Docstoc

MANAJEMEN KONFLIK DALAM PENDIDIKAN ISLAM

Document Sample
MANAJEMEN KONFLIK DALAM PENDIDIKAN ISLAM Powered By Docstoc
					    MANAJEMEN KONFLIK DALAM PENDIDIKAN ISLAM
     Published : 17:09 Author : Riwayat Attubani
                                       (Kepala MIN Teluk Kuali, Jambi)
I. PENDAHULUAN
               Kehidupan masyarakat dewasa ini diwarnai dengan banyak persaingan dan perlombaan
    hidup, dimana orang suka membandingkan dirinya sendiri dengan orang lain. Suasana yang serba
    kompetitif ini sering kali diwarnai dengan oleh tingkah laku yang kurang wajar atau abnormal. Hal ini
    memicu munculnya banyak konflik antar individu bahkan antar kelompok. Suasana rivalitas ini
    cenderung menonjolkan individualisme dan melonggarkan kontak-kontak sosial.
               Seiring dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, terjadi banyak perubahan
    sosial dan pertumbuhan kebudayaan yang tidak sama, sehingga munculnya disharmoni, disintegrasi
    dan disorganisasi masyarakat, yang mengandung berbagai konflik terbuka. Perubahan sosial yang
    serba cepat dan mendadak, yang tidak cocok dengan salah satu atau beberapa sektor kehidupan.
    Sehingga terjadi ketidaksinambungan pengalaman kelompok yang satu dengan dengan kelompok
    sosial lainnya. Disamping itu juga tidak ada konsensus di antara sesama warga masyarakat. Kondisi
    yang demikian ini sering disebut disorganisasi sosial.
               Kondisi demikian dapat menggerus dan menghilangkan hubungan manusiawi yang akrab
    dimana orang lebih cenderung menonjolkan egoisme. Kontak sosial menjadi terpecah-pecah dalam
    fraksi-fraksi,   yang   pada   akhirnya   akan   memudahkan    timbulnya   konflik.   Kepecahan   dan
    keanekargaman dengan banyak unsur konflik inilah yang mengakibatkan masyarakat modern
    menjadi masyarakat yang pluralistis. Sehubungan dengan itu, maka manajemen masyarakat
    moderen identik dengan manajemen konflik. Dan memimpin masyarakat yang terdiri dari individu-
    individu di abad modern ini sama dengan memimpin kelompok-kelompok yang berkonflik. Fenomena
    inipun tak luput merambah dunia pendidikan, sehingga tidak jarang di lngkungan pendidikan diwarnai
    dengan berbagai kepentingan kelompok, individu bahkan elit tertentu yang pasti mempengaruhi
    sistem manajemen pendidikan dewasa ini.
               Ketersediaan sumberdaya di sekolah, baik sumberdaya alam, sosial, manusia, sarana,
    dana, kurikulum, dan potensi siswa yang tinggi belum menjamin kesuksesan proses pendidikan di
    sekolah[1], jika seorang kepala sekolah tidak memenej pluralitas yang potensial menimbulkan
    permasalahan. Heterogenitas sumberdaya yang dikelola, banyaknya kepentingan antar unit dalam
    keseluruhan struktur organisasi, personel pendukung pelaksanaan pendidikan yang memiliki latar
    belakang, kepentingan, tugas, wewenang, dan tanggungjawab yang bervariasi. Persaingan antar
    komponen, bagian atau unit, kepentingan, tujuan, kebutuhan, individualisme yang makin merebak,
    materialisme eksklusif, dan lain-lain memunculkan potensi terjadinya konflik dalam kehidupan
     kelembagaan di sekolah.
II. MANAJEMEN KONFLIK DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM
     1.     Pengertian Konflik
             Kata konflik dalam bahasa yunani : configere, conflictumberarti saling berbenturan. Arti kata
    ini menunjukkan pada semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian, ketidakserasian,
    pertentangan, perkelahian, oposisi, dan interaksi-interaksi yang antagonis bertentangan. Dapat
    diartikan pula bahwa konflik merupakan relasi-relasi psikologis yang antagonis, berkaitan dengan
    tujuan-tujuan yang tidak bisa disesuaikan, interes-interes eksklusif yang tidak bisa dipertemuakan,
    sikap emosional yang bermusuhan, dan struktur-struktur nilai yang berbeda[2].
             Kartini Kartono, mendefiniskan konflik secara positif, negatif dan netral. Dalam pengertian
    negatif, konflik diartikan sebagai: sifat-sifat animalistik, kebuasaan, kekerasan, barbarisme,
destruksi/pengrusakan, penghancuran, irrasionalisme, tanpa kontrol emosional, huru-hara,
pemogokan, perang, dan seterus.
          Dalam pengertian positif, konflik dihubungkan dengan peristiwa: petualangan, hal-hal baru,
inovasi, pembersihan, pemurnian, pembaharuan, penerangan batin, kreasi, pertumbuhan,
perkembangan, rasionalitas yang dialektis, mawas-diri, perubahan, dan seterusnya.
          Sedangkan dalam pengertian netral, konflik diartikan sebagai: akibat biasa dari
keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda, dan tujuan hidup yang sama
pula.[3]
          Fink (dalam Kartini Kartono, 1991) menyebutkan bahwa konflik merupakan “interaksi yang
antagonis, mencakup tingkah laku lahiriah yang tampak jelas, mulai dari bentuk-bentuk perlawanan
halus, terkontrol, tersembunyi, tidak langsung; sampai pada bentuk perlawanan terbuka.” [4]
          Muhyadi, mengemukakan definisnya dengan menekankan pada usaha melawan atau
menghalangi orang lain agar gagal mencapai tujuan.[5]Menurut Chatlinas Said, sebagaimana yang
dikutip oleh Soetopo, menekankan pada cekcok tujuan, ketidak sejalanan tujuan. Selanjutnya
pendapat Mastenbroek, yang dikutipnya lagi, memberikan pengertian yang agak luas dan
memandang konflik sebagai situasi di mana ketentuan tak berjalan, pernyataan ketidakpuasan, dan
penciutan proses pembuatan keputusan.
          Pengertian yang lebih padat dan simpel dapat dilihat dari pendapat Ross Stagner yang
dikutip oleh C.R Mitchel dalam The Structure of International Cinflict :
          “...konflik merupakan sebuah situasi, di mana dua orang (atau lebih) menginginkan tujuan-
tujuan yang menurut persepsi mereka dapat dicapai oleh salah seorang di antara mereka, tetapi hal
itu tidak mungkin cicapai oleh kedua belah pihak.[6]
          Bertumpu pada beberapa pendapat di atas, dapat disimpulakan bahwa konflik merupakan
perbedaan, pertentangan, dan ketidak sesuaian kepentingan, tujuan, dan kebutuhan dalam situasi
formal, sosial, dan psikologis, sehingga menjadi antagonis, ambivalen, dan emosional diantara
individu dalam suatu kelompok atau organisasi.
          Dari definisi dan konklusi di atas kelihatan adanya perbedaan pandangan para ahli
manajemen terhadap konflik. Sehubungan dengan ini, Muhyadi mengemukakan tiga pandangan
terhadap konflik yang terjadi di alam organisasi, sebagaimana dikutip oleh Soetopo, yaitu: aliran
tradisional, alairan behavioral, dan aliran interaksi. [7] Aliran tardisional memandang knflik sebagai
sesuatu yang jelek,tidak menguntungkan, dan selalu menimbulkan kerugian dalam organisasi. Oleh
sebab itu konflik harus dicegah dan dikentikan. Cara yang efektif untuk menghindari dan
menghentikan konflik menurut faham ini adalah dengan menemukan sumbernya untuk kemudian
diatasi. Selanjutnya aliran behavioral memandang konflik sebagai sesutu yang wajar terjadi dan
alamiah dalam suatu organisasi. Karena tanpa perlu diciptkan, konflik ini akan terjadi dalam
organisasi. Berdasarkan pandangan ini, maka konflik tidak selamanya dipandang sebagai sesutu
yang merugikan, akan tetapi juga bisa menguntungkan. Dengan demikian, maka konflik yang terjadi
di lingkungan organisasi harus dikelola dengan baik. Lebih lanjut aliran interaksi memandang bahwa
konflik dalam suatu organisasi harus diciptakan (dirangsang timbulnya). Pandangan semacam ini
dilatar belakangi oleh konsep bahwa organisasi yang tenang, harmonis dan senantiasa dalam
kedamaian akan cenderung menjadi statis dan kurang inovatif. Oleh sebab itu oragnisasi semacam
ini sulit bersaing untuk maju.
          Dalam kehidupan organisasi secara riil, konflik bisa menguntungkan dan bisa pula merugikan
organisasi. Konflik yang menguntungkan disebut konflik fungsional, sedangkan konflik yang
merugikan disebut konflik disfungsional.[8] Contoh konflik yang menguntungkan antara lain:
memungkinkan munculnya ketidakpuasan yang tersembunyi ke permukaan sehingga organisasi
dapat mengadakan penyesuaian dan mengatasinya, memungkinkan munculnya norma-norma baru
yang sangat membentu mengatasi kekurangan norma-norma lama, berguna untuk mengukur
kemampuan struktur kekuasaan yang ada pada organisasi, memperkuat ciri kelompok yang ada
sehingga kelompok itu memiliki identitas yang pasti, menyatukan beberapa kelompok yang terpisah,
dan merangsang usaha untuk mengurangi stagnasi.
            Di sisi lain konflik ini juga merugikan organisasi, sebagai contoh dapat dikemukakan di sini
   antara lain: Menyebabkan timbulnya perasaan tidak enak sehingga menghambat komunikasi,
   membawa organisasi ke arah disintegrasi; menyebabkan ketegangan antar individe maupun antar
   kelompok; menghalangi kerjasama diantara individu dan menganggu saluran informasi;
   memindahkan perhatian anggota organisasi dari tujuan organisasi.
            Kefektifan organisasi dalam mencapai titik optimum kinerja juga dipengaruhi oleh konflik yang
   muncul. Sehubungan dengan ini Tosi mencoba menghubungkan antara konflik dengan kefektifan
   organisasi, dengan menjelaskan bahwa kefektifan organisasi akan berada pada level rendah mana
   kala level konflik berada pada posisi rendah; pada level konflik sedang, keefektifan organisasi dapat
   mencapai titik optimum tinggi. Sedangkan pada level konflik tinggi, kefektifan organisasi jadi
   menurun.
            Organisasi yang level konfliknya rendah atau tidak ada konflik sama sekali, cenderung
   mangalami stagnasi, tidak meningkat, dan gagal mencapai kefektifan. Untuk itu seorang pemimpin
   harus menendalikan konflik pada level sedang agar organisasi tersebut menjadi dinamis dan
   mencapai keefektifan yang tinggi. Jika konflik berada pada level yang tinggi, dikhawatirkan organisasi
   sulit dingendalikan, bahkan bisa jadi seluruh potensi organisasi digunakan untuk memikirkan solusi
   konflik. Hal ini akan merugikan organisasi bahkan bisa gagal mencapai kefektifan.
   2.       Sumber Dan Faktor-Faktor Konflik
   1. Sumber Konflik
            Menurut Smith[9], konflik dalam suatu organisasi, termasuk di dalamnya organisasi sekolah
   pada dasarnya bersumber dari tiga hal, yaitu: masalah komunikasi, struktur organisasi dan faktor
   manusia itu sendiri.
            Konflik sering terjadi akibat kesalahan dalam komunikasi atau distorsi. Suatu kebenaran yang
   dikemukakan dengan pola komunikasi yang tidak bersahabat, cenderung menjadi informasi yang
   diterima dengan tidak baik. Di sisi lain struktur organisasi termasuk sektor penyumbang konflik yang
   tidak kecil, karena masing-masing unit organisasi memiliki tugas dan kepentingan yang bisa saling
   bergesekan dan berbenturan. Kemudian penyumbang konflik yang tidak kalah banyaknya adalah
   faktor manusia. Hal ini dimungkinkan karena adanya sifat-sifat kepribadian yang beragam dan unik.
   Setiap pribadi dapat saja memiliki kepentingan dan kebutuhan yang berbeda-beda, begitu juga sikap
   otoriter dan mau menang sendiri, dogmatis, individualistis, dan sifat-sifat pribadi lainnya. Kesemuanya
   itu dapat menimbulakn konflik di tubuh organisasi.
            Schmuck, mengemukakan ada empat unsur yang menjadi sumber konflik, yaitu: 1) adanya
   perbedaan fungsi dalam organisasi; 2) adanya pertentangan kekuatan antar pribadi dan sub sistem;
