Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

05 by X4iPV0

VIEWS: 14 PAGES: 186

									           企业战略分析
     重庆大学工商管理学院
       2004/05/29



2013/2/8     战略分析   1
     战略制定这项工作是一项分析推动型工
      作、它的完成不能仅靠管理者的个人观
      点、良好的直觉和创造性思维。对企业
      要制定和实施战略所作的判断必须直接
      来自于对企业外部环境和内部形势的实
      事求是分析。影响企业战略制定的因素
      分为内外两大部分:

2013/2/8    战略分析      2
     一、外部因素
     1、社会性、政治性、管理性及团体责任
      性因素
     2、竞争环境及整体行业吸引力
     3、企业的市场机会及外部威胁
     二、内部因素
     1、企业的资源优势、能力及竞争能力
     2、管理者的个人抱负、商业哲学和伦理
      信条
     3、共有价值观和企业文化
2013/2/8     战略分析      3
     在以上这些因素中,其中有两个方面最
      为重要:(1)行业及竞争环境;(2)
      企业的竞争能力、资源、内部优势和劣
      势以及市场地位。
     本讲我们将着重分析行业及竞争环境,
      及企业核心竞争能力。



2013/2/8     战略分析      4
  本讲的主要内容
     一、企业的宏观环境如何分析?
     二、企业的行业环境如何分析?
     三、企业竞争对手如何分析?
     四、企业内部环境或条件如何分析?
     五、企业资源和核心能力如何分析?
     六、战略分析的一些方法


2013/2/8    战略分析         5
  一、宏观环境(形势)分析


     (一)企业宏观环境的特征
     (二)企业宏观环境分析方法和内容

     (三)评估宏观环境的可能影响




2013/2/8    战略分析         6
  (一)企业宏观环境的特征

  1、宏观环境具有波动性,因而其变化难
   以预测;
  2、宏观环境的变化不受单个企业的控制;
  3、宏观环境对不同类型的企业的作用和
   影响各不相同。
  4、宏观环境的影响往往是间接的。

2013/2/8   战略分析     7
(二)企业宏观环境分析方法
  PEST分析法
            政治环境




经济环境        企业      社会文化环境




            技术环境

2013/2/8     战略分析            8
  政治法律环境
  影响企业战略的政治和法律因素主要有:
  1、税法的变革    2、政治结盟
  3、企业和政府的关系 4、专利法
  5、环境保护法    6、政府财政支出
  7、政府法规     8、政府换届
  9、外交状况     10、政府预算规模
  11、产业政策
2013/2/8   战略分析      9
经济环境
企业应重视的经济变量有:
1、贷款的难易程度
2、可支配收入水平
3、利率
4、通货膨胀率
5、政府预算赤字
6、就业状况
7、汇率
8、货币政策
2013/2/8   战略分析   10
  技术环境
1、社会科技水平
2、社会科技力量
3、国家科技体制
4、国家科技政策
5、科技立法



2013/2/8   战略分析   11
  社会文化环境
  1、文化传统
  2、价值观
  3、社会发展趋向
  4、消费者心理
  5、社会各阶层对企业的期望
  6、人口因素


2013/2/8   战略分析   12
   企业认为最重要的六个间接外部战略要
    素是:
   (1)政府行政干预与控制
   (2)通货膨胀
   (3)能源供应
   (4)国内经济气候
   (5)源自外国企业的竞争
   (6)国际政治/经济形势的稳定
   源自Thomas L.Wheelen的《Strategic
    Management and Business Policy》
2013/2/8            战略分析              13
  (三)评估宏观环境的可能影响

     1、环境变化对行业边界的影响
     2、环境变化对顾客行为的影响
     3、环境变化对供应商的影响
     4、环境变化对产品替代的影响
     5、环境变化对关键成功要素的影响


2013/2/8     战略分析        14
            案例评析
      —宏观环境变化对企业战略的影响

    时期     环境          战略和管理发展

1990—— 殖民战争;      开始注意管理工作。
1910年  全球商业贸      例如:泰勒和法约尔。
       易兴起。
1910—— 世界大战及      出现了大的公司,结
1930年  其影响。       果增加了对管理控制
                  的需要。

2013/2/8        战略分析             15
    时期      环境            战略和管理发展
20世纪       第二次世界     新技术的出现,产生了
40年代       大战影响。     一系列新的行业,比如:
                     计算机、原子能等。
20世纪       西方经济持     产生了一大批大型企业,
50—60      续发展。      比如:IBM、松下、日
年代                   立、索尼等
20世纪       知识经济的     信息经济、网络经济的
90年代       兴起。       发展。比如:戴尔、纳
                     斯达克、新浪等。


2013/2/8           战略分析             16
   时期       环境            战略和管理发展

1998年      东南亚金融     企业对东南亚出口锐减。
           风暴。

21世纪初 国家西部大          轻轨建设、渝怀铁路建
      开发政策。          设。周边房地产涨价、
                     建材企业获利。
21世纪初 东北老工业          东北一大批老工业企业
      基地振兴。          获得国家国债资金,以
                     进行技术改造。


2013/2/8           战略分析             17
  二、企业的行业环境分析
     行业环境是指企业所处的经营领域的环
      境。行业环境主要包括五种要素及其关
      系。这五种要素共同作用,决定了行业
      竞争的性质和程度,它们是形成企业在
      某一领域内竞争战略的基础。作为管理
      者,应充分了解这五种要素是怎样影响
      竞争环境的。由此,你可以明确在该行
      业中,你应当处于什么样的战略地位。

2013/2/8    战略分析      18
波特(Porter)竞争结构模型
竞争结构图
           潜在的加入者




           行业内的竞争者
供应商                   消费者
           现有企业间的竞争



             替代产品

2013/2/8      战略分析          19
  行业最主要的经济特性指标
     1、市场规模
     2、竞争角逐的范围
     3、市场增长速度
     4、买者和卖者的数量和规模
     5、技术变革和革新的速度
     6、规模的经济性
     7、经验曲线效应
     8、资本要求
2013/2/8     战略分析     20
     经验曲线效应比较




    单              成本递减10%
    位              成本递减20%
    成
                    成本递减30%
    本

            累计产量
2013/2/8    战略分析             21
          案例分析
    ——对空运产业竞争结构的个案分析
     如前所述,在任何产业中,一般都有五
      种竞争力量——进入威胁、被替代的威
      胁、买方的议价能力、供方的议价能力、
      现有竞争对手的竞争。以航空运输业为
      例,所谓空运企业的竞争,不仅仅指现
      有航空公司之间的竞争(这本是我们一般
      理解的“竞争”范畴),也包括航空公司
      与其买方、供方、替代品、潜在的进入
      者之间的竞争。
2013/2/8    战略分析      22
     五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈
      程度及其利润率,最强的一种或几种力量占着
      统治地位并对战略构成起决定性作用。
      当空运业的竞争走向一种极端时,就出现了
      经济学家们所谓的理想竞争中的产业特征:各
      公司及其产品均十分相似;出入自由;航空公
      司对供方和买方均无争价优势;竞争不受任何
      限制。与这种极端现象接近的局面曾在美国放
      松管制后一段时间在美国国内市场上出现过,
      泛美航空公司的破产和人民捷运公司的被吞并
      都是这一时期典型的案例。下面逐—分析五种
      基本竞争力量以及政府在产业竞争结构中的地
      位和作用。

2013/2/8     战略分析       23
  (一)替代产品带来的压力
      一般而言,所有的航空公司都在与生产替代
      品的产业进行竞争。替代品在价格、服务方面
      给空运带来了很大的压力,直接设置了空运业
      的上限价格(最高价位),从而限制了空运业的
      潜在收益。
      1.如何识别替代产品
      对于航空公司来说,只有在弄清航空运输企
      业所从事的业务之后,才能理清寻找替代产品
      的思路。
2013/2/8      战略分析       24
     2.识别航空公司的替代产品及其竞争力
       (1)商业联络业务(business communication)
      领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销
      战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。
      这些旅客的目的既不是为了享受空中飞行的乐
      趣,也不是为了到另一个地方去放松身心,而
      是去做生意。商务客占我国国内客总数的80%。
      航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两
      方面:

2013/2/8           战略分析              25
     一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设
      备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的
      供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价
      的全球性通信手段,并且在不久的将来能将纯
      声音通信辅之以形象、场景通信,经理人员将
      会既节省时间又降低成本,还能免受长途劳顿
      之苦。这种通信能力不仅影响了航空公司运送
      商务旅客的业务,而且严重地影响了与运送紧
      急文件有关的航空快递业务。最近几年,国际、
      国内通信行业发展很快,中国各航空公司必须
      正视这一形势。

2013/2/8     战略分析       26
      另一方面的竞争来自水陆运输商。当然,在
      2400公里以上的中、远程航线上,水陆运输对
      空运构不成威胁。但是,就短程航线而言,水
      陆运输的地位不可轻视,尤其是在1500公里以
      下的航线。
     近年来我国重视了交通基础设施的建设,一条
      条高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太
      线、京津塘线、成渝线等的开通,大大缩短了
      城市之间的距离,对空运业带来了较大的压力。

2013/2/8      战略分析       27
     如成都至重庆的高速公路通车前,每天往返有
      4个航班,旅客还愁买不到飞机票。通车后,
      乘飞机的旅客锐减,航空公司不得不每天停开
      航班。再如,合肥至南京、南京至上海的高速
      公路通车后,上百辆大型豪华客车以其方便
      (营运班次多、随时可以乘车走)、快捷(合肥到
      上海由过去的10余小时缩短为5—6小时,南京
      至上海由过去的6--7才时缩短为3—4小时)、经
      济实惠和舒适的特点吸引了大量旅客,在短距
      离旅行中,乘飞机与高级公路上乘豪华大巴相
      比在省时、快捷、舒适等方面已无明显优势,
      在价格和班次上还处于下风。另外,公路运输
      的特点是能够提供“门至门”的服务,这是民
      航和铁路自叹不如的。
2013/2/8       战略分析         28
     国内铁路在公路的挑战下节节败退,但不能说
      铁路对民航就不具有威胁。自1996年以来,铁
      路运输在航空和公路的双重挤压下加大了改革
      力度,明确提出了“面向市场,主动出击,扩
      大份额”的口号,主要措施有:一批豪华列车
      投入营运;深广线上实行列车巴士化;列车普
      遍提速,减少旅客旅途时间;从1997年开始开
      行63对以北京、上海、广州、武昌、西安、成
      都等城市为中心的夕发朝至客车,并在京—哈、
      京—广、京—沪、陇海四大主线提速区段按时
      速140—160公里开行,加之列车车票价低的优
      势,对航空运输形成了较大冲击。

2013/2/8      战略分析        29
     另外在国内经济发达地区,已在酝酿高
      速铁路计划。在国外,许多国家正在增
      加对铁路系统的投资,越来越多的城市
      进入了从自己的市中心到其他城市市中
      心的三小时区间航程之列,这对于当天
      往返的商务旅行者而言,坐火车比乘飞
      机更加可行。


2013/2/8    战略分析      30
     国内某些地区的三角大战正愈演愈烈。例如,
      原来通用航空公司在北京至太原航线上每周飞
      11班,保持着100%的空运市场占有率,但自
      1996年6月25日京太高速公路全线贯通后,公
      路客运在两地间每天对开数十班次,高峰时密
      度为每十分钟一趟,且崭新的运营车辆配备航
      空座椅、电视、电话、空调、音响、冰箱、热
      水器、洗手间、全封闭行李舱,并在旅途中免
      费为乘客提供快餐、饮料及纪念品,服务档次
      直逼空中服务!这种局面是通航未曾预料到的,
      其直接结果就是通航的客座率在当年夏秋旺季
      增长的势头被遏制,只能维持淡季的平均水平。

2013/2/8      战略分析        31
     (2)度假旅游(leisure travel)业务。与商业联络
      业务相比,在度假旅游业务方面可以替代空运
      的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大
      多数人来说是一个奢侈品,因此,主持这一市
      场的航空公司必须提醒自己:本公司正在与其
      他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三
      件事要做:一是说服顾客乘坐飞机旅行;二是
      想办法让顾客选择本公司;三是诱导顾客飞向
      该航空公司航班所到之处。

2013/2/8          战略分析             32
     由以上分析可以看出,为让更多的人投资于旅
      游,既需要各航空公司的携手合作,也需要航
      空公司、机场、旅行社、饭店和地方政府的联
      袂演出。国内航空公司普遍缺乏这种横向、纵
      向联合意识,更不擅长引导顾客消费,其结果
      就是国民手中可支配收入大量流向外人田。
      1996年国内出现了去东南亚旅游的高潮,同时
      有一小部分先富起来的国人踏上了北美的游览
      历程,这是国内消费者自发的旅游动向,并非
      被激发出来的结果。加拿大航空公司很快注意
      到了这一变化,便采取了相应措施,相比之下,
      国航、东方等国内航空公司并未及时重视这一
      情况。

2013/2/8      战略分析       33
     (3)航空货运(distribution)业务一般把航空货运
      业务分为五类:紧急货运、日常性的易腐性货
      运(time sensitive cargo)、日常性的非易腐性
      货 运 (time insensitive cargo) 、 特 快 专 递
      (courier-service)和邮件。
        在很多市场中,由于空运费用较昂贵(往往
      高出地面运输价格的十倍),发货人更愿意采
      用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。


2013/2/8            战略分析                34
     紧急货运市场又分两种:一是经营性紧急货运,
      如一家石油公司的一台打井机出了故障,导致
      停产,为把损失减少到最低限度,只有选用空
      运方式运来所需要的零配件。有趣的是,远程
      运输的最大竞争对手船运公司有时也会因需要
      零配件修复故障而打到航空公司门上来。可以
      说,航空公司经营性紧急货运的业务基本上没
      有替代品的威胁、另一种情况被称为营销型紧
      急货运。供货商为了避免供货误期、失去顾客
      的忠诚和信任,只好置节省费用于不顾而选择
      空运方式。在此情况下,航空公司也鲜有替代
      品敌手。


2013/2/8     战略分析       35
     就日常性的易腐性货物而言,所谓日常
      性相对于紧急来说的,所谓易腐性是因
      为有关货物只能在严格限制的时间内售
      出。这类货物又分两类:物理易腐物,
      如鲜花、水果和海味食品;经济易腐物,
      如新潮报纸、流行歌曲唱片。在这两类
      业务中,也少有替代品的威胁,尤其是
      在中远程航线上。

2013/2/8    战略分析      36
     前面的分析中已提出货运业的替代品是地面运
      输,这主要是指日常性的非易腐性的货物运输
      而言的。认识到这一点,航空公司就要着力于
      说服更多的货主采用空运。这里有三方面的理
      由可以用来使精明的货主乐意选用空中服务:
      第一,包装费用较低,因为空运的环境较好;
      第二,保险费通常会有大量节省;第三,可以
      加快资金流转,因为信用证往往是在收货人收
      到货后才开始支付。事实上,空运业对特定的
      货主而言还意味着其他好处,这里不再赘述。
      至于快递业务(或急件业务),传真机就是一
      个替代型的竞争对手:邮件业务的替代产品也
      是前文已多次提到的其他运输方式。

2013/2/8      战略分析       37
  (二)供应商(供方)的争价能力
       供方向航空公司施加压力有两招:一是提
      价;二是维持原价,但降低其产品的质量和服
      务。当供方的压力足够大时,可以导致航空公
      司因无法使其产品价格跟上成本的增长而失去
      利润。
      供方和航空公司之间互相施加的压力是此消
      彼长的关系。具备下述六项特点的供方集团可
      以给航空公司带来较强大的压力:


2013/2/8     战略分析       38
     (1)当供方产业由几个公司支配,且其集中化程
      度比空运业高时,供应商在向较为分散的航空
      公司销售产品时,往往能在价格、质量及交货
      期上施加相当的影响;
        (2)当航空公司并非供方集团的主要客户时,
      则供方往往会自抬身价;
        (3)当供方产品成为航空公司的主要投入资
      源时,由于这种产品对航空公司产品的质量至
      关重要,使得供方在争价时又多了几块砝码;
        (4)当供方集团的产品已针对航空公司而差
      别化时,航空公司打“供应者牌”的可能性就
      变得非常小;

2013/2/8      战略分析         39
     (5)当供方集团表现出前向联合的现实威胁时,
      航空公司在与供应商争价时底气明显不足;
        (6)当供方集团在向空运业销售中不必与替
      代产品竞争时,供方争价的声音自然就高了八
      度。
        上述这些条件不仅处于动态变化之中,而且
      往往超出了航空公司能了解和控制的范围。下
      面来分析与国航有关的供方。


2013/2/8      战略分析         40
     1.油料公司
      在国内市场上,中国航空油料总公司长期以
      来是各航空公司惟一的供应商。民航内部对这
      种独家垄断的市场不乏微词,但由于种种原因,
      这种情况在近五年内很难改变。虽然深圳等地
      有合资的航空油料公司,但无碍中航油一统天
      下的大局。中航油在国内采取统一价格,其水
      平高于国际平均价格。因此,中航油在价格、
      数量、质量及供油时间上有相当大的决定权。
      在国际、地区市场上,油料供应商较多,航
      空公司的选择余地较大。譬如在香港有几家油
      料公司,国航油料处就采取招标的方式掌握了
      主动权。
2013/2/8     战略分析       41
     2.飞机制造公司
      航空公司与航空器制造商之间的关系一直是
      人们议论的话题。仍以国航为例,其机队规划
      的特点就是以波音系列为主,共有各型波音飞
      机44架。机型单一、先进,对机组管理、维修
      管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表
      现在对波音公司产品的争价能力有限。1996年
      国务院从大局出发,将机队规划审批权由民航
      局移到国家计委。结合国航的未来规划和国家
      的统一部署,在国航未来的机队大家庭中将引
      入空中客车A340。这样国航的主要飞机供应商
      就是两家。


2013/2/8      战略分析        42
     波音与麦道的合并使世界航空工业成为垄断程
      度最高的行业。两大公司的合并虽然顺应了航
      空公司希望机队单一化的愿望,但航空公司的
      选择比从前更少,甚至会面临别无选择的局面。
      在今后较长时间内,国内不少航空公司机队的
      扩大是意料中事,对如何采购的问题必须慎之
      又慎。既要降低经营成本,又要防止受制于供
      方,还要兼顾国家利益,这些是航空公司在机
      队选型和采购中所面临的主要问题。

2013/2/8     战略分析       43
     3.航材公司
       中国航空器材总公司隶属于民航总局,全权
      代表中国各航空公司对外采购飞机,实际上是
      中间商的角色。国航不可能绕开它直接向飞机
      制造公司订货。尽管国航能派员列席有关飞机
      定购的业务谈判,但终不如自己直接与外方谈
      判方便。
       除了飞机以外的航空器材的选购业务一般由
      航空公司自行办理,而从前这些业务都是由中
      国航空器材总公司统揽的。
2013/2/8      战略分析       44
     4.飞机发动机公司
      目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三国
      鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和
      英国的罗·罗公司长期以来竞争激烈。发动机制
      造是航空工业的重头戏,集中体现了这一产业
      高投入、高技术、高风险的特征。例如,为了
      争夺波音777的发动机市场,三家公司都投入
      了巨资研制适合波音777的发动机,结果都通
      过了适航检验,无一落马,但从经济效益角度
      看,可谓三败俱伤。从短期看,航空公司愿意
      从发动机厂商之间的竞争中坐收渔利;从长期
      看,这样血本无归的竞争降低了发动机厂商再
      投入的兴趣和能力,他们不愿意再如此厮杀下
      去。在这样的情况下,他们也考虑到联合之路。
2013/2/8     战略分析        45
     普惠和通用电器已经决定在新一代波音747发
      动机项目上摒弃前嫌、共同研制。这可能是两
      家进一步合作的预兆,是罗·罗公司最不愿意看
      到的事情。可以预料,发动机市场将与飞机市
      场一样,是欧美之间的较量。罗·罗公司很善于
      打“政治牌”,近两年在亚太地区收获颇丰。
      对于中国市场,三家的争夺格外引人注目。我
      国航空公司与他们讨价还价的能力取决于以下
      三个因素:我国的外交政策;三家的竞争、联
      合态势的程度和变化;具体机型的适航要求。
      从较长时期看,最重要的因素还是三家的竞争
      走势。

2013/2/8      战略分析       46
     5.机上供应品制造商
      机上供应品包括餐食、纪念品、报刊
      杂志等物。从理论上讲,业务量较大的
      航空公司在与机上供应品厂商的交往中,
      应该占据主动地位,因为厂商较多,自
      己又是大主顾。国内航空公司应该采取
      招标和合同化管理的方式,与这类供应
      商打交道。
2013/2/8    战略分析      47
     6.劳动力“组织”
     在国外,航空公司的高技术雇员(飞行员、机
      务维修员等)、普通员工大多数有自己的工会。
      欧美这一类工会的力量很强大,例如泛美航空
      公司的破产与工会的不合作有很大关系;在法
      航,前几年发生过几次罢工事件,损失很大。
      航空公司在考虑劳动力压力时,应着重分析两
      点:第一,劳动者组织起来的程度;第二,稀
      缺劳动力的供应是否会萎缩。在20世纪80年代
      末90年代初,由于国内的“航空公司热”,一
      些新成立的公司挖走了不少大航空公司的技术
      人才,特别是机务人员和飞行人员。


2013/2/8      战略分析        48
     目前国内不少航空公司正面临着来自员工要求
      提高收入的压力。从组织角度看,这些压力尚
      不能形成合力。只要事关安全大局的部门的人
      员稳定,航空公司在这种对抗中就能掌握主动
      权。从国内航空公司的长期发展看,人力资源
      管理方面的主要问题有两个:一是缺乏经营管
      理人才;二是员工素质跟不上发展要求。如果
      国内航空公司下决心解决这两个问题,势必要
      把目光投向劳动力市场,引进公司所缺的人才。
      但现存的激励机制在近几年不会有大的改观,
      因此各航空公司在招聘时气魄也很有限,结果
      是很难网罗人才和留住人才。


2013/2/8     战略分析       49
     7.机场
      从供方角度,机场应给航空公司提供安全生
      产、优质服务的基本条件。但在现实中,由于
      各机场的物质条件和管理风格的差异,航空公
      司与机场之间的关系也不相同。这种关系可分
      为两类:一类是航空公司与驻地所在机场之间
      的关系,在国内,这类关系大多不理想;另—
      类是航空公司与其航班经停机场之间的关系,
      这类关系比较和谐。

2013/2/8     战略分析       50
     国内很多地方的航空公司和机场(省局)之间经
      常闹摩擦,双方领导还未认识到在根本利益上
      两家是唇齿相依的关系,但某些机场目前的容
      量处于饱和或超饱和状态,加之机场的软件、
      硬件与航空公司的发展要求差距较大,因此近
      几年内国内航空公司的发展在客观上仍然受制
      于机场。有些机场和航空公司、管理局是一家,
      如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场,往往不
      让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。

2013/2/8     战略分析       51
      8.飞机租赁公司
       近几年来,飞机租赁公司的生意越来
      越火,以至于波音和空客深感恐惧。著
      名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和
      BAS等。我国航空公司从20世纪90年代
      以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞
      机”的甜头,但他们应注意到飞机租赁
      的利弊。
2013/2/8      战略分析       52
  (三)买方的议价能力
       买方与航空公司竞争的手段主要有三
      种:压低价格、要求较高的产品质量、
      索取更多的服务项目。航空公司每一个
      主要买方集团的上述能力的强弱取决于
      众多市场情况的特点和这种购买对它整
      个业务的重要性。在下列八种情况下,
      一个买方集团会给航空公司带来较强的
      压力。

2013/2/8     战略分析     53
     (1)相对于航空公司的销售量来说,购买是大批
      量和集中进行的;购买者有时会采取后向联合
      的策略。例如,在加拿大,有一个叫加拿大
      3000的航空公司(Canada 3000 Airlines),它只
      管公司的运营管理,公司的所有销售活动全部
      委托给一个批发商。该批发商得到的佣金比其
      他批发商在其他航空公司得到的佣金高得多。
      该批发商拥有自己的订座办公室,使用佩刀
      (Sabra)和阿波罗(Apolo)订座系统,它并不面
      对顾客,而是付给代理人佣金让代理人销售加
      拿大3000航空公司的客票。它还负责做广告、
      促销等市场活动。这是空运市场上的一个极端
      例子。如果这家批发商再为另一个航空公司服
      务,那加拿大3000航空公司只能任其摆布了。
2013/2/8           战略分析              54
     (2)购买者从航空公司购买的产品占其成本或购
      买额相当大一部分时,他们会竭尽全力争取每
      一个优惠价格。反之,当航空公司的产品只占
      购买者成本的很小一部分时,购买者对价格就
      不太敏感,甚至懒于议价。休闲旅客往往对应
      于第一种情况,属于价格敏感型,组织他们旅
      游观光的旅行社自然也是价格敏感者。公务旅
      客常常不在乎价钱,他们要的是快捷和服务。


2013/2/8      战略分析        55
     (3)各航空公司向社会推出的产品无差异或差异
      不大,买方显然会打“公司牌”。例如,在淡
      季,新疆航空公司和南方航空公司每周三、周
      六都从北京飞乌鲁木齐,起飞时间、价格、空
      中服务都差不多,在这种情况下,代理人显然
      更愿意与付佣金较高的航空公司合作。
        (4)购买者面临的转换成本少。代理人在航
      空公司之间改换门庭并不需要太多的成本,因
      为业务流程都是通用的。

2013/2/8      战略分析         56
     (5)买方盈利低。低利润迫使买方极力压低购买
      成本。比如设在小城镇的代理点就是这种情况。
        (6)购买者是同行。典型的例子就是航空公
      司之间互相代理业务。例如国航和西北航有相
      互代理协议,两家都飞从西安到北京的航段,
      故国航不能指望国航的客座能在西北航代理下
      卖个好价。反过来,西北航在从北京到西安的
      航段上也有类似感受。


2013/2/8      战略分析        57
     (7)航空公司的产品对买方的产品及服务无重大
      影响。例如,一个刚刚成立的小航空公司要开
      一条往来于两个大都市之间的航线,那么代理
      人可能会对该公司采取较强硬压价政策,除非
      该公司的产品的确与众不同,一上市就深受欢
      迎。
        (8)买方掌握航空公司充分的信息。国内不
      少客货代理点的经理、工作人员就是从航空公
      司流出去的人员,他们中不少过去从事的就是
      市场营销活动;对航空公司的定价政策、销售
      成本和内部管理非常熟悉。

2013/2/8      战略分析         58
     以上分析了买方为什么能向航空公司施加压力。
      下面逐—分析航空公司的买方。
      1、旅行代理(travel agent),国内一般称之
      为代理人
      在当今许多国家,70%以上的客票都是通过
      旅行代理订购的。在欧美一些国家,由于放松
      管制和自由化力量的加强,佣金政策已成为很
      多航空公司市场营销的重要组成部分。为了培
      养和保持旅行代理的忠诚,航空公司为高销售
      额提出了高佣金。在国内代理市场上,代理人
      的力量也愈发强大。他们已开始走联合之路,
      一些实力雄厚的代理人在与航空公司签协议时
      更具有压价的资本。
2013/2/8        战略分析          59
   值得强调的是,在航空运输市场上,旅行代理不
    仅 仅 有 买 方 (buyer) 的 身 份 , 它 也 扮 演 顾 客
    (customer)的角色。所谓顾客是指在选择航空公
    司方面做出决策的人。不少公务旅客和休闲旅客
    倾向于让旅行代理替他们决定究竟乘哪一家航空
    公司的航班。旅行代理的“顾客”身份在休闲旅
    客面前得到更充分的表现。因为休闲旅客中很多
    人每年只有一次飞行旅游机会,对某些人来说一
    生中也只是一次,所以这些人愿意听取旅行代理
    为他们提供“内行”的建议。还有一个很重要的
    原因,休闲旅客往往对最低票价极感兴趣,而当
    今空运票价变化的速度之快使得只有旅行代理可
    以通过他的计算机订座终端查到特定市场中互为
    竞争关系的航空公司给出的最新最低票价。
2013/2/8           战略分析               60
     2.旅游经营商(touroperator)
      由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票,
      他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。
      这种需求的存在,使旅游经营商应运而生。他
      们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆
      等供应商讨价还价,最后得到一揽子服务的最
      低价格。这种行当在国外方兴未艾,成为航空
      公司的重要顾客,在国内已崭露头角。


2013/2/8      战略分析       61
     3.集运商(consolidator)和包销商(wholesaler)
      集运商在国外是航空公司的另一个大买主兼
      顾客。他们的作用体现在“运”字上,也就是
      说,他们与旅游经营商的不同在于,他们只为
      了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价,
      并不负责膳宿和中转接送等项目,因为有不少
      旅客喜欢自行安排时间表和食宿地点。在大多
      数情况下,欧美的集运商也是包销商,所谓包
      销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的
      客票包销出去;如果卖不出去,可以在一定提
      前期内退回航空公司。包销商也常常通过旅行
      代理将座位售给大众。在国内,温州等地已有
      包销商经营数年,业绩颇佳。

2013/2/8           战略分析               62
      4.有决策权的旅客和货主
        这是指名要某家航空公司的消费者。这类旅
      客和货主在国内市场上的比例要高于国际市场,
      他们往往富于旅行经验。对航空公司之间的区
      别略知一二,在购买时倾向性较大。国航在这
      类旅客中的优势比较明显,他们出于安全因素
      往往首选国航航班,将价格因素排在第二位。
      这一类型的旅客和货主是惟一能将顾客
      (customer)、消费者(consumer)、买方(buyer)
      三种身份统一起来的人。

2013/2/8          战略分析              63
     5.机场、省局、航站
      在国内,某些新通航的机场、航站和航班很
      少的机场、省局、航站,往往有求于航空公司
      飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念
      头,他们往往与航空公司签订包销协议,保证
      航班达到航空公司所期望的客座率。在此情况
      下,国内的骨干航空公司在争价中自然占了上
      风。买方有时不惜经营性亏本也要签此类协议,
      因为有地方政府为他们撑腰打气,他们可以得
      到长期的社会效益和经济效益的回报。待这个
      市场成熟以后,这些机场、省局、航站摇身一
      变,就成了航空公司的供方。

2013/2/8     战略分析       64
     对于国内机场和航空公司之间的关系,在此可
      作一个小结。在大多数情况下,机场既是航空
      公司的供方,也是航空公司的买方(几乎所有
      的机场、省局、航站都下设客货代理公司)。
      换言之,航空公司既是机场的供方,也是机场
      的买方。双方关系的实质以合作为主,竞争为
      次,是一种相濡以沫、同舟共济的关系。如果
      不能正确地理解双方的关系,就会两败俱伤。
      值得庆幸的是,越来越多的国内航空公司和机
      场的高层领导深明此义,已较好地建立起双方
      的合作关系。
2013/2/8     战略分析       65
     6.货运代理公司
      在欧美航空货运市场上,80%以上的出口货
      物和90%以上的进口货物都是通过这个方式运
      输的。目前国内这方面的数字还难以统计,但
      可以肯定货运代理公司承揽了国内航空货运市
      场一半以上的业务。由于国内货运代理业集中
      程度远远高于客运代理,航空公司的压价能力
      就很有限。


2013/2/8      战略分析       66
     7.急件运输公司和捷运公司
       在 相 当 长 一 段 时 间 内 , 像 DHL( 敦 豪 ) 和
      TNT(天地)这样的国际货运公司常把盈利颇高
      的紧急货物送到航空公司门下,他们一直是航
      空公司的重要买主和顾客。如今的形势已发生
      质
     变,急件运输公司像捷运公司中有一些公司已
      开始用自己的飞机承运货物,变成了航空公司
      的直接竞争对手。凡有志于发展货运的航空公
      司应密切注意这类动态。
2013/2/8            战略分析               67
     需要进一步说明的是,对于空运业来说,识别
      买方的压力固然重要,但更重要的是识别顾客
      的压力,要想尽一切办法对顾客施加影响。事
      实上,大多数旅客和货主是消费者或买主,但
      他们不是顾客(customer)。除了前面已经提到
      的旅行代理、旅游经营商、集运商、包销商、
      机场、急件运输公司、捷运公司外,高级管理
      者的秘书、高级管理者本人、公司旅行事务部
      经理,甚至家庭妇女也扮演了顾客(customer)
      的角色。

2013/2/8       战略分析          68
  (四)进入者的威胁
     进入者是指加入航空运输业的新手。它们的到
      来使本来就竞争激烈的航空运输市场更添—份
      喧闹。由于进入者怀有强烈的占有市场份额的
      欲望,通常具备较充足的资源,以新的业务能
      力为进攻武器,其竞争力往往不容小觑。
      对于航空运输业来说,进入威胁的大小由以
      下两点决定:市场上呈现的进入障碍和进入者
      想像中的原来航空公司的反击力度、规模和持
      久性。如果障碍高或进入者认为原航空公司会
      坚决地报复,则这种威胁就会较小。下面列出
      了六种进入的障碍:
2013/2/8     战略分析       69
   (1)规模经济性。规模经济性迫使进入者做两难的
    选择:要么一开始就以大规模生产并准备接受原
    来航空公司顽强抵制的风险,要么以小规模经营
    来承受高单位成本的劣势。一般情况下,新航空
    公司不得不选择后者。原因在于航空运输业充分
    体现了大规模生产的优越性,主要有以下四点:
    拥有庞大航线网的航空公司能把竞争较弱的航线
    上得到的利润补贴到竞争激烈的航线上去,这既
    是一种销售武器,也是一种减少破产可能性的保
    险措施;大规模生产在营销方面还可以增加常客
    优惠计划的吸引力,有利于树立公司形象;大航
    空公司可以以低价成批定购飞机,从而降低购买、
    维修成本;最后,在一架飞机因故不能投入运营
    时大航空公司能更换另一架飞机。
2013/2/8     战略分析       70
     由此可见,一个只有4架运--7飞机的航空公司
      很难与另一个拥有30架喷气式大型运输机的航
      空公司在同一市场上竞争。这同样也是超级航
      空公司出现在国际航空运输市场上的原因之一。
      当然,大型化也有下列三方面的弊端:规模越
      大,经济性未必越佳,扩大到一定程度后,单
      位成本反而会往上走;官僚主义会导致大航空
      公司市场反应迟钝、管理费用增加、系统协调
      功能下降;在一个职员关系疏远冷淡的大航空
      公司中,很难保持一个统一的服务信念,更难
      保持优质高档的服务。总之,航空公司大型化
      有利有弊,对欧美大航空公司而言是利大于弊,
      因为其销售优势相当大,其弊端由于计算机的
      应用和工会力量的削弱而得到缓解。
2013/2/8      战略分析       71
     (2)产品差别化。产品差别化是指现有的
      航空公司由于过去的广告、优质服务、
      特色产品、公共关系等因素而获得了商
      标及顾客忠诚方面的优势。产品差别化
      迫使进入者耗费很大的代价去克服顾客
      对现有航空公司的好感。



2013/2/8     战略分析      72
     (3)资金需求。航空运输业是高风险、高投入、
      应用高技术的产业。一架B737、B747、B767、
      B777的订货价1996年底分别是0.43亿美元、
      1 . 68 亿 美 元 、 0 . 64 亿 美 元 、 1 亿 美 元 、
      1.41亿美元左右;即使采用租赁方式,也需
      要大笔资金注入。加上占用资金庞大的航材库
      存、高额的燃料费用、高额的劳动力成本、越
      来越多的市场营销费用,都要求空运业的实业
      家们具备高超的理财能力。国内一些小航空公
      司由于没有足够的资金保证,在开业不久就陷
      入窘境。

2013/2/8            战略分析                73
     (4)掌握销售渠道。在很大程度上空运产
      品的销售渠道已被现有的公司所控制,
      这一点在欧美市场上最严重。几大公司
      控制了现有的主要销售渠道,其中美利
      坚公司(AMR)下的Sabre集团的sabre系统
      实力最强,Sabre集团在1995年是AMR的
      创利首富,超过了航空运输集团所创利
      润。

2013/2/8       战略分析          74
     与规模无关的成本劣势。这是指现有的
      航空公司具有一些进入者无法模仿的成
      本优势。这种优势与规模大小无关,主
      要有:良好的安全记录;最佳的地理位
      置;对最佳燃料来源的控制;政府补贴,
      国内大多数航空公司都享有中央或地方
      政府的补贴;学习或经验曲线,这是指
      产品的单位成本随着航空公司积累的经
      验的增加而下降。
2013/2/8    战略分析     75
     潜在进入者对于现有航空公司反击的意识也将
      影响其入侵行动。下列三种情况的存在象征着
      进入者将遭到迎头痛击:
      一种对进入者勇于报复的历史,美国市场富
      于这种传统;
      现有的航空公司拥有足够的资源予以反击,
      包括过剩的运力和未用满的借贷能力;
      产业处于低速增长阶段,市场吸收新公司的
      能力有限,譬如南美市场。下面从国航所面临
      的两个不同的产业环境分析潜在竞争者的威胁。
2013/2/8     战略分析        76
     1.国内航空运输市场的进入威胁
      在20世纪80年代末90年代初国内航空运输
      市场上,曾出现过“航空公司热”。近年来基
      本上没有批准成立新的航空公司,中国航空公
      司和天鹅航空公司是无独有偶的例外。
      航空公司必须警惕以下两种进入者的威胁,
      一是在局部市场上某公司要加入进来,比如在
      北京一乌鲁木齐航线上,北方航空公司虽然停
      飞了,但条件成熟时它还会卷土重来;二是国
      内某些航空公司可能会采取兼并、合并等方式
      成立新的航空公司。

2013/2/8      战略分析        77
     2.国际航空运输市场上的进入威胁
      据ICAO统计,1994年国际客运量世界前30
      名的空运企业中,就有19家直接飞中国。国际
      市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂,
      凯觎中国市场的外国航空公司为数不少,而它
      们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双
      边或多边协定与国内航空公司展开直接或间接
      的竞争。前面谈到的AMR是世界空运业巨子,
      其航空集团中的主力军美利坚航空公司(AA,
      世界第一大航空公司)并未参与与中国通航,
      但从1995年开始在北京设立办事处,可谓司马
      昭之心,路人皆知。

2013/2/8      战略分析         78
  (五)产业现有企业间的竞争特点
     从历史角度来看,空运业可划分为两个
      时期:管制(regulation)时期和放松管制
      (deregulation)时期。一般来说,在管制
      时期,航空公司的成立必须经过繁琐的、
      严格的审批程序,其战略规划和日常运
      营都受到政府的牢牢控制,航空公司之
      间的竞争程度是有限的。


2013/2/8       战略分析          79
     以美国为例,在1978年之前,如果没有
      CAB(Civil Aeronautics Board-----民用航空委员
      会,FAA的前身)或FAA(Federal Aviation
      Administration—联邦航空局)的批准,航空公
      司就不能改变其航线结构、票价、基本运营技
      术(如机型)。尽管航空公司还必须向CAB或FAA
      提交详细的运营和财务方面的报告,几乎所有
      的信息都很容易为竞争者所获得,但竞争格局
      不会因此有很大改变。在放松管制时期,政府
      只行使行业管理的职能,航空公司在市场环境
      下自主经营,空运业才真正进入竞争时代。

2013/2/8            战略分析                 80
   仍以美国为例,国会于1978年通过了《航空公
    司放松管制法》(Deregulation Act),简化了新
    航空公司成立的手续,允许它们自由定价、自
    由选择国内航线;在过去的近二十年的时间里,
    可谓群雄逐鹿美国市场。这期间,有过人民捷
    运航空公司的辉煌与衰落,有过泛美和东方这
    样的巨型航空公司的破产和消失,有过很多航
    空公司的重组和被吞,幸存下来的航空公司经
    历了1979~1989年的相对繁荣和1990—1994年
    的全面衰退(五年中全行业亏损130亿美元,比
    莱特兄弟发明飞机以来空运业的利润总和还多,
    只有西南航空公司和联邦捷运能保持盈利)。

2013/2/8        战略分析            81
     迄今为止,只有极少数国家经历了美国
      这样的两个时期。我国的空运业正处于
      由管制时期缓慢地向放松管制时期转变
      的阶段,现阶段更多地带有管制时期的
      特点。航空运输业的竞争要素只有在放
      松管制时期才能发挥重要作用。由于空
      运业在国内市场和国际市场具有遇然不
      同的行业特点,竞争要素也就分为下面
      两种类型。
2013/2/8    战略分析      82
     1.国内空运市场上的竞争要素
      安全的重要性在空运业中是绝对排在
      第一位的。除此以外,国内空运市场上
      的竞争要素分为两个级别。第一级别是
      影响力较大的四个因素,航班时刻、航
      线、定价和航班频率;第二级别是影响
      力较小的五个因素;设备、服务、舒适、
      忠诚和总体感觉。
2013/2/8    战略分析      83
     (1)航班时刻。航空公司的计划人员总是力求在
      营运和市场这两大功能之间保持较好的选择性
      的平衡。从营运角度来说,就是要使飞机日利
      用率最大化并使运营成本不断降低;市场营销
      工作则聚焦于高峰时期,以提高载运率。这两
      者之间的相互作用是戏剧性的。例如,在两个
      城市之间,一个为了提高载运率而只提供少量
      航班的航空公司会因为竞争者提供了更多的班
      次从而失去很多顾客;更糟的是,航班上空出
      的座位不能被“储存”,给航空公司的现金流
      通带来负面影响。


2013/2/8      战略分析        84
     航班时刻不仅要考虑某一市场的特点,
      而且要考虑与其他市场上航班时刻的衔
      接;航班时刻还受到需求高峰期的影响,
      需求高峰往往是每天、每周、每年的某
      一段时期,比如傍晚的航班一般比晚上
      九点半的航班更受欢迎;另外,节日和
      假期对航班时刻的冲击力很强,并且时
      有单向性。

2013/2/8    战略分析     85
     在高需求时间与低需求时间作平衡,对航班时
      刻计划人员是一个复杂的挑战。某些不可预测
      因素(像航班延误、取消等)将使这一问题更加
      棘手。为了达到较高的日利用率,飞机的过站
      中转时间往往被设计得较短(美国西南航的平
      均中转时间为半个小时)。在这种情况下,一
      次延误不仅影响某架飞机全天的安排,而且对
      本公司甚至其他公司的运营产生系统性影响。


2013/2/8      战略分析       86
     毫无疑问,最成功的航空公司都将制定航班时
      刻的工作作为运营计划的核心内容,因为这一
      工作本身既能建立也能破坏顾客的选择偏向。
      综上所述,航班时刻是航空公司大多数职能
      的高级集成,这些职能包括销售、广告、市场
      研究、定价、服务、OD(Originand Destination)
      流确定、运输高峰处理、飞机利用率提高,等
      等。


2013/2/8           战略分析              87
   (2)航线。航线网络是航空公司的重大事项。随着
    放松管制的进程,航线系统已成为一个脆弱的竞
    争因素。这是因为:在航空公司的航线结构中,
    进退自由已成为一个变化很快的因素;对航空公
    司来说,进入一个新的航线时,开辟成本往往要
    权衡再三;如果一个航线被证明是可行的,那就
    意味着竞争者也会进入这个市场。就城市而言,
    一个航班可能是直达的、经停的或中转(换航空
    公司或换航班)的。航线网络提出了新的问题,
    通常有三种形式的航线网络交织在一起。一种是
    中心辐射系统(hub-and-spoke system),一种是
    线型航线结构(in-line route structure),还有一
    种叫网格式网络(grid network)。

2013/2/8          战略分析              88
     上述三种网络在下列方面各有利弊:市场营销
      和运营、高峰期处理、方向的不平衡性的处
      理;、恶劣天气的处理、飞机利用率、载运率、
      过站密度、服务统一性的可控程度。在美国,
      巨型航空公司(年营业额超过10亿美元的航空
      公司)一般都采用中心辐射系统;中国的航空
      公司其航线结构大多以线型和网格式网络为主。
      可以预料,随着国内航空运输业的发展,大航
      空公司也将采用中心辐射系统。

2013/2/8     战略分析       89
     (3)定价。在所有的竞争要素中,定价或许是最
      复杂和最不稳定的。把旅客行程的价值与具体
      的时间、具体的地点以及竞争因素结合起来转
      换为一种数量化的概念,这既是—门科学,也
      是一门艺术。定价涉及的因素主要有舱位等级、
      佣金、团队包座和一天中具体的时间。在欧美,
      由于航空公司采用了收入管理系统,它们的定
      价完全建立在计算机自动处理的基础之上,没
      有任何一位专家能解释某一张票的票价的具体
      依据。这样做充分考虑到了旅客对价格的承受
      能力和公司收益的最大化。


2013/2/8      战略分析       90
     和其他行业一样,价格大战是空运业一种常用
      的竞争武器。中国各航空公司在这场战争中的
      竞技水平仍在蹒跚学步阶段。1997年第四季度,
      民航总局放松了票价的浮动上下限,这是国内
      航空运输政策的一个重大变化。对国内航空公
      司来说,无论是内战、外战,如果只知一味降
      价,结果将是总体收益下滑、客座率依然很低。
      摆脱这种困境的有效办法是尽快在公司内推广
      收入管理系统。

2013/2/8      战略分析        91
     (4)航班频率。离港时间是旅客考虑的主要因素。
      一个注重航班频率甚于增加航班座位的航空公
      司往往更容易攫取—块很大的市场份额。航班
      频率低意味着在航班的取消或增加方面缺乏弹
      性,也意味着航班时刻的灵活性较差。
        航班频率是一种强大的破坏旅客对其公司忠
      诚的武器,理由很简单:在一般情况下,即使
      某旅客对A公司一直有好感,但他通常会选择
      第一个航班(非A公司航班)飞走,把所有后面的
      航班(包括A公司的航班)作为候选。

2013/2/8      战略分析        92
     换言之,一个在一天内或一周内提供航班频率
      较高的航空公司往往成为旅客的首选。一般情
      况下,高航班频率意味着高市场占有率。
        容易与航班频率混淆的概念是航班密度
      (density)。航班密度通常是指在一天中,与几
      个运输高峰期有关的航班密集程度。例如,在
      1996—1997年冬、春季北京—上海航线上,每
      周一的8:00—9:00,国航的航班密度为2,
      东航的航班密度为1。一般来说,航班密度高
      也意味着能吸引更多的旅客。

2013/2/8       战略分析          93
     (5)设备。这里的设备主要是指航空器和航空器
      上为旅客服务的设施。很多空运业的高级经理
      们高度强调机型对于航空公司运营的意义,他
      们认为旅客倾向于选择最新、最快、最舒服的
      飞机。但我们也注意到在欧美市场上,很多
      “高龄”飞机仍在为公司贡献余生。
        很多航空公司相信,如果他们不能赶上或超
      过竞争者的设备水平,他们就会失掉一些市场
      份额。少数航空公司坚持用“年轻”的设备,
      比如三角航空公司和新加坡航空公司都乐于此
      道,后者机队的平均机龄是四年。

2013/2/8      战略分析        94
     (6)服务。这是一个已被广泛讨论过的话题。当
      上述竞争要素难分高下时,顾客服务就扮演了
      一个极其重要的角色。传统的客运服务是一个
      包括订座、出票、信息查询、值机、登机、机
      上餐饮、空乘员举止、离机程序、行李领取的
      全过程,如今—些航空公司开始提供旅馆预定、
      旅游一揽子服务、租车、机上电影、机上电话
      等服务,顾客的需求正朝着更复杂的方向变化,
      航空公司的服务工作比以往任何时候都更加富
      有挑战性。

2013/2/8      战略分析       95
     (7)舒适。这里的舒适是针对顾客向机场
      提出的下列要求而言的:停车方便、排
      队时间短、步行距离短、停车费用低等。
      当一个城市(如伦敦、东京等)有两个以上
      的机场时,航空公司便有可能帮助旅客
      做出选择。



2013/2/8     战略分析      96
     (8)忠诚。开发和保持顾客的忠诚依靠两
      点:一是广告轰炸,二是顾客自身的经
      验。航空公司将安全工作放在首位,因
      为安全是顾客关心的第一要素。有一定
      空运经验的顾客倾向于选择自己忠诚的
      那家航空公司。近十年来,国际闻名的
      航空公司一般都用常客优惠计划
      (frequent flying program)来建立和维持
      顾客的忠诚。
2013/2/8          战略分析             97
     (9)总体感觉。总体感觉是指被顾客感知
      到的竞争要素之和。当—个旅客将某公
      司看成能提供最理想的时刻、最多的航
      班频率、最低的票价、最好的服务、最
      新的飞机时,他将忠于这家航空公司。
      他的总体感觉可能是事实的反映,也可
      能是他的想像,但这是他自己的感觉,
      正是这种感觉在他购票时有强大的影响
      力。
2013/2/8     战略分析      98
     2.国际空运市场上的竞争要素
      从管制性的国际空运市场到放松管制下的国
      际航空运输市场,竞争要素的作用也有很大差
      别。在前一个市场上,政府保持着强有力的控
      制权,公众利益被摆在第一位;在后一个市场
      上,政府不再控制或很少控制航空公司的运营,
      利润被当成主要目标。
      在国际航空运输市场上,竞争的本质是政府
      的专制权力。这种权力可用来制定规章、制定
      法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国
      际航空运输市场上的竞争要素共有六项:运价、
      航班频率、市场准入、设备、服务、广告。

2013/2/8     战略分析       99
    (1)运价。由于政治、经济和社会等方面的考虑,
     空运价格对于不同的国家有不同的意义。比如,
     对于某些国家而言,空运是赚取外汇的一种手
     段。对于所有经营国际业务的航空公司而言,
     只有不断改进其价格政策和价格体系,才能保
     证长期盈利。航空公司应注意以下两点:一是
     慎用降价策略,该策略在短期效果喜人,但对
     长期效益往往有负面作用;二是价格体系应力
     求简单,以避免沉重的培训费用和“收入稀
     释”(指本该购买高票价的旅客购买了低廉票
     时,航空公司的收入就会减少)现象。
2013/2/8     战略分析        100
     (2)航班频率。航班频率被形容为航空公
      司的生命血液(lifeblood)。在中美、中加
      航线上,国航的竞争者提供了更多的航
      班(即更多的选择),这也是国航落败的原
      因之一。很多国家的政府通常在外航的
      登机口时段上作种种限制,迫使外航降
      低其航班数目,同时让本国的航空公司
      占有最佳的进出港时间。

2013/2/8       战略分析         101
     (3)市场准入。这是国际航空运输双边和
      多边谈判中的核心内容。现在中国就面
      临着很多外航要求通航、增加航班、进
      人中国国内市场等要求,如美国西北航
      空曾要求与国航代号共享。美国市场是
      世界上最大的航空运输市场,是不少大
      型航空公司垂涎的宝地,但美国政府在
      准入问题上非常谨慎。

2013/2/8     战略分析       102
     (4)设备。政府在适航问题上做文章,对外航设
      置障碍。例如,一些国家以没有基础设施支持
      为由,不允许外航某种机型降落。各国还充分
      利用环保问题限制外航对环境有污染的机型,
      如噪音很大的超音速协和号飞机目前只能在伦
      敦——纽约两地间飞行。
        (5)服务。由于国际航班往往代表国家形象,
      加上公务旅客较多,各航空公司都很重视国际
      航线上的服务工作。在历次服务质量评比中,
      瑞士航和新加坡航是佼佼者。

2013/2/8       战略分析        103
     (6)广告。多数国际性航空公司在其促销预算中
      都为广告列出一大笔钱。对于许多旅客,比如
      对于那些闲暇旅客来说,广告也是惟一能够接
      触到他们的办法。一般来说,航空公司的广告
      预算不低于其年营业收入的3%。
        上述每一种竞争要素对航空公司成本皆有影
      响,故采取任何一种竞争要素都要考虑成本与
      收益的关系。另外,很多不确定性是与竞争要
      素的运用有关的,这是因为判断竞争者潜在的
      反应并非易事。最重要的是,航空公司决策者
      要意识到竞争要素是关键性的工具。它们一旦
      被正确利用,航空公司就能较大幅度地提高其
      市场份额和盈利能力。
2013/2/8      战略分析        104
  (六)在航空运输业中政府的力量
      政府在航空运输业中所起的作用可以分为四种:
       1.行业管理者
       行业管理又分为对内对外两部分:对外参加
      ICAO的有关活动,负责与其他国家的谈判,为
      本国航空公司的生存和发展争取有利的环境和
      政策;对内负责适航管理;基础设施建设管理、
      公平竞争管理、空运安全管理、服务质量监控、
      航空公司成立的审批等事宜。


2013/2/8      战略分析       105
     在国际航空运输市场上,西方发达国家政府的
      目的是给本国的航空公司创造有利的竞争环境
      和保护政策。其中,美国政府的政策不仅影响
      美国市场,而且影响全球国际航空运输市场。
      1997年初,欧委会宣布成立一个可与FAA(美国
      联邦航空局)相抗衡的民用航空安全组织的计
      划。该组织将在欧洲建立一个统一的安全水平
      标准,并保证将这个标准推广到全世界。


2013/2/8       战略分析         106
     2.投资者
       政府以投资者的身份参与航空公司的战略管
      理甚至日常运营管理。迄今为止,世界上绝大
      多数的国际航空公司都是国有企业或国家控股,
      政府对航空运输业的干预程度由此可见一斑。
      各国政府对其国内的航空公司都有护犊之心,
      特别照顾其国籍航空公司。西方国家的政府和
      航空公司经常一致对外行动。


2013/2/8     战略分析       107
   3.延伸的竞争者
   以我国为例,政府扮演了“延伸的竞争者”的所有
    角色。国内大多数中小航空公司的后台或是国家有
    关部委,或是某些地方政府,此时政府直接加入了
    现有航空公司之间的竞争;当中央和地方两级政府
    联合出资兴办机场时,政府扮演的是供方的角色;
    当政府通过宏观调控政策鼓励发展高速公路和铁路
    时,它是在扶植航空运输的替代品;邮政当局与航
    空公司签订航空邮件合同,有关部委还通过红头文
    件规定出国公干者必须乘坐中国民航班机(很多外国
    政府规定政府官员出国须乘本国国籍航空公司的航
    班),此刻政府充当的是买方的角色;不少地方政府
    一直保持着办航空公司的高昂热情,他们正做着培
    养航空运输市场进入者的事情。
    2013/2/8   战略分析      108
     谈论多年的政企分开,在民航还未见实质性进
      展;从航空公司的高层人事安排到公司内部的
      经营决策(机队规划、飞机的选型和租购、重
      大基建和技改项目的审批,等等),政府的影
      子无所不在。三大集团公司的上级机关分两块:
      一块是民航总局和它的地区管理局,另一块是
      国务院的几个重要部委;加上地方政府,可以
      说是婆婆一大堆。民航体制改革已停滞多年,
      既束缚了航空公司的手脚,也养成了不少企业
      的惰性。这种惰性表现为,分配上吃民航的
      “大锅饭”;租放式经营;没有危机意识;缺
      乏进取精神;抓安全忽视经济效益;看眼皮底
      下;不了解本行业发展大趋势,等等。

2013/2/8     战略分析       109
     4.军事指挥者
     在非常情况下,民航一般被编为军事序列。例
      如在海湾战争期间,美国的航空公司就为美军
      运送了大量的人员和装备。
     总之,无论是在国内市场,还是在国际市场,
      政府的影响力非常强大,这种影响往往超过了
      供方、买方、替代品生产者、潜在进入者、直
      接竞争对手中任何一个的压力,有时甚至能超
      过这五种压力之和。任何一个想在航空运输舞
      台上有所作为的航空公司,都必须花大力气研
      究国内、国外的政府及其相互关系,想方没法
      取得它们的长期信任和支持。(案例分析结束)

2013/2/8     战略分析       110
  替代品的威胁

           1、买方对替代品的嗜好
           2、替代品价格性能比
            3、转换成本




2013/2/8        战略分析     111
 新加入者的威胁
     1、规模经济
     2、绝对成本优势
     3、资本需求
     4、产品差异
     5、经销渠道
     6、政府或法律障碍
     7、现有生产者之间关系
     8、转换成本
2013/2/8    战略分析   112
现有竞争者之间的竞争
           1、集中程度
           2、产品差异化
           3、剩余生产能力
           4、成本状况
           5、需求增长率
           6、需求周期波动
           7、退出障碍
2013/2/8       战略分析   113
供应商、消费者的讨价还价能力


     1、用户对价格的敏感性
     2、用户的大小和集中度
     3、用户的信息灵敏度
     4、纵向一体化的可能性


2013/2/8    战略分析   114
  三、竞争对手分析
     分析行业的竞争结构的下一步是研究竞
      争竞争公司的市场地位。战略群体定位
      这个分析技术可以用来分析行业中各个
      竞争对手所占领的竞争地位。这个分析
      工具架起了行业整体分析和行业中公司
      地位个体分析之间的桥梁。战略群体分
      析有助于准确地确定公司最近的竞争对
      手。

2013/2/8    战略分析      115
    珍宝零售行业竞争者战略群体图

   高         小型     全国性、
价           独立行会   区域性及当     名仕     高级
格            珠宝商    地性行会    百货店     百货店
/                    商店
质 中
量              全国性                 连锁店
              珠宝连锁    信用
/
                     珠宝商
形                             分类     折让
象 低    商业区分                  展销商    零售商
       店零售商
     专业珠宝商    全线珠宝商         种类有限的 种类广泛的
         产品线/商品组合           商品零售商 商品零售商
 2013/2/8            战略分析                 116
   绘制战略群体图的步骤:
   1、辨析行业中将各个厂商区别开来的因
    素——典型的变量有价格或质量区间、地
    理覆盖面、垂直一体化程度、产品线宽度、
    对分销渠道的应用、服务程度。
   2、按上述差别化特征将各个厂商列于一
    张双变量图之上。
   3、把大致落在相同战略空间内的厂商归
    为同一个战略群。
   4、给每一个战略群画一个圆,使其半径
    与各个战略群所占整个行业销售收入的份
    额成正比。
2013/2/8   战略分析     117
  (一)行业中竞争对手最可能采取的
  战略行动会是什么?
     成功的战略家往往会不辞辛劳地监测公
      司的竞争对手——渗透它们的战略,观
      察它们的行动,评价它们的强处和弱处,
      并尽量预测它们下一步将要采取的行动。
     考察竞争对手行动包括:竞争范围、战
      略意图、市场份额目标、竞争地位/形势、
      战略姿态、基本竞争策略以及竞争对手
      最近的行动是防御性的还是进攻性的等。
2013/2/8     战略分析     118
  竞争范围
     当地
     区域
     全国
     全球




2013/2/8   战略分析   119
  战略意图
     成为占统治地位的领导者
     打败现有行业领导者,取得行业领导地
      位
     成为行业领导者的一员(前五名)
     在行业排名中上升一两个位置
     打败某个具体的竞争对手
     维持公司现有的地位
     活下去就行了
2013/2/8    战略分析      120
  市场份额目标
   既通过购并又通过公司内部的增长来实现
    公司积极的扩张
   通过内部的增长实现扩张(从竞争对手那
    里攫取市场份额)
   通过购并实现公司的扩张
   把持现有的市场分额
   如果有必要获得短期的利润目标(重视盈
    利水平,而不是销量) ,就放弃市场份额
2013/2/8   战略分析      121
  竞争地位/形势
     越来越强大,蒸蒸日上
     公司所确立的市场地位很好,有能力维
      持现有的地位
     在行业的竞争厂商之间处于中游的位置
     正在追逐一个与以前不一样的市场地位
      (尽力从弱势转移到强势)
     重新定位一个公司自己可以防卫的市场
      地位
2013/2/8    战略分析      122
  战略姿态
     主要是进攻型
     主要是防守型
     进攻和防守的组合
     积极的风险承担者
     保守的跟随者



2013/2/8    战略分析   123
  竞争战略
     竭尽全力追求低成本领导地位
     基本上是聚焦于某一个市场之上:高价
      位/低价位/区域/有着特殊需求的购买者/
      其它市场点
     所追求的差异化的基础:质量/服务/技术
      卓越性/产品宽度/形象和声誉/为购买者
      所支付的价格提供更多的价值/其它属性

2013/2/8     战略分析       124
  了解竞争对手的信息来源
   公司的年度报告
   公司管理者最近的言论
   证券分析家的报告
   商业媒体中刊载的文章
   公司的新闻信息发布
   INTERNET上的信息搜寻
   竞争对手在国际展览会上的展销
   与竞争对手客户、供应商、前雇员的谈话
2013/2/8   战略分析     125
    (二)竞争成功的关键因素是什么?
   行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、
    竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场
    成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键
    成功因素:
   顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?
   行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些
    什么—它需要什么样的资源和竞争能力?
   行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须
    采取什么样的措施?

2013/2/8    战略分析       126
  常见的几种关键成功因素
     与技术相关的关键成功因素
     与制造相关的关键成功因素
     与分销相关的关键成功因素
     与市场营销相关的关键成功因素
     与技能相关的关键成功因素
     其他类型的关键成功因素


2013/2/8    战略分析       127
  与技术相关的关键成功因素
     科学研究技能(制药行业、药品行业、
      空间探测以及高科技行业等)
     在产品生产工艺和过程中进行有创造性
      的改进的技术能力
     产品革新能力
     在既定技术上有专有技能
     运用网络发布信息、承接定单、送货或
      提供服务的能力
2013/2/8    战略分析      128
  与制造相关的关键成功因素
     低成本生产效率(规模经济/经验曲线)
     固定资产高的利用率(资本密集型/高固定成
      本行业)
     低成本的生产工厂定位
     能够获得足够的娴熟劳动力
     劳动生产率很高(劳动力成本高行业)
     成本低的产品设计和产品工程
     能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品

2013/2/8      战略分析       129
  与分销相关的关键成功因素

     强大的批发分销商/特约经销商网络
     能够在零售商的货架上获得充足的空间
     拥有公司自己的分销渠道和网点
     分销成本低
     送货很快



2013/2/8    战略分析      130
  与市场营销相关的关键成功因素
     快速准确的技术支持
     礼貌的客户服务
     顾客定单的准确满足
     产品线和可供选择的产品很宽
     商品推销技巧
     有吸引力的款式/包装
     顾客保修和保险(邮购零售、大批量购买以及
      新推出的产品)
     精明的广告
2013/2/8     战略分析       131
  与技能相关的关键成功因素
     劳动力拥有卓越的才能(对于专业服务
      行业,如会计、投资银行)
     质量控制诀窍
     设计方面的专有技能(如时装和服装行
      业)
     在某一项具体的技术上的专有技能
     能够开发出创造性的产品和取得创造性
      的产品改进

2013/2/8    战略分析      132
  其他类型的关键成功因素
     在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉
     总成本很低
     便利的设施选址(零售业)
     公司职员在与顾客打交道时礼貌、态度
      和蔼可亲
     能够获得财务资本(高风险的新兴行业
      和资本密集型行业)
     专利保护
2013/2/8     战略分析      133
  四、企业内部环境分析
     所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以
      控制的内部因素。企业内部环境或条件是企业
      经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条
      件,是竞争取胜的根本。对企业的内部环境进
      行分析,其目的在于掌握企业目前的状况,明
      确企业所具有的长处和弱点,以便使确定的战
      略目标能够实现,并使选定的战略能发挥企业
      的优势,有效地利用企业的资源;同时对企业
      的弱点,能够加以避免或采取积极改进的态度。

2013/2/8     战略分析       134
     一般说来,一个企业的内部环境包括下
      列方面:财务状况、产品线及竞争地位、
      设备状况、市场营销能力、研究与开发
      能力、人员的数量及质量、组织结构、
      企业过去确定的目标和曾经采用过的战
      略等。而对每一方面的分析和评价,需
      要回答一系列的问题。从对这些问题的
      答案中,就可明确企业所具备的长处和
      劣势。
2013/2/8    战略分析      135
  (一)财务状况
     1、对财务指标进行分析
     2、利润来源的分布如何?有无提高投资收益率
      的规划?
     3、有无筹措短期资金和长期资金的能力?渠道
      如何?
     4、是否具备一个严密的现金管理系统?
     5、是否建立起了有效的成本控制系统?
     6、是否有一个高效和适宜的成本核算系统?

2013/2/8      战略分析       136
  (二)产品线及竞争地位
     1.在本企业的产品或服务中,其优势和劣势
      是什么?是设计问题、质量问题、成本问题还
      是交货问题?
     2.企业是否具有使其获得竞争优势的某些专
      利?这些专利何时到期?
     3.本企业的产品或服务目前拥有多大的市场
      占有率?这个市场占有率的稳定程度如何?这个
      市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的?
      市场占有率的变化趋势如何?
2013/2/8      战略分析       137
     4.本企业的产品或服务是否容易受到经济周
      期变化的影响?
     5.各种不同的产品线在市场营销、工程技术
      和生产制造等方面有多大的协同性?
     6.现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产
      品或服务?
     7.市场研究人员、研究与开发人员和推销人
      员是否在为新产品的开发而有效地工作?

2013/2/8     战略分析       138
  (三)生产设备状况

     1.生产设备的数量是否充足?构成怎样?
      自动化程度如何?有无过剩的能力和扩充
      的可能?效率如何?
     2.所有生产设施(包括厂房面积等)是否
      很有效率?是否充足?有无扩充的余地?



2013/2/8     战略分析      139
  (四)市场营销能力
     1.本企业的市场营销人员是否充足?素质如何?
      能否开展有效的营销工作?
     2.本企业采用了什么样的销售渠道?是否有效?
     3.本企业一贯采取的定价策略是什么?
     4.本企业收集市场信息的能力如何?是否对顾
      客的需求有充分的了解?
     5.是否具备开拓新市场的能力?
     6.本企业是否能为顾客提供各种售前和售后
      服务?

2013/2/8      战略分析       140
  (五)研究与开发能力
     1.各类研究与开发人员的数量、构成、知识
      结构如何?
     2.研究与开发人员的研究能力如何?是否已经
      开发出重要的新产品?
     3.研究试验设备的数量、构成及装备程度如
      何?
     4.研究经费是否充足?是否占销售额很大的比
      例?是否能够满足不断变化中的市场需要?
     5.研究与开发的组织管理能力如何?

2013/2/8      战略分析       141
  (六)管理人员的数量及素质
     1.最高层管理人员是由什么人或群体构成的?
      他们的知识结构、年龄结构如何?
     2.最高管理层的管理风格是什么?呈现出什么
      样的管理模式(专制的还是参与的)?
     3.最高管理层中占统治地位的价值体系是什
      么?
     4.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等
      实施和控制方面,中层管理人员和作业层管理
      人员的数量及素质如何?

2013/2/8      战略分析       142
  (七)职工的敷量及素质
     1.职工的数量是否充足?
     2.职工的技能和熟练程度怎样?这些技
      能是否能充分满足当前和未来的需要?
     3.职工的工作态度如何?出勤率怎样?以
      及职工的激励水平如何?
     4.本企业的工资政策是否合适?
     5.企业有无一个职工遴选、培训及晋升
      系统?

2013/2/8     战略分析      143
  (八)组织结构
     1.现有的组织结构是什么类型?
     2. 是否有一个正式的组织结构图?
     3组织结构中的责权关系是否明确?
     4.现有的组织结构在实现企业目标的
      工作中是否有效地合作并且是高效率的?
     5.每个组织结构的计划和控制工作是
      充分还是过分繁冗的?

2013/2/8     战略分析     144
   内部分析中竞争优势的来源
                                   战略
                                  竞争能力


                               竞争优势
                      发现核心
                       竞争力
             核心竞争力

                      四种持久性竞
                                价值链分析
                      争优势的标准
            能力

                     有价值的、稀有          外包
       资源            的、难于模仿的、
                      不可替代的

2013/2/8             战略分析              145
  五、企业资源与核心能力分析

     (一)企业资源分析
     (二)企业核心能力




2013/2/8    战略分析   146
  (一)企业资源分析

     1、资源的类型
     有形资源与无形资源。
     2、资源的价值




2013/2/8    战略分析   147
  有形资源——Michael A·Hitt
     财务资源   企业的借款能力
             企业产生内部资金的能力
     组织资源   企业的报告系统以及它正式
             的计划、控制和协调系统
     实物资源   企业的厂房和设备的位置以及
             先进程度
             获取原材料的能力
     技术资源   技术的含量,如专利、商标等
2013/2/8      战略分析       148
  无形资源
     人力资源   知识、信任、管理能力、组织惯例
     创新资源   创意、科技能力、创新能力
     声誉资源   客户声誉
              品牌
              产品质量、耐久性和可靠性
             供应商声誉
              有效率、有效益、支持性的和双
              赢的关系和交往方式
2013/2/8       战略分析       149
      案例:品牌—竞争优势的来源
    学者普遍认为,品牌是所有竞争优势当中最持久
     且最有价值的,它把商品、服务与顾客紧密地连
     接起来。世界上一流的软饮料公司——可口可乐
     公司,它的公司品牌,是世界上最著名并且最具
     有价值的,为了衡量品牌价值,20世纪90年代早
     期,一些分析家估计,即使可口可乐的有形资产
     被一次性毁掉,它也可以利用它的品牌筹措到
     1000亿美元的资金。90年代中期,因为在欧洲一
     些国家存在质量问题,可口可乐的品牌价值跌到
     了大约840亿美元。然而,尽管如此,它仍然是世
     界上最有价值的品牌。同时,微软成为排名第二
     的品牌,价值570亿美元。
    2013/2/8   战略分析        150
  全球最知名的品牌(按品牌价值)
   品牌名称     原产国          行业    价值
COCA-COLA   美国           饮料    83845
MICROSOFT   美国           软件    56654

IBM         美国           计算机   43781
GE          美国           多元化   33502
FORD        美国           汽车    33197
DISNEY      美国           娱乐    32275
INTEL       美国           计算机   30021
MCDONALD`   美国           食品    26231
S
AT&T        美国           通信    24181
MARLBORO    美国           烟草    21048

2013/2/8          战略分析                 151
 NOKIA      芬兰          通信    20694
 MERCEDE    德国          汽车    17781
 S
 NESCAFE    瑞士          饮料    17595
 HP         美国          计算机   17132
 GILLETTE   美国          日用品   15894
 KODAK      美国          摄影    14830
 ERICSSON   瑞典          通信    14766
 SONY       日本          电子    14231
 AMEX       美国          服务    12550
 TOYOTA     日本          汽车    12310

2013/2/8         战略分析                 152
     世界上很多知名的品牌来源于那些富有想象力
      的人士的辛勤劳动。他们具有在全球发展并领
      先于全球的战略思想。他们都坚定地认为:
      “如果商业必须要盈利,品牌的建立就是要使
      产品能激发顾客的忠诚与热情”。例如,当罗
      伯特·伍德拉夫在1923年成为可口可乐的总裁
      时,他发现他的责任是“销售可口可乐,使尽
      量多的人喜爱它”。为了激发顾客的忠诚度和
      热情,伍德拉夫在二战期间向美国军队赠送了
      64个简易式的瓶装厂。战争结束以后,这些
      工厂成为可口可乐全球扩张的滩头阵地。直到
      今天,他们还是为可口可乐带来超额回报的重
      要因素。
2013/2/8      战略分析        153
  2、企业资源的价值
  如何评价企业资源的价值?
  企业资源的价值体现在企业赖以竞争的环
   境在需求、稀缺性和可获得性三个方面
   交互作用的结果。
  1、顾客需求
  2、资源稀缺性
  3、不可模仿性

2013/2/8   战略分析    154
              什么使资源有价?



                    可获得性
           稀缺性


                 需求
                         价值创造区域


2013/2/8          战略分析        155
                             行业平均成本—沃尔玛
    成本
               资 源             (占销售额的百分比)
     有形        商店位置           0.3(商店租用空间)



                品牌声望           1.2(广告支出)
    无形                         1.1(工资支出)
               员工忠诚度
                               0.7(缩减开支)


      能力       内部后勤            1.2(分销费用)

                  沃尔玛基于资源的优势
    2013/2/8           战略分析                 156
                资源的可模仿性曲线


                                  不能被模仿:
                                  专利
                                  独特位置
                            难以模仿: 独特资产
                            品牌忠诚度 (如开采权)
                        员工满意度
                   能被模仿:公平的声望
                   能力优先
           容易模仿:
                   规模经济
           现金
           商品

2013/2/8             战略分析             157
  (二)核心能力分析
     核心能力指的是企业的知识、管理方式、
      商誉和企业文化。此概念1990年由
      (G.Hamel)和(C.K.Prahalad)在
      《竞争大未来》中提出。它是一种能用
      于不同产品、不同企业具有关键性的技
      术或技能的能力。核心能力主要特征包
      括:可占用性程度比较低、可转让性或
      模仿性比较低、持久性好。
2013/2/8       战略分析         158
     生产高品质产品的技能,创建和操作一
      个能够快速而准确地处理客户定单的系
      统的诀窍,新产品的快速开发,提供很
      好的售后服务的能力,选择良好的零售
      地点的技能,开发受人欢迎的产品的革
      新能力,采购和产品展销的技能,在重
      要技术上的特有知识,研究客户需求和
      品位以及准确寻找市场变化趋势的良好
      方法体系,同客户就产品的新用途和使
      用方式进行合作的技能,综合使用多种
      技术创造一个全新的产品的能力。
2013/2/8    战略分析      159
      实例:

      夏普公司在平板显示技术上的核心能力使得它
       能够垄断全球液晶显示器市场。丰田、本田在
       低成本、高质量的制造技术和很短的“设计—
       市场”周期两个方面的核心能力一直是全球汽
       车市场上的竞争优势。英特尔公司在快速开发
       新一代更强大的半导体芯片方面所拥有的核心
       能力使得该公司在个人计算机行业拥有了一个
       垄断地位。摩托罗拉在无缺陷制造方面所拥有
       的核心能力大大提高摩托罗拉公司在全球蜂窝
       式电话设备市场上的领导地位。
2013/2/8      战略分析       160
  核心能力的四个标准
     有价值的能力:帮助企业减少威胁及利用机会
     稀有的能力:不被他人拥有
     难于模仿的能力:独特而有价值的组织文化和
      品牌(历史的)、竞争能力的原因和应用不清
      楚(模糊性因素)、经理之间、供应商及客户
      间的人际关系、信任和友谊(社会复杂性)
     组织问题:企业的组织架构能充分利用所拥有
      资源和能力的竞争潜力吗?

2013/2/8     战略分析       161
   VRIO框架及其竞争意义
   一种资源或能力……
   有价 稀有 模仿 被组织所
   值吗?吗?昂贵吗?利用吗? 优势或弱点        竞争意义   经济绩效
   否 一 一          否     弱点   竞争劣势 低于正常
   是 否 一                 优势  竞争均势  正常
   是 是 否                优势和   暂时   暂时
                        特异能力 竞争优势 高于正常
   是 是        是   是    优势和可持 持续竞争 高于正常
                      续特异能力优势

    2013/2/8            战略分析            162
案例评析
   1980年到1990年期间,索尼公司(Sony)掌握了小型化技
    术,能够生产或获得很多小型元器件,如超平马达、磁盘
    驱动装置、控制芯片、可靠的微型开关、高密度读写磁头
    和小型电池。索尼利用这些元器件可制成很多产品,推出
    了160种不同的随身听(Sony walkman),创造了随身听工
    业。
     一旦形成了标准的核心技术,就要利用它制造多样化的
    产品。培养核心能力需要很长的时间,但一旦拥有了它,
    就可以快速推出新产品。
     掌握了核心能力,使像佳能、索尼、日本电器公司、卡
    西欧和本田等这样的公司能比那些多元化发展而使企业各
    经营单位完全分离的企业更好地优化核心业务,增强竞争
    优势,获得良性的发展。

    2013/2/8      战略分析             163
 3、核心能力的四重性:专注性
 与创新性、持续性与惰性

      核心能力对企业的重要性是勿庸置
      疑的,但是,企业家也不要把核心能
      力看成是孙悟空的“金箍棒”和无所
      不能的“灵丹妙药”。核心能力本身
      具有四重性:专注性与创新性、持续
      性与惰性等。


2013/2/8    战略分析     164
    核心能力的专注性:鸡蛋放在十个
    篮子里比放在一个篮子里安全?
   鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全!这是
    许多企业管理者的观点。
   于是,多元化经营,分散投资成为热门。比如,亚
    都公司继在加湿器市场获得成功后,进而先后开发
    推出了空调、矿泉壶、健脑营养品等产品,结果都
    没有站住脚。得到市场认可的,只有加湿器。但其
    品牌威望都难以与从前相比。只有杂技演员才喜欢
    玩同时转动十个碟子的惊险游戏。
    问题就这么简单,篮子是需要照看的,而照看一
    个篮子比照看十个篮子容易得多。

    2013/2/8   战略分析     165
      案例:四通的经营失误
    1997年起,四通深受东南亚劣质文化积习的影
    响,东南亚土财主共同特点是挣点钱忘乎所以,
    以为自己干什么都能挣钱。在这方面,四通当时
    有明显的错误。这些导致了乱投资,最多的时候,
    大概对外投资超过100家,而且分散在不同的行
    业里面,食品的、建材的、半导体,所以秋后清
    点的时候,多数投资是失误的,导致整个集团运
    转体制上受很大影响。

    2013/2/8   战略分析      166
   四通的另外一个错误在整个电子业内的产品定位,因为
    四通一开始是做打字机,做得很成功,打字机从系统设
    计到软硬件全是自己开发的,所以当时利润很好,增值
    很高。在此之后四通坚持要做专用系统,专用系统可控
    性强,有技术含量,做起来是自己的东西,那么在通用
    系统上简单说就是在PC问题上就一再犹豫。好多年四通
    给社会的印象是个实力相当强的计算机企业,如果真的
    按照公众的希望把计算机企业做好,不一定差,即使说
    不如联想,也不致于完全没有吧。四通始终对通用产品
    三心二意,没有下定决心要把这个东西做好;四通没有
    一个产品主线,做什么都很难受,因为在计算机相关领
    域里,PC是核心啊,联想PC做好了以后,打印机也好了。
    所有四通的决策失误导致它在90年代末期,在整个市场
    上处于不利地位。

    2013/2/8   战略分析          167
   联想做PC忍受了两年亏损,当时受到很大的压力,
    坚持过来了。通用PC确实有这个问题,增值不高,
    卖一台挣五十元钱,弄不好还会有积压,市场组
    织很复杂,但是毕竟它是个开放环境,是整个中
    国电子行业需要的一个东西,所以在这点上,联
    想的看法不由让人不佩服,所以在这点上我很佩
    服老柳,他在这件事上亏了两年啊,有一年亏了
    一个多亿,在这种情况下,能够坚持下来,最终
    把它做成今天的辉煌规模,细想就是这关键的一
    步把所有事情都带起来了,只要有通用PC的销售,
    联想所有的网络产品都会跟着PC走,系统集成、
    软件、整个IT战线全都带起来了。

    2013/2/8   战略分析      168
  核心能力的创新性:新机遇是属于小
  公司的?

     创新即风险。领先公司在进行战略转移的时候,
      要慎之又慎,因为一招不慎,就会出现“前不
      着村,后不着店”的尴尬局面。正因为领先公
      司只能反复权衡,看准了,才能动,它也就丧
      失了很多创新的先机。如果有100个创新的机
      会,就会有101个小公司扑上去,因为小公司
      的前途和命运就寄托在创新上,否则,它也就
      没有存在的必要了。

2013/2/8     战略分析       169
      核心能力的持续性:10000米长跑
      =100x100米短跑?
   虽然短跑运动员比长跑运动员速度快,没有人认为前者连续
    跑一百个100米短跑会获得万米冠军。短跑运动员的特长是
    速度,而长跑运动员的优点是耐力,两者的能力是不同的。
     然而,在市场上,短跑型的老总们已经使大多数企业陷
    入绝境.而且这样的“运动员”背后有大批的追随者。于是
    出现了从冰箱、彩电、房地产、广告、VCD,直到现在的
    PC品牌大战。年复一年我们所看到的是,一批又一批从起
    跑线上刚刚出发的百米健将:巨人、秦池、爱多…。早已因
    追逐百米效益而疲惫不堪的著名企业家们,是否觉得现在应
    该为企业选择一个核心业务来营造企业的辉煌?


    2013/2/8    战略分析         170
   在1996年以前的策划营销年代,许多钟爱营销策
    划企业将成功寄希望于一、两个成功的策划或外
    部机遇。而实质上,成功的公司有哪个是靠点子
    得到稳定发展的?在1996年以后的价值链管理时代,
    高新技术发展日新月异,这尤其需要我国企业长
    期专注于核心能力和主营业务才可以取得真正的
    竞争优势,否则就会产生像VCD和彩电企业这样
    的困境:由于没有技术进步,或无法掌握关键技
    术而被他人卡住脖子。于是只好跟在外国公司后
    面亦步亦趋,甚至拣他们淘汰的垃圾。



    2013/2/8   战略分析       171
      核心能力的惰性:企业发展的障碍
     核心能力有时也会成为一种企业发展的负担。一个公司
    可能特别擅长做某些东西,但现在这种东西却过时了。企
    业领导人或核心技术人员会在情绪上与过时的核心能力有
    着千丝万缕的联系,以至于难以改变。
     刘韧和张永捷在其合著的《知识英雄——影响中关村的
    50人》(中国社会科学出版社1998年版)一书中(第461页)写
    道:
     1994年以前,在中国IT行业最出名的不是联想、方正、
    长城的总裁,更不是IBM、HP、Compaq的CEO,而是写在
    程序封面上的程序员的大名——求伯君、吴晓军、鲍岳桥、
    王志东、王江民等等。用户启动使用这些“署名文章”的
    时候,对这些程序员也充满了仰慕之情。

    2013/2/8      战略分析           172
    那是一个英雄的时代。一个程序员凭着自己武
     林密笈一样的源程序,就可以创办公司,成就
     自己的事业与声名。直到今天,有些程序员还
     保留着每天开发结束,便把硬盘从机器上卸下
     来带回家去的习惯。在他们看来,源程序是自
     己的一切。
     今天的软件如此地庞大,需要大批程序员通
     力合作方可完成。程序员带回家去的源程序已
     经显得不是那么重要了,单个程序员单枪匹马
     闯天下的英雄时代一去不复返了。中国不可能
     再产生第二个求伯君,因为已经不存在产生程
     序英雄的客观条件了。


    2013/2/8   战略分析     173
  六、战略分析的方法
     (一)SWOT分析法
     (二)内部因素评价法
     (三)外部要素评价法
     (四)竞争态势评价法
     (五)波士顿矩阵法


2013/2/8    战略分析   174
  (一)优势、弱点、机会、威胁(简
  称SWOT)分析
     内部分析得到:
     1、优势
     2、劣势
     外部分析得到:
     3、机会
     4、威胁


2013/2/8    战略分析   175
  (二)内部要素评价矩阵(IFE)
  步骤:
  1、列出在内部分析过程中确定的关键因素
  2、给每个因素确定权重
  3、为各因素评分
  4、用每个因素的权重乘以它的评分,得到
   每个因素的加权分数
  5、得到企业的总加权分数

2013/2/8   战略分析    176
案例:
关键内部因素               权重     评分   加权分数
优势
1、流动比率增长至2.52     0.06     4      0.24
2、盈利率上升到6.94      0.16     4      0.64
3、员工士气高昂           0.18      4     0.72
4、拥有新的计算机系统        0.08      3     0.24
5、市场份额提高到24%      0.12     3      0.36
弱点(劣势)
1、法律诉讼尚未了结          0.05     2      0.10
2、工厂设备利用率下降到74%   0.15     2     0.30
3、缺少一个战略管理系统        0.06     1     0.06
4、研究开发支出增加了31%    0.08     1     0.08
5、对经销商的激励不够有效       0.06     1    0.06
     总  计             1.00          2.80

2013/2/8      战略分析                         177
  (三)外部要素评价矩阵(EFE)
  步骤:
  1、列出在外部分析过程中确定的关键因素。
  2、给每个因素确定权重(0.0[不重要]-1.0[非
   常重要]),权重标志着该因素对于企业在产
   业中取得成功的影响的相对大小性。
  3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应
   程度为各因素进行评分。
  4、用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个
   因素的加权分数。
  5、得到企业的总加权分数。
2013/2/8     战略分析          178
案例:美国某食品公司外部环境评价

关键外部因素            权重     评分   加权分数
机会
1、美加自由贸易协定正迅速实施   0.08   4    0.24
2、证券市场健康运行        0.06   4    0.64
3、可支配收入每年增长30%    0.18   4    0.72
4、用户乐于购买环保包装商品    0.08   3    0.24
5、新软件可缩短产品生命周期    0.12   3    0.36
威胁
1、日本对美国关闭很多产品市场   0.05   2    0.10
2、欧共体开征新关税        0.15   2    0.30
3、阿根廷政局不稳定        0.06   1    0.06
4、联邦和州对商界的支持下降    0.08   1    0.08
5、失业率正在上升         0.06   1    0.06
    总 计           1.00        2.80

2013/2/8     战略分析                    179
  (四)竞争态势矩阵(CPM)

     用于确认企业的主要竞争者及相对于
      该企业的战略地位,这些主要竞争者
      的特定优势与弱点。CPM中的因素包
      括内部和外部两方面的问题。




2013/2/8     战略分析         180
   某公司竞争态势矩阵的实例

关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额 0.20 3  0.60 2 0.40  2  0.40
价格竞争力 0.20 1 0.20 4  0.80 1  0.40
财务状况 0.40 2  0.80 1 0.40  4  1.60
产品质量 0.10 4  0.40 3 0.30  3  0.30
用户忠诚度 0.10 3 0.30 3  0.30 3  0.30
总计    1.00   2.30    2.20    2.80



    2013/2/8   战略分析            181
  (五)波士顿咨询集团矩阵(BCG)

     BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部
      对其他分部的相对市场份额地位和产增
      长速度而管理其业务组合。
     相对市场份额可定义为分部在其本产业
      的市场份额与该产业最大竞争公司的市
      场份额之比。


2013/2/8     战略分析      182
                   在产业中的相对市场份额
        高               中          低
        2.0以上           1.0        0.0
    高20%
     以上    吉星                 问号
产
业
销
售
增
长     10%
率              肥牛             瘦狗
(




百
分
比
)




    0以下

    2013/2/8          战略分析               183
    问号:在高速增长产业中有较低的相
     对市场份额地位。这类企业通常对资
     金的需求量大而资金创造能力小。
    明星:公司最佳长期增长和获利机会
     所在。处于高速增长产业又有高相对
     市场份额的分部应得到大量投资以保
     持或加强其主导地位。


2013/2/8    战略分析        184
     肥牛:有高相对市场份额,但竞争于
      低增长产业。之所以被称为肥牛是因
      为其创造的资金超过其所需要的资金。
      应使肥牛分部尽可能长时期地保持其
      优势地位。
     瘦狗:相对市场份额地位低,而且竞
      争于低增长或零增长产业。

2013/2/8     战略分析     185
     本讲到此结束,谢谢!




2013/2/8   战略分析    186

								
To top