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					  Referat im Studiengang Kommunikationspsychologie




         Situation und Kommunikation:
Kommunikationsstörungen durch situationsinadäquates
                 Kommunizieren




            Hochschule Zittau/Görlitz (FH)

              Prof. Dr. Michael Waldow




           Verfasser: Anne Zimmermann




                                                      1
Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Stimmigkeit

Das Modell des „Inneren Teams“

Wesen, Funktion, Merkmale und Herkunft der inneren Teammitglieder

Die innere Pluralität

Die innere Teamkonferenz

Die Parallelitätsthese

Die innere Führung durch das Oberhaupt

Teambildung und Teamentwicklung

Das Situationsmodell

Zwei Dimensionen sozialer Situationen

Die Entsprechung von Authentizität und Situation

Das Vier-Felder-Schema

Kritik




                                                                    2
Schulz von Thun entwirft in seinen 3 Bänden „Miteinander Reden“ verschiedene Modelle, die
jedem einzelnen helfen sollen, sich seiner individuellen Kommunikation bewusst zu werden,
sie zu verbessern und so dem Kommunikationsideal möglichst nah zu kommen.
Im Laufe meines Referates werde ich auf sein Modell des „Inneren Teams“ und sein
„Situationsmodell“ eingehen.

Stimmigkeit

Schulz von Thuns Suche nach der idealen Kommunikation zeigt in zwei Richtungen. Was
damit zusammