui a été conçu à cet effet, soit par un inventaire des
points forts et des points faibles du salarié au vu des fonctions exercées ou par la mise en place d’un
bilan professionnel et cela par rapport aux objectifs précédemment définis au cours de la période qui
vient de s’écouler. L’entretien d’appréciation qui va se dérouler doit pouvoir servir d’une part à
analyser les points forts et les points faibles du salarié ce qui va permettre de les améliorer, d’autre part
ces entretiens vont permettre de fournir des informations pour décider d’une promotion, d’une
mutation ou d’une séparation.

Cet entretien d’appréciation va aussi servir de base pour prendre la décision ou pas d’augmenter le
salaire du salarié. Il va permettre aussi de connaître l’avancement du salarié à l’intérieur de la
classification et on rappelle que l’entretien va permettre une meilleure communication entre le salarié
et son supérieur hiérarchique.

I) Méthodes d’évaluation des salariés

Nombreuses et variés en fonction des entreprises, on peut les classer en deux grands types

Premièrement les premières sont accès sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou des
attributs de la personne



A) Programmes axés sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de
personnalité

On retrouve l’évaluation libre qui s’opère à partir d’un texte rédigé par l’évaluateur et qui va porter sur
les points forts et faibles de l’évalué, ses chances de succès, les actions correctives qui conviendra
d’apporter. La méthode a l’avantage d’être simple (10 à 15 lignes par chaque évalué) l’inconvénient de
cette méthode c’est qu’elle ne permet pas des actions de sélection et la comparaison entre les évalués



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              Gestion des Ressources Humaines
entre eux. Par contre à partir des évaluations libres on va pouvoir engager un certains nombres
d’actions pour augmenter la performance du salarié. L’autre intérêt c’est le maintien de l’échange
entre l’évaluateur et l’évalué.




A coté de la méthode de l’évaluation libre nous allons avoir la méthode du choix forcé. Dans ce cas
l’évaluateur va indiquer sur un formulaire adapté si un énoncé descriptif de ces comportement
s’applique plus ou moins bien à l’évalué. L’avantage de cette méthode c’est la possibilité de comparer
les évalués entre eux.

Elle permet aussi d’avoir une bonne évaluation des forces et des faiblesses de l’évalué. L’inconvénient
c’est que la liberté d’expression est beaucoup moins mise en avant c’est pour cela qu’on prévoit
toujours un espace d’expression libre qui va permettre de préciser toutes les situations particulières
pouvant expliquer tel ou tel résultat.

Face à ces facteurs d’évaluation, en règle générale on précise une échelle de notation qui permet
d’évaluer l’individu et faciliter la comparaison avec les autres salariés. Cette notation est généralement
accompagnée d’une appréciation globale comportant le profil des points forts et des points faibles. Les
facteurs qui sont appréciés dans ces méthodes sont en règle générale le niveau d’atteinte des objectifs,
la quantité de travail effectuée, la qualité de travail, le sens de la planification etc.…

B) Les méthodes accès sur l’observation des comportements

Elles sont de deux types :

- Les méthodes d’analyse des faits significatifs ou évaluation des incidents critiques : Dans cette
méthode on va analyser ou noter le comportement du collaborateur qui est mis en situation critique.
Par le biais de ce comportement on va pourvoir expliquer le succès ou les faiblesses de la performance
du salarié. Cette technique va permettre de formuler un jugement factuel sur les qualifications des
individus. Le gros avantage de cette méthode c’est que cela va permettre d’évaluer la potentialité d’un
salarié lors d’une évolution hiérarchique, le gros inconvénient de cette méthode c’est qu’elle ne permet
pas la comparaison entre les individus eux-mêmes du fait de l’observation comportementale dans une
situation x donnée.

- La méthode de l’évaluation des résultats : Cette méthode s’inscrit dans le cadre d’un management par
objectif. Elle est de plus en plus employée. Cette méthode suppose que soit définit préalablement
l’objectif considéré et qu’il soit connu par l’évalué. Elle se fait par entretien avec deux parties : La
première partie va concerner la mise place d’un bilan professionnel sur la période de référence et ce
bilan professionnel va s’inscrire sur l’appréciation des fonctions de responsabilité d’individu ou sur
l’atteinte des objectifs préalablement déterminés ou sur les deux.

La deuxième partie de l’entretien va porter sur l’élaboration pour la période à venir des actions et des
objectifs qui vont être menés. Cet entretien peut aussi être complété par une analyse des perspectives
professionnelles pour la période à venir.

C) La périodicité des entretiens d’appréciation




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              Gestion des Ressources Humaines
Ces entretiens d’appréciation sont assez chronophages (prennent beaucoup de temps) c’est pour cela
qu’ils sont annuels. Certaines entreprises vont adopter une récurrence beaucoup plus aigüe.



II) La mise en place de système d’appréciation dans l’entreprise

Cette mise en place doit se faire de manière progressive. En règle générale ce type d’entretien
s’accompagne de mesures préparatoires et notamment par la mise en place de réunions d’informations
sur la philosophie du système, sur les mécanismes qui vont être mis en place et sur son déroulement.

Par ailleurs on va aussi former le personnel d’encadrement à cet exercice. Dans ce cas l’information
est essentielle car si le système n’est pas compris il ne sera pas accepté. L’exigence de prudence pour
la mise place de ce système c’est la gestion des réactions négatives. L’évaluateur ne voit pas
fondamentalement d’un bon œil l’entretien, car il va être contraint de mettre en exergue les forces et
les faiblesses de ces propres collaborateurs et ce de manière précise.

Cela peut le rendre d’autant plus réticent car il se peut que ce soit lui qui les aient recrutés. De plus car
il sait que cela peut avoir une conséquence sur les carrières des salariés. L’évalué aussi ne perçoit pas
cet entretien d’un bon œil car il est pris dans un sentiment un petit peu contradictoire où il a besoin de
savoir où il en et de savoir s’il a progressé, de savoir aussi s’il est apprécié ou non par ses supérieurs.

 Donc il y a une certaine curiosité qui se dégage de ça, mais d’un autre côté il appréhende les résultats
de l’appréciation qui est établie par le supérieur hiérarchique. Il ne faut pas qu’au travers de cette
appréciation qu’il y ait un doute qui s’instaure sur la compétence et l’aptitude de la personne qui elle-
même est chargée de l’évaluation. Plus l’information est de qualité, plus la perception par le salarié
sera positive plus le système sera efficace.

             § 2 Le plan de développement des ressources humaines internes

Pour être performante et rester compétitive l’entreprise doit obligatoirement ne pas rester figée dans
ses structures et son organisation. Le plan de développement des ressources humaines va donc avoir
pour fonction d’organiser, de coordonner au niveau des hommes, la nécessaire évolution de
l’organisation des carrières. Ce plan de développement va organiser l’affectation de chaque salarié à
court et moyen terme en tenant compte des profils professionnels, des performances mais aussi des
souhaits des salariés eux-mêmes.

I) L’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise

Cet inventaire va être établit à partir de deux sources principales :

- L’avis de la hiérarchie

- Les attentes des individus

A) L’avis de la hiérarchie

Le supérieur hiérarchique peut être à même de donner son avis sur l’évolution possible de ses
subordonnés, il peut aussi être écouté pour les délais de ces évolutions ou sur les actions à mettre en
place pour les favoriser. Ces avis sont consignés par le service du personnel. Bien évidemment cette
méthode de l’avis n’est pas une garantie extraordinaire et satisfaisante. Le supérieur peut avoir des



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                 Gestion des Ressources Humaines
avis arbitraire de ce fait, certains potentiels pourtant intéressant pour l’entreprise peuvent rester dans
l’ombre.

Une autre méthode peut être utilisée qui est celle du consensus hiérarchique. C’est un ensemble de
supérieur hiérarchique d’un même niveau et dans une même unité qui vont venir discuter du potentiel
de leurs subordonnés et ce en présence de leurs supérieurs hiérarchiques eux-mêmes. Lors de cette
réunion ils vont classer l’ensemble des collaborateurs dans des groupes homogènes qui sont
généralement au nombre de 5 :

Le premier c’est la catégorie des évolutifs immédiats

- L’évolutif à terme plus lointain

- Bien dans leur poste

- Trop récemment nommés

- A réorienter

Ce système présente l’avantage de limiter un petit peu l’arbitraire.

B) La connaissance des attentes des salariés

En règle générale au moment de l’entretien d’appréciation on demande au salarié ces attentes
générales. Lors de cet entretien le salarié est invité à exprimer ses souhaits qui vont être retranscrits
dans les documents récapitulatifs. Pour retranscrire l’ensemble de ses informations l’entreprise doit se
doter d’une mémoire informatique afin de pouvoir ajuster les désirs des collaborateurs au besoin de
l’entreprise. Il faut que cette mémoire informatique soit d’ailleurs accessible à la hiérarchie pour lui
permettre de préciser certaines appréciations surprenantes ou de corriger les incohérences
d’identification de potentiel.

III) La méthode de hiérarchisation des potentiels

Une fois l’inventaire réalisé et ce de manière annuelle on va tenter de sélectionner les meilleurs
potentiels afin de déterminer la liste des candidats possible pour les postes à pourvoir ou d’envisager
les meilleurs formations.

Pour la hiérarchie de ces potentiels on va utiliser les mêmes techniques de sélection que pour
l’embauche sachant qu’une se démarque plus que les autres qui est celle de l’assesment center ou
centre d’évaluation. Dans cette technique on fait appel à des simulations, le candidat est mis dans des
situations la plus proche possible de la réalité de ses responsabilités futures et on va analyser ces
réactions pour connaître le meilleur candidat possible pour le poste.

B) L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un développement de plan de
carrière

Comme pour la décision de recrutement, la sélection officielle des potentiels doit être le fait de la
hiérarchie sur des bases d’élaboration qui ont été effectuées indépendamment d’elle (ressources
humaines).

C) L’élaboration du plan de succession ou de remplacement



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              Gestion des Ressources Humaines
                           CHAPITRE 4 : L’EXECUTION DU RAPPORT SALARIAL




Il existe deux façons d’appréhender le rapport salarial :




- soit dans le cadre du rapport individuel entre le salarié et son employeur. Dans ce cas, un document
prend une place essentielle le contrat de travail (qu’il soit d’ailleurs écrit ou non).




- soit d’un point de vue collectif. La représentation qu’elle soit du personnel ou syndical devient dès
lors primordiale.




Section 1 : L’approche individuelle du rapport salarial




Dans le cadre de l’accomplissement de son contrat de travail et en contrepartie de sa rémunération,
tout salarié doit être disponible pour travailler. En contrepartie, l’employeur se doit de lui fournir le
travail pour lequel le contrat a été conclu.




Le salarié devra donc effectuer sa prestation de travail :

- conformément aux instructions et directives de son employeur (ou de son supérieur
hiérarchique) ;
- dans le cadre de la durée collective de travail. Il pourra, le cas échéant, effectuer des heures
supplémentaires à la demande de sa direction.

- avec loyauté (obligation de discrétion, de non concurrence…)

- avec efficience et efficacité (sinon insuffisance professionnelle)




De son coté, l’employeur est soumis à certaines obligations :

- il devra payer le salaire convenu ;


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              Gestion des Ressources Humaines
- il devra fournir la prestation de travail convenu lors de la signature du contrat et plus
particulièrement dans la définition de fonction ;

- il devra exécuter le contrat de travail en « bon père de famille » en respectant notamment la
législation voire, de manière plus générale, la réglementation protectrice des salariés.




Cette dernière concerne l’individu, à la fois, en tant que personne mais dans son intégrité qu’elle soit
physique ou morale.




        § 1 : La protection de l’individu en tant que personne




Elle prend bien évidemment différentes formes. En effet, elle passe par :




I : le respect de l’égalité professionnelle notamment entre les hommes et les femmes et ce en terme
de rémunération, d’emploi… Elle est examinée notamment par le Comité d’entreprise lors du Bilan
annuel et par les syndicats lors de la négociation annuelle des salaires.

Il convient de souligner l’existence d’un label égalité professionnel délivré par un organisme de
certification l’AFAQ AFNOR certification afin d’encourager « l’exemplarité des entreprises,
associations ou administrations qui se sont engagées résolument sur la voie de l’égalité
professionnelle, voire bénéficier des aides de l’Etat.




II : la lutte contre les discriminations qu’elles soient syndicales, politiques, religieuses, raciales,
sexuelles ou physique. En effet, toute sanction ou mesure discriminante est interdite (L122-45 du
Code du travail)




De manière plus large, il convient de rappeler que la Cour de cassation condamne les propos racistes
proférés à l’encontre de salariés soit par la direction soit par d’autre(s) salarié(s).




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                Gestion des Ressources Humaines
Cette lutte contre les discriminations se traduit aussi par le développement des emplois des
personnes handicapés. Il convient en effet de noter qu’une entreprise occupant au moins 20 salariés
est tenus d’occuper à temps plein ou à temps partiel des travailleurs handicapés dans la proportion
de 6% des effectifs (sinon versement à un fond de développement pour l’insertion professionnelle
des handicapés (agefiph).




III : Le respect des libertés élémentaires des salariés. En application des dispositions de l’article
L120-2 du Code du travail, un employeur, en effet, ne peut imposer à un salarié des restrictions à ses
droits et libertés qui ne seraient pas justifiées par la nature des tâches à accomplir et proportionnel
au but recherché.

Par exemple :

-Des restrictions sur la tenue vestimentaire sont acceptables si elles sont justifiées à la vue de la
fonction exercée.

- Peut aussi justifier la rupture du contrat de travail un événement de la vie privé (en l’espèce un
divorce), compte tenue de la particularité de l’activité exercée (enseignante) et de la structure qui
l’employait (école religieuse).




La jurisprudence est malgré tout relativement restrictive : Elle considère, en effet, comme étant sans
motif réel et sérieux :

- le licenciement d’un clerc de notaire suite à sa condamnation pour avoir héberger des travailleurs
clandestins

- le licenciement d’un sacristain travaillant pour une congrégation religieuse en raison de son
homosexualité.

De même, la filature d’un salarié organisée par l’employeur pour contrôler et surveiller un salarié
constitue un moyen de preuve illicite.




                 § 2 : La protection de l’individu dans son intégrité physique et morale




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              Gestion des Ressources Humaines
La protection de l’individu dans son intégrité physique et morale prend, là aussi, des formes
multiples. Elle passe notamment par :




I : Le respect des dispositions légales, règlementaires et conventionnelles en matière de durée du
travail. Si le salarié a l’obligation de respecter la durée collective du travail et d’effectuer les
éventuelles heures supplémentaires demandées par la direction ; cette dernière se doit à son tour de
respecter outre la majoration légale et conventionnelle :

- la durée maximale du travail qu’elle soit journalière (10 heures), ou hebdomadaire (48 heures ou 46
heures sur 12 semaines consécutives)

- le contingent d’heures supplémentaires qu’il soit légal ou conventionnel.




Le respect de la durée du travail passe aussi par :

. Le droit à congés payés. Chaque salarié à, en effet, droit à 5 semaines de congés payés, semaines
de congés dont la mise en place doit respecter un protocole assez rigoureux.

. L’interdiction de travailler le dimanche : Cette interdiction vise non seulement le respect de
l’intégrité de l’individu mais aussi prend en compte des considérations d’ordre familial.




II : La protection contre le harcèlement :

Il existe deux formes de harcèlements. Le premier est d’ordre sexuel le second est moral

Le harcèlement sexuel a été mis en place par les lois de 1992. Trois éléments le constituait alors : le
premier est l’abus d’autorité (il émane d’une personne disposant d’une position hiérarchique
supérieur), le deuxième est l’acte fautif (ordre, menace, contraintes, pression), le troisième porte sur
l’objet des agissements de harcèlement (l’obtention de faveur d’ordre sexuel).

La notion de harcèlement sexuelle a été simplifié par la loi du 17 janvier 2002 puisque est supprime
la notion d’abus d’autorité et étend la notion aux candidats à un poste et aux stagiaires. Ainsi l’article
L122-46 du Code du travail dispose « aucun salarié, aucun candidat, à un stage ou à une période de
formation en entreprise ne peut être sanctionné ni licencié, ou faire l’objet d’une mesure
discriminatoire, direct ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de


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              Gestion des Ressources Humaines
reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de
mutation ou de renouvellement de contrat pour avoir subi ou refusé de subir les agissements de
harcèlement d’un employeur, de son représentant ou de toute personne dans le but d’obtenir des
faveurs de nature sexuelle à son profit ou au profit d’un tiers ».




Le harcèlement moral a été créé par une loi de 2002. Elle s’inspire des dispositions existant
déjà pour le harcèlement sexuel. Ainsi,            l’article L122-49 du Code du travail dispose :
« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet
ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses
droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir
professionnel. »
L’article ajoute « aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure de
discrimination, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de
reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de
mutation, ou de renouvellement de contrat pour avoir subi, ou refusé de subir, les agissements définis
à l’alinéa précédent ou pour avoir témoigné de tels agissements ou les avoir relatés.

Toute rupture du contrat de travail qui en résulterait, toute disposition ou tout acte contraire est nul
de plein droit »




III : La protection de la santé du travailleur :

Elle passe par :




. Les visites médicales qui ont lieu lors de l’embauche, tous les deux ans (sauf public considéré
comme prioritaire : employés travaillant sur écran, chauffeur …), à l’issue d’un arrêt accident du
travail ou maladie professionnelle ou maladie lorsqu’il est supérieur à 21 jours.




. Le respect par l’employeur de la législation et de la réglementation en matière d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail. Elle est en ce domaine relativement abondante.




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              Gestion des Ressources Humaines
. La prévention des risques en matière d’accident du travail et de maladie
professionnelle : Elle inclut : le droit de retrait du salarié en cas de danger grave et
imminent (article L231-8 du code du travail), le fonctionnement du CHSCT, la mise en
place du document d’évaluation des risques.



IV : la protection contre le risque de perte de salaire en cas de suspension du contrat de

travail :




.En cas de maladie ou d’accident du travail, le salarié voit sa rémunération en partie maintenue:

- par la sécurité sociale pendant une certaine durée et pour un certain taux (50% du salaire journalier
de base dans la limite des plafonds sécurité sociale)

- par l’employeur lui-même et ce soit dans le cadre des accords de mensualisation de 1977 suivie de
la loi du 19 janvier 1978 (qui ont d’ailleurs été signé non sans certaines contreparties et notamment
la contre-visite patronale) soit dans le cadre de la convention collective.




Il en est de même de la maternité. Il convient, en outre, de rappeler que le père, depuis peu, a droit à
un congé de paternité.




. En cas de chômage partiel, lorsque le salarié voit son activité temporairement réduite ou
suspendue notamment en raison de la conjoncture économique, des difficultés d’approvisionnement
en matière première ou en énergie, d’un sinistre, d’intempéries de caractère exceptionnel, d’une
transformation restructuration modernisation de l’entreprise (R351-50), ce dernier peut bénéficier
d’une allocation spécifique qui est pris en charge par l’Etat.



Section 2 : L’approche collective du rapport salarial



Deux formes de représentations :




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              Gestion des Ressources Humaines
    -   soit la représentation syndicale
    -   soit la représentation du personnel



        §1 : La représentation syndicale



Les syndicats sont présents dans l’entreprise à travers la constitution d’une section syndicale et la
désignation d’un délégué syndical. Ces droits sont réservés aux syndicats représentatifs.




Un syndicat est représentatif :

- soit de plein droit, c'est-à-dire sans contestation possible, s’il est affilié à la CGT, la CGT-FO, la CFDT,
la CFTC, la CFE-CGC ;

- soit s’il apporte la preuve de sa représentativité. Il doit établir qu’il est un syndicat indépendant de
l’employeur et influent dans l’entreprise. Son influence dépend de ses effectifs, des cotisations, de son
expérience et de son ancienneté.




                I : Les institutions syndicales



. La section syndicale




Un syndicat représentatif peut constituer une section syndicale dans toutes les entreprises, sans
condition d’effectif, de forme ni de publicité. L’existence d’une section syndicale est établie lorsqu’un
syndicat désigne un délégué syndical dans une entreprise d’au moins 50 salariés.




La section syndicale représente les intérêts matériels et moraux de ses membres. Pour cela, elle
collecte des cotisations, affiche et diffuse des publications et des tracts syndicaux. Un accord
d’entreprise peut autoriser les syndicats à communiquer sur un site syndical mis en place sur l’intranet
ainsi que par la messagerie électronique de l’entreprise. La mise à disposition d’un local n’est
obligatoire qu’à partir de 201 salariés.


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               Gestion des Ressources Humaines

La section syndicale peut réunir tous les mois ses adhérents dans l’enceinte de l’entreprise, en dehors
des locaux de travail, suivant les modalités fixées par accord avec le chef d’entreprise.




. Le délégué syndical




Dans une entreprise d’au moins 50 salariés, le délégué syndical est le salarié désigné par un syndicat
représentatif pour le représenter après du chef d’entreprise. Le nombre de délégués syndicaux varie
selon l’effectif (un délégué par syndicat jusqu’à 999 salariés). Membre de la délégation syndicale, il
participe aux négociations collectives et peut signer des accords.




Le délégué syndical dispose d’un crédit d’heures pour remplir sa mission. Il peut se déplacer aussi bien
dans l’entreprise qu’à l’extérieur dans le cadre de ses fonctions. Il peut prendre contact avec les
salariés sur leur lieu de travail.




Les délégués syndicaux sont protégés contre le licenciement. L’employeur ne peut mettre fin à leur
contrat de travail qu’avec l’autorisation de l’inspecteur du travail. Par ailleurs, l’employeur ne peut ni
modifier leur contrat, ni changer leurs conditions de travail sans leur autorisation.




Le syndicat peut également désigner :

- un délégué syndical central : lorsqu’une entreprise comporte au moins deux établissements de 50
salariés chacun, l’un des délégués syndicaux d’établissement est désigné par son syndicat comme
délégué syndical central d’entreprise.
- Un délégué syndical d’encadrement : dans une entreprise d’au moins 500 salariés, un syndicat
représentatif peut désigner un délégué syndical supplémentaire appelé délégué syndical de
l’encadrement. Le syndicat doit avoir obtenu, aux élections du comité d’entreprise, un ou plusieurs
élus dans le collège ouvriers et employés, et au moins un élu dans l’un des deux autres collèges
(maîtrise et cadres).



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               Gestion des Ressources Humaines

- Dans une entreprise de moins de 50 salariés, un délégué du personnel peut être désigné par un
syndicat représentatif comme délégué syndical pour la durée de son mandat. Il peut ainsi conclure des
accords collectifs.




                II : Le rôle du syndicat




Les syndicats représentatifs ont des prérogatives importantes dans l’entreprise notamment en
matière de :

-d’élections professionnelles. Ils sont les seuls à pouvoir présenter des candidats au premier tour des
élections du comité d’entreprise et des délégués du personnel ;

-de négociation collective. L’employeur ne peut valablement engager des négociations et signer des
accords qu’avec les syndicats représentatifs.

-de négociation de salaire : chaque année, l’employeur a l’obligation d’engager des négociations
salariales avec les différents syndicats de l’entreprise.




                 III : Les salariés syndiqués




Les salariés sont libres d’adhérer (ou non) au syndicat de leur choix. L’appartenance (ou la non
appartenance) d’un salarié à un syndicat ne doit avoir aucune incidence sur son droit à l’emploi et sur
sa carrière. Le droit syndical est reconnu dans toutes les entreprises aux salariés quels que soient leur
sexe, leur âge, leur nationalité. Ils peuvent librement adhérer au syndicat de leur choix.




Plus généralement, toute discrimination fondée sur les activités syndicales d’un salarié est interdite.
Dans le cas contraire, tout acte discriminatoire est nul.




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              Gestion des Ressources Humaines

Par ailleurs, l’employeur ne peut apporter aucune limitation aux dispositions légales relatives au droit
syndical par note de service ou décision unilatérale.




La liberté syndicale individuelle des salariés est également garantie par le droit d’accéder à un congé
de formation économique, social et syndical.




        §2 : La représentation du personnel



Nous examinerons d’une part les différentes formes de représentation du personnel (1) pour nous
intéresser ensuite aux différents moyens d’actions et prérogatives des représentants du personnel
(2).




                I : Les différentes représentations du personnel




Trois institutions : les délégués du personnel (Les D.P.), le comité d’entreprise (Le C.E.), le comité
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (Le CHSCT).




                        A : Les délégués du personnel




Entreprises concernées :

Entreprise dont l’effectif dépasse les 10 salariés




Election :




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              Gestion des Ressources Humaines
Ils sont élus pour quatre ans




Attributions :




1) La mission principale des délégués du personnel est de présenter aux employeurs toutes les
réclamations individuelles ou collectives du personnel touchant à l’application de la réglementation du
travail, d’une convention collective ou d’un accord d’entreprise. Les délégués interviennent ici comme
les porte-parole des salariés, et dans ce rôle essentiel, ils bénéficient d’une véritable “exclusivité “
aucun autre intermédiaire ne peut les concurrencer : l’institution par un employeur d’une procédure
parallèle de règlement des difficultés des salariés e été jugée “constitutive d’entrave” (Cass. crim. 28
mars 1984, aff. Mathieu).




2) Ils sont habilités à saisir l’inspecteur du travail de toutes plaintes et observations du personnel et
peuvent l’accompagner dans ses visites d’établissement.




3) Lorsqu’il existe un comité d’entreprise, les délégués du personnel ont qualité pour lui communiquer
les suggestions et observations du personnel sur toutes les questions entrant dans la compétence de ce
comité.




4) Les délégués participent à la désignation des membres du CHSCT. Ils peuvent en outre lui
transmettre des suggestions et des observations.




5) Les délégués du personnel peuvent aussi être consulté en matière de congés payés (période de
congés, ordres des départs), de repos compensateur…




Réunions :




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               Gestion des Ressources Humaines
Réunions des délégués du personnel sous la présidence de l’employeur




Les relations entre l’employeur et les délégués du personnel s’effectuent par le biais de réunions qui
doivent être organisées soit à l’initiative de l’employeur, soit à la demande des délégués du
personnel (C ; trav. art. L. 424-4).




Obligation de réunir les délégués du personnel au moins une fois par mois




Selon l’article L. 424-4 du Code du travail, les délégués du personnel sont reçus collectivement par le
chef d’établissement ou son représentant au moins une fois par mois.




                         B : Le comité d’entreprise




Entreprises concernées :




Entreprises dépassant le seuil des 50 salariés.




Election :




Ils sont élus pour quatre ans




Personnalité morale :




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              Gestion des Ressources Humaines
« Le comité d’entreprise est doté de la personnalité civile et gère son patrimoine » (article
L431-6 al1 du code du travail.



En conséquence, elle a donc une dénomination ( comité d’entreprise suivie de la raison sociale de la
société), un siège (généralement au même endroit que le siège de l’entreprise), un droit d’ester en
justice, une capacité de contracter (contrats de travail, convention commerciale…), capacité
d’acquérir et de posséder un bien à titre onéreux ou gratuit (Il a la capacité d’acquérir un bien
meuble ou immeuble lorsqu’il apparaît nécessaire au fonctionnement de l’institution ou des
organismes qu’il a créé ou qu’il gère), il a la capacité de recevoir des legs ou des dons




Attributions :




Le comité d’entreprise dispose de deux champs importants de compétences : le domaine
économique et financier et les activités sociales et culturelles.




En matière économique, le comité d’entreprise a un rôle consultatif.




Il a pour objet d’assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte de leurs
intérêts dans les décisions relatives : à la gestion et à l’évolution économique et financière de
l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de
production.




Dans les domaines de compétence du comité, le chef d’entreprise est tenu de consulter le comité
d’entreprise avant de prendre toute décision. Toutefois, sauf rare exception, l’avis du comité ne lie
pas l’employeur.




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               Gestion des Ressources Humaines
Pour remplir sa mission, le comité d’entreprise doit recevoir, avant d’être consulté, des informations
précises et écrites et disposer d’un délai suffisant d’examen. Il peut se faire assister par un expert,
dont la rémunération est, dans certains cas à la charge de l’entreprise.




Le comité d’entreprise est ainsi un partenaire incontournable, notamment en matière
d’aménagement et de réduction du temps de travail, de réduction des effectifs, d’organisation de
l’entreprise, de fusion, cession, scission, de prévoyance, de rémunération.




Indépendamment de toute consultation, le comité d’entreprise est, périodiquement ou
ponctuellement, le destinataire de très nombreux documents économiques, financiers, comptables,
mais aussi d’informations sur la situation de l’emploi, de l’hygiène, de la sécurité, des conditions de
travail, de la formation professionnelle.




Par ailleurs, le comité d’entreprise assure ou contrôle la gestion de toutes les activités sociales et
culturelles de l’entreprise.




Le budget de ces activités varie généralement de 0,2% à 2,5% de la masse salariale brute de
l’entreprise (soit pour l’ensemble des comités près de 35 milliards de francs).




Cette somme peut notamment être consacrée au financement d’une mutuelle, d’une cantine,
d’activités sportives, culturelles ou de loisirs.




Fonctionnement :




Tout comité d’entreprise possède un bureau avec :




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               Gestion des Ressources Humaines
- un président qui est obligatoirement le chef d’entreprise ou son représentant (il fixe avec le
secrétaire le calendrier des réunions et établit l’ordre du jour. Il préside les réunions. Il organise donc
les débats, veille à leur bonne tenue, il garantit la liberté de parole et la régularité des scrutins).

- un secrétaire : il est désigné par le comité parmi les titulaires lors de la première réunion qui suit
l’élection. Il est en quelque sorte le porte parole du comité. Il participe à l’ordre du jour, il établit et
signe les procès verbaux des réunions, il veille à l’application des décisions, conserve les archives, il
est chargé de la correspondance etc.

- un trésorier : Il n’est pas prévu par la loi. Cependant, il s’avère souvent indispensable compte tenu
des sommes allouées au comité. Il est amené à gérer les finances du comité. Il peut recevoir de la
part du comité délégation pour engager certaines sommes.




Le comité d’entreprise possède un règlement intérieur qui va déterminer les modalités de son
fonctionnement et celles de ses rapports avec les salariés de l’entreprise, pour l’exercice des
missions qui lui sont conférées. Il est prévu par les textes. Il est obligatoire.




Chaque mois ou tous les deux mois (en fonction de la taille de l’entreprise (150 et plus) ou des
modalités d’élections des membres du comité d’entreprise (délégation unique)), sont organisé des
réunions ordinaires avec un ordre du jour établi par le secrétaire et le président. Il peut aussi être
organisé des réunions extraordinaires à la majorité des membres du comité ou à l’initiative de
l’employeur.




                         C : Le comité d’hygiène de sécurité et des conditions de travail




Entreprises concernées :




Entreprises dépassant le seuil des 50 salariés.




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              Gestion des Ressources Humaines
Elections :




Ils sont nommés par les membres du comité d’entreprise et les délégués du personnel. Les
membres du CHSCT ne sont pas forcément des représentants du personnel



Personnalité civile :




Aucun texte ne la prévoit. Cependant, cette personnalité a été reconnue par la Cour de

cassation. Conséquence, Il peut recevoir des legs et des dons, acquérir des biens meubles

et immeubles, ester en justice, contracter…




Attributions :




Le CHSCT est le premier acteur de la prévention des risques professionnels : il est l’organisme le plus
efficace et le plus utile en ce qui concerne les questions de sécurité au travail.




Le CHSCT a tout à la fois pour mission : de traiter globalement des problèmes d’hygiène, de sécurité
et des conditions de travail ; de proposer des actions de prévention fondées sur l’analyse des risques
professionnels et des conditions de travail dans l’établissement ; de surveiller et d’intervenir afin de
prévenir et de lutter contre tout danger dans l’entreprise.




Le CHSCT est l’interlocuteur naturel et privilégié en matière d’hygiène, de sécurité et des conditions
de travail tant pour l’employeur, le médecin du travail que pour l’inspecteur du travail et les agents
contrôleurs des caisses d’assurance maladie.




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              Gestion des Ressources Humaines
Le fonctionnement du CHSCT est inégal dans les entreprises. Si, dans les grandes entreprises à hauts
risques, les comités, bien implantés et bien structurés témoignent d’une activité certaine, en
revanche au sein des plus petites unités, le fonctionnement du CHSCT paraît formel et irrégulier,
pour partie en raison de l’impréparation de ses membres à l’exercice de leur mission.




Fonctionnement :




Il est dirigé par un président qui est le chef d’établissement ou son représentant. Cependant, il n’est
pas doté de pouvoir particulier, il n’a pas de voie prépondérante, il ne peut représenter le comité
sans un mandat exprès de la majorité des membres.




Le secrétaire : il est choisi parmi les représentants du personnel. Il rédige conjointement avec le
président l’ordre du jour des réunions. Il rédige seul les procès verbaux




Concernant les frais de fonctionnement, il n’a pas comme le comité d’entreprise de budget propre.
C’est par conséquent l’entreprise qui les prend en charge.




Les réunions du CHSCT ont lieu tous les trimestres. Y participe :

-les membres désignés du CHSCT.
-certains membres à voix consultative       comme le médecin du travail, l’agent des services de
prévention de la CRAM, les représentants syndicaux, l’inspecteur du travail, l’agent responsable,
dans la société de la sécurité.




        §2 : Les moyens d’action et prérogatives des représentants du personnel




                I : Heures de délégation (sauf membre du CHSCT).



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              Gestion des Ressources Humaines

Pour dispenser leurs fonctions, les représentants du personnel titulaires disposent d’un certains
nombre d’heures par mois suivant l’effectif de l’entreprise (exemple entre 10 et 15 heures pour un
délégué du personnel).




Ce crédit d’heures n’est en aucun cas un forfait mais une limite que chaque délégué, ne peut, sauf
circonstances exceptionnelles, dépasser. Le temps passé aux réunions avec l’employeur ne s’impute
pas sur ce crédit. Le cumul de fonctions représentatives entraîne le cumul de crédits. Une convention
collective ou un accord peut toujours augmenter le crédit d’heures légal.




Les représentant peuvent à leur gré utiliser leur temps de délégation. L’employeur n’a aucun droit de
contrôle. Il peut simplement exiger d’eux d’être préalablement informé de leur absence.




Les heures de délégation sont payées comme temps de travail, le représentant ne devant subir
aucune perte financière du fait de son mandat.




                II : Liberté du circulation :




Le représentant du personnel peuvent librement se déplacer dans l’entreprise sous la seule réserve
de ne pas apporter de « gêne importante » à l’accomplissement du travail des salariés.




Ils peuvent également se déplacer hors de l’entreprise, dans la mesure où ce déplacement rentre
bien dans le cadre de leurs attributions.




Enfin, les représentant du personnel disposent d’un local à l’intérieur de l’entreprise, qu’ils partagent
éventuellement entre les différentes institutions.




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             Gestion des Ressources Humaines

               III : Protection




Leur mission de représentation du personnel leur confère dans l’entreprise une protection accrue
notamment en cas de licenciement. A, en effet, été mis en place une procédure spécifique imposant
à l’employeur de demander à l’inspection du travail une autorisation de licencier.




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             Gestion des Ressources Humaines
                   CHAPITRE 4 : LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI




L’importance de la gestion des ressources humaines se trouve mis en avant par les nouvelles
formes d’organisation du travail qui insistent sur l’importance du facteur travail dans la
compétitivité de l’entreprise. De ce point de vue, la gestion des ressources humaines se situe
dans une dynamique de long terme qui vise à faire coïncider les besoins et les ressources en
personnel de l’entreprise. Cette convergence rejoint l’objectif de flexibilité poursuivi par
l’entreprise qui conduit à adopter une stratégie de gestion prévisionnelle de l’emploi.

        Définition

La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences consiste à concevoir,
mettre en œuvre et suivre des politiques et des plans d’actions cohérents dans deux domaines :

-la réduction anticipée des écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise
en fonction de son plan stratégique (en terme d’effectifs et de compétences)

-impliquer le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

La gestion prévisionnelle de l’emploi s’inscrit donc dans le cadre de la mise en œuvre du plan
stratégique de l’entreprise sous son aspect qualitatif (domaines de compétence des salarié) et
quantitatif (quantité de facteur travail nécessaire) mais vise aussi à répondre aux besoins de
réalisation des salariés.

        Logique de fonctionnement
D’après la définition donnée, on constate que la GPPE s’appuie sur une méthode consistant :
-d’une part à faire une analyse de la situation existante ;
-d’autre part à évaluer les besoins futurs de l’entreprise.
De la comparaison de ces deux variables le service de gestion des personnels met en place une
politique de gestion des ressources humaines permettant de faire coïncider les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise. Cette politique amène alors l’entreprise à mettre en place
des procédures d’ajustement concernant notamment la gestion des carrières ou la formation
des personnels (adaptation qualitative) ou des procédures d’ajustement concernant le volume
de main d’œuvre employé par l’entreprise (adaptation quantitative).


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             Gestion des Ressources Humaines




                 Perspectives                                      Analyse de la

                Stratégique de                                   Structure actuelle

                 L’entreprise                                       De l’emploi




               Conséquences en                                   Evolution attendue

             Terme d’emploi dans                                 De la structure de

                   Le futur                                       L’emploi dans le

                                                                       futur




                                         Comparaison




                                   Définition de la politique

                                     D’ajustement (gestion

                                   prévisionnelle de l’emploi)




              Politique d’ajustement                     Politique d’ajustement

                      Interne                                    Externe

         (Gestion des carrières, formation,           (Externalisation des emplois,
                  aménagement                       politique de recrutement, plan de
                                                              licenciement…)
               du temps de travail…)




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             Gestion des Ressources Humaines




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             Gestion des Ressources Humaines
Section 1 : Les ajustements internes de la gestion prévisionnelle de l’emploi

D’un point de vue qualificatif, on peut alors distinguer deux grands axes dans la gestion
prévisionnelle de l’emploi :

- la de gestion des carrières ;

- la politique de formation

       §1 : La gestion des carrières

Pour assurer sa croissance, l’entreprise, en tant qu’organisation, se transforme en fonction des
décisions internes et des pressions de l’environnement. La faculté d’adaptation de son
personnel — sa flexibilité humaine — dépend en grande partie de son aptitude à choisir les
hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter judicieusement en tenant
compte de leurs aspirations et de leurs capacités Par ailleurs, les mentalités évoluent, en
particulier les attitudes vis-à-vis du travail et de l’autorité. Le travail n’est plus seulement
source de salaire et éventuellement de prestige social, mais il doit apporter développement et
enrichissement personnel. L’autorité, quant à elle, ne peut plus être considérée comme une
valeur absolue liée à la position hiérarchique elle est de plus en plus fondée sur la
compétence. On a pu dire à juste titre que ceux qui ont l’autorité laissent la place à ceux qui
font autorité.

La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes
en terme de travail, et le potentiel et aspirations du personnel.

La mise en place d’un programme de développement peut être considérée comme un
investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront
être mesures. En termes d’accroissement, de productivité, d’amélioration du climat social, de
diminution des coûts, d’accroissement de la stabilité du personnel, d’amélioration de la
flexibilité humaine de 1’organisation.

Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, puis à
planifier pour agir; il comporte normalement deux phases




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              Gestion des Ressources Humaines
-La mise en oeuvre d’un programme d’appréciation des collaborateurs;

-L’élaboration du plan de développement des carrières.




                 I : L’appréciation des salariés

L’appréciation est la première étape de tout programme de développement des carrières. Elle
s’inscrit aussi dans une perspective d’amélioration des relations de travail en favorisant le dialogue
entre les responsables hiérarchiques et leurs collaborateurs au cours des entretiens nécessaires à sa
mise en œuvre.




L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le
comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions.




Le jugement pourra s’exprimer :

-par une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ;

-par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ;

-par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien.




L’entretien d’appréciation doit pouvoir servir aux fins suivantes :

-analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour améliorer la
performance ;

-fournir une information pour décider d’une promotion, d’une mutation, d’une réorientation ou
d’une séparation ;

-servir de base à la décision d’augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des
rémunérations différentes pour des performances différentes et si cet objectif lui est assigné ;

-décider de l’avancement à l’intérieur d’une classification ;



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                Gestion des Ressources Humaines
-favoriser une meilleure communication entre le supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.



                        A : Les méthodes d’évaluation des salariés



L’évaluation peut être conduite grâce à de nombreuses méthodes dont le contenu varie d’entreprise
à entreprise.




Deux grands types de méthodes :



1 : Programmes axés sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de
personnalité




L’évaluation libre s’opère généralement à partir d’un texte rédigé par l’évaluateur sur les points forts
et les points faibles de 1’évalué, ses chances de succès et les actions correctrices nécessaires.



C’est une méthode simple qui ne permet pas les actions de sélection ou de promotion et empêche
les comparaisons entre individus. En revanche, elle est très utile pour déclencher les actions de
formation adaptées. Enfin, elle ne donne pas 1’occasion d’un réel échange entre évaluateur et
évalué.




Il existe aussi la méthode du choix forcé, l’évaluateur indique, sur un formulaire adapté, si un
énoncé descriptif de comportements s’applique le mieux ou le moins bien à l’évalué. Cette méthode
permet généralement une bonne description des forces et des faiblesses d’un individu. Par ailleurs,
les critères étant identiques, il peut y avoir comparaison à l’intérieur d’une même catégorie. Il est
nécessaire de prévoir un espace d’expression libre qui permettra de préciser toutes les situations
particulières pouvant expliquer tel ou tel résultat.



En face des facteurs d’évaluation, sont précisées des valeurs, l’échelle de notation, indiquant le
degré auquel un individu fait preuve de caractéristiques personnelles exprimées par l’un ou l’autre


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                 Gestion des Ressources Humaines
des facteurs. Ce formulaire est accompagné généralement d’une appréciation globale comportant le
profil des points forts et des points faibles ; les grilles d’évaluation sont adaptées à chacune des
catégories socioprofessionnelles.



Les facteurs appréciés sont en général les suivants : niveau d’atteinte des objectifs de la période
passée, quantité de travail, qualité de travail, sens de la planification, sens de l’organisation, sens du
contrôle,   jugement,    leadership,   esprit   de   décision,   motivation,    communication      écrite,
communication orale, esprit d’initiative...




2 : Méthodes axées sur l’observation des comportements

Deux méthodes

La méthode d’analyse des faits significatifs (ou évaluation par incidents critiques)

Selon cette méthode, l’évaluateur note les comportements des collaborateurs dans des
situations critiques, ces comportements pouvant expliquer le succès ou les échecs au plan de
la performance. Cette observation permet la formulation d’un jugement factuel sur les
qualifications d’un individu.

Cette méthode ne permet par les comparaisons entre individus du fait de 1’observation du
comportement dans des cas spécifiques. En revanche, elle s’avère utile pour étudier la
potentialité d’un salarié lors d’une évolution hiérarchique.

La méthode d’évaluation des résultats : Elle s’inscrit dans le cadre du management par
objectifs. Elle est de plus en plus employée. Son application suppose l’existence d’objectifs
connus. Elle consiste en un entretien se décomposant en deux parties:

-établissement du bilan professionnel de la période de référence, qui porte soit sur l’exercice
des fonctions et des responsabilités, soit sur l’atteinte des objectifs définis ou sur les deux
éléments

-élaboration des objectifs pour la période à venir et de la liste des actions qui contribueront à
leur atteinte.


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             Gestion des Ressources Humaines
L’entretien peut être complété par l’analyse des perspectives professionnelles pour la période
à venir.

3 : Périodicité de l’entretien d’appréciation

L’entretien d’appréciation est un exercice consommateur de temps. Aussi, la majorité des
entreprises adoptent-elles une périodicité annuelle. Lorsque l’entretien d’appréciation a lieu
tous les douze mois pour chacun des collaborateurs, la charge pour le supérieur hiérarchique
est ainsi réparties tout au long de l’année. Par ailleurs, le rythme annuel permet d’assurer une
continuité dans les objectifs fixés et non une adaptation des actions prioritaires du moment.

Certaines entreprises préfèrent un système d’entretiens plus rapproché dans le temps. Cette
formule est particulièrement adaptée lorsque l’activité générale est orientée vers le court
terme.

Il est à noter que l’entretien d’appréciation n’est qu’un moment privilégié dans le processus
normal de management et qu’il doit être une suite logique de l’attitude de l’encadrement
durant les périodes intermédiaires.

                       B : La mise en place d’un système d’appréciation dans l’entreprise.

L’implantation d’un système d’appréciation doit se faire d’une manière progressive. Elle
s’accompagnera de mesures préparatoires, essentiellement : information sur la philosophie du
système, sur les mécanismes, son déroulement, ses conséquences et formation de
l’encadrement à cet exercice.

L’information sur le système d’appréciation mis en place contribue à son acceptation.

La première apparition d’un système d’appréciation dans une entreprise entraîne
invariablement une majorité de réactions négatives (au mieux indifférentes). Cela peut se
comprendre aisément : le futur évaluateur se trouve contraint à mettre en évidence d’une
manière précise les forces et les faiblesses de ses collaborateurs ; il peut en être d’autant plus
réticent qu’il les a recrutés, ou qu’il pense que le jugement porté aura une incidence sur leurs
carrières. La qualité de son appréciation, par ailleurs, peut faire peser une crainte
supplémentaire de remise en cause personnelle lors de sa propre évaluation.




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               Gestion des Ressources Humaines
Pour les évalués, on constate une dualité des attitudes : chaque individu a besoin de savoir où
il en est, s’il progresse, comment est appréciée sa participation ; mais aussi il appréhende les
résultats de l’appréciation établie par un autre, surtout s’il existe un doute sur la compétence
et l’aptitude de la personne chargée de l’évaluation.

La mise en place d’un tel système doit donc s’accompagner d’une information très précise des
collaborateurs de l’entreprise. De la qualité de cette information et de sa perception par les
salariés dépendent l’adhésion au système et donc son efficacité.

               II : Le plan de développement des ressources humaines internes

Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne peut
rester figée dans des structures et son organisation. Le plan de développement des ressources
humaines vise donc à organiser et coordonner, au plan des hommes, la nécessaire évolution de
l’organisation et des carrières.

Le plan de développement organise l’affectation de chaque salarié à court terme et à moyen
terme en tenant compte des profils professionnels, des performances, et des souhaits
individuels.

                       A : L’inventaire du potentiel humain total de l’entreprise

L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à partir de deux sources principales : l’avis
de la hiérarchie et les attentes des individus concernés.



1 : L’avis de la hiérarchie

Le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions possibles de ses
subordonnés, le délai de cette évolution et les actions à mettre en place pour les favoriser. Cet
avis est recensé par la fonction personnel.

Cette méthode simple ne donne pas une garantie suffisante quant à ses résultats : la décision
du supérieur hiérarchique étant arbitraire, certains potentiels pourront être laissés dans
l’ombre, volontairement ou non. En outre, déclarer un individu comme étant potentiel à une




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             Gestion des Ressources Humaines
autre fonction n’est généralement pas fait spontanément car cela implique bien souvent une
désorganisation et la nécessité de recruter et former son successeur.

Le supérieur peut aussi donner un avis sur une liste limitée de ses subordonnés :
celle-ci est établie par la fonction personnel compte tenu de la formation, de l’expérience dans
1’entreprise et à l’extérieur et du contenu de l’entretien d’appréciation (exploitation d’une
banque de données lorsqu’elle existe). Le supérieur hiérarchique doit préciser, pour chacun
des noms de la liste, son opinion. Cette formule n’aboutit pas plus que la précédente à un
inventaire exhaustif du potentiel, car la liste n’est pas établie en fonction d’une connaissance
des individus et de leur comportement ; de plus, les corrections nécessaires ne sont pas
toujours apportées par le supérieur hiérarchique pour les raisons précédemment exprimées.

Il existe également la méthode du consensus hiérarchique: l’ensemble des supérieurs
hiérarchiques d’un même niveau à l’intérieur d’une unité discutent du potentiel de l’ensemble
de leurs subordonnés en présence de leur propre supérieur hiérarchique A l’issue de cette
réunion les collaborateurs sont classés en groupes homogènes généralement au nombre de
cinq :

- Evolutifs immédiats                        - Evolutifs à terme plus lointain

- Bien dans leur poste                       - Trop récemment nommés

- A réorienter

2 : La connaissance des attentes des salariés



La méthode généralement utilisée, pour connaître d’une manière systématique les attentes des
salariés est l’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer ses
souhaits le résultat de la discussion étant consignée sur le document récapitulatif. Certaines
entreprises procèdent aussi à l’information systématique des postes vacants auprès de
l’ensemble des salariés pour que ceux-ci postulent



Afin de tirer pleinement bénéfice de l’ensemble de ces informations, l’entreprise doit se doter




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               Gestion des Ressources Humaines
d’une mémoire qui accumulera l’ensemble des données afin de pouvoir ajuster les désirs des
collaborateurs aux besoins de l’entreprise.

II est souhaitable que cette mémoire, une fois mise en place, puisse être accessible en
permanence par la hiérarchie afin de préciser certaines appréciations surprenantes ou rectifier
les incohérences d’indentification de potentiel. Son intégration dans une base de données du
personnel est évidemment profitable à une bonne coordination des informations concernant
les ressources humaines.

                       B : La méthodes de hiérarchisation des potentiels



Une fois l’inventaire réalisé (généralement annuellement), il s’agit de sélectionner les
meilleurs potentiels afin de déterminer la liste des candidats possibles pour les postes à
pourvoir et d’envisager les besoins en formation.



1 : Méthode de hiérarchisation des potentiels.



L’ensemble des techniques de sélections étudiées préalablement peut s’appliquer. Néanmoins,
une nouvelle technique s’affirme de plus en plus : il s’agit du centre d’évaluation ou
assessment center.

Cette technique fait appel à des simulations : les candidats sont mis dans des situations aussi
proches que possibles de la réalité de leur responsabilités futures. L’observation des réactions
par des évaluateurs spécialement formés permet une meilleure sélection, ainsi que la détection
de besoins spécifiques.

2 : L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de développement
de carrières



Les différentes phases d’un système de développement de carrières peuvent être présentées
par la figure ci dessous.




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Comme pour la décision de recrutement, la sélection officielle des potentiels doit
être le fait de la hiérarchie au plus haut niveau sur la base d’évaluations élaborées
indépendamment d’elle. A partir de cette décision, les candidats non retenus seront
informés au cours d’un entretien où les point forts et les points faibles de chaque profil seront
expliqués et commentés.

La liste des candidats retenus sera communiquée à l’ensemble de la hiérarchie afin que celle-
ci s’y réfère lors de besoins ultérieurs.

3 : Élaboration de plans de succession (ou plan de remplacement)

L’exercice de construction des plans de succession pour une organisation présente un double
intérêt :
-établir la liste des successeurs possibles pour une position dans l’entreprise ;

-mettre en lumière la pénurie des ressources internes pour certaines positions bien
déterminées.

Cette représentation est parfaitement adaptée à l’identification des différents mouvements
envisageables à un moment donné. Chaque responsable hiérarchique d’unité remplit un
formulaire pour l’ensemble des postes clés de son unité dans lequel il inscrit le ou les noms
des successeurs.



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             Gestion des Ressources Humaines

Ces principes doivent être indiqués clairement à la hiérarchie afin que le plan de succession soit
opérationnel. L’ensemble des plans de succession des unités est consolidé au niveau de l’entreprise
par la fonction personnel.




Le résultat de la consolidation est présenté à la direction générale qui l’entérine ou la modifie et
tranche en cas de conflits. Les décisions de la direction seront transmises aux responsables de
chacune des unités pour application.




§2 : LA POLITIQUE DE FORMATION DES PERSONNELS

La formation est à la base de la plupart des améliorations de performance :

-elle est la condition de l’amélioration de la qualité du travail : elle contribue à élever le
niveau de connaissances et d’aptitude des salariés ;

-elle contribue à une meilleure circulation de l’information entre l’unité et son environnement,
donc elle permet l’amélioration qualitative des imputs (dépenses) ;

-elle s’impose lors de la mise en oeuvre d’équipements plus sophistiqués, de changements
dans les modes de production : c’est en effet l’amélioration de la technicité des agents qui
constitue la condition de l’intégration du progrès technique

-enfin, la formation permet d’améliorer l’organisation et la coordination des tâches en élevant
le niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement. Elle constitue donc, en
ce sens, un investissement immatériel.

Retenons la définition suivante du processus de formation : assurer les montées en compétences
nécessaires au développement des activités. Relevons que cette définition concerne l’ensemble des
moyens mis au service de la montée en compétences : au-delà des formations classiques sous forme
de séminaires, il s’agit aussi de prendre en compte toutes les activités visant à diffuser la
connaissance dans l’entreprise.




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             Gestion des Ressources Humaines
       I : Cadre Légal

La loi de 1971 puis celles de 1984 et 2004 ont donné un caractère impératif aux engagements
minimum des entreprises dans la formation.

Les cinq obligations de l’entreprise en matière de formation

1 : Consacrer chaque année à la formation professionnelle continue des salariés un
certain volume de dépenses :

D’abord fixée à 0,8 %, la participation à la formation a été portée à 1 % puis à 1,6 % du
montant des salaires payés pendant l’année en cours. L’entreprise doit obligatoirement :

-consacrer une fraction de sa participation au financement des formations en alternance. A
défaut, cette cotisation doit être versée à des organismes spécifiques ;

-contribuer au financement des congés individuels de formation et des congés du bilan de
compétences en versant à des organismes extérieurs une fraction de sa participation.

2 : Financer en totalité des stages accomplis à l’initiative de l’employeur : qu’il s’agisse
de formation interne ou de formation externe, l’entreprise doit prendre en charge la totalité
des dépenses de stages qu’elle programme à savoir :

-les rémunérations des stagiaires dans tous les cas ;

-les facturations des organismes spécialisés ;

-les coûts de formations internes (équipements, personnel), les frais de transport et
d’hébergement des stagiaires.

3 : Consulter le comité d’entreprise sur le plan de formation, négocier collectivement les
objectifs et les moyens de la politique de formation

Le plan de formation rassemble les informations pour l’année suivante concernant

-la liste des actions proposées par l’employeur et les conditions financières de leur exécution;

-les organismes formateurs et les conditions d’organisation des stages ;


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              Gestion des Ressources Humaines
-les effectifs concernés répartis par catégories professionnelles;

-les conditions financières d’exécution des stages.

4 : Mettre en oeuvre le Droit individuel à la formation (DIF) pour les salariés

Tout salarié ayant au moins un an d’ancienneté pourra accumuler année après année un droit à
la formation. Ce droit permet aux salariés en contrat à durée indéterminée et à plein temps de
bénéficier de 20 heures de formation par an, cumulables sur six ans dans la limite de 120
heures. Une convention ou un accord de branche ou d’entreprise peut prévoir une durée
supérieure. Le DIF vient en plus des plans de formation existants. Le DIF pourra être transféré
ou utilisé lors d’un départ de l’entreprise.

Ce droit est exercé à l’initiative du salarié qui devra recevoir l’accord de son employeur, il
doit faire l’objet d’un accord formalisé. Généralement, la formation liée au DIF se fera en
dehors du temps de travail. L’employeur indemnise le salarié par une allocation de formation
représentant la moitié de la rémunération nette de référence du salarié.

Les salariés en CDD peuvent profiter du DIF au prorata de leur temps de présence s’ils
justifient de quatre mois d’ancienneté au cours des douze derniers mois.

5 : Une obligation en matière de bilan de compétences

Depuis la loi de décembre 1991, les personnes justifiant depuis au moins cinq ans de la qualité de
salarié, dont douze mois dans la même entreprise, peuvent bénéficier, à leur demande, d’un bilan de
compétences d’une durée de 24 heures. Le bilan de compétences peut également être réalisé à la
demande de l’employeur, dans le cadre du plan de formation, dès lors que le salarié est consentant.
Les résultats du bilan sont strictement confidentiels.




                II : La mise en place de la formation



Le processus de formation est constitué de quatre étapes :




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             Gestion des Ressources Humaines
-identifier et hiérarchiser les besoins. On tient compte, dans ce cas, des résultats du processus de
gestion des carrières et des remontées des demandes venues des managers.


-recenser les moyens, bien sûr en termes de formations classiques sous forme de séminaires
mais aussi, et de plus en plus souvent, par l’ensemble des moyens de diffusion de la
connaissance au sein d’une organisation : organisation de bases de données, retours
d’expériences systématiques, mise en oeuvre des apprentissages collectifs... Le produit de
cette activité consiste dans un recensement complet des moyens et leur hiérarchisation pour
répondre aux choix stratégiques de montée en compétences.

-mettre en adéquation la contrainte budgétaire, les besoins et les moyens, tout en tenant
compte de l’adhésion nécessaire des partenaires sociaux. Dans le cas français, il s’agit
notamment de définir et négocier le plan de formation qui traduit, dans un cadre légal,
l’adéquation entre les besoins et les moyens pour les formations formelles.



-mettre en oeuvre concrètement les montés en compétences, en réalisant les calendriers, en
opérant les arbitrages entre les activités courantes et les formations, c'est-à-dire en opérant la
gestion quotidienne de la mise en oeuvre des moyens. Il s agit aussi du suivi de l’après
formation, de la gestion des retours d’expérience, c’est-à-dire d’un ensemble d’activités
apparues plus récemment et jugées vitales car elles concernent l’efficacité du processus. Elles
peuvent se traduire par un tableau de bord de la qualité du suivi des retours.




               A : L’analyse des besoins en formation




Par plusieurs moyens :


1 : Les résultats de la gestion prévisionnelle du personnel

Dans tous les cas où existe une gestion des carrières, celle-ci constitue évidemment un outil
privilégié de détermination des besoins de formation. Rappelons que la formation est un
moyen de régulation à deux niveaux:




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- elle permet d’ajuster les ressources internes aux besoins: c’est l’hypothèse d’une formation
d’adaptation et de reconversion;

- elle permet d’ajuster les ressources externes (embauches, mutations au sein d’un groupe)
aux besoins: c’est l’hypothèse d’une formation préalable à la prise de poste.

2 : Enquêtes informelles et formelles

Les enquêtes recouvrent à la fois les discussions informelles, les consultations des cadres et
des exécutants, et les études systématiques du comportement des employés à tous les niveaux
de la hiérarchie.

L’expérience montre que la voie la plus employée, et la plus efficace, consiste dans le
dialogue avec les cadres qui les amène à définir ce qu’ils considèrent être les besoins les plus
pressants de l’unité en matière de formation : ils connaissent la formation et seront en mesure
d’apporter leur aide s’ils ont contribué à dessiner les lignes d’action.

La seconde voie d’enquête consiste à réaliser des questionnaires à choix multiples remplis
anonymement par l’ensemble du personnel et portant sur les conditions de travail,
l’encadrement, la sécurité, l’amélioration du travail... Souvent une plage est laissée afin que
l’employé s’exprime librement sur n’importe quel sujet concernant la vie de l’entreprise.

3 L’utilisation des indicateurs statistiques d’alerte

Certaines données peuvent témoigner de l’existence d’un malaise au sein du personnel sans
toutefois être significatives d’un seul besoin de formation : généralement, en effet, toute
dégradation des conditions de travail (absolue ou relative) provoque des effets voisins. Parmi les
indicateurs significatifs, citons par exemple :

- les fluctuations du niveau de production en rapport avec l’évolution des coûts ;

- le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées ;

- le nombre d’accidents du travail ;

- le degré de turn-over, d’absentéisme, de retards ;

- le niveau des réclamations, des actions disciplinaires…




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             Gestion des Ressources Humaines


L’entretien d’appréciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant à la fois de définir les
besoins de formation et d’en organiser les modalités.




                B : Formes et méthodes de formation


Les actions de formation menées au sein des entreprises se distinguent des autres formes
d’acquisition du savoir :

-elles obéissent à des mobiles de rentabilité : la formation est généralement envisagée comme
un moyen d’accroître la performance de l’unité;

-le décideur de ce type d’action est l’entreprise qui en définit les modalités et en contrôle
l’application; en revanche, le sujet formé peut bénéficier de son expérience et tenter de la
rentabiliser tout au long de sa vie professionnelle

-elles ne s’adressent qu’à des agents réputés actifs et empiètent pour une large part sur leur
temps de travail. Elles mettent donc en cause en permanence l’équilibre entre travail et
formation, c’est-à-dire qu’elles rentrent dans le cadre des choix entre production effective et
investissement.

1 : Les formes de formation




La formation dans l’organisation prend des formes diverses dont les plus apparentes ne sont pas
forcément celles qui contribuent le plus intensément à la transmission du savoir :




-l’apprentissage : institution contractuelle, strictement réglementée, contrôlée dans le cadre du
contrat d’apprentissage et réservée aux jeunes employés ;




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              Gestion des Ressources Humaines
-les procédures formalisées d’éducation : cours, stages, séminaires..., qui font l’objet de l’essentiel
des réflexions développées en la matière ;




-la formation par la pratique : ce mode d’acquisition du savoir non formalisé constitue une voie tout
à fait essentielle de l’apprentissage; tout salarié, quels que soient son niveau hiérarchique ou le type
de son activité, apprend en travaillant. II est à la fois difficile de mesurer les dépenses
correspondantes qui appartiennent aux coûts cachés et les effets de ce type de formation qui sont
mêlés à d’autres types d’incidences.




2 : Les méthodes de formation




- Formation initiale ou formation d’entretien




L’entreprise peut considérer la formation comme un préalable à la prise de fonction ou comme un
investissement de gros entretiens au cours de la période d’activité du salarié ou, bien entendu,
cumuler les deux types d’action.



Le choix dépendra de la politique de recrutement, du niveau de technicité des tâches à accomplir et
du degré d’obsolescence des facultés.




-Formation interne ou formation externe



La question préalable et fondamentale est de savoir si l’entreprise prend en charge la formation ou si
elle en confie la tâche à des unités extérieures.



Les actions peuvent soit faire l’objet de cession de services par les organismes externes, soit être
mises en place par l’entreprise. Dans leur ensemble, les formés préfèrent l’organisme externe qui




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               Gestion des Ressources Humaines
présente à leurs yeux des garanties d’efficacité mais aussi d’indépendance dans l’utilisation qui
pourrait être faite des résultats de stages.




                C : La durée et le rythme de la formation




1 : La durée de la formation



Elle dépend de l’importance du message à transmettre mais aussi des crédits alloués à chaque action
et de la disponibilité des formés, puisque le choix essentiel est encore celui de la place laissée à la
production courante par rapport à la production future.




2 : Le choix du rythme de formation


La latitude de choix réside dans le fait de décider si les formés abandonnent ou non leurs
propres tâches pour se consacrer à la formation. On retiendra parmi les voies possibles :

-le séminaire résidentiel qui place les sujets dans un contexte nouveau et peut favoriser la
concentration

-les conférences périodiques qui ne rompent pas le cycle de travail productif ;

-les stages à mi-temps ;

-les stages à temps complet, remplaçant les temps de travail suivant les mêmes rythmes ;

-la formation sur les lieux de travail autorisée par l’utilisation d’outils pédagogiques élaborés
sur vidéo, sur CD-Rom interactifs ou par les connexions avec des formateurs grâce au réseau
Internet. Un intérêt de ces pratiques pour des formations techniques, au-delà de l’économie
des déplacements, est de coupler parfaitement le besoin ressenti dans le travail et la formation
y répondant.




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              Gestion des Ressources Humaines
Dans les faits, le choix effectif dépendra largement de la charge de travail supportée par 1’entreprise
; la formation apparaît en effet de plus en plus souvent comme contingentée par les fluctuations
d’activité : on la développera prioritairement dans les périodes creuses.




                  D : La gestion de la formation



1 : Les contraintes inhérentes à la formation :


Le pilotage de la formation est caractéristique d’une difficile optimisation sous contrainte:
répondre à des besoins croissants, sous la contrainte d’un budget de formation exprimé en
euros, mais surtout celles des heures et du calendrier de disponibilité des formes. Avec des
arbitrages toujours délicats entre le temps de travail et le temps de formation, les exigences de
partage des temps constituent des contraintes plus importantes que les sommes envisagées. La
denrée rare de la formation, c’est le temps, c’est peu souvent le budget.



2 Le système d’information relatif à la formation

Le système d’information de la formation comporte deux volets :

-celui de la constitution des prévisions, avec au moins la construction obligatoire d’un plan de
formation, et ;

-celui du suivi des réalisations qui constitue le support du pilotage des opérations de
formation.

Obligatoirement présenté pour avis en comité d’entreprise, le plan et le suivi des formations
constituent la structure incontournable de la gestion de la formation. Il donne aussi l’occasion
d’un dialogue utile avec les intéressés et constitue, de ce fait, la base de l’approche collective
de                                            la                                           formation.


3 : La responsabilité en matière de formation




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               Gestion des Ressources Humaines
Le directeur de la formation est un rouage important de l’entreprise : il a la maîtrise d’un
budget représentant souvent plus de 2 ou 3 % de la masse salariale. Il est chargé d’insérer la
politique de formation dans la politique générale de l’entreprise, il est placé à la rencontre des
fonctions de production, de gestion du personnel et de planification des activités. Sa position
hiérarchique et son rôle méritent d’être précisés.

Le directeur de la formation doit être placé dans une position hiérarchique suffisamment
élevée pour donner de la crédibilité aux actions qu’il entreprend : il va venir en effet perturber
la production courante et se trouvera fréquemment en conflit avec ses productifs. Il sera donc
adjoint à la direction des ressources humaines ou même, dans les cas où la formation est vitale
pour la firme, sera placé en liaison directe avec la direction générale.

Dans les unités de moyenne et de petite importance, la fonction est exercée par le responsable du
personnel avec un enthousiasme et une efficacité qui dépendent de son intérêt pour la formation du
capital intellectuel.




                 E : Le coût de la formation


Le coût de la formation externe.

Il se compose:

-du montant des facturations des actions de formation effectuées par les organismes externes ;
-des frais de transport et d’hébergement des stagiaires ;

-des rémunérations versées aux stagiaires, de tout ou partie de celles des gestionnaires de la
formation, des charges sociales afférentes à ces personnels ;

-des versements à des organismes agréés.



-Le coût de la formation interne :

Il est possible de distinguer les dépenses de fonctionnement et les dépenses d’équipement. Les
premières comprennent :




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             Gestion des Ressources Humaines
-les rémunérations et charges sociales des formateurs, qu’ils soient animateurs externes ou
employés de l’entreprise

-les rémunérations et charges sociales des stagiaires les rémunérations à prendre en compte
sont celles dont le paiement est effectivement maintenu aux stagiaires pendant les périodes de
stage. Elles englobent les salaires bruts déclarés à l’administration fiscale et les charges sur
salaires.

-les dépenses d’équipement se décomposent en dépenses en matériel et en locaux. Pour être
admises au titre de la participation obligatoire, les dépenses d’équipement en matériel doivent
concerner des acquisitions affectées exclusivement à la formation. Les dépenses d’équipement en
locaux supposent également une utilisation exclusive de ces derniers à la formation.




               F : L’analyse sur retour sur investissement


Comment apprécier l’incidence des formations dispensées dans une organisation ? La
question est certainement très délicate compte tenu de la diversité des effets, de leur incidence
dans le long terme et souvent de leur caractère diffus. Pourtant, compte tenu des sommes
engagées (jusqu’à 10 % de la masse salariale dans les cas extrêmes), il ne peut être envisagé
d’éluder cette question.

Dans la pratique la relative sophistication des moyens de formation utilisés et l’importance
des dépenses consenties contrastent de façon tout à fait paradoxale avec les maigres
connaissances sur les résultats à attendre souvent la dépense est engagée sans que l’on ait une
information sur les effets envisageables ou les alternatives possibles.

Il est indispensable dès que l’on aborde la question des incidences de la formation, de
distinguer trois niveaux d’effets qu’il est dangereux de confondre dans la mesure ou ils ne
sont pas systématiquement corrélés entre eux

Les trois niveaux distincts sont révélateurs de l’impact de la formation :

-Le niveau I consiste à analyser les réactions des formés à l’issue des stages et à recenser les
apports au regard des objectifs pédagogiques.




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             Gestion des Ressources Humaines
-Le niveau II revient à prendre en compte les changements de comportements au cours des
mois qui suivent la période de formation.

Le niveau III prend en compte les éventuelles transformations affectant les résultats des
agents ou des groupes formés. Il permet d’apprécier l’output effectivement comparable à
l’input que représente l’effort éducatif.

1 : Le niveau 1 en terme de formation :

On constate que, très souvent en pratique, seul le premier niveau est examiné. Il s’agit
d’apprécier la façon dont la communication pédagogique a été opérée. Sa mesure traduit
l’efficacité du travail des formateurs et la réceptivité des stagiaires.

Elle est opérée traditionnellement à partir des évaluations de fin de stage qui concernent
l’adaptation des messages aux attentes, l’intérêt des stages et l’apprentissage réalisé au cours
des séminaires.

On relèvera toutefois qu’un stage parfaitement réussi au plan pédagogique, c’est-à-dire
donnant parfaitement satisfaction du point de vue des critères évoqués, peut être sans
incidence sur les comportements de retour au travail. La situation inverse est aussi possible
bien que moins probable. D’où l’intérêt de poursuivre les investigations aux deux niveaux qui
suivent.

2 La modification des comportements: les indicateurs de changement (niveau II)

En retrouvant leurs postes, les bénéficiaires des formations peuvent ou non modifier
positivement leurs comportements. Ce changement est plus probable lorsqu’ils ont reçu une
formation technique, sous réserve que les conditions de mise en oeuvre de leurs compétences
soient réunies. Le changement est beaucoup moins évident lorsqu’il s’agit de modifier des
attitudes dans l’exercice du pouvoir, la communication, les modes d’organisation et de gestion
du temps.

Il est alors important d’apprécier l’évolution des comportements individuels. On procédera
alors par enquête, soit auprès d’échantillons significatifs des intéressés, soit auprès des
responsables et des subordonnés des formés.




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              Gestion des Ressources Humaines
3 L’efficacité organisationnelle : les indicateurs de performance (niveau III)

C’est à ce niveau que se situe la vraie efficacité de la formation. A vrai dire, peu importe
qu’une formation apparaisse peu efficace au plan pédagogique (niveau I) qu’elle amène peu
de modifications visibles des comportements (niveau II), si elle entraîne des synergies dans
l’organisation et coordination entre les agents. C’est donc sur ce plan que sera examinée de
façon privilégiée l’incidence réellement utile des formations, à travers deux types
d’indicateurs principaux.

- Les indicateurs directs de performance : augmentation des productions, variation des chiffres
d’affaires ou valeur ajoutée, profitabilité par activité seront appréciées avant et après formation.
Bien sûr, l’évolution des performances n’est jamais attribuable à la seule formation. Toutefois, si elle
constitue le facteur majeur de changement, il n’est pas erroné, faute de mieux, de lui imputer les
améliorations. Ce qui intéresse les responsables, c’est l’élévation du résultat global et non la réponse,
par essence impossible, à la question de savoir qu’elle est la part de la formation.



- Les indicateurs indirects de performance : ils traduisent soit une amélioration des conditions de
l’activité qualité, taux de rebut, niveau de satisfaction des clients, consommation de matière..., soit
une baisse des dysfonctionnements. Suivant le cas et les objectifs visés, on mesurera la baisse de
l’absentéisme, du micro absentéisme (absence d’un ou deux jours), des accidents et incidents du
travail, de la conflictualité, du turn-over... Dans certains cas, on suit un indicateur générique de
climat social apprécié après enquêtes spécifiques ou élaboré sur la base d’un panier d’indicateurs de
comportements.




                G : Les effets déstructurants de la formation dans l’entreprise


L’introduction de la formation dans l’entreprise n’est pas neutre. Former c’est aussi
transformer les structures les rapports de forces et la hiérarchie du pouvoir. La non neutralité
des actions de formation s’exerce le plus fréquemment dans un sens favorable à l’activité
productive ou tout simplement à l’épanouissement des hommes. Mais il faut bien noter aussi
que la formation engendre des conflits, provoque des frustrations, suscite des déséquilibres à
côté de ses effets structurants, elle a aussi des effets déstructurants.




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             Gestion des Ressources Humaines

1 La distorsion entre le savoir et le pouvoir

A tout poste correspond un couple savoir-responsabilité. L’employé se forge une idée de ce
couple ; les responsables de la firme en ont une autre qui détermine les attributions, souvent
définies en termes assez flous. Toute élévation jugée substantielles du niveau du savoir doit
être suivie, dans l’esprit de l’employé, par l’accroissement de son pouvoir et souvent de son
corollaire qui est la rémunération. Mais les attributions, c’est-à-dire le pouvoir concédé par la
hiérarchie, peuvent rester identiques avant et après la formation. S’ouvre alors une situation
de conflit qui résulte du fossé qui se creuse alors entre pouvoir de droit et pouvoir de fait.

Plus précisément, le supplément de savoir accroît le pouvoir de fait à travers les deux
mécanismes suivants:

-la connaissance élargie des fonctions de l’employé, en lui offrant la possibilité de résoudre
des problèmes jusqu’alors insolubles

- la connaissance remet en cause la hiérarchie, soit que l’employé qui en dispose agisse en
monopoleur en gardant pour lui ses connaissances et en devenant l’expert dont dépendent ses
supérieurs, soit qu’il ait un comportement ésotérique et utilise ses connaissances nouvelles en
s’efforçant d’en laisser ignorer la démarche à ses supérieurs hiérarchiques.

On pourrait penser que le supplément de savoir va simplement provoquer sans heurts une
restructuration du pouvoir dans l’entreprise. Mais les «règles du jeu », qui sont elles-mêmes la
cristallisation d’autres formes de pouvoir, vont jouer en défaveur d’un ajustement
harmonieux. Par exemple, les supérieurs hiérarchiques vont créer des contraintes telles que la
mise en oeuvre des connaissances soit impossible, ou bien ne pas élargir les attributions des
formés, ou bien témoigner de l’hostilité ou simplement de l’inertie face aux méthodes
nouvellement enseignées.

2 Les frustrations de la formation

Les formés constatent parfois que la tâche qui leur est assignée ne correspond pas au modèle
qui leur a été proposé lors des stages ou que la comparaison avec les employés de même
niveau, issus d’autres entreprises, leur est défavorable. Ils seront donc enclins à critiquer la



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             Gestion des Ressources Humaines
hiérarchie et à solliciter la redéfinition de leur tâche ; revendications qui entraînent une remise
en cause du fonctionnement et des structures de l’unité.

Plus graves sont les frustrations qui résultent de l’impossibilité de mettre en oeuvre le savoir
acquis; quelques expériences permettent de dégager trois causes essentielles à cette
impossibilité:

- seuil d’efficacité de la formation non atteint : les responsables affirment que, pour chaque
service, un effectif minimum doit suivre les stages pour que ceux-ci soient efficaces La
plupart considèrent qu’en dessous d’un seuil de stagiaires représentant 30 % des effectifs, le
savoir ne sera pas mis en oeuvre parce que les effets de diffusion ne pourront pas jouer.

- inutilité de l’apprentissage : ce qui est constate chaque fois que des actions sont très mal
définies par rapport aux besoins ou que le travail en cause n’exige aucun supplément de
qualification phénomène fréquent dans les emplois subalternes. L’impression d’avoir été
dupée d’être victime d’une provocation accroît 1’agressivite vis-à-vis des hiérarchies

- inertie des structures : ce qui peut interdire la mise en oeuvre des connaissances acquises.
C’est le cas chaque fois que sont décidées des formations de prestige, destinées à inculquer
aux cadres des techniques de pointe ou des méthodes de gestion d’avant-garde qui ne pourront
être appliquées parce quelles exigeraient une refonte brutale des modes de production, des
formes de l’exercice du pouvoir, des hiérarchies.




Section 2 : Les adaptation quantitatives de la gestion prévisionnelle de l’emploi

Rappelons que la GPPE s’appuie essentiellement sur une comparaison entre d’une part la
situation existante et les besoins futurs de l’entreprise.


De la comparaison de ces deux variables, le rôle de la gestion des personnels est de faire
coïncider les besoins et les ressources humaines de l’entreprise. Cette politique amène alors
l’entreprise à faire, outre des ajustements qualitatifs (adaptation du salarié sur un emploi plus
ou moins différent), des adaptations quantitatives.




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             Gestion des Ressources Humaines
Il peut s’agir de la mise en place d’un volet offensif se traduisant par des embauches adaptées
aux besoins de l’entreprise tel que nous avons pu l’examiner préalablement. Il peut aussi
s’agir de la mise en place d’un volet défensif se traduisant par la mise en place d’une
procédure de licenciement.

De manière générale, le licenciement peut venir d’une inadaptation entre le salarié et le profil
d’emploi confié : la gestion des carrières laissant apparaître que le salarié affecté à tel ou tel
emploi n’a pas les capacités de l’occuper de manière efficace. Dans ce cas, le motif de la
rupture est inhérent à la personne du salarié. Elle prendra un caractère personnel : la
motivation du licenciement aura notamment pour objet l’insuffisance professionnelle ou
l’incapacité du salarié à occuper l’emploi confié.

Le licenciement peut aussi être la conséquence d’une adaptation, d’une évolution de l’emploi
dans l’entreprise : l’emploi sur lequel le salarié est affecté ayant vocation à disparaître en tant
que tel.

Cependant, le licenciement s’impose au chef d’entreprise comme la décision ultime. Elle
ne peut intervenir que :

- lorsque tous les efforts de formation ou d’adaptation ont été réalisé : L’employeur est en
effet tenu d’assurer l’adaptation de ses salariés à leur poste de travail (L930-1 du Code du
travail). Par conséquent, l’employeur est tenu de faire suivre aux salariés, les formations
rendues nécessaires par l’évolution de leur emploi ou par l’introduction de nouvelle
technologie. S’il licencie les salariés concernés sans leur avoir permis de suivre la formation
qui aurait pu leur permettre de s’adapter à l’évolution de leur emploi, le licenciement peut être
considéré comme dépourvu de motif économique (Toutefois, il ne peut être imposé à
l’employeur d’assurer la formation initiale des salariés qui leur fait défaut).

- lorsqu’il est impossible de reclasser l’intéressé. Cette obligation de reclassement est précisé
par l’article L321-1dernier alinéa du code du travail qui dispose que « le licenciement pour
motif économique d’un salarié ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et
d’adaptation ont été réalisés et que le reclassement de l’intéressé sur un emploi relevant de la
même catégorie que celui qu’il occupe ou sur un emploi équivalent ou, à défaut, et sous
réserve de l’accord exprès du salarié, sur un emploi d’une catégorie inférieure ne peut être




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              Gestion des Ressources Humaines
réalisé dans le cadre de l’entreprise ou, le cas échéant, dans les entreprises du groupe auquel
l’entreprise appartient (…) »

L’obligation de reclassement est donc un préalable à tout licenciement économique. Elle
s’impose à l’employeur quels que soit l’effectif de l’entreprise et le nombre de salariés
concernés par le licenciement.

La recherche d’un reclassement du salarié doit être menée dès lors qu’un projet de
licenciement est envisagé quel que soit le nombre de salarié concernés par le projet, qu’un
plan de sauvegarde de l’emploi soit ou non prévu.

De manière générale, deux phases doivent être distinguées :

- dans un premier temps, l’employeur devra rechercher l’ensemble des postes disponibles ;

- dans un second temps, il devra proposer par écrit au salarié les postes qu’il est susceptible
d’occuper.

En tout état de cause, le licenciement ne devra être prononcé qu’une fois toutes les possibilités
de reclassement épuisées.

Ces possibilités comme l’indique d’ailleurs l’article L321-1 du Code du travail, devront être
recherché :

- au sein de l’entreprise et non pas uniquement dans le cadre de l’établissement où à lieu le
projet de licenciement ;

- éventuellement, dans le cadre du périmètre de l’unité économique et sociale à laquelle
appartient l’entreprise ;

- éventuellement, dans le cadre du groupe auquel fait partie l’entreprise.




Enfin, pour qu’il y ait licenciement,

1 : il est nécessaire de démontrer l’existence de circonstances spécifiques :



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             Gestion des Ressources Humaines
Les trois grandes catégories de circonstances économiques justifiant un licenciement collectif
sont, selon les termes de l’article L321-1 et de la jurisprudence de la Cour de cassation :

- les difficultés économiques qui doivent être réelles à la date des licenciements et dont il
doit être démontré l’existence sur l’ensemble du secteur d’activité du groupe auquel
appartient l’entreprise ;

De manière générale, toute situation économique ne justifie pas nécessairement une cause
juridique de licenciement, même si elle est pertinente au plan de la gestion de l’entreprise.
Ainsi :

- la volonté de faire des économies n’est pas en soi un motif économique. Ainsi, un
licenciement n’est pas justifié par un motif économique si la société se borne à faire état de sa
volonté de réduire les rémunérations ou les charges sociales. De même, le licenciement
économique ne repose pas sur une cause réelle et sérieuse si les difficultés ne sont pas réelles
et que la réorganisation invoquée est exclusivement destinée à réaliser une économie de
salaire.

-L’attitude fautive de l’employeur est aussi prise en compte pour apprécier le caractère réelle
et sérieux du motif économique. Le licenciement ne repose pas sur un motif économique :

- si la situation économique invoquée pour justifier le licenciement résulte d’une attitude
intentionnelle et frauduleuse de l’employeur ;

- lorsque l’employeur licencie un salarié un an après lui avoir accordé une promotion alors
qu’à cette date il connaissait les difficultés financières de son entreprise.

-lorsque l’employeur s’est laissé dépouiller par complaisance d’une partie importante de son
patrimoine et a ainsi contribué à la situation ayant rendu nécessaire la rupture du contrat de
travail.

Bien évidemment, les difficultés économiques de l’entreprise doivent être réelle. Il n’est
cependant pas exigé que la situation financière de l’entreprise soit catastrophique pour qu’une
suppression d’emploi constitue un motif économique de licenciement.

- des mutations technologiques :



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               Gestion des Ressources Humaines
Il s’agit de l’introduction de nouvelles technologies. Elle peut en soit constituer une cause
économique justifiant la suppression, la transformation, ou la modification d’emploi.

Elle n’est pas forcément liée à des difficultés économiques. Ainsi, l’introduction d’une
technologie informatique nouvelle comportant des incidences sur l’emploi constitue une cause
économique de licenciement alors même que la compétitivité de l’entreprise ne serait pas
menacée. En effet, les mutations technologique lorsqu’elles sont avérées sont de nature à
justifier à elles seules un licenciement si elle entraîne des conséquences sur l’emploi.

Ainsi, repose sur une cause économique :

-le licenciement d’un salarié dont l’emploi a été supprimé lorsque les mutations technologique
et les innovations en matière de gestion intervenues au sein de la société ainsi que la
réorganisation d’une usine avait entraîné une diminution importante des tâches du service
administratif et financier où était affecté le salarié ;

-la suppression d’un poste suite à l’informatisation d’une agence ;

-le changement d’exploitation du matériel informatique et de nouveaux logiciels entraînant la
suppression d’un poste ;

-la prise en     charge de nouveaux secteurs d’activités techniques en plus des activités
classiques de la société, ces activités nouvelles exigeant la transformation de l’emploi de
secrétaire dactylographe en un emploi de secrétaire de direction chargée notamment de la
rédaction de devis et du suivi financier des chantiers.

- des restructurations, nécessaires à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise.

Lorsqu’elle n’est pas liée à des difficultés économiques, ou à des mutations technologiques,
une réorganisation ne peut constituer un motif économique que si elle est effectuée par
l’entreprise pour sauvegarder sa compétitivité.

La réorganisation de l’entreprise n’est pas expressément prévue par la loi comme un motif de
licenciement. La Cour de cassation a toutefois ajouté à la liste donnée à titre indicatif par
l’article L321-2 du Code du travail la réorganisation de l’entreprise lorsqu’elle est nécessaire
à la sauvegarde de sa compétitivité.



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              Gestion des Ressources Humaines
Cependant, toute réorganisation de l’entreprise n’est pas de nature à constituer un motif
économique de licenciement. En effet, ce n’est que si la nécessité de la sauvegarde de la
compétitivité de l’entreprise est avérée que sa réorganisation peut constituer un motif
économique de licenciement.

Ainsi, ne constitue pas un motif de licenciement la réorganisation dictée par :

- la volonté d’améliorer la rentabilité de l’entreprise afin d’accroître les profits

- le regroupement d’activités dans une situation économique prospère en l’absence de menace
sur la compétitivité ;

- la volonté de réaliser des bénéfices plus importants et non la nécessité de sauvegarder la
compétitivité de l’entreprise ou du groupe alors que la société n’éprouve aucune difficulté
économique.

- la volonté de privilégier le niveau de rentabilité de l’entreprise au détriment de la stabilité
d’emploi alors que le chiffre d’affaire était en nette progression.

2 : il est nécessaire que ces circonstances spécifiques aient des conséquences sur l’emploi
:

Pour constituer un licenciement économique, le contexte économique de l’entreprise doit
entraîner soit une suppression d’emploi, soit une transformation d’emploi, soit une
modification du contrat de travail.

- la suppression d’un emploi :

Il y a suppression d’emploi lorsque :

- les tâches du salarié licencié disparaissent dans leur totalité : tel est le cas :

-lorsque le poste du salarié a été supprimé et que l’intéressé n’a pas été remplacé ;

-lorsque le poste est réellement supprimé et que le salarié embauché ultérieurement occupe un
emploi différent et a une qualification supérieure ;




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               Gestion des Ressources Humaines
-lorsque les emplois pourvus plus de huit mois après le licenciement n’étaient ni de même
nature ni de même niveau que le poste supprimé.

- les taches du salarié licencié sont maintenues mais sont affectées à d’autres salariés de
l’entreprise : tel est le cas :

-du VRP dont les fonctions sont réparties entres les salariés demeurés dans l’entreprise et un
agent commercial ;

-d’un salarié dont les fonctions sont réaffectées à un supérieur hiérarchique.

Dans les deux cas énoncés supra, Cette suppression d’emploi n’implique pas nécessairement
la diminution globale de l’effectif de l’entreprise. En effet, la réorganisation de l’entreprise
peut conduire à la suppression de l’emploi occupé par un salarié sans que l’effectif global de
la société soit modifié. Tel est le cas lorsque :

- l’accroissement de l’activité de l’entreprise exige de désigner un chef de service (chef
comptable à ayant une qualification supérieure à celle du salarié en charge de la comptabilité
que l’entreprise estime ne pouvoir « employer en sous-ordre dans un service plus étoffé et
modernisé ».

- la réorganisation décidée sur l’avis de spécialistes de gestion conduit à recruter un directeur
commercial et à licencier parallèlement le salarié qui cumulait jusqu’à les fonctions de
secrétaire généra et de chef comptable (ces dernières étant dès lors confiées à un employé
subalterne).

- la transformation d’un emploi :

La transformation de l’emploi peut être définie comme un changement de nature de l’emploi
concerné. Ainsi, lorsqu’un employeur procède à une réorganisation de ses services et informe
un salarié qu’il aura désormais pour mission de procéder aux rangements, inventaire, ménages
et vente et q’elle ne sera plus employé comme retoucheuse et que le salarié refuse, la
qualification de licenciement économique est reconnu alors même qu’il n’y a qu’un
aménagement d’emploi et non sa suppression.




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             Gestion des Ressources Humaines
Cette transformation peut entraîner la nécessité d’acquérir de nouvelles qualifications. Ainsi,
constitue un licenciement économique la rupture du contrat de travail d’une salariée dont
l’emploi (employé administrative) a été transformé en raison de l’informatisation de
l’entreprise, qui n’a pas pu s’adapter aux nouvelles exigences technologiques afférentes à cet
emploi ni aux autres postes qui lui ont été proposés.

- la modification, refusé par le salarié, d’un élément essentiel du contrat de travail.

Aux termes de l’article L321-1 du Code du travail, le licenciement économique peut être
fondé sur « une modification d’un élément essentiel du contrat de travail refusé par le
salarié ». Dans cette hypothèse, la cause du licenciement n’est pas le refus du salarié de la
modification du contrat. Le fait générateur est la situation économique qui conduit
l’employeur à proposer au salarié la modification de son contrat de travail.

En d’autres termes, pour fonder un licenciement économique, il faut que la cause de la
modification soit justifiée par des difficultés économiques, des mutations technologiques ou
une réorganisation de l’entreprise nécessaire à la sauvegarde de sa compétitivité.

Selon le code du travail, lorsque l’employeur envisage une modification des contrats de
travail pour un motif économique, il doit en informé individuellement les salariés par lettre
recommandée avec accusé de réception, lesquels disposent alors d’un délai d’un mois pour
faire connaître leur refus. A défaut de réponse dans le délai, les salariés sont réputés avoir
acceptés la modification proposée.

Le fait de proposer la modification de son contrat de travail à un salarié ne dispense pas
l’employeur de son obligation de reclassement.

En cas de refus du salarié, l’employeur doit appliquer la procédure de licenciement.




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Description: L’organisation c’est faire des choix, c’est prendre des d�cisions. Dans l’entreprise qui est une structure socialement organis�e, doit �tre obligatoirement d�finit les modalit�s des prises de d�cisions. Cette organisation repose, d’une part, sur les informations que l’entreprise va collecter, ce qui implique qu’il y ait des processus de collecte de l’information et d’autre part, des conseils internes qui sont prodigu�s soit en interne, (DAF, Dirigeants) soit en externe par des cabinets experts (cabinet comptable, cabinet d’avocat etc..).