   3) adanya perbedaan peranan, dan 4) adanya tekanan yang dipaksakan dari luar organisasi.[10]
   2. faktor-faktor konflik
            Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi konflik antara lain: 1). Ciri umum pihak-pihak
   yang berkonflik, 2) hubungan pihak-pihak yang berkonflik sebelum terjadinya konflik, 3) sifat masalah
   yang menimbulkan konflik, 4) lingkungan sosial di mana konflik terjadi, 5) kepentingan pihak-pihak
   yang berkonflik, 6) strategi yang biasa digunakan oleh pihak-pihak yang berkonflik, dan 7)
   konsekuansi konflik terhadap yang berkonflik dan terhadap pihak lain.
            Seorang pemimpin lembaga pendidikan harus memahami faktor-faktor yang mempengaruhi
   konflik untuk menentukan strategi apa yang akan dipakai jika ingin mengatasi konflik. Perlu dicermati
   bahwa konflik tidak terjadi dengan sendirinya, akan tetapi muncul dan timbulnya suatu konflik tentu
   melalui proses tertentu.
   3.       Strategi Dan Prinsip Pelaksanaan Manajemen Konflik
1. Strategi Manajemen Konflik.
             Penerapan strategi manajemen diharapkan dapat menajdikan konflik dan pemecahannya
    sebagai upaya pendinamisasi dan pengoptimalan pencapaian tujuan organisasi. Bagaimanapun,
    konflik pasti terjadi dalam organisasi, baik dalam skala besar maupun skala kecil. Dengan demikian
    berarti bahwa besar kecilnya konflik yang dihadapi harus dikelola dengan baik agar menjadi potensi
                untuk mefektifkan organisasi. Miftah Thoha[11], mengemukakan strategi manajemen konflik secara
                umum adalah: 1) strategi menang-kalah; 2) strategi kalah-kalah 3) Strategi menang-menang.
                          Dalam strategi menang-kalah, salah satu pihak menang dan salah satu pihak kalah, termasuk
                di dalamnya menggunakan wewenang atau kekuasaan untuk menekan slah satu pihak. Bisa jadi
                pihak yang kalah akan berperilaku non-produktif, kurang aktif, dan tidak mengidentifikasikan dirinya
                dengan dengan tujuan organisasi.
                          Dalam strategi kalah-kalah, berarti semua pihak yang berkonflik menjadi kalah.strategi ini
                dapat berupa kompromi (keduanya sama-sama berkorban atas kepentingan), dan arbitrase
                (menggunakan pihak ke tiga).
                          Strategi    menang-menang        yaitu    konflik  dipecahkan   melalui   metode problem
                solving (pemecahan masalah). Penelitian Scmuk (1976) menunjukkan bahwa: 1) metode pemecahan
                masalah mempunyai hubungan positif dengan manajemen konflik, 2) pemecahan masalah banyak
                dipergunakan oleh pihak-pihak yang memiliki kekuasaan, tetapi lebih menyukai bekerja sama.[12]
                          Lebih lanjut Scmuck mengemukakan beberapa cara menggunakan manajemen konflik :
a. Jika menggunakan strategi menang-kalah, cara yang ditempuh bisa:
           · menghilangkan pergolakan dengan menggunakan pertimbangan satu pihak.
           · Diadakan resolusi dengan keputusan pihak luar.
           · Persetujuan melalui wasit.
     b. Menghindari konflik dengan mengurangi interdepensi:
                     · satu pihak menarik diri untuk bertindak lebih lanjut.
                     · Mencari kesamaan jika terjadi konflik interes.
                     · Memisahkan pihak-pihak yang berkonflik.
           c. mengusahakan kesepakatan melalui pemecahan masalah secara kreatif.
                            Secara umum, cara ini dilakukan dengan cara menentukan masalah pokoknya,
                mengidentifikasi alternatif, mengevaluasi alternatif, menentukan alternatif terbaik, implementasi
                alternatif dan follow-up.
                          Teknik manajemen konflik lain yang lebih komprehensif adalah: 1) teknik konfrontasi, 2)
                penerapan gaya penyelesaian konflik, 3) memperbaiki praktik organisasi, dan 4) perubahan peranan
                dan struktur organisasi.
                          Teknik konfrontasi terdiri atas negosiasi/bergaining, mediasi (penengah), arbitrase (pihak
                luar/wasit), keputusan integratif. Penerapan gaya penyelesaian konflik terdiri atas: penghindaran,
                akomodasi, kompetisi. Kompromi, dan kolaborasi. Memperbaiki praktik organisasi dilakukan dengan
                cara perbaikan rumusan tujuan, menghilangkan salah arti, klarifikasi wewenang, perbaikan kebijakan,
                modifikasi komunikasi, rotasi personel, sistem penghargaan, dan pelatihan. Perubahan peran dan
                struktur organisasi meliputi: pengaturan peran bersama secara koordinatif, mengkombinasikan unit-
                unit, merancang kembali struktur organisasi, pemindahan dan pertukaran tempat tugas,
                memperlancar komunikasi antar unit yang berkonflik.
                          Ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian seorang pimpinan organisasi pendidikan
                dalam menghadapi konflik yang ada, yaitu mulailah dari sikap pasif menuju ke orientasi aktif, dan
                sangat bergantung pada tingkat kematangan pihak-pihak yang mengalami konflik. Pemahaman
                terhadap cara mengubah sikap dan perilaku orang yang dipimpin dan juga hal-hal yang berkaitan
                dengan kekuasaan (power) atau otoritas (autority) sangat diperlukan untuk lebih menguasai hal-hal
                yang berkaitan dengan manajemen konflik.
           2. Prinsip-prinsip Pelaksanaan Manajemen Konflik.
                          Dalam melaksanakan manajemen konflik ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan oleh
                seorang manajer, organisator, atau pemimpin, antara lain:
           a. Perlakukanlah secara wajar dan alamiah
                          Timbulnya konflik dalam penyelenggaraan satuan pendidikan merupakan suatu hal yang
                wajar dan alamiah. Karena sampai saat ini konflik masih dipandang sebagai bagian yang tak
                terpisahkan dari organisasi, dan hal ini musti daihadapi seorang pimpinan melalui manajemen konflik.
                Oleh sebab itu, sebab itu pelaksanaan manajemen konflik harus dilakukan secara wajar dan alamiah
                sebagaimana pelasanaan manajemen bidang lainnya.
    b. Pandanglah sebagai dinamisator organisasi.
                   Konflik dapat dipandang sebagai dinamisatororganisasi. Jika demikian halnya, maka
         organisasi tanpa konflik berarti diam, statis dan lamban dalam mencapai kemajuan yang diharapkan.
         Walaupun demikian, konflik yang ada harus ditata sedemikian rupa agar dinamika yang terjadi benar-
         benar dapat menjadi sesuatu yang positif untuk menghasilkan perubahan sekaligus mendudukung
         perkembangan dan pencapaian tujuan pendidikan.
    c. Media Pengujian Kepemimpinan.
                   Kepemimpinan akan lebih teruji dengan ketika menghadapi suatu konflik. Melalui manajemen
         konflik, seorang pimpinan akan memiliki kepemimpinan yang dapat diandalkan untuk membawa roda
         organisasi secara dinamis positif dalam mencapai tujuan organisasi di masa depan. Dengan demikian
         jelaslah bahwa kepemimpianan seseorang tidak hanya diuji saat membawa anggota mencapai tujuan
         berdasarkan rutinitas tugas formal saja, akan tetapi lebih teruji lagi ketika menjalankan manajemen
         konflik.
    d. Fleksibilitas strategi
                   Strategi manajemen konflik yang digunakan para pimpinan organisasi mestinya sangat
         fleksibel, artinya pemilihan penggunaan strategi dimaksud sangat bergantung pada: 1) jenis, materi
         konflik, dan sumber penyebabnya, 2) karakteristik pihak-pihak yang berkonflik, 3) sumberdaya yang
         dimiliki dan mendukung,4) kultur masyarakat dan iklim organisasi, 5) antisipasi dampak konflik, dan 6)
         intensitas dan keluasan konflik.
         4.        Kriteria Keberahsilan Dan Prosedur Evaluasi Manajemen Konflik
1. Kriteria keberhasilan
                   Keberhasilan manajemen konflik dapat diukur dari beberapa hal yang seyogyanya menjadi
          langkah-langkah pelaksanaan manajemen konflik. Kriteria kebrhasilan ini meliputi:
    a. Kemampuan membuat perencanaan analisis konflik.
                   Suatu perencanaan analisis konflik yang baik, setidaknya harus menunjukkan adanya: 1)
          deskripsi fenomena konflik yang terjadi, 2) identifikasi konflik, meliputi: latar belakang atau sumber
          penyebab terjadinya konflik, faktor yang mempengaruhi konflik dan akibat yang akan terjadi bila
          konflik diatasi atau dibiarkan, pengiringan konflik ke dalam jenis yang mana, intensitas dan cakupan
          keluasannya, 3) rumusan konflik yang sesungguhnya secara jelas dan tegas.
    b. Kemmpuan melaksanakan evaluasi konflik
                   Keberhasilan evaluasi konflik dapat dilihat dari kemampuan seorang pemimpin atau manajer
          dalam menentukan kualitas suatu konflik yang terjadi dalam suatu satuan pendidikan. Patokan yang
          dapat dipakai dalam hal ini adalah: 1) tinggi-rendahnya intensitas timbulnya konflik. 2) luas tidaknya
          cakupan suatu konflik, 3) penentuan kualitas konflik (ringan/kecil, sedang/menengah, atau
          besar/berat, 4) penentuan penyelesaian konflik berdasarkan prioritas.
    c. Kemampuan memilih strategi manajemen konflik.
                   Kemampaun seorang pimpinan dalam memilih strategi manajemen konflik yang tepat, akan
          sangat ditentukan oleh kemampuan, keberanian, pengalaman, usaha, dan do’a, kematangan dirinya,
          serta situasi dan kondisi yang ada. Disamping hal-hal di atas, kepedulian seorang pimpinan terhadap
          prinsip-prinsip yang mesti dilaksanakan dalam manajemen konflik juga akan menentukan
          keberhasilannya dalam tahap ini.
2. Prosedur Evaluasi Manajemen Konflik.
                   Prosedur evaluasi yang baik akan menggiring pada indikator keberhasilan suatu manajemen
          konflik. Oleh sebab itu, untuk mengetahui keberhasilan dalam menjalankan manajemen konflik
          setidaknya ada beberapa langkah yang perlu dilaksanakan:
    a. Perencanaan Evaluasi.
                   Dalam menyusun perencanaan evaluasi konflik ini, meniscayakan penyusunan instrumen
          evalauasi. Item-item dalam berbagai instrumen evaluasi manajemen konflik dapat dikembangkan
          berdasarkan komponen manajemen konflik itu sendiri, yaitu: perencanaan analisis konflik, evaluasi
          suatu konflik, dan strategi manajemen konflik.
            Sehubungan dengan ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan oleh seorang manajer
    dalam perencanaan, antara lain: 1)instrumen tersebut hanya sebagai contoh, dan dapat
    dikembangkan sesuai dengan situasi, kondidi dan kebutuhan di lapangan. 2) perencanaan kapan
    instrumen didistribusikan, siapa responden yang akan mengisi instrumen, bagaimana
    pelaksanaannya, di mana tempatnya, dan analisisnya juga perlu direncanakan secara jelas.
    Perencanaan analsis konflik harus memperhatikan prinsip-prinsip integratif, komprehensif, objektif,
    dan berkesinambungan.
            Sebagai ilustrasi contoh instrumen evaluasi manajemen konflik, dapat dilihat pada tabel di
    bawah ini:

                                                                                              Penilaian
    No                                       Uraian                               BS      B     CB      KB    TD
             Perencanaan Analisis Konflik:
        a. Deskripsi fenomena konflik.
        b. Identifikasi konflik (latar belakang, sumber penyebab, faktor yang
             mempengaruhi, jenis, intensitas dan cakupan keluasan konflik)
        c. Rumusan konflik
    1
            Evaluasi Konflik
            1.     penentuan kualitas konflik
    2       2.     penentuan prioritas penyelesaian konflik
            Strategi Manajemen Konflik
   a. ketepatan memilih strategi manajemen konflik
       b. Pelaksanaan strategi manajemen konflik
       c. Hasil pelaksanaan strategi manajemen konflik dan pengaruhnya
     3      terhadap efektivitas pencapaian tujuan organisasi.
     Keterangan:
     BS : baik sekali, memiliki skor 5
     B : baik, memiliki skor 4
     CB : Cukup baik, memiliki skor 3
     KB : Kurang baik, memiliki skor 2
     TB : tidak baik, memiliki skor 1
b. Pelaksanaan evaluasi.
              Dalam pelaksanaan evaluasi ini mencakup hal-hal sebagai berikut :
1) Mendistribusikan instrumen kepada pihak-pihak yang dianggap mengetahui konflik yang terjadi.
2) Mintalah agar mereka bersedia mengisi instrumen dengan jujur dan objektif.
3) Kumpulkanlah instrumen yang telah diisi
4) Seleksi dan tabulasikan datanya
5) Analisis data yang ada dengan cara mencari rata-ratanya, baik per bagian maupun
     keseluruhannyauntuk menentukan hasil akhir.
6) Interpretasikan hasil analisis data dalam klasifikasi: baik sekali, baik, cukup baik, kurang baik, dan tidak
     baik.
c. Menarik Kesimpulan
              Berdasarkan hasil analisis dan interpretasi terhadap data yang telah terkumpul, maka tahap
     selanjutnya dapat dilakukan penarikan kesimpulan. Penarikan kesimpulan ini dapat dilakukan dengan
     sederhana, berdasarkan kategori sebagai berikut:
1) Baik sekali, berarti manajemen konflik yang dilakukan para manajer perlu dipertahankan.
2) Baik, berarti manajemen konflik yang dilakukan oleh para manajer perlu dipertahankan, namun perlu
     sedikit penyempurnaan.
3) Cukup baik, berarti manajemen konflik yang dilakukan oleh para manajer perlu penyempurnaan yang
     lebih banyak
4) Kurang baik dan tidak baik, berarti manajemen konflik yang dilakukan para manajer atau pimpinan
     perlu disempurnakan secara menyeluruh.
E. KESIMPULAN
             Konflik merupakan perbedaan, pertentangan, dan ketidak sesuaian kepentingan, tujuan, dan
    kebutuhan dalam situasi formal, sosial, dan psikologis, sehingga menjadi antagonis, ambivalen, dan
    emosional diantara individu dalam suatu kelompok atau organisasi.
               Konflik dalam suatu organisasi pada dasarnya bersumber dari tiga hal, yaitu: masalah
    komunikasi, struktur organisasi dan faktor manusia
             Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi konflik antara lain: 1). Ciri umum pihak-pihak
    yang berkonflik, 2) hubungan pihak-pihak yang berkonflik sebelum terjadinya konflik, 3) sifat masalah
    yang menimbulkan konflik, 4) lingkungan sosial di mana konflik terjadi, 5) kepentingan pihak-pihak
    yang berkonflik, 6) strategi yang biasa digunakan oleh pihak-pihak yang berkonflik, dan 7)
    konsekuansi konflik terhadap yang berkonflik dan terhadap pihak lain.
Strategi Manajemen Konflik adalah:
1) strategi menang-kalah; 2) strategi kalah-kalah 3) Strategi menang-menang.
Teknik manajemen konflik lain yang lebih komprehensif adalah: 1) teknik konfrontasi, 2) penerapan gaya
    penyelesaian konflik, 3) memperbaiki praktik organisasi, dan 4) perubahan peranan dan struktur
    organisasi.
    Prinsip-prinsip Pelaksanaan Manajemen Konflik
a. Perlakukanlah secara wajar dan alamiah
b. Pandanglah sebagai dinamisator organisasi.
c. Media Pengujian Kepemimpinan.
                 d. Fleksibilitas strategi
             Keberhasilan manajemen konflik dapat diukur dari beberapa hal :
· Kemampuan membuat perencanaan analisis konflik
· Kemmpuan melaksanakan evaluasi konflik
§ Kemampuan memilih strategi manajemen konflik.
    Prosedur Evaluasi Manajemen Konflik
a. Perencanaan Evaluasi.
             Dalam menyusun perencanaan evaluasi konflik ini, meniscayakan penyusunan instrumen
    evalauasi. Item-item dalam berbagai instrumen evaluasi manajemen konflik dapat dikembangkan
    berdasarkan komponen manajemen konflik itu sendiri
b. Pelaksanaan evaluasi.
c. Menarik Kesimpulan
    Berdasarkan hasil analisis dan interpretasi terhadap data yang telah terkumpul, maka tahap
    selanjutnya dapat dilakukan penarikan kesimpulan.
Dalam Islam istilah kepemimpinan dikenal dengan kata Imamah, sedangkan kata yang
terkait dengan kepemimpinan dan berkonotasi pemimpin dalam Islam ada tujuh macam,
yaitu Khalifah, Malik, Wali, ‘Amir dan Ra’in, Sultan, Rais, dan Ulil ‘amri.[1] Imam dan khalifah
dua istilah yang digunakan Al-Qur’an untuk menunjuk pemimpin. Kata imam diambil dari
kata amma-ya’ummu, yang berarti menuju, menumpu, dan meneladani. Kata khalifah
berakar dari kata khalafa yang pada mulanya berarti “di belakang.” Kata khalifah sering
diartikan “pengganti” karena yang menggatikan selalu berada di belakang, atau datang
sesudah yang digantikannya. Selanjutnya ia menyatakan bahwa Al-Qur’an menggunakan
kedua istilah ini untuk menggambarkan ciri seorang pemimpin, ketika di depan menjadi
panutan, dan ketika di belakang mendorong, sekaligus mengikuti kehendak dan arah yang
dituju oleh yang dipimpinnya.[2]

A. DASAR-DASAR KEPEMIMPINAN ISLAM

Ada beberapa dasar kepemimpinan dalam Islam yang harus dijadikan landasan dalam
berorganisasi, di antarnya ialah;

1) Tidak mengambil orang kafir atau orang yang tidak beriman sebagai pemimpin bagi
orang-orang muslim karena bagaimanapun akan mempengaruhi terhadap kualitas
keberagamaan rakyat yang dipimpinnya, sebagaimana firman Allah dalam Al-Qur’an;
Surat An-Nisaa: 144;

“Wahai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mangambil orang-orang kafir
menjadi wali (pemimpin) dengan meninggalkan orang-orang mu’min, apakah kamu ingin
menjadikan hal itu sebagai alasan bagi Allah untuk menimpakan siksaan yang nyata”.

2) Tidak mengangkat pemimpin dari orang-orang yang mempermainkan Agama Islam,
sebagaimana firman Allah dalam Surat Al-Maidah: 57;

“Hai orang-orang yang beriman! Janganlah kamu jadikan orang-orang yang
memperolok-olokan dan mempermainkan agama kamu dari kaum yang diberi Kitab
sebelum kamu dan orang-orang kafir sebagai pemimpin, dan berbaktilah kepada Allah
jika benar kamu orang-orang yang beriman.”

3) Pemimpin harus mempunyai keahlian di bidangnya, pemberian tugas atau wewenang
kepada yang tidak berkopenten akan mengakibatkan rusaknya pekerjaan bahkan
organisasi yang menaunginya. Sebagaimana sabda Rasulullah saw;

“Apabila suatu urusan diserahkan kepada yang bukan ahlinya, maka tunggulah masa
kehancurannya”. (H. R. Bukhari dan Muslim ).[3]

4) Pemimpin harus bisa diterima (acceptable), mencintai dan dicintai umatnya,
mendoakan dan didoakan oleh umatnya. Dan apabila bawahan melakukan kesalahan -
meskipun berulang-ulang- tetap ditanggapi dengan bijaksana, berhati dingin dan tidak
dengan laknatan. Sebagaimana sabda Rasulullah saw:

“Sebaik-baiknya pemimpin adalah mereka yang kamu cintai dan mencintai kamu, kamu
berdoa untuk mereka dan mereka berdoa untuk kamu. Seburuk-buruk pemimpin adalah
mereka yang kamu benci dan mereka membenci kamu, kamu melaknati mereka dan
mereka melaknati kamu.” ( H.R. Muslim).

5) Pemimpin harus mengutamakan, membela dan mendahulukan kepentingan umat,
menegakkan keadilan, melaksanakan syari’at, berjuang menghilangkan segala bentuk
kemunkaran, kekufuran, kekacauan, dan fitnah, sebagaimana Firman Allah SWT. Dalam
Al-Qur’an, Surat Al-Maidah: 8:

“Hai orang-orang yang beriman hendaklah kamu jadi orang-orang yang selalu
menegakkan (kebenaran) karena Allah, menjadi saksi dengan adil. Dan jangalah sekali-
kali kebencianmu terhadap sesuatu kaum mendorong kamu untuk berlaku tidak adil.
Berlaku adillah karena adil itu lebih dekat kepada taqwa. Dan bertaqwalah kepada Allah
sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kamu kerjakan”.

Dari hasil penelaahan para pakar yang dirangkum dari Al-Qur’an dan Hadits,
dikeketemukan ada empat sifat yang harus dipenuhi oleh para Nabi, yang pada
hakekatnya adalah pemimpin ummatnya, yaitu; (1) Al-Shidq, yakni kebenaran dan
kesungguhan dalam bersikap, berucap serta berjuang melaksanakan tugasnya. (2) Al-
Amanah, atau kepercayaan yang menjadikan dia memelihara sebaik-baiknya apa yang
diserahkan kepadanya, baik dari Allah maupun dari orang-orang yang dipimpinnya,
sehingga tercipta rasa aman bagi semua pihak. (3) Al-Fathanah, yaitu kecerdasan yang
melahirkan kemampuan menghadapi dan menanggulangi persoalan yang muncul
seketika sekalipun. (4) At-Tabligh, yaitu penyampaian yang jujur dan bertanggung
jawab, atau dapat diistilahkan dengan keterbukaan.[4]

Dari empat sifat yang ada dalam al-Qur’an dan al-Hadits tersebut para ulama (Imam
Ghazali dkk) memaparkannya lagi sehingga menjadi dua struktur kriteria yang harus
dimiliki pemimpin agar bawahannya taat tanpa kekerasan dan penuh dengan tanggung
jawab: (1)Struktur maqam (derajat), dan (2) Struktur Ahwal (keadaan). Berikut
penjelasannya:

A.1. Struktur Maqomat (derajat)

1. Taubah: Penyesalan diri terhadap segala perilaku jahat yang telah dilakukan di masa
lalu (upaya mengosongkan diri dari segala tindakan yg tidak baik dan mengisinya
dengan yg baik).
Dalam hal kepemimpinan, hal ini disebut dengan retrospeksi. Pemimpin meminta
kepada bawahannya untuk memberikan input sebanyak-banyaknya, karena bisa jadi
seorang bawahan yang melakukan kesalahan berulang-ulang adalah kesalahan
pemimpin juga, mungkin kurangnya pelatihan, atau kurang jelasnya bahasa dan intruksi
pimpinan terhadap bawahan.

2. Wara: Meninggalkan segala sesuatu yang tidak jelas atau belum jelas hukumnya
(syubhat).
Dalam hal kepemimpinan, hal ini dipraktekkan dengan sifat pemimpin yang menjauhi
sifat buruk prasangka (Su’u Zhann). Adakalanya maksud bawahan melakukan hal
tersebut adalah untuk menyenangkan hati pimpinan, akan tetapi karena keterbatasan
ilmu dan pengalaman yang dia punya maka dia berbuat sesuatu tidak pada koridornya.

3. Zuhud: Kosongnya tangan dari kemilikan dan kosongnya hati dari pencarian.
Dalam hal kepemimpinan, hal ini diterjemahkan dengan tidak mencari kesalahan
bawahannya. Yang dicari adalah problem solving yang tepat untuk mengatasinya.

4. Faqr: Pengakuan diri tidak mempunyai apa-apa segala sesuatu milik Allah bahkan
dirinyapun milik Allah

Dalam hal kepemimpinan, pemimpin diwajibkan untuk merendahkan hatinya di seluruh
bawahannya. Adalah segala sesuatunya berasal dari Allah dan atas kehendak-Nya pula
segala sesuatu itu terjadi.

5. Shabr: memilih untuk melakukan perintah Agama ketika datang desakan nafsu.
Pemimpin muslim yang melihat bawahannya melakukan kesalahan berulang-ulang
tidaklah emosi dan penuh cinta serta kasih sayang ibarat ayah yang menasehati
anaknya dikala melakukan kesalahan berulang-ulang dihadapi dengan kesabaran.
Karena bersabar dengan bawahan lama lebih baik dari pada mencari bawahan baru
yang belum tentu lebih baik dan berpengalaman.

6. Tawakkal : Menyerahkan dengan sepenuhnya tidak ada keraguan dan kemasygulan
tentang apapun yang menjadi keputusan Allah

Pemimpin setelah ikhtiar melakukan hal nomor 1 sampai 5 terhadap pegawainya maka
wajiblah ia bertawakal, artinya diserahkan sepenuhnya kepada Allah (tentunya dengan
pengawasan pemimpin) segala permasalahan bawahan yang bermasalah tersebut
dengan diberikan perjanjian (Surat Peringatan dll)

7. Ridla: Kondisi kejiwaan yang senantiasa menerima dengan lapang dada atas segala
karunia yang diberikan atau bala yang ditimpakan kepadanya
Pemimpin harus Ridha (rela) dengan keputusan Allah tentang pegawai tersebut, apakah
dia bisa berubah atau tidak dari kesalahannya, apabila dia bisa berubah maka pemimpin
mendapat dua pahala, pahala pertama dari usahanya (taubah, wara’, zuhud, faqr,
shabr, tawakkal, ridha) dan pahala kedua adalah keberhasilannya mengubah sikap
bawahannya tersebut. Namun apabila bawahannya tidak bisa berubah maka
pimpinanpun harus siap atas ujian yang diberikan Allah dengan mem PHKnya (tentunya
setelah diberikan surat peringatan). PHK adalah jalan terakhir dan tersulit yang harus
dilakukan Pimpinan setelah melakukan ikhtiar-ikhtiar sebelumnya.

A.2. Struktur Ahwal (keadaan)

1. Muraqabah: Kondisi kejiwaan yang sepenuhnya ada dalam keadaan konsentrasi dan
waspada.
Artinya pemimpin haruslah memaksimalkan tugas supervisor yang menjadi bawahannya
untuk melihat apakah ada lubang yang harus ditambal pada manajerialnya

2. Mahabbah (cinta): mengandung arti keteguhan dan kemantapan, menurut Ibnu al-
’Arabi “bertemunya dua kehendak Tuhan dan kehendak manusia.
Artinya pimpinan dalam menghadapi bawahannya haruslah dipenuhi dnegan cinta dan
kasih sayang. Saya yakin, sebodoh dan secerobohnya bawahan namun apabila
dihadapi dengan cinta dan kasih sayang niscaya dia akan berubah.

3. Khauf (takut): Takut terhadap kejadian yang akan datang yaitu datangnya sesuatu
yang dibenci dan sirnanya sesuatu yang dicintai.
Pimpinanpun harus takut salah (tidak ceroboh) dalam mengahadapi bawahan dan
dalam mengambil keputusan, karena sekali pemimpin salah mengambil keputusan
maka sangat fatal akibatnya.

4. Raja(harapan): keterkaitan hati dengan sesuatu yang diinginkan terjadi pada masa
yang akan datang.
Pimpinan dalam menghadapi bawahannya haruslah mempunyai harapan yang positif,
jangan karena dia telah berapa kali melakukan kesalahan lantas pimpinan mencapnya
sebagai ceroboh sehingga tidak memberikan kepercayaan sedikitpun padanya.

5. Syauq (rindu): luapan perasaan seorang individu yang mengaharapkan untuk
senantiasa bertemu dengan sesuatu yang dicintai.
Artinya seorang pemimpin haruslah ada rasa kangen terhadap bawahannya yang
dengan ikhlas membantunya selama ini, hal ini bisa diungkapkan pimpinan dengan
memberikan hadiah-hadiah, THR, reward, bonus gaji terhadap seluruh bawahannya,
khususnya yang berprestasi.
6. Uns: kondisi kejiwaan di mana seseorang merasakan kedekatan dengan Tuhan,
seorang yang ada pada kondisi uns akan merasakan kebahagiaan, kesenangan,
kegembiraan serta sukacita yang meluap-luap.
Artinya, pimpinan haruslah mengerti psikologi bawahan, apa sebab dia menjadi sukses
dan gagal (mengulangi kesalahan). Apakah ada faktor keluarga, keuangan atau
keduniawian? Maka hal ini sangatlah mudah untuk diatasi, yakni dengan adanya
sedekah dari pimpinan yang dapat menarik segala penyakit dan kesialan (Hadits
Nabawi). Namun yang sulit adalah apabila kegagalan bawahan berawal dari garis
vertikal antara pegawai dan Allah, seperti meninggalkan shalat, zakat, puasa, dan
lainnya. Maka adalah kewajiban pimpinan pula untuk memperhatikan psikologis ruhani
bawahan yang ada di bawah managerialnya. Seperti, diadakan I’tikaf bersama pegawai
dan pimpinan, shalat bersama pegawai dan pimpinan, buka puasa bersama pegawai
dan pimpinan, zakat bersama pegawai dan pimpinan terhadap keluarga pegawai yang
membutuhkan, hatta haji/umrah bersama pegawai dan pimpinan.

7. Tuma’ninah: Keteguhan atau ketentraman hati dari segala hal dapat
mempengaruhinya.
Apabila nomor 6 (uns) dilaksanakan maka niscaya antara pimpinan dan pegawai tidak
ada dinding pemisah, dan tampaklah kebahagiaan, kesenangan, kegembiraan serta
sukacita yang meluap-luap dari para pegawai yang berefek pada kinerja pegawai, dan
tentunya akan menimbulkan keteguhan dan ketentraman hati.

8. Musyahadah: kehadiran al-haqq dengan tanpa dibayangkan.
Apabila tahap/nomor 1 s/d 7 telah dilaksanakan niscaya pimpinan dan pegawai akan
merasa musyahadah (kehadiran Allah), dan ini akan tampak dari kedisiplinan pimpinan
dan pegawai dalam hal vertikal (hubungan makhluk dengan Allah, seperti ibadah yang
baik, dll) ataupun horizontal (hubungan makhluk dengan makhluk, seperti berinteraksi
sesama pekerja dan pegawai dengan cara profesional dan proporsional)

9. Yaqin: merupakan perpaduan antara ‘ilm al-yaqin, ‘ain al-yaqin dan haqq al-yaqin,
yaitu kepercayaan yang kuat dan tak tergoyahkan tentang kebenaran pengetahuan
yang dimiliki.
Dan apabila tahap 1 s/d 8 telah terlewati maka akan timbul keyakinan bahwasanya
segala sesuatunya (jodoh, rizki dan maut) ada di tangan Allah dan pastilah Allah akan
memberikan yang terbaik untuk hamba-hamba-Nya yang saleh. Amin…..
Definisi Konflik :
Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau
berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau
tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang
lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau
stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)

Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan
konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: Conflict
is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some
emotional antagonism with one another.
yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak
setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya
perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka
atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)

Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.
2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).

Ciri-Ciri Konflik :

Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi
yang saling bertentangan.
2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai
tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling
meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status,
jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan
kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-
psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status
sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.

Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :
1. Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal
yang mengganggu dirinya.
2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau
organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan
sebagainya.
3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict)
Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok
atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelesaian atau tekanan konflik
Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan
berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6. Akibat penyelesaian konflik
Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan
dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah
pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).

Sumber-Sumber Konflik :

1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal
conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua
persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-
persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap
persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang
mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif
tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan
mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.

B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan
tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu
organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam
organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono,
1993, p.15).

Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam
organisasi misalnya adanya:
1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya
tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung
tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap
tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga
jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari
ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini,
sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai
macam cara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya
saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun
menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu
pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara
terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak
bisa diselesaikan.

Dampak Konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :
1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien
dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber
daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada
karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam
kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun
kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung
jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok
dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas,
kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja
semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri,
penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara
optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan
pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan
psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya
kesejahteraan karyawan terjamin.

2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya
yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya
muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja
berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-
mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat
dengan berbagai alasan yang tak jelas.
2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil
dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya
dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan
kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres
yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya
mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja,
mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam
ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,
kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat
muncul pemborosan dalam cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena
itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri.
Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer
harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat
mencapai prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan
perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.
4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan”
atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera
setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi,
maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang
berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah
berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai
kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).

Strategi Mengatasi Konflik
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber
masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
1. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya
yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap
ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan
bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya.
Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan
cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu
mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
5. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak
berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.

Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal yang tidak boleh
dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak
dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula
sebaiknya.
2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam,
tanpa melibatkan pihak ketiga.
3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada
masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:

1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi
yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar

2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi
yaitu:

1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang
bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik
atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan
mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau
barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak
ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian
yang mengikat.
b. Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator,
karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan
rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang
konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat
dari ketergantungan tugas (task independence).
b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan
untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja
(jurisdictioanal ambiquity).
c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-
informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan
(power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu
kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan
persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang
berkepentingan.

3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan
menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman
dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk
mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong
memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi
ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau
memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi
proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk
menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik

3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya
konflik organisasi diantaranya adalah:

1) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik
vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya
secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang
dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan
sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan
birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati
dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).

2) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika
konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan
intervensi secara otoratif kedua belah pihak.

3) Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi
menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah
mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan
produksi dalam suatu organisasi.

4) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural
guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti
membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat
adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang
berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.
DAFTAR PUSTAKA

      http://www.riwayat.web.id/2011/12/manajemen-konflik-dalam-pendidikan.html
      http://diskursusislam.wordpress.com/2011/04/30/kepemimpinan-dan-manajemen-
       konflik-dalam-perspektif-islam/
      http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:22
posted:1/20/2013
language:Unknown
pages:19