Knowledge Management
中央大學 資管系 周世傑
scchou@mgt.ncu.edu.tw
主題大綱
1.知識管理 (KM) 的來由
2.知識管理是什麼
3.知識管理的一些實例
4.知識管理的實施 5.知識管理的未來 6. 知識經濟
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1.知識管理的來由
1.1 知識管理之意涵
促進知識應用的所有事務，包括非科技 的人類活動，與科技的使用。領域包括 個人、社群、社會整體、企業體。(An evolving human affairs)
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1.2 知識管理的起始
“Old wine” “Comes out of the closet” “Bolt from the blue” “The logical next step in a sequence of societal developments that has already been going on for a very long time.”
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1.3 知識管理的events(1/4)
1980
Expert System. DEC installs the first large-scale Knowledgebase system. USAA develops the first version of KBS to transfer expert knowledge to practitioners.
KM introduced in a European management conference.
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1983
1986
1.3 知識管理的events(2/4)
1987
First roundtable KM conference. First KM related book in Europe. A survey of CEO‟s perspectives on KM: No one knows how to manage it. Consulting firms starts to offer KM services. First KM related article published. KM network started in Europe.
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1989
1.3 知識管理的events(3/4)
1990
First book relating to KM in U.S.
First Japanese book relating to KM. Fortune runs the first article on KM. An important KM article is published in Europe. The first book explicitly delicated to KM.
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1991
1993
1.3 知識管理的events(4/4)
1994
International KM network include the Internet. Conference. Several large consulting firms offer KM services. More KM conferences.
More companies are starting KM efforts. The European KM Association is started.
1995
1996
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1.4 知識管理的發展
Economic and market-driven requirements created by customer demands and international competition. Technology development.
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2. 知識管理是什麼
2.1 企業體KM的實行模式(1/2)
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2.1 企業體KM的實行模式(2/2)
In-bound: 個人貢獻提供知識 Out-bound: 產生之知識累積後加入 Mapping: 系統化知識 (包括組織、分類、結構 等) 共享 (Distribution, Sharing) 檢索 (Access) Out-bound: 利用知識產生加值 (應用知識) 利用知識產生新知識 (Mining, reasoning, …)
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2.2 A General KM View
Knowledge collection, organization, codification, distribution
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2.3 KM Related Activities
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3. 知識管理的一些實例
3.1 台積電之知識管理(1/5)
台積公司的知識管理與企業ｅ化關係
台積企業策略 電子商務ＥＣ 知識管理 供應鏈管 理ＳＣＭ 企業資源規 劃ＥＲＰ 顧客關係管 理ＣＲＭ
電子化台積 ＷＥＢ與ＩＴ整合
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3.1 台積電之知識管理(2/5)
創造知識
台積電全公司強調員工學習風氣，並將所學充分應 用到工作。公司內強調溝通以化解歧見，以分享知 識帶動前進。 將重要會議記錄分類以供參考，12 年來累積各廠的 專業經驗，有系統建檔成標準作業流程 (SOP) 以執 行聽明複製。成立文件中心 (Document Center) 以 管理專業文件，並成立「技術委員會」以審查各項 專業知識，並將成果編輯成「教戰總則」以降低人 員流動對公司之影響。
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知識紀錄及儲存
3.1 台積電之知識管理(3/5)
知識擴散
專人將文件編碼，每位台積新人由師父帶徒 弟方式訓練及傳授查詢資料的方法。每位員 工均熟悉知識庫查詢，在享受他人的貢獻精 華後，亦會樂意貢獻自己的寶貴經驗。
最高主管參與四個技術委員會，定期審查各 項專業知識成果。此外，標準作業程序及文 件定期被複習及更新。
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知識更新
3.1 台積電之知識管理(4/5)
聰明複製
以中心團隊 (Central Team) 概念進行各廠 擴建，聰明複製所有主管及工程師的經驗。 善用以下幾個原則
善用資訊科技
能自動化就自動化，有些廠超過 95% 自動化程 度。 IT 部門須服務內部顧客 (員工) 及外部顧客。
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3.1 台積電之知識管理(5/5)
人力資源管理
將員工之工作經驗編碼、儲存列入人力基本 檔，作為企業知識資源。 公司只進主動、活潑、有進取的員工。 不斷替台積電員工安排必要的教育訓練。
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3.2 Daimler Chrysler 公司對 專案的知識管理(1/5)
專案特性
專案組織成員是暫時短暫性，當專案結束就 被解散。 執行專案過程中所得的經驗，不只是專案成 員個人知識，更應視為組織的關鍵資產，而 有效的管理，進而達到組織創新的附加價 值。
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3.2 Daimler Chrysler 公司對 專案的知識管理(2/5)
新專案運作前應收集 know-how and experiences 並考慮：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
(Who) 由誰收負責收集經驗 (Where) 哪裡可以取得 know-how (Who) 誰擁有某些經驗 (What) 經驗應以何格式處理 (How) 經驗應如何收集儲存 (How) 經驗如何傳承散播
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3.2 Daimler Chrysler 公司對 專案的知識管理(3/5)
專案成員限於完成任務時程的壓力，少有 意願動機將經驗文件化，因此需建立一種 方法給予協助及時間以便他們將經驗紀錄 下，例如： 1. 協助迅速且容易取得所需資訊。 2. 專案管理人應讓每個組員了解知識管 理的重要性，並明訂程序，授予訓練， 提供技術環境已收集、傳播、重複使 用這些經驗。
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3.2 Daimler Chrysler 公司對 專案的知識管理(4/5)
Experience Factory (EF) Approach。設立一個 收集、建立、儲存、散播經驗的組織稱為 Experience Factory。 經驗管理目標：運用曾收集到的經驗，而有好 的示範，避免專案執行過程中出錯。 專案小組目標：於成本考量下，快速完成任 務，至於費時費力的經驗收集過程，對成員來 說是一種額外負擔。 因此，將專案小組與經驗管理分開，可以增進 效能。
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3.2 Daimler Chrysler 公司對 專案的知識管理(5/5)
Case based reasoning。基本的觀念是，為解 決新的問題，而一個類似且已被解決的方案方 法，以迎合目前新環境的方式，再次運用。 相似於一種學習的循環：
取用個案及經驗→重新運用→加入必要修正→儲存 保留相關個案經驗知識。
知識在經驗資料庫中以case方式儲存，對於問 題的描述、解決方案及其屬性皆以case方式處 理。
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3.3 IBM公司的Inside IBM(1/6)
(CRM with KM)
在1994年時調查，客戶對 IBM 的滿意度
只有 21% 增加，40% 減少 舉例：客戶對IBM 本是信賴的，但現在當有問題 時，不知要找誰；以前客戶習慣有人會打電話給她 們建議或幫助，現在則任何事必需請求。 客戶無法很輕易使用 IBM 的知識資源，溝通方式 為：announcements, pricing information, seminars, etc.，聯絡人為 IBMers, business partners 似乎不可信任及難以聯絡。
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3.3 IBM公司的Inside IBM(2/6)
(CRM with KM)
問題處理專門小組深刻瞭解 AS/400 的客戶後即致力開 發設計新的 CRM 程序及建置電子系統，稱為 Inside IBM。 Inside IBM 以客戶需求而非以 IBM 產品為導向。 由 IBM 的策略及 KM 當動力，思考如何運用 IT，利用 Internet (運送裝置) 及 Internet 支援客戶關係。 Case Study：Federal Express, American Airlines, American Hospital Supply (這些公司在自己的行業中 是一個標準，並且使用電子界面與客戶聯繫，獲得特 殊的競爭優勢) 當時 HP、微軟、Packard Bell 也開始作類似的構想。 所以更促使 IBM 要加快腳步產生競爭優勢。
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3.3 IBM公司的Inside IBM(3/6)
(CRM with KM)
專門小組擬訂系統設計需求：
提供客戶單一界面，單點聯繫 具彈性並儘量以客戶需求來增加互動，容易取得資 訊，客製化反應個人需求 使內外部的客戶都可以使用的直覺式及具親和力界 面 提供容易存取 IBM 組織的知識資產，並改善決策程 序給客戶及 IBM 的員工 在商業、技術、行銷 (如：整合產品開發、CRM 及 SCM) 領域，容易交換知識，提供學習的機會 改善後端的溝通及跨功能的協調合作
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3.3 IBM公司的Inside IBM(4/6)
(CRM with KM)
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3.3 IBM公司的Inside IBM(5/6)
(CRM with KM)
CRM, KM, IT 在 Inside IBM
1. 藉由 CRM 及 KM，並經創新的進階的 IT 建置， Inside IBM 獲取、收集及應用知識在 CRM 的程序 上。 2. Inside IBM 會將資訊及服務的需求轉至適當的知識資 源。 3. 經由自動化方式，IBM 降低了這個鏈的最後專家人員 的成本。
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3.3 IBM公司的Inside IBM(6/6)
(CRM with KM)
4. 提供 IBM 人一個客製化界面在一般客戶的資料庫內， 此內部的界面考慮到能使客戶與專家分享客戶資訊， 以準備回應客戶的問題 5. 客戶的概況會被建立、修改及維護 (Customer Profiles 包含公司及行業員工數、聯絡名字、權利資訊、興趣 產品) 6. IBM 在客戶使用系統時會取得客戶資料、資訊，使 IBM 可以維護每個客戶具有整體的畫面，也可以將需求轉 至專家來支援客戶。 7. 專家也可以從遠端去查看分享式的客戶環境。
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3.4Infosys的知識貨幣單元
(KCU)
參與機制：KCU 會累積到個人的 KCU 帳戶， 而且可對現成數位的禮物憑證。 內容評等機制：文件的檢視者與使用者將 KCU 授予他們發現的有用文件。這些 KCU 會更新 文件的 composite KCU rating。 衡量機制：KCU 也用於衡量 KM 的利益，以及 評估 KM 活動在組織中任何單位的層次。
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3.5HP的Expert Yellow Pages
讓員工登錄他們的專長與能力領域。其 他員工可以發現一位他們感興趣之具有 知識、技能、教育、興趣、聯繫 (affiliations)、專案的人。這個工具促進 最佳實務的分享，回答問題並獲得觀念 上的反饋。
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3.6HP的CBR
1995 年實施一項案例推論 (CBR) 的知識 管理措施，解決客戶有效運用 HP 電腦 產品之技術支援的知識，存放在電腦 中、透過網路開放給全球員工參考，成 果顯著每通支援電話時間平均減少 2/3， 每通電話成本降低約 50%，主要乃因之 知識管理系統之協助。
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4. 知識管理的實施
4.1KM 的獨特性(1/2)
Data：各種知識之內容、型態、結構、組織方 式不同 (Database、文數字、意含結構為 Record) (知識、文數字、意含結構各不相同難 以結構) 知識使用流程，KM 系統功能，KM 系統架構， KM 開發方式，KM 上線方式，KM 維護方式， KM 的組織型態，KM 的企業活動，KM 的促動 要素…等。 受企業本體業務、組織、工作流程、領導、企 業文化的等影響而不同 (KM 有一定模式)
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4.1KM 的獨特性(2/2)
依企業體質之不同，採行不同之知識管 理策略。 依不同的策略，採行不同的 IT 技術。 依企業文化差異，建立適當的社會觀點 來推行知識管理。 知識管理因企業體及文化之不同，很難 一以貫之，致有不斷的學習與建立適當 的策略才是良方。
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4.2
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4.3KM專案
1.
2. 3.
PM 所需之 K.
Domain K. Management K. Tech. K.
1.
PM 之困難
Plan 之 tasks 無法列出，因沒有 standard process; tech. K. 不完全。 Plan 之 execution 無法 handle，因 K. confusing; tech. K. 不完全。
2.
1. 2.
PM 之 position
擔任 project manager。 擔任 project manager staff，實際負責 PM。
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5.知識管理的未來
5.1The Future of KM(1/8)
(Prediction only)
1.
The Management Practices Perspective
KM as an explicit and primarily standalone management initiative will disappear from view within a decade or two. KM practices and activities will have been assimilated into the daily mainstream work. They include knowledge sharing, team work, and collaboration; always ascertaining that the best knowledge and practices are used; capturing and organizing research results, innovations, and lessons learned; and continually renewing knowledge wherever and in whatever manifestation it is found.
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5.1The Future of KM(2/8)
(Prediction only)
Organizations will expect that each employee will take on personal responsibility for their personal knowledge building. Restructuring of organizational arrangement and reorganization of work to support effective work practices and KM.
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5.1The Future of KM(3/8)
(Prediction only)
2.
The Information Technology Perspective
In the past, both availability of appropriate software models and the computer capability nave been limiting factors for support of KM. In the future, we will see advances and breakthroughs in intelligent software that promise to support, enhance, and even automate many KM functions and assist in discovering and building knowledge. Support of “intelligent software” could come from all aspects of computer technology.
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5.1The Future of KM(4/8)
(Prediction only)
3.
The Organizational Efforts Perspective
Enterprises increase KM efforts and expand KM scopes as they gain greater insights into how to manage knowledge and how KM increases the value of competitively applied knowledge assets. Enterprises expand efforts to the extent they perceive that the extra investments will buy increased viability and profitability and not interfere with other important functions. KM is likely to expand further as the expertise to manage knowledge broadens and the competitive pressures to build and apply knowledge increase. 45
5.1The Future of KM(5/8)
(Prediction only)
4.
The Development, Supply, and Adoption Rate Perspective
Developers have some good operational models, methods, and many technological support aids for their KM practices already. The suppliers such as consulting firms and technology vendors will adopt the KM technology gradually. Some of them have started to provide KM services and KM-related tools, often as exploratory and beginning standardized solutions.
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5.1The Future of KM(6/8)
(Prediction only)
Present services vary considerably in scope and sophistication and are provided to many progressive user organizations. In the IT arena, knowledge mining tools, knowledge organizing support tools, knowledge-bases, groupware products, and KBS offerings are expected to increase in capabilities and penetration. It may take several years – or decades- before truly standardized approaches will be available to allow „mixing and matching‟ to serve special customer requirements and circumstances with systematically integrated approaches.
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5.1The Future of KM(7/8)
(Prediction only)
In the average enterprise, gatekeepers may generally be aware of KM methods and opportunities, However, their top managers may not yet pay attention. We should not expect these organizations to have KM practices in full operation until at least a decade from now (1997). However, we could expect that they, in the end, will adopt various degrees of KM practices to remain competitive.
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5.1The Future of KM(8/8)
(Prediction only)
KM methods and technologies generally will be provided in a „technology push‟ manner for some time to come. Latter, we could expect user organizations to seek KM products and services in a „demand pull‟ fashion.
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5.2 相關comments
1.
2.
3.
4.
是否淪為口號？因為有實質，比較不會淪為 純理念的口號。但也 depends on PM 之能 力，個體組織可能為口號，全部 real world 不會。 是完全科技整合 (interdiscipline)，系際整合 的領域，是完全的資訊管理領域。 才開始發展，有各種機會。從各種 KM 策略 到系統之發展技術l。 MIS 的各種 application 如 ERP成長將趨緩， KM未來將慢慢成長。
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5.3 Knowledge Revolution
Economic development
Agrarian Economics Natural Resource Economies Industrial Revolution Product Revolution Information Revolution Knowledge Revolution (Too hot?)
IM + KM + Enterprise Activities
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6. 知識經濟
6.1知識經濟(KE)的概念(1/2)
1.
建立在知識與資訊之激發、擴散與應用之經 濟
軟、硬體設備提供之資訊相關產業 知識與資訊使用之企業成長
2.
Peter Drucker
“在知識經濟時代，知識將取代傳統生產因素 – 勞 力、資本、土地而成為最重要資源”
現在的環境不再是傳統的大量生產以降低成本， 而是講求專業分工，藉由知識的創新而加值企業
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Thurow, L.
6.1知識經濟(KE)的概念(2/2)
3.
Survey
1997 在歐洲，有 33% 企業視 KM 為時尚 1998 在歐洲，只有 2% 企業視 KM 為時 尚。在 KM 對企業的績效，50% 認為有助 企業獲利，39% 認為能降低成本，32% 認為能增加企業營收。
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6.2我國知識經濟未來發展方向
未來應加速促使知識與產業結合，應用 知識和資訊促使新興產業發展，維護既 有主力產業成長，並協助傳統產業調整 轉型；使台灣成為新興產業創業的樂 園，成長產業擴張的基地，以及傳統產 業研發、行銷與財務管理的營運總部。
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