Document Sample
REPORT TO NHS WARWICKSHIRE BOARD 15th ... - Coventry PCT Powered By Docstoc
					                   REPORT TO NHS WARWICKSHIRE BOARD
                                    PUBLIC SESSION
                                 15th September 2010

Agenda Item:                     11.6

Subject:                         Transfer of Community Services
                                       Business Cases – WCH
                                       Business Cases - PCTM

Presented to the Board by:       Rachel Pearce (Director of Compliance)

Author                           Mark Harris (Head of Compliance and Assurance)
                                 Caron Williams
                                 Caroline Capell

To present the draft business cases for the transfer of community services from NHSW
to identified alternative providers

In June 2010, the Department of Health published the revised Operating Framework for
the NHS in England 2010/11.

This stated that separating PCT commissioning from the provision of services remained
a priority and must be achieved by April 2011. PCTs have been instructed to continue to
develop and review proposals for the divestment of their directly-provided community
services and in doing so ensure that
-   They have been tested with GP commissioners and local authorities
-   Final proposals are consistent with the aims of the forthcoming NHS Strategy in
    strengthening the delivery of public health services and health services for children
-   They consider the implications for choice and competition
-   They consider a wide range of options, including the development and early delivery
    of Community Foundation Trusts and Social Enterprises, providing employee
    leadership and ownership
-   There has been effective engagement of staff and their representatives when
    considering options
-    Previous proposals for continued direct provision are reviewed and alternative
     options developed which secure separation; and
In furtherance of this directive NHS Warwickshire conducted a robust provider selection
process to identify a preferred destination for its Community Services. This process
settled that the bulk of services currently provided by Warwickshire Community Health
should be transferred to South Warwickshire Foundation Trust. The vertical integration
offered by this solution providing a range of advantages for patients whilst affording best
fit in terms of service delivery and local context. The process for the divestment of
PCTMS practice concluded that George Eliot Hospital was the most suitable location for
these services.

To mange this process NHSW has put in place the following programme management
  1: Programme Board – containing representatives from NHSW, SWFT and GEH.
       Its purpose being to oversee the work required to deliver an effective transfer.

    2:   An Organisational Form Steering Group to manage various workstreams that are
         essential to the delivery of the transfer (eg HR/ICT/Estates/Communications and

A crucial part of the transfer process is the requirement that any preferred solution to be
subject to external scrutiny. The key aspects of this are:

     1: The SHA assess the proposals against a series of tests to ensure that the
        transfer delivers improvements in the quality and efficiency of service delivery.

     2: The Cooperation and Competition Panel (CCP) examines proposals to ensure
        they are consistent with the Principles and Rules for Cooperation and
        Competition – providing benefit to both patients and taxpayers.

In addition the fact that the preferred destination for WCH is a Foundation Trust requires
SWFT to gain approval from Monitor which regulates the work and activity of such

 NHSW has so far received SHA approval for its proposals for the transfer of WCH
services to SWFT. We are awaiting approval of the proposals to transfer PCTMS
practices to George Eliot.

Annexes a (SWFT transfer) and b (PCTMS Transfer) contain a draft business plan
submissions to CCP for their approval. These document set out
- the rationale for change
- background to community healthcare provision in Warwickshire
- the key care pathways of community services
- an outline of the process and rationale for the selection of preferred providers along
   with the expected benefits that will accrue.
Given the requirement to have affected the transfer by 31st March 2011 the timetable is
by necessity very challenging. It is intended that the business case for SWFT will be
forwarded to the CCP in the first week in October. It is expected that the proposals we
have put forward will conform to CCP’s fast track procedure which takes 10 days. This
will enable consultation with staff and stakeholders to take place during, October/
November/ December. SWFT are expected to take their case through Monitor process
in December following the completion of due diligence. This will take approximately 8
weeks allowing transfer to be completed in time for the 31st March 2011.
As regards PCTMS transfer, this will form part of an array of services moving to George
Eliot including a number of Public Health services. These will be brought together into a
combined George Eliot business case that will be brought to this Board in October.

Given the complexity of the services and the unusual nature of the PCTMS
arrangements it is expected that the business case for George Eliot will be subject to a
more intense examination by CCP – conforming to their 40 day standard process. It is
expected that this will still enable transfer to be completed by 31st March 2011.


The Trust Board is asked to comment on the draft business cases and delegate
authority to the Chairman and Chief Executive to approve the final documents prior to
their submission to the CCP.

Committee                       Date

Financial:                   The business cases for transfer of provider services have
                             no specific financial impact in themselves. The transfer of
                             services will however have a significant impact on finances
                             and financial structure of the Trust. This issue is being
                             dealt with through the due diligence exercise and via the
                             work of the Organisation Form Steering Group
HR / Personal:               The transfer of staff from NHSW to WCH has very
                             significant personnel/HR implications. These are a key
                             area of activity within the work of the Steering Group
Healthcare / National        The proposed transfer accords with national policy and the
Policy:                      nhs operating framework

                                              Annex B 




          Primary Care Trust Medical Services 
                                  Business Case  
                                             For the 
          Cooperation and Competition Panel 










Author                            Caroline Capell 

Date                              31st August 2010 
Version                           2.0 
Distribution                      Laura Mhlanga, Andy Newth, Francis Campbell, Lesli Davies, 
                                  Rachel Pearce, Andrew Kennedy, Mark Harris, SHA. 


PCTMS CCP Business Case V2.0                                                  Page 1 of 20 



1.      Introduction & Background ............................................................................................................ 3 
      1.1      NHS Operating Framework ..................................................................................................... 3 
      1.2      Warwickshire .......................................................................................................................... 3 
      1.3      Selection Process .................................................................................................................... 4 
      1.4      Involved Parties ....................................................................................................................... 4 
2.      PCTMS Practices .............................................................................................................................. 5 
      2.1      Staffing .................................................................................................................................... 6 
        2.1.1          The Chaucers ................................................................................................................... 6 
        2.1.2          Leicester Road: ................................................................................................................ 6 
        2.1.3          Satis House: ..................................................................................................................... 7 
      2.2      Patient List Size ....................................................................................................................... 8 
      2.3      Budget ..................................................................................................................................... 8 
      2.4      Review ..................................................................................................................................... 8 
3.      Hosting ............................................................................................. Error! Bookmark not defined. 
      3.1      Market Definition .................................................................................................................. 10 
      3.2      Patients ................................................................................................................................. 10 
        3.2.1          Impact ........................................................................................................................... 10 
        3.2.2          Benefits ......................................................................................................................... 11 
      3.3      Taxpayers’ ............................................................................................................................. 12 
        3.3.1          Impact ........................................................................................................................... 12 
        3.3.2          Benefits ......................................................................................................................... 12 
      3.4      Service Delivery ..................................................................................................................... 12 
        3.4.1          Current Services ............................................................................................................ 12 
        3.4.2          Impact ........................................................................................................................... 14 
        3.4.3          Benefits ......................................................................................................................... 14 
4.      Timescales ..................................................................................................................................... 18 
5.      Risks .............................................................................................................................................. 19 
6.   Appendix .......................................................................................... Error! Bookmark not defined. 
      6.1      Supporting Documentation ..................................................... Error! Bookmark not defined. 
        6.1.1          Letter to interested parties .............................................. Error! Bookmark not defined. 


PCTMS CCP Business Case V2.0                                                                                                   Page 2 of 20 


1.       Introduction	&	Background	

1.1	     NHS	Operating	Framework	
In June 2010, the Department of Health published the revised Operating Framework for the NHS in 
England 2010/11,

This stated that separating PCT commissioning from the provision of services remains a priority. This 
must be achieved by April 2011. PCTs are instructed to continue to develop and review proposals for 
the divestment of their directly‐provided community services, but in doing so ensure that: 

     -   They have been tested with GP commissioners and local authorities; 
     -   Final proposals are consistent with the aims of the forthcoming NHS Strategy in 
         strengthening the delivery of public health services and health services for children; 
     -   They consider the implications for choice and competition; 
     -    They consider a wide range of options, including the development and early delivery of 
         Community Foundation Trusts and Social Enterprises, providing employee leadership and 
     -   There has been effective engagement of staff and their representatives when considering 
     -   Previous proposals for continued direct provision are reviewed and alternative options 
         developed which secure separation; and 
     -   Proposals should be capable of being implemented or substantial progress made towards 
         implementation, by April 2011. 
NHS Warwickshire agreed with the SHA proposals for the future organisational form and has plans to 
have this implemented by April 2011. 

1.2	     Warwickshire	
Warwickshire has a rapidly ageing population. The current over 65 population levels are 17.3% (16.2 
nationally) Growth figures are not consistent across all age ranges, with the over 50’s growth level 
the greatest in England. The number of people over 65 is projected to increase by 20% and those 
over 85 to increase by 140%. 

This rapid ageing is compounded by high levels of deprivation in the North of Warwickshire. These 
factors have lead to many people needing support with long term conditions. 

However, funding levels per head of population are low, since the pockets of extreme deprivation 
are mixed in with some of the most affluent populations in the country.  This low level of funding has 
necessitated the extraction of many of the easy efficiencies that better funded PCT’s aim to remove 
through this process.  The low levels of funding have also lead to the development of an efficient 
provider service which meets the needs of a population of circa 550,000 spread over Warwickshire 
with a spend of less than 60 million pounds per annum.  

The local health economy benefits from strong primary care.  So it has developed a diverse range of 
products which work between primary care and community health these include, virtual wards, 
PCTMS CCP Business Case V2.0                                                     Page 3 of 20 


community hospitals and intermediate care that has effective admission prevention referral 
criterion. This quality is reflected in a death rate of 0.88% (national average 1%), emergency 
admission rate of 86.53 (NA 96) and 21.43% home death rate (NA19%). 

The combination of these factors evidences the lack of efficiency options when considered in the 
context of the national clinical productivity tools, and allowed NHS Warwickshire to come to the 
conclusion that further efficiencies and improved patient benefits could only be extracted from the 
system by closer working with acute and Local Authority colleagues.  

1.3	      Selection	Process	
All NHS Acute providers, including PBC (Practice Based Commissioning) Consortium were invited to 
express an interest to manage both Warwickshire Community Health and PCTMS (Primary Care Trust 
Medical Services) Practices.  An example of the letters that were sent out to potential organisations 
are in Section 6. 

Following an Options Appraisal and a robust selection process, George Eliot Hospital NHS Trust was 
chosen as the preferred organisation to host the PCTMS Practices.  

The transfer of PCTMS Practices to a hosted organisation will meet the requirements identified in 
the Operating Framework, and provide a more secure and stable management structure for the 
PCTMS Practices. The benefits are highlighted in more detail from section 2 below. 

1.4       Involved	Parties	
The parties involved are: 

    NHS Warwickshire                                 George Eliot Hospital NHS Trust 
    Westgate House                                   College Street, 
    Market Street                                    Nuneaton, 
    Warwick                                          Warwickshire, 
    CV34 4DE                                         CV10 7DJ 

The PCTMS Practices are: 

    The Chaucers                   Leicester Road Practice            Satis House 
    Off School Walk                57 Leicester Road                  10 Birmingham Road 
    Attleborough                   Bedworth                           Water Orton 
    Nuneaton                       CV12 8AB                           B46 1TH 
    CV11 4UZ 


PCTMS CCP Business Case V2.0                                                      Page 4 of 20 



2.      PCTMS	Practices	
NHS Warwickshire has 76 GP Practices covering the majority of patient needs in Warwickshire.   

All of these practices have to comply with the Health Service (General Medical Services Contracts) 
Regulations 2004.  

Each practice provides identical core services, and a mix of additional and local services. The table 
below explains the current contracts that are in place and the number of practices contracted. 

Contract                          Description                                 No of Practices 
General Medical Services          Practices with at least one GP provider           67 
(GMS)                             who provide essential services and 
                                  additional services for their own 
Personal Medical Services         This incorporates core services and               10 
(PMS)                             provides additional funding for identified 
                                  needs in the area. 
Alternative Provider              This is a contractual route through which          1 
Medical Services (APMS)           the PCT can contract with a wide range of 
                                  providers to deliver services tailored to 
                                  local needs. The contractor is obliged to 
                                  deliver on specific key performance 
Primary Care Trust Medical        These are practices that provide essential         3 
Services (PCTMS)                  and additional services under the 
                                  management of the PCT. 
Enhanced Services                 Enhanced Services are services above and   
                                  beyond basic primary care, but also 
                                  include some bonus payments for 
                                  providing basic primary care to a high 
National Enhanced Services        These are services that are nationally 
Direct Enhanced Services          These are services that PCTs are required 
                                  to commission. 
Local Enhanced Services           These are services that the PCT choose to 
                                  commission based on the need of the 
                                  local population. 


NHS Warwickshire has three PCTMS Practices; these were taken over by the Primary Care Trust for 
the following reasons: 
PCTMS CCP Business Case V2.0                                                       Page 5 of 20 


2.1     Staffing	
2.1.1	 The	Chaucers	
The Chaucers was set up as a purpose built building in 2002/3. Dr Arora acquired the land and built 
the premises on agreement with the Director of Primary Care (North Warwickshire PCT) at the time. 
The building was over budget and is now in negative equity. The PCT took over the practice from Dr 
Arora, who has now retired from practicing, but remains the landlord of the premises. 
The practice is currently open 8 – 6.30, five days a week, with a practice list size of 2,500. The 
premises have the potential to expand. 
The Chaucers has the following staff: 
  The Chaucers 
  Role                          Grade                 Hours 
  Practice Manager              6                     37.5 
  Practice Nurse                6                     30 
  Administrator                 4                     21 
  Administrator                 4                     30 
  HCSW                          4                     25 
  GP                            MQ00                  5 sessions 
  GP                            MQ00                  10 sessions 
  GP                            MQ00                  6 sessions 
  Receptionist                  2                     30 
  Receptionist                  2                     15 
  Receptionist                  2                     10 
  House Keeper                  1                     8 

2.1.2 Leicester	Road:	
In 2003 Dr Patel, a GMS contractor at Leicester Road became ill and the PCT had to take over the 
practice. All staff was tuped across to the PCT. Dr Patel died, so the PCT continued with the practice, 
and leased the premises from Dr Patel’s wife. The practice itself has fallen into disrepair, and it is the 
responsibility of the PCT to maintain the standards of the premises.  
The practice is currently open 7.30 – 6.30, five days a week, with a practice list size of 2,500. 
Leicester Road has the following staff: 
  Leicester Road 
  Role                           Grade                Hours 
  Practice Manager               6                    18.75 
  Practice Nurse                 6                    15 
  Secretary                      3                    30 
  HCSW                           3                    20 
  GP                             MQ00                 5 sessions 
  GP                             MQ00                 10 sessions 
  GP*                            KQ00                 Suspended 
  Receptionist                   2                    16 
  Receptionist                   2                    27.87 
  Receptionist                   2                    27.87 
  Receptionist                   2                    22.5 
  Receptionist                   2                    14.19 
  House Keeper                   1                    5 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                         Page 6 of 20 



2.1.3 Satis	House:	
This started as a GMS practice with Dr Street as the Senior partner. In 2001 the PCT took over the 
practice and lease the building from Dr Street. All staff were tupe’d over to the PCT, including Dr 
Street. The PCT agreed in writing to Dr Street that he has the right to return to GMS at any time. 
However the validity of this is in question and would need to be investigated further and legal advice 
sought. Dr Street continues to do 8 GP sessions a week on a salaried basis at the practice. The 
practice is on the border with Birmingham (Castle Bromwich) and has some Birmingham patients on 
their register. The building lends itself to further development. There is currently ten years left on 
the lease with Dr Street. 
The practice is currently open 8am – 6.30pm, five days a week, with a practice list size of 4,500 
Satis House has the following staff: 
  Satis House 
  Role                            Grade                Hours 
  Practice Manager                6                    18.75 
  Practice Nurse                  6                    15 
  Practice Nurse                  6                    16 
  Practice Nurse                  6                    11 
  Administrator                   4                    8 
  Administrator                   3                    37.5 
  Secretary                       3                    25.34 
  GP                              MQ00                 3 sessions 
  GP                              MQ00                 6 sessions 
  GP                              MQ00                 8 sessions 
  GP                              MQ00                 6 sessions 
  Receptionist                    2                    31 
  Receptionist                    2                    14 
  Receptionist                    2                    27.5 
  Receptionist                    2                    21.5 
  House Keeper                    1                    10.14 
The intention of the transferring of the PCTMS Practices to a Host organisation is that the above staff 
and existing premises, with their lease terms, will be transferred across to the Host organisation.

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                      Page 7 of 20 



2.2	       Patient	List	Size	
The patient list size for all three practices has remained fairly static over the last three years, as 
reflected in the table below. 

    Practice                                                        List Size 
                                         January 2010            January 2009          January 2008 

    The Chaucers                                2,492               2,623                  2,474 

    Leicester Road                              2,476               2,448                  2,459 

    Satis House                                 4,189               4,202                  4,194 

    Average ‐ North Warwickshire                6,510               6,744                  6,707 

    Average ‐ Warwickshire                      7,215               7,280                  7,228 


2.3	       Budget	
The three PCTMS practices provide core and additional GP services. The budget for each practice 
currently stands as follows: 

    Practice                      Budget  
    The Chaucers                  £381,670 
    Leicester Road                £512,212 
    Satis House                   £577,389 
    Total                         £1,471,271 
The totals above include pay and non‐pay.  

2.4	       Review	
Prior to the decision to transfer the three PCTMS practices to an alternative organisation, A Value for 
Money Review was undertaken for all three PCTMS practices. This review looked at the following 

      -    Staffing 
      -    Costs (including per weighted patient) 
      -    Services and Quality of services delivered. 
      -    Other Practices 

On completion of the review, the following options emerged: 

      -    Tender all three practices for patients and premises 
      -    Tender all three practices for patients only 
      -    Close practices and disperse patients to neighbouring practices. 
All three options highlighted significant risks, these included: 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                          Page 8 of 20 


    -   The cost of making GPs redundant made the project prohibitively expensive 
    -   The employment rights of staff, including GPs, meant that whatever organisation took over, 
        the staff would have TUPE rights. 
    -   The demand for Primary Care access in the North of the County remains a priority therefore 
        any of the options above would have created a gap in services as well as upheaval to 
        patients and staff.  
    -   The timescales were considerable. 

NHS Warwickshire Exec Team concluded that the risks for the options identified were too high.  

Therefore, it was agreed that the preferred option would be to include the management of the three 
PCTMS practices in the Transforming Community Services Programme.  

This decision, as highlighted above, ensured that NHS Warwickshire fulfilled the requirements of the 
NHS Operating Framework, and ensured minimum impact on patients. 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                    Page 9 of 20 



3.       Transfer	
The aim of NHS Warwickshire is to transfer the three PCTMS Practices to the George Eliot Hospital 
NHS Trust for a period of up to three years.  

3.1 Market	Definition	
In Warwickshire there are 76 GP Practices, each providing identical core services, and a mix of 
additional and local services. These practices cover the majority of patient needs in Warwickshire.  

The volume of patients in each practice depends on: 

     •    The clinical capacity of the practice (wte of GP / Nursing Staff) 
     •    the ability of the premises to facilitate the delivery of Primary Medical Services 
     •    the need of the population 

A need has to be identified in order for a new GP Practice to be commissioned. The PCTMS Practices 
are within areas of need, and meet the needs of the patients within the surrounding areas of the 
premises. There is little or no competition with other neighbouring practices, as all comply with the 
same regulations for patient care. 

All GP Contractors have to abide by the National Health Service (General Medical Services Contracts) 
Regulations 2004. This means that patients have a choice relating to their practice and GP 
preference, unless there are reasonable grounds for refusal. The PCTMS Practices will remain under 
these same regulations, regardless of the contract holder.  Therefore the market opportunities will 
remain the same, and patient choice is safeguarded, and inequalities remain at a minimum. 

The next sections demonstrate the impact and benefits this process will deliver for patients and the 


3.2 Patients		
3.2.1	 Impact	
As described above, the Patient choice will remain the same; patients can still be registered at any 
suitable practices. The services delivered will still remain the same, and the PCTMS practices will still 
have to comply with the regulations.  

The intention is that the patients that reside on the current practice lists will remain the same, and 
that the services that the PCTMS Practice provides, will remain the same. This will be enforced 
through an agreement between the PCT and the chosen organisation. Along side this agreement, the 
George Eliot Hospital NHS Trust will be obliged to comply with the Health Service (General Medical 
Services Contracts) Regulations 2004. 

The existing leases and assets that are within the three practices, will be transferred to the George 
Eliot Hospital NHS Trust, who will continue the lease. 
PCTMS CCP Business Case V2.0                                                        Page 10 of 20 


The intention is that all existing staff, including medical and administrative are transferred, therefore 
there will be no change in staff, which may have a negative impact on the patients. The intention is 
that the services will be run from the existing GP Practices as this is an essential part of the delivery 
of the existing services, and within specific boundaries for the patients in the local surroundings. This 
will mean that there will be no impact on patients and the service relocating to other locations. 

The patients should see no impact on this change, as the intention is that the process will be as 
smooth and seamless as possible, to minimise any impact on patients. The transfer of the service 
enables this process for patient perception to be as seamless as possible. 

3.2.2	 Benefits	
As part of the management of the PCTMS, George Eliot Hospital NHS Trust will be able to work 
closely with the PCTMS GPs to improve referral pathways.  Having direct access to the services that 
both Primary and Secondary providers provide will enable the Host organisation to ensure the best 
is provided for the patients. This enables a better understanding of the direct relationship between 
the referral pathways, and the transfer allows a direct impact on the services delivered. 

The relationship will enable earlier intervention for prevalent conditions, thus enabling the potential 
reduction in Secondary care at a later date. This can be developed through the direct access to 
resources from within both Primary and Secondary Care. 

Having integrated pathways will help reduce the need for patients to have to move between primary 
care and secondary care by having access to key stakeholders who are responsible for the pathways. 
George Eliot Hospital NHS Trust will have the responsibility of both sides of the pathways and 
therefore in an ideal position to improve efficiencies.  

Should these benefits be realised, this will provide a potential opportunity for other practices, and to 
develop processes for improved referrals across Warwickshire. 

George Eliot Hospital NHS Trust already has considerable experience in managing a General Practice, 
through the successful of the APMS Contract for the Camp Hill GP Led Health Centre, and ensuring 
the needs of the patients are paramount. The Key Performance Indicators see; ensure that 
the needs of the patients are continuously met. 

The GP practices, the buildings and assets are already established so will have minimal patient 

This will enable the PCT to review the local demands and priorities, with the intention to secure 
permanent contracts that meet the needs of the patient. 

As the intention is to transfer all of the current staff that work within the PCTMS Practices, to the 
George Eliot Hospital NHS Trust, this will ensure that the patients have continuity of staff, in 
particular the clinicians. 



PCTMS CCP Business Case V2.0                                                        Page 11 of 20 


3.3 	 Taxpayers’	
3.3.1	 Impact	
Transferring PCTMS Practices in its current existing form ensures that there will be no additional 
costs to the tax payer. 

The intention is that the payments for the current costs of managing and delivering the services 
provided in PCTMS practices will remain the same. The current staffing levels and costs have been 
identified in sections 1.1 and 1.3. The intention is that this will remain at the same level for the 
Hosting organisation. 

3.3.2	 Benefits	
As the PCT currently pay for services provided by the PCTMS Practices, as well as the rent on the 
premises, and costs allocated per patient. The transfer of the practices to George Eliot Hospital NHS 
Trust will have no impact on the finances. They will be taking over the like for like costs of the 
service, premises lease and the staffing costs as they stand. This means there will be no additional 
unexpected costs for this through like for like transfer. 

The transfer will enable cost effective working through shared IT and establishing shared pathways 
from providing opportunities to reduce resource duplication in the system and consolidation 
management, service delivery and backroom functions. This could be in areas where there are 
duplicate records in both areas, and where the service is duplicated in both Primary and Secondary 
Care. This could result in savings made in Secondary Care by removing duplication of services within 
both, through having access to similar resources, in both manpower and assets. 

3.4 Service	Delivery	
3.4.1 Current	Services	
The three PCTMS Practices currently provide the following services from their practices: 

    •   Core General Medical Services 
    •   Direct Enhanced Services: 
    -   Childhood Immunisations 
    -   Minor Surgery 
    -   Violent Patients 
    -   Flu Monitoring 
    -   Pneumoccoccal  
    -   Improved Access 
    -   Choice and Booking 
    •   National Enhanced Services: 
    -   INR Level 1 
    -   IUCD 
    -   Drug Misuse / Shared Care 
    -   Near Patient Testing 
    -   Minor Injury 
    -   Alcohol Misuse 
    •   Local Enhanced Services: 
PCTMS CCP Business Case V2.0                                                      Page 12 of 20 


    -   Implanon 
    -   Treatment Room 
    -   MMR Immunisations 
    -   Phlebotomy 
    -   Baby Checks 
    -   Nursing Home  
    -   Pneumoccoccal – Children 
    -   DPT Immunisations 
    -   HIB 

3.4.2	 Quality	Outcomes	Framework	
Introduced in 2004 as part of the General Medical Services Contract, the Quality and Outcomes 
Framework (QOF) is a nationally negotiated, voluntary incentive scheme for GP practices in the UK, 
rewarding them for how well they care for patients. 

It contains a range of national standards based on the best available research evidence, in domains 
of clinical, organisational, additional services and patient experience. There are a maximum of 1,000 
points available, with each point achieved worth on average £126.77 (2009/10) for a Practice with 
an average list size. 
Achievement payments take account of recorded disease prevalence and also the ability to except 
patients (exception reporting) from the QOF indicators (against a small number of criteria) without 
loss of reward to practices. 
The current level of quality for the PCTMS three practices is below the average for Warwickshire. 
The graph below represents the latest QOF (Quality Outcomes Framework) points scores compared 
to other practices in North Warwickshire. 


PCTMS CCP Business Case V2.0                                                     Page 13 of 20 


Transferring these practices will enable more focus on improving the quality of the services 
provided, with the PCT being able to actively manage the actions plans for the improvements with 
the George Eliot Hospital NHS Trust, rather than having to manage them alone. 

The transfer will also strengthen Governance and Clinical support that will enable improvements and 
integrated decision making in ensuring the targets set within the Quality Outcomes Framework are 

NHS Warwickshire use their own Primary Care Dashboard to look at the overall performance of the 
practice relating to GP referrals, A&E attendances, prescribing and their overall rating compared to 
other practices in Warwickshire. 
The table below shows the current ranking of the three PCTMS Practices as recorded on the 
Practice                           Ranking out of 75 for all Referrals    Ranking out of 75 for A & E 
                                   (1st being the highest).               attendances – admitted (1st being 
                                                                          the highest). 

The Chaucers                       69                                     75

Leicester Road                     64                                     74

Satis House                        66                                     57

As shown above, the current rating for the three PCTMS Practices is poor. The intention would be for 
the George Eliot Hospital NHS Trust to work on improving this rating and the agreement to be 
developed would focus on these improvements. 

3.4.2 Impact	
The transferring of the PCTMS Practices should have a significant impact on the service delivery, in 
particular the quality of those services delivered. The focus on this as a key area for improvement 
will enable the Host organisation to invest their time in making these improvements. Having the 
George Eliot Hospital NHS Trust as an Acute provider should enable improvements through the 
availability of different expertise and knowledge that will enable improvements in the clinical 
delivery of service. 

3.4.3 Benefits	
As the Contractor will be the same for both the Primary and Secondary Care services, it will be in the 
best interest of the contractor to ensure the service delivered is cost effective.  

The emphasis on maintaining quality services will be with the George Eliot Hospital NHS Trust, at the 
moment, this resides with the PCT and therefore it is difficult to subjectively monitor the delivery of 
quality services. 

Transferring this responsibility to a Host organisation allows the PCT to monitor more subjectively 
and hold the organisation to account to make improvements where necessary. 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                          Page 14 of 20 


The transfer will also enable more focus on improving the quality of the services provided, with the 
PCT being able to actively manage the actions plans for the improvements with the George Eliot 
Hospital NHS Trust, rather than having to manage them alone. 

The George Eliot Hospital NHS Trust will be accountable for the delivery of all statutory and local 
requirements, including QoF (Quality and Outcomes Framework), Contractual Reviews, Performers 
and appraisals, and other related governance. This has been demonstrated by the George Eliot 
Hospital NHS Trust in their role as Contract Holders for the Camp Hill GP Led Health Centre. 

The Camp Hill GP Led Health Centre EAPC Contract came into place in October 2009 and the practice 
still has to perform within the Health Service (General Medical Services Contracts) Regulations 2004. 
The agreement includes a set of Key Performance Indicators, and the PCT work with George Eliot 
Hospital NHS Trust to ensure the delivery of these KPIs. The KPIs that the Camp Hill GP Led Health 
Centre comply with are listed below in section 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                     Page 15 of 20	The	KPIs	that	are	currently	measured	are:	
                       KPI                                  Description

GP and PCP availability/appointments       3rd available routine GP and nurse appointment      PCAS return
                                           within 24 hours (1 working day)
Patient satisfaction with access           Percentage overall patient satisfaction for all 4   Patient Survey
                                           factors as per the national patient survey          Results
Diversity                                  Percentage of patients whose notes record their     Clinical System
                                           ethnic origin and first language
Prevention and health improvement
                                           Percentage of all registered patients aged 16 or    Clinical System
                                           over who have had their alcohol consumption
                                           recorded in the past 12 months
                                           Percentage of patients whose alchohol               Clinical System
                                           consumption is more than 16 units/21 units per
                                           week (male/female) have a recording of advice
Alcohol                                    given and type of advice recorded
                                           over 5 years reduction (compared to 3 years
                                           pooled data 2005-7) in age standardised rate of
                                           admissions for alcohol-related conditions to the
                                           Nuneaton and Bedworth rate - equally divided
                                           into 5 years as trajectory (using latest
                                           attributable figures)
Cervical Screening                         Percentage of all eligible patients from the        Clinical System
                                           appropriate aged groups whose notes record
                                           that a cervical smear has been performed in the
                                           last three/five years - in line with NHSCSP
Childhood Immunisations                    PSB uptake for 2 year olds                          Clinical System
                                           MMR uptake for 5 year olds                          Clinical System
Breast Feeding                             In children aged less than 6 months the % of        Clinical System
                                           notes that record breast feeding status at 6 - 8
                                           weeks - measured quarterly
                                           percentage of infants less than 6 months old        Clinical System
                                           recorded as breastfeeding
Obesity                                    Percentage of registered patients aged 15-75        Clinical System
                                           who have had their height, weight, waist            (Registration / BMI
                                           circumference and BMI recorded in the last 12       Guideline)
                                           Percentage of patients with a BMI of over 30        Clinical System
                                           who have been given appropriate                     (Registration / BMI
                                           signposting/referral and information                Guideline)
                                           Percentage of all children (aged 5 and above)       Clinical System
                                           who have height and weight recorded on              (Registration / BMI
                                           registration and centile calculated                 Guideline)
                                           The percentage of children with a centile over 80   Clinical System
                                           that are provided with appropriate                  (Registration / BMI
                                           signposting/referral and information (all           Guideline)
                                           Percentage of those adult patients with a BMI of    Clinical System
                                           over 30, achieving a reduction in BMI of 10% or
                                           more within 9 months
                                           Following reduction in BMI of 10% or more,          Clinical System
                                           maintenance or further reduction of weight over
                                           a 12 month period (within a tolerance of BMI + 1)

                                           The percentage of patients aged 5-15 years with Clinical System?
                                           a recorded Weight centile over 91 are recalled
                                           after 12 months and have a 1% centile drop

Smoking cessation                          Percentage of all registered patients over 16       Clinical System
                                           years old have their smoking status recorded in
                                           last 15 months
                                           Percentage of smokers with advice given and         Clinical System
                                           type of advice recorded
                                           The percentage of patients aged 15-75 who           Clinical System
                                           have accepted the smoking cessation program
                                           whose notes record their success at 12 weeks

                                           The percentage of patients aged 15-75 who           Clinical System
                                           have accepted the smoking cessation program
                                           whose notes record their success at 12 months

                                           % of pregnant smokers whose age is recorded         Clinical System
                                           and whose smoking status is discussed at time
                                           of positive test confirming pregnancy; patients
                                           carbon monoxide levels recorded;
                                           resources/information provided and signposting

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                                   Page 16 of 20 


                    KPI                                        Description

Prevention and health improvement
Flu                                    The percentage of patients aged 65 and over and those at        Clinical System
                                       risk (on a practice disease register) who have had a flu
Pneumococcal                           The percentage of patients aged 65 and over and/or who are      Clinical System
                                       at risk (on the practice disease register) who have had a
                                       pneumococcal vaccine
Choose and Book                        Percentage of referrals through choose and book system with     Clinical System
Emergency admissions of older people   Percentage of emergency admissions (admitted during             Clinical System
                                       opening hours) from care homes with explanatory letter from
                                       Percentage of over 75 year patient who have had an annual       Clinical System
                                       health check
Accidental injury                      % of patients aged 75 years and above who have been             Clinical System
                                       assessed for falls and referred appropriately and followed up

Teenage pregnancy/sexual health        % satisfaction that the service provided is 'user friendly' and Patient Survey
                                       follows the You're Welcome criteria (as a minimum), based on
                                       the results of a patient satisfaction survey to be agreed
                                       between the PCT and provider
                                       Number of registered and non registered people aged 15-24 Clinical system
                                       years accepting chlamydia testing
Maternity care                         % of pregnant mums with fully optimised ante-natal care         Clinical system
                                       recorded in their notes (minimum requirement being advice
                                       on diet, smoking, exercise, drugs, alcohol) and who have
                                       been referred to parentings skills services (if appropriate)

                                       percentage of late (by 10 weeks gestation) presentations of     Clinical system
                                       pregnancy for patients

                                       Obesity in pregnancy – % of women to achieve their target       ?
                                       weight gain during pregnancy according to thresholds set by
QOF                                    Percentage of maximum score available                           Clinical system    

Currently, the PCT meet with George Eliot Hospital NHS Trust on a monthly basis to monitor the 
progress of the contract, and address any contractual and quality issues. 

The intention is that the George Eliot Hospital NHS Trust will be subject to an agreement that will 
have similar quality outcomes as determined in the contract for the Camp Hill GP Led Health Centre. 
This ensures that the PCT remains driven to deliver quality outcomes in General Practice when given 
the opportunity. 

The role of the Operations Manager, who is responsible for the overall management of the three 
PCTMS Practices, ensures that the practices meet the legal and local requirements. This role also 
ensures that there would be no inappropriate referrals into George Eliot Hospital NHS Trust through 
ongoing monitoring and that all referrals are based on patient choice and clinical judgement. This 
will also ensure that any potential invested interest is minimised. 

The PCT also has a responsibility to manage this with all GP referrals into Acute Hospitals. The PCT is 
responsible for taking action if there seems to be any inappropriate referrals from any GP Practice. 
The role of the Operations Manager ensures any action plans are acted upon accordingly. These 
steps ensure that risks are mitigated. 


PCTMS CCP Business Case V2.0                                                                   Page 17 of 20 


4.      Timescales	
Task                                              Completion Date            Status 
PCTMS Review Completed                            April 2010                 Completed 
This was a review carried out by the PCT 
analysing the current and historic status of 
the three practices. 
Board approval for TCS                            April 2010                 Completed 
The principals of the TCS process and the 
services to be included were signed off by the 
PCT Board. 
Business Case to PCT Board                        September 2010             In Progress 
The Business Case to transfer three PCTMS 
Practices to a Host Organisation will be taken 
to the PCT Board for approval to submit the 
Business Case to CCP. 
Business Case to CCP                              September 2010             In Progress 
The Business Case to transfer three PCTMS 
Practices to the George Eliot Hospital NHS 
Trust will be submitted to the Cooperation 
and Competition Panel for approval to 
CCP Approval                                      October 2010 (TBC)*        Not Yet Started 
To gain approval from the Cooperation and 
Competition Panel. 
Due Diligence                                     October 2010               Not Yet Started 
The process of Due Diligence will be 
Consultation                                      December 2010              Not Yet Started 
The PCT will consult with the relevant key        (TBC)* 
stakeholders in relation to the changes that 
will occur. 
Heads of Terms for GEH                            December 2010              Not Yet Started 
The PCT will draft an agreement for the           (TBC)* 
ongoing management of the three PCTMS 
Practices. This will be the agreement that the 
George Eliot Hospital NHS Trust will be 
required to sign up to. 
Shadowing                                         January 2011 (TBC)*        Not Yet Started 
The GEH will shadow PCTMS Practices 
Tupe of Staff                                     April 2011 (TBC)*          Not Yet Started 
The staff will be tuped across to the George 
Eliot Hospital NHS Trust by this date. 
Transfer Complete                                 April 2011 (TBC)*          Not Yet Started 
The transfer will be complete by this date. 

* Please note (TBC) is noted due to the dependency on the CCP Approval for the tasks beyond 
October 2010. 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                       Page 18 of 20 


5.	       Risks	
Detailed below are the current risks identified in relation to transferring the three PCTMS Practices 
to the George Eliot Hospital NHS Trust. The mitigation statement would be the steps the PCT would 
take to ensure that the risks do not materialise into issues. 

Risk One 
Description        There is the risk that a Hospital managing GP practices can lead to inappropriate 
                   referrals into Secondary Care as they could have a vested interest in referring. 
Impact             This can lead to a higher volume of inappropriate referrals that could lead to 
                   additional revenue for the George Eliot Hospital NHS Trust. 
Mitigation         Regular contract reviews and monitoring by the PCT to ensure this does not 
                   happen and corrective action should it occur. 
                   The role of the Operations Manager overseeing all three PCTMS Practices will 
                   help in preventing this risk. 
                   Regularly updated referral data will enable the PCT and George Eliot Hospital NHS 
                   Trust to remain vigilant. 
Risk Two 
Description        The uncertainty around the White Paper and the framework of the consortia. 
Impact             Potential change of management 
Mitigation         PCT to monitor the progress of the White Paper and ensure regular 
                   communication with the PBC Consortia to ensure any risks are kept to the 
                   The PCT will ensure the engagement with all GPs and GP Consortia remains, and 
                   that they are communicated with any progress. 
                   The PCT will address any issues / concerns as they arise. 
                   The PCT will ensure that GPs continue to be involved in GP commissioning now 
                   and in the future. 
Risk Three 
Description        There is a risk that the GEH will not accept the terms and conditions of taking over 
                   the PCTMS Practices. 
Impact             An agreement will have to be in place between the PCT and George Eliot Hospital 
                   NHS Trust with the conditions of taking over the practices.  
Mitigation         The agreement will be drafted asap so any issues can be addressed prior to final 
                   transfer of services. 
                   The process of Due Diligence will ensure that any issues that are likely to emerge 
                   are addressed very early on in this process. 
                   The Programme Governance Structure in place for the whole process of 
                   Transforming Community Services ensures that issues are responded to as they 

PCTMS CCP Business Case V2.0                                                      Page 19 of 20 




Risk Four 
Description      The Cooperation and Competition Panel may not accept the Business Case, or 
                 subject the Business Case to the Forty‐day process. 
Impact           This may prevent the PCT meeting the deadline of 1st April 2011 for completion of 
                 the transfer. 
Mitigation       The PCT are submitting early draft reports to the Cooperation and Competition 
                 Panel so to obtain feedback so that a final version can be submitted in adequate 
                 The Programme Governance Structure in place for the whole process of 
                 Transforming Community Services ensures that issues are responded to as they 



PCTMS CCP Business Case V2.0                                                  Page 20 of 20 


                                                  Annex A 


    NHS Warwickshire Community Health Services Transfer to 
                     South Warwickshire Foundation trust  

                                        Business Case  
                                                 For the 
                Cooperation and Competition Panel 











Author                         Caron Williams 

Date                            2nd September 2010 
Version                        3.0 
WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                       Page 1 of 18 

1.    Introduction & Background 
1.1   Introduction 
      This document sets out the background and rationale for the decision by NHS Warwickshire to transfer its 
      community services division (Warwickshire Community Health) to South Warwickshire Foundation Trust.  It 
      provides an outline of: 

      •    the national policy requirement as set out in the Revised Operating Framework  

      •    the background to community healthcare  provision in Warwickshire  

      •    the key care pathways of community services and how they link to the Transforming Community 
           Services agenda  

      •    an outline of the process and rationale for the selection of an acute provider ‐ South Warwickshire 
           Foundation Trust ‐ as the preferred destination for the services currently provided by Warwickshire 
           Community Health 

      •    the benefits that the preferred solution has for patients, the community and taxpayer 

      •    the timescales involved in the transfer 

      •    Risks involved in the project  

      •    The impact on patient choice and competition. 
1.2   The Requirement for Change – The NHS Operating Framework 
      In June 2010, the Department of Health published the revised Operating Framework for the NHS in England 
       This stated that separating PCT commissioning from the provision of services remained a priority and must 
      be achieved by April 2011. PCTs were instructed to develop and review proposals for the divestment of their 
      directly‐provided community services, ensuring that: 

      •    They have been tested with GP commissioners and local authorities; 

      •    Final proposals are consistent with the aims of the forthcoming NHS Strategy in strengthening the 
           delivery of public health services and health services for children; 

      •    They consider the implications for choice and competition; 

      •     They consider a wide range of options, including the development and early delivery of Community 
           Foundation Trusts and Social Enterprises, providing employee leadership and ownership; 

      •    There has been effective engagement of staff and their representatives when considering options; 

      •    Previous proposals for continued direct provision are reviewed and alternative options developed which 
           secure separation; and 

      •    Proposals should be capable of being implemented or substantial progress made towards 
           implementation, by April 2011. 
      This new guidance required NHS Warwickshire’s Board to reconsider its previous decisions on the destination 
      and future organisational form for NHS Warwickshire’s provider organisation, as these options did not 
      include the previously identified preference of an Arms Length Provider Organisations (ALPO), or the 
      retention by the PCT (except in the circumstance of exceptional delivery quality measured against clear Value 
WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                       Page 2 of 18 

        for Money criterion).   To assist the decision making process the SHA offered a small sub‐set of acceptable 

        •    Integration with an acute provider 
        •    Integration with another community provider 
        •    Social enterprise 
        •    Contracting to a Private Provider  
        •    Combination with an LA 
       The timeline for implementation of this new form is exceptionally challenging.  The business transfer of 
       provider services into the selected option should be substantially completed by April 2011.    
       The exclusion of an ALPO as an option has therefore required NHS Warwickshire to construct a new efficient, 
       effective organisational form for Warwickshire Community Health that delivers improved patient outcomes 
       whilst also creating a contestable market structure within the local health economy.  This has involved an 
       evaluation of; the local market drivers, the providers of local services’, and the needs of the population to 
       establish the best option for the future.  Also due to the challenging timelines, this solution needs to be 
       sufficiently robust to be implemented in a year.     
2.      Background to Healthcare in Warwickshire  

2.1     The Community of Warwickshire              
        There are a number of key factors that help shape the provision of and need for health care in Warwickshire: 

        •    The population of Warwickshire is 535,000 (mid year 2009 estimates).   

        •    Warwickshire is a relatively sparsely populated county.  Its population is spread across some 763 square 
             miles (197,509 hectares) providing a population density of 701 people per square mile.  This sparsity 
             helps shape the nature of health service provision in the county and adds to its costs.  

        •    The county has a rapidly ageing population. The over 65 population level is currently 17.3% compared to 
             16.2% nationally).  In terms of future population trends, considerable growth is expected amongst those 
             aged 65 and over. The rate of growth increases with age, with the eldest group (those aged 85 and over) 
             projected to increase by over 194% by 2033. This trend is reflected across all the districts and boroughs 
             in Warwickshire.  

        •    This rapid ageing is compounded by high levels of deprivation in the North of Warwickshire. These 
             factors mean that many people need support with long term conditions.   

        •    Health service funding levels per head of population are low, since the pockets of extreme deprivation 
             are mixed in with some of the most affluent populations in the country.  This low level of funding has 
             necessitated the extraction of many of the easy efficiencies that better funded PCT’s removed through 
             this process.  There are few duplications of resource and services have been designed to match the 
             needs of local populations and as such are not uniform across Warwickshire.  Risk sharing contracts with 
             South Warwickshire Foundation Trust have been developed and the positioning of community services 
             has led to a non‐elective admission rate of 86.53 where the national average is 96%.    

        •     The low levels of funding has lead to the development of an efficient provider service which meets the 
             needs of a population with a spend of less than £60 million per annum to meet the needs of both adults 
             and children in the county.  

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                        Page 3 of 18 

2.2    Warwickshire’s Strategic Vision for Healthcare “Best Health for Everyone” 
       Warwickshire has developed a commissioning strategy for the next 3 years called Best Health for Everyone.  
       Through this strategy 36 initiatives have been developed to direct the development of health services to 
       ensure that they offer the best chance at equity, accessibility and quality for the population of Warwickshire. 
       Initiatives to support the Transforming Community Health programme form an integral part of the strategy 
       and those initiatives include work in the following areas: 

       •    Single Point of access ( Warwickshire Health line) 

       •    Community Emergency response ( urgent response intermediate care with extended opening hours) 

       •    Community Hospitals ( development and modernisation of the provision) 

       •    Virtual Wards ( specialist teams for the management of long term conditions) 

       •    Productivity improvements in Practice ( to facilitate the expanded opening hours of community services) 

       •    Integrated Health Teams ( to meet the need of populations close to home) 

       •    End Of Life Care ( to increase the options for patients to die in a place of their own choosing) 
       Additional work is being undertaken to map these initiatives to the local QIPP programme and improve 
       alignment of community health provision with acute providers.  It is likely that additional work will be 
       undertaken in the area of admission prevention and early facilitated discharge.  
2.3     Overview of local health economy and community services 
       The local health economy benefits from strong primary care and has developed a diverse range of services 
       that work between primary care and community health. These include, virtual wards, community hospitals 
       and intermediate care that has effective admission prevention and referral criterion. This quality is reflected 
       in a death rate of 0.88% (national average 1%), emergency admission rate of 86.53 (NA 96) and 21.43% home 
       death rate (NA19%). 
       The combination of these factors evidences the lack of scope for further efficiencies when considered in the 
       context of the National Clinical Productivity tools, and allowed NHS Warwickshire to come to the conclusion 
       that further efficiencies and improved patient benefits could only be extracted from the system by closer 
       working with acute and Local Authority colleagues. 
       There are a diverse range of health and social care providers in Warwickshire; a non‐unitary County Council 
       delivering social care along with 5 district councils responsible for housing and transport.  However, the size 
       and population diversity that is evident in Warwickshire has led to difficulties in developing a cohesive and 
       co‐ordinated Third Sector response.  For example there is no carers centre, and this has left the Local 
       Authority working intensively to develop the market in this areaThere is a local mental Health Trust ( 
       Coventry and Warwickshire Partnership NHS Trust) and 3 acute hospitals: 

       •        University Hospital Coventry and Warwickshire NHS Trust 
       •        George Eliot Hospital Trust  
       •        South Warwickshire Foundation Trust 
      University Hospital Coventry and Warwickshire (UHCW) is a tertiary care centre sited in Coventry and is 
      currently endeavouring to achieve Foundation Trust status.  The Trust is subject to severe financial pressures 
      due to its PFI mortgage requirements and has a history of struggling to meet its Cost Improvement and 
      Productivity improvement Programmes (CIP and PIP).  The focus and value base of the hospital is shaped by 
      its major trauma, neurological surgery and surgical care provision; it currently has little focus on community 
WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                        Page 4 of 18 

      services.  The Trust’s performance dash board indicates a lack of stability throughout the winter pressure 
      George Eliot Hospital Trust (GEH) is sited in North Warwickshire.  One third of its current capacity is used by 
      Leicestershire.  It has experienced issues of staff recruitment and retention particularly within its Accident 
      and Emergency Department.  GEH has also been subject to extended periods where there have been 
      paediatric diverts from A&E in place.  GEH are familiar with the delivery of community services and currently 
      deliver primary care solutions from Camp Hill and community therapist solutions for the north of the county.  
      However, their performance challenges as an Acute Trust and the issues they face around bed flow and 
      discharge management means that resources in a community setting might be considered as vulnerable to 
      being drawn into acute to meet the Trust’s needs.  Their performance dash‐board indicates a lack of stability 
      throughout the winter pressure period. 
      South Warwickshire Foundation Trust is a small Acute Trust focussed on meeting the needs of their local 
      population in Warwickshire.  The Trust which has recently gained Foundation status and is financially stable. 
      The Trust has previously entered into a risk sharing contract with NHS Warwickshire around emergency non‐
      elective admissions which have sharpened their focus on bed flow and supportive works around admission 
      avoidance.  Audits of their front door intake have shown a high degree of appropriateness to admissions for 
      the elderly given the current shape of the health economy.  Their performance dash board indicates the 
      greatest degree of provider stability in Warwickshire during the winter pressure period. 
      There are 76 GP Practices currently shaped into 4 Practice Based Commissioning Groups.  These groups have 
      been subject to less stability since the publishing of the white paper ‘Liberating the NHS’.  The current PBC 
      shapes are not of uniform size and have some issues of overlapping geography.  The quality of primary care is 
      generally good in Warwickshire, each providing identical core services, and a mix of additional and local 
      services. These practices cover the majority of patient needs in Warwickshire.  
          The volume of patients in each practice depends on: 

          •      the clinical capacity of the practice (wte of GP / Nursing Staff), 
          •      the ability of the premises to facilitate the delivery of Primary Medical Services, 
          •      the needs of the population. 
          The Coventry and Warwickshire Partnership Trust is currently seeking Foundation Trust status.  They have 
          had historical issues with management instability and have recently managed to secure a new Chief 
          Executive and senior management team.  Their values and speciality is predominantly based around 
          working age mental health issues and have a high degree of compliance with the NSF for Mental health.  
          However, their delivery in the areas of organic mental health disease and its cross over with general nursing 
          issues are not as well supported.  

3.    Selection of a Preferred Provider 
      NHS Warwickshire, using the national guidance framework, stakeholder engagement opportunities and input 
      from Warwickshire Community Health, has considered the options for the future organisational form of its 
      provider arm.  As part of this process all of the above NHS Acute providers, including PBC groups were invited 
      to express an interest in taking on services provided by Warwickshire Community Health and PCTMS 
      Practices by 17th February 2010.  A range of local health and social care providers responded to this 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                           Page 5 of 18 

       A rigorous process was put in place to identify a preferred provider.  This included an intense options 
      appraisal and robust selection criteria.  As part of this process a joint agency panel event was held on 19th 
      April 2010.  The panel contained Executive and Non Executive Directors of NHS Warwickshire, the Assistant 
      Chief Executive of Warwickshire County Council, the Chief Executive Officer of the PCT, and PBC leads.  The 
      process was observed by staff side officers, Independent Committee Members for Warwickshire Community 
      Health, the full time officer staff side (RCN) RCN representative and the Managing Director of WCH.  The 
      panel’s decision was a unanimous decision that Warwickshire Community Services should transfer to South 
      Warwickshire Foundation NHS Trust.       
      Services transferring from Warwickshire Community Health can be categorised into the following TCS 

      •    Acute Care Close to Home 
      •    Long Term Conditions 
      •    Rehabilitation 
      •    End of Life Care 
      South Warwickshire Foundation NHS Trust was also selected to temporarily host the Children and Young 
      People’s Services.  Although there are high degrees of integration with the Local Authority provision in this 
      area, no legal form is in place to support the transfer of children’s services to the Local Authority in year.   
      Extensive ongoing work with the local authority to ensure inclusion and the best form for children’s services 
      in the future will run alongside this transfer process.   
      The transfer of Warwickshire Community Health services to South Warwickshire Foundation NHS Trust will 
      meet the requirements identified in the Operating Framework.  It will also importantly provide: 

      •     a more secure and stable management structure for the delivery of Acute Care Close to Home, Long 
            Term Conditions, Rehabilitation, End of Life Care services  

      •     a more appropriate base for the temporary hosting of Children Services.  It is also crucially compatible 
            with NHS Warwickshire’s Strategy   ‘Best Health for Everyone’.   
      The benefits of our preferred approach are highlighted in more detail in the subsequent sections of this 

4.    Structuring Services and the Market  
      The aim of NHS Warwickshire is to transfer the five Transforming Community Services pathways to South 
      Warwickshire Foundation NHS Trust for a contract period of three years.  South Warwickshire Foundation 
      NHS Trust will establish a trading arm to support the northern and Rugby based services and draw in 
      additional Non Executive Directors and Governors to reflect its broader range of activities 
       During this time Commissioners will have the opportunity to re‐shape the demand, priorities and the 
      currency for Community Health Services in line with the Transforming Community Services programme and 
      policy in accordance with Any Willing Provider 
      The establishment of a trading arm for services outside of South Warwickshire will ensure that future 
      contract lets for Community Health services in North Warwickshire will not be tied to only one of the acute 
      settings.  Central to this is the development of a functional currency for community health and the 
      streamlining of the handovers between services and organisations in the Warwickshire health economy. 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                        Page 6 of 18 

       This can be achieved by structuring a 3 year contract to recognise the functions that Warwickshire 
       Community Health performs, the geographical boundaries of those services  and  align these against the 
       needs of the local community and the available “pot of resources” whilst ensuring  equality of access to 
       health and community services for the all people of Warwickshire. 
       The functional delivery areas of Community Health are: 

       •     Community /Home urgent care 
       •     Community / Home wards 
       •     Community/Home outpatients 
       •     Community / Home rehabilitation 
4.1    Contestability 
       The application of this functional currency to community health services allows them to be more easily 
       understood in a market that sees them as complex and has traditionally been dominated by acute contract 
       solutions.  It also makes the services more easily understood by GP’s and members of the public, ensuring 
       that better options are selected for patients and that efficiencies gained by right first time referrals can be 
       realised.  This grouping of services into alternate destinations where care needs can be met also adds to the 
       choices that patients can make about their care settings. 
       The creation of a functional currency for community health services aids the development of a distinct and 
       comparable fiscal currency for services.  Traditionally cost models for community health have either been 
       constructed around marginal cost models on block contracts or based on activity cost models where the 
       relevance of activities has not been clear to all parties.  This has disadvantaged those parties who are not 
       currently part of the internal health market when they wish to enter the market place.  The lack of 
       transparency on cost, pricing information and activity has helped maintain a lack of market diversity. 
       A market economy has few of the constraints of a health market.  Buyers and sellers move freely into the 
       market setting and taking prices for goods and services based on supply and demand.  There is little need for 
       regulation and information (symmetry of data,) is freely available, money coming into the system is not fixed, 
       there is no single seller of services, and anyone can buy them.   To achieve the ‘Choice and Competition’ 
       model that Le Grand refers to in ‘The Other Invisible Hand’ (2007) these market entry disadvantages in health 
       markets must be mitigated. Since health economies cannot reflect these fundamental conditions, they have 
       developed as ‘quasi’ markets, and they have to be artificially managed.  The contact structure that will be 
       developed with South Warwickshire Foundation Trust will be structured with these needs in mind. 
       Historically therefore new suppliers into the market are not on an equal footing, and this requires an 
       increasing number of management tools to create a market economy which has any parity within it.   This 
       view would seem to be supported by the findings of Entwistle and Martin ‘After more than an decade of CCT 
       internal providers were still winning 57 % of contracts….they won a disproportionately large share of the 
       highest value contracts…they held onto 71 % of the estimated £2.4 billion that was subject to contracting at 
       that time’ Entwistle T Martin S (2005) From Competition to Collaboration in Public service delivery: A New 
       Agenda for Research.  This implies that there is sufficient speciality in the market to ensure that when forced 
       by law down a route of opening up the market to competition that some service providers entering will 
       always remain at a disadvantage due to the complexities of the current delivery. South Warwickshire 
       Foundation NHS Trust is willing to share their commercial capability to support NHS Warwickshire in 
       developing a functional and fiscal currency for community health services and simplify the development of 
       contestable contracts.  The establishment of a trading arm that relate to local needs and priority setting 
       ensures that both efficiency and choice are maintained for the population on the North of Warwickshire. .   

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                        Page 7 of 18 

       In addition there are other benefits from selecting a Foundation Trust to host Warwickshire Community 
       Health services.  The white paper ‘Liberating the NHS’ calls for all future providers of community services to 
       be Foundation Trusts.  This is to support the development of contestability in the market place since 
       Foundations Trusts have the best available legal NHS framework to ensure the mitigation of the above issues.  
       Also by working with a Trust that has already achieved this status, total focus can be applied to re‐structuring 
       Community Health services, rather than supporting a chosen partner to achieve this status. 

5.     Services and Pathways 
5.1    This section describes the services and organisation of Warwickshire Community Health Services that form 
       part of the proposed transfer.  It also sets out the key patient pathways and how they will evolve as a result 
       of this work. 
5.2    Warwickshire Community Health – Services and Budgets 
       The range of services and budgets that fall within this transfer are set out at appendix 3 
5.3    Warwickshire Community Health ‐ Properties and Assets (To be included at appendix 5) 
5.4    Service Pathway ‐ Acute Care Close to Home 
        Acute Care Close to Home will provide specialist nursing support options to permit people to receive as 
        much care as is possible in their own home or in a community setting away from acute providers.  Vertical 
        integration with an acute provider in this pathway allows NHS Warwickshire to support the local QIPP 
        programme in the following areas:   
        •       Admission avoidance /Nursing Home /LOS 
        •       Extended Community Team/specialist community LTC team 
        Vertical integration offers many direct benefits to patient experience and care delivery.   The 
        implementation plan will ensure that we enhance the delivery of secondary care diagnostics and specialist 
        nursing skills into community services.  Even though South Warwickshire Foundation Trust is the selected 
        provider for Warwickshire Community Health, all Warwickshire’s acute providers are working with NHS 
        Warwickshire to support this activity.  The medical governance structure that is associated with consultant 
        led delivery significantly enhances the capability and safety of nurse led services.  By providing a stronger 
        governance structure for the care  of patients in the community and a rapid escalation planning capability, 
        more services can be delivered both safely and closer to peoples own homes. 
        The Local Authority is included in these developments plans.  NHS Warwickshire is working with 
        Warwickshire County Council through Warwickshire Community Health on a Common Assessment 
        Framework (CAF).  This is one of a small number of national demonstrator projects commissioned by the 
        Department of Health.  This is a major initiative to design, pilot and prove solutions for integrated NHS and 
        local authority personalised care and support model.  This programme is fully integrated with the 
        Transforming Community Services programme.  By working to vertical pathways that include social care, 
        patients will not experience ‘delays’ as they pass through different assessment and care processes of 
        different agencies.  This will result in a better discharge experience for patients and lower the likelihood of 
        them returning to an acute setting. 
        These stronger working relationships will in turn aid the development of a single patient record, CAF and 
        risk stratification pilots, improving information sharing and increase the ability to identify individuals and 
        personalise their care and support options in a setting of their choosing. 
WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                          Page 8 of 18 

       Specific examples of this planned for 2010/11 are: 
       •   There is a strong working partnership between community and acute providers with specifications for 
           integrated pathways of care including Chronic Obstructive Pulminary Disease (COPD), Stroke and End of 
           Life Care (EoLC) in the development schedules for this year’s contracts. 
       •   Development work around cardiac rehabilitation and support to cardiac patients who have moved from 
           the curative stage of their disease is under MDT pathway engagement/ specification development.  
       •   Integrated team pilots have been established where both Social Care and Community Health workers 
           are delivering to the same patient stated / focussed outcomes.  This work provides clear evidence of our 
           capacity to deliver improved quality through partnership.  This will be further enhanced through the 
           integrated organisation form drawing acute workers into this strong patient centred pathway. 
       •   Areas of joint working and shared activity are: 
           •   CAF( health and social care) 
           •   Risk stratification ( primary care and community health) 
           •   Advanced care planning ( acute care and community health) 
       •   Additional resources can be provided to this pathway.  This will reduce Length of Stay in acute settings 
           by combining acute and community resources.  Areas of focus would be post operative care, vac therapy 
           and nursing home settings 

5.5    Service Pathway ‐Long Term Conditions 
       The TCS Pathway associated with Long Term Conditions (LTC) is envisaged to deliver improvements in the 
       delivery of support around unstable long term conditions to allow more people to receive care close to 
       home.  It requires the linking of primary care, secondary care, and social care with community health 
       provision to ensure that patients benefit from a wider range of opportunities, can learn to self manage 
       elements of their own care planning and receive care and support in a setting of their choosing Vertical 
       integration with an acute provider in this pathway will allow NHS Warwickshire to support the local QIPP 
       programme in the following areas:   
           •   Admission avoidance /Nursing Home /Length Of Stay 
           •   Extended Community Team/specialist community Long Term Condition team 
       People who have been diagnosed with an LTC are the most prevalent users of all areas of health and social 
       care and a co‐ordinated response to meeting their needs from all areas of the health and social care 
       economy will deliver the best and most cost effective results for people. 
       They will receive all of the system benefits listed above for acute care close to home but as service users 
       who are subject to repeated exposure to services for the duration of their treatment programme, they 
       require additional support options. 
       NHS Warwickshire is an Innovation Centre in the NHS West Midlands Risk Stratification Programme.  The 
       risk stratification tool is used to identify patients with an LTC who are at most risk of hospitalisation.  
       Warwickshire Community Health is already using risk profiles successfully to identify these patients.  The 
       vertical integration of services with an acute setting offers an opportunity to remove duplications in the 
       system and position resources in the most relevant settings to meet the needs of patients. 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                       Page 9 of 18 

       Vertical Integration provides an opportunity to work with acute settings to boost the delivery of these 
       products by adding medical risk assessments and supportive care plans so that episodes of care that are 
       currently delivered in an acute setting but involve symptom control or are ‘sub acute’ in nature can be 
       delivered in the community if that is the choice of the patients.  The contributions of acute medicine 
       specialists and older age medicine specialists to the care plans of these individuals add an assurance to the 
       delivery of nurse led services.   
       Therefore community health services such as Virtual Wards and Community Hospital Services will be shaped 
       to make a significant contribution to supporting the work of the acute provider by bringing the self care and 
       prevention agenda closer to the specialist secondary care service.  While acute medicine specialists will 
       boost the community provision and self care with their contributions to community care planning. 
       People who are subject to LTC also cross the most organisational barriers in the execution of their care 
       plans.  The removal of some organisational barriers by adopting this organisational form, offers 
       opportunities provide a more “seamless service” reducing the impact moving between different 
       organisational transactional (funding stream) boundaries.   The additional benefits of this are:  
          •   A reduction in the number of assessments patients require 
          •   The removal the funding boundaries that add to delays in treatment and increase costs 
          •   Utilisation of  the same information and care planning tools 
          •   Delivery of the appropriate skill mix, drawing secondary care decision making closer to home.  

5.6    Service Pathway – Rehabilitation 
       Warwickshire has a rapidly ageing population who are subject to health episodes associated with age and 
       long term conditions.  Older adults who are subject to episodes of ill health benefit from early interventions, 
       preventing what are initially minor problems escalating into more serious conditions on the rehabilitative 
       pathway.  Currently people who may benefit from rehabilitation struggle to set their own goals for 
       rehabilitation since the additional benefits they may gain are not always apparent whilst in an acute setting, 
       and there may be an undue focus on physical functioning.  Additionally goals set on the behalf of patients 
       can be wasteful and not relevant to the life they choose to lead in the community.  The failure to achieve 
       these can lead to people choosing not to return to their own home due to a lack of confidence. 
       Whilst closer working between community services and acute providers can bring greater access to the 
       specialist elements of rehabilitation, community services can also offer a greater knowledge of the specific 
       settings for specialist rehabilitation.  Additional provision within this area is currently being developed by 
       the Local Authority where the social, psychological and lower level physical benefits of rehabilitation are 
       being explored through the development of re‐ablement services. 
       This pathway truly benefits from vertical integration across all partners within the health and social care 
       economy.  NHS Warwickshire is working on this pathway in its ‘Cutting the Costs of Frailty’ programme led 
       by the Medical Director Professor Ian Philp.  With strong commissioning input the aim is to allow patients to 
       set their own goals, to better use the resource in the system and by co‐ordinating the delivery from acute 
       settings to social care ensure that the local QIPP target around reducing the Length of Stay in acute settings 
       is achieved. 
       By removing duplications and conflicting toolsets from this pathway, older adults will receive improved 
       benefits within the current envelope of resource.  However, their improved physical condition will reduce 
       future costs to the health economy in the areas of urgent care and long term condition management.  This 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                        Page 10 of 18 

        is due to the empowerment and expectation management which will be inherent in this type of 
        rehabilitation model.      
5.7    Service Pathway ‐ End of Life Care 
       Since the NSF for End of Life Care (EoLC) was published in July 2008, NHS Warwickshire has endeavoured to 
       establish a strategic approach to EoLC that is acceptable in terms of quality, public needs and affordability.  A 
       strategy that incorporates all of the required elements of the NSF has been drawn up and ratified in January 
       2010.The market situation in Warwickshire is unique and its base starting point in this area is high due to the 
       following factors: 

        •     Warwickshire enjoys good quality primary care 
        •     Low non elective admission rates (86.53 when the national average is 96) 
        •     21.43 % of deaths occur at home (NA 19%). 
        •     A low death rate 0.88% (NA 1% range 0.5‐2.2%) 
        This leaves NHS Warwickshire with few efficiency options when considered in the context of the national 
        clinical productivity tools.  In short there are few quick wins.  
       In Warwickshire during 2009 4,765 people died.  Of those deaths 1,378 occurred in hospital on a Length of 
       Stay of less than 14 days.  This is the SHA/NAO accepted measure on deaths to target for EoLC admission 
       avoidance.  These deaths cost NHS Warwickshire £3,659,926 in 2009. 
       However, this cohort of patients was subject to multiple admissions in the last year of their life.  These spells 
       of care are associated with an ageing population who are living with long term conditions and end their life 
       with complex co‐morbidities but generalist palliative care needs.  As a result these conditions might be used 
       to form indicators of the deterioration that occurs in the last year of life and identify those patients who 
       would benefit from supportive care plans.  In order to maximise benefits to patients and NHS Warwickshire 
       we would need to establish a planned approach to managing this frailty.  
       The local health economy has the tools and the foundation to do this, having a diverse service range including 
       strong primary care, virtual wards, community hospitals and intermediate care.  This year’s CQUINs for 
       community have been established to progress the long term care agenda. If managed effectively the planned 
       programme of vertical integration with acute settings adds a new efficiency opportunity as well as health 
       outcome benefits to patients on this pathway.  
       The evidence base clearly shows that people in Warwickshire would benefit from a continuity of care linking 
       to the management of LTC’s. This requires the contribution of secondary care chronic disease and older age 
       medicine specialists at the heart of the delivery.  Enhancing the generalist palliative response is more likely to 
       allow older adults to die in a place of their own choosing rather than in a hospital setting and increase the 
       current home death rate from 21.43 %.  
       Vertical integration with contributions from secondary care older age medicine specialists will deliver better 
       supportive care planning (Liverpool Care Pathway and Community Pathway for Care in the last year of life).  It 
       also offers an opportunity to draw this specialism into the community to support primary care practitioners 
       improving their advanced care planning skills for older adults and the identification of generalist palliative 
5.8    Service Pathway ‐ Children and Young People: 
       South Warwickshire  Foundation Trust have agreed to host services for this TCS pathway while the longer 
       stream of work associated with a developing a suitable clinical and legal structure for the development of a 
       children’s trust is undertaken. Please see annex A for a more detailed document on this area. 
WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                          Page 11 of 18 

6.	   Impact on Patients  
      The number of deaths in comparison to the number of births is projected to rise over the next 60 years (Gov 
      Actuary Department, 2004). Evidence makes clear that people approaching the end of life should have access 
      to high quality treatment and care. This will support them to live as well as possible until they die and have 
      the opportunity to be actively involved in decisions about where they wish to live and die to enable them to 
      die with dignity (see for instance, GMC, 2010; RCGP, 2009; DH, 2008a; DH 2008b; DH 2006). Recent guidance 
      also makes clear that end of life is not only a matter of priority but core to good practice (GMC, 2010; RCGP, 
      Evidence suggests that people receive inconsistent and sub‐optimal care, with many people experiencing 
      unnecessary pain, lack of dignity and respect and die in a place not of their choosing (RCGP, 2009; DH, 
      2008a). It was recently reported that 65% of people would prefer to die at home if given the choice; yet, two 
      of three people die in hospital (You Gov, 2008; NAO, 2008). This view is also evident among terminally 
      patients who report satisfaction with hospice care (Dunlop et al, 1989).The majority of deaths that occur are 
      due to cancer, organ failure, frailty and dementia (End of Life Programme, 2006). 
      It is anticipated that vertical integration and the delivery of supportive care plans and a greater volume of 
      care closer to home will assist in facilitating the choice of patients to die in a place of their own choosing.  The 
      target is to increase home deaths to 27% by the end of year 1 of the integration plan.  Further detail on 
      efficiency benefits is provided in appendix. 
7.    Impact on Taxpayers’ 
      There will be no additional costs to the tax payer. 
      The implementation of this plan will ensure that health infra structure will be developed to support the 
      changing health landscape and available revenues for care. 
8.    Risks  (to be included) 

9.     Conclusion 
       NHS  Warwickshire  believes  that  by  considering  all  of  these  influences  whilst  making  the  decisions  on 
       organisational  form  we  have  selected  an  option  that  meets  the  needs  of  our  local  population  and  their 
       stated desired health outcomes. 
       In  considering  the  choice  of  provider  (SWFT)  we  scored  and  assessed  each  provider  against  the  assurance 
       framework as outlined in  the  guidance to PCT’s.  NHS Warwickshire believe  that we have  found a partner 
       who is prepared to work closely with us and other providers of health care services (including other acute 
       trusts) to ensure equality of access to services, choice, quality of service, and a risk sharing outlook that will 
       offer the best health outcomes to our local population while delivering best value and sustainability to the 
       local health economy. 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                            Page 12 of 18 

                                                                                            Appendix A 

Policy Context: 

The strategy has been designed with the following national and local policies in mind.   

    •   National PolicyOur Health Our Care Our Say: a new direction for community services ( DH 2006) 
    •   Putting People First ( DH, 2007) 
    •   Delivering Care Closer to Home: meeting the challenge ( DH,2008) 
    •   NHS Operating Framework 2007‐2010 
    •   Your Health, Your Way – a guide to long term conditions and self care NHS choices ( 2008) 
    •   Common assessment framework ( DH, 2009) 
    •   National Clinical Productivity Tools 
    •   Transforming Community Services ideal form documentation 

Local Policy: 

    •   JSNA 2008 
    •   Best Health for Everyone ( NHSW 2009) 
    •   West Midlands SHA local QiPP agenda 
    •   Observatory information on local developing needs 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                          Page 13 of 18 

                                                                                                    Appendix  2  

Efficiency Benefits – more detail. 
Locally, during 2009, there were 4944 deaths of which 4,476 deaths were classed as end of life deaths. These 
patients resulted in a total of 5,829 emergency admissions at a cost of £16,892,399. Currently, 70% of those patients 
at the end of life are being admitted to hospital during the last year of life. The average length of stay (LOS) was 13.4 
days. The average cost per person admitted is £3,774. When outpatient attendance and community services are 
factored for, the average cost per person for the final year of life equates to £5,191.   

Moreover, of the 5,829 emergency admissions, 278 were from nursing home/residential care or their usual place of 
care. The average LOS for this group of patients was 92 days. This is significantly higher than the overall LOS of 13.4 
and the cost of these admissions amounted to £839,000.  This equates to nearly £3000 per patient in acute care 
costs for the final few months of life. 

The vertical integration strategy has been designed to reduce length of stay and improve choices for care close to 
home the implementation of the EoLC strategy offered as an option through vertical integration will save 900K when 
we achieve 27% home deaths. 

250K has been targeted as a management cost saving with the removal of post duplication and alterations to infra 
structure that can be achieved through vertical integration with SWFT. 

Community hospital reviews and modernisation of services through the contract period have been prioritised.  This 
presents the option for the removal of up to 90 beds from the current bed state in Warwickshire.  The current 
business case for the removal of 20 beds provides a saving in excess of £2 million.  The savings from the removal of 
the other 70 beds are still to be worked up but should realise similar savings per bed.  

These are the only savings that have currently been fully explored.  It is anticipated that the expansion of virtual 
wards and increase in opening hours on Intermediate care and the enhancement of their urgent care capabilities 
with medical decision making from acute trusts will further impact on the bed state and allow future bed reductions 
to be planned.   




WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                          Page 14 of 18 


Staff Groups   ‐	           	         	     	     	        	   	   	         	     Appendix 3	
Adults                                                             WCC/TCS pathway match             
•    Community Hospitals –  
          • Stroke,                                                Acute(closer to home)|LTC 
          •  Rehabilitation,                                       Rehab  
          • Young Adult,                                           Rehab/LTC 
          •  Community Wards                                       LTC              
•   Community Matrons                                              LTC 
•   Continence                                                     LTC 
•   District Nursing                                               LTC 
•   Intermediate Care                                              Rehab 
•   Rugby Urgent Care Services(subject to consultation)            Acute(closer to home) 
•   Specialist Palliative Care                                     LTC/EoLC 
•   Tissue Viability                                               LTC 
•   PCT MS                                                         No Fit 
•   Heart Failure Nurse                                            LTC 
•   Diabetes Nurse                                                 LTC 
•   Stoma Nurse                                                    Acute(closer to home) 
•   Phlebotomy (Rugby)                                             No fit 
•   Virtual Wards                                                  Acute(closer to home) 
          • North (Permanent) 
          • South  (permanent) 
          • Rugby  (pilot) 
Children, Young People & Family Services 
•   Child Development Service                                      CYPF                      
•   Community Children’s Nursing Team                              CYPF 
•   Community Contraceptive Services                               CYPF 
•   Health Visiting                                                CYPF 
•   Paediatric Audiology                                           Under Tender    
•   Portage                                                        CYPF 
•   School Health                                                  CYPF 
•   Community Paediatricians                                       Acute(closer to home) 
•   Safeguarding Children’s Team                                   CYPF 
• Family Nurse Partnership                                         CYPF 
Allied Health Professions 
•   Community Neuro‐Rehabilitation Team                            Rehab/LTC 
•   Dietetics                                                      Health and Wellbeing 
•   MUSCAT service                                                 N/A 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                                 Page 15 of 18 

•   Occupational Therapy                             Rehab‐LTC       
•   Physiotherapy                                    Rehab/LTC 
•   Podiatry                                         LTC 
•   Specialist Falls Team                            LTC 
•   Speech & Language Therapy                        LTC/Rehab       
•   Wheelchair Service                               Rehab 
•   Special Care Dental Service                      No Fit. 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                  Page 16 of 18 

Budget                                                                                Appendix 4  

    Row Labels                                  Sum of HC  Sum of Fcst 
    Acute C2H                                       130.83       6,025 
      SWFT                                          130.83       6,025 
         Community Wards                             57.66       3,071 
         District Nursing                             2.83         112 
         Intermediate Care                           53.54       2,063 
         MIU                                          3.93         204 
         Muskat                                       3.68         216 
         Not applicable                               0.00            1 
         Virtual Ward                                 9.19         358 
    LTC                                             324.23      13,830 
      NHSW                                            0.00            7 
         Discharge Liaison                            0.00            7 
      SWFT                                          324.23      13,823 
         Chiropody                                   31.06       1,270 
         Community Matrons                           13.51         602 
         Continence                                   7.31         718 
         Corporate, Facilities & Estates              3.21         813 
         Dietetics                                   12.00         485 
         Discharge Liaison                            3.00          26 
         District Nursing                           179.46       7,273 
         Not applicable                               0.00            0 
         OT                                          27.27         871 
         Physio                                      44.91       1,645 
         Tissue Viability                             2.50         120 
    Other                                            51.84       3,267 
      NHSW                                            0.00         354 
         Out Of Hours (Service Ceased)                0.00         354 
      OTT                                            51.84       2,913 
         Dental                                      29.93       1,565 
         PMS                                         21.91       1,348 
    Rehab                                           170.94      12,472 
      UHCW                                           35.23       2,318 
         Neuro. Rehab.                               32.88       1,680 
         Rehabilitation/Neuro Rehab                   2.35         638 
      SWFT                                          135.71      10,154 
         Community Wards                              0.55         352 
         Corporate, Facilities & Estates             38.84       1,569 
         District Nursing                             2.51         108 
         ICES                                         2.60       2,486 
         Not applicable                               0.40            0 
         OT                                           2.25         145 
         Physio                                      10.96         684 
         Rehabilitation                              68.06       3,697 
         SALT                                         3.49          89 

WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                             Page 17 of 18 

        Wheelchair service                    6.04         1,024 
    EOLC                                     12.22           619 
      SWFT                                   12.22           619 
        Not applicable                        0.00            (1) 
        Paliative Care                       12.22           620 
    Grand Total                             690.06        36,213 





WCH to SWFT CCP Business Case V3.0                                       Page 18 of 18 


Shared By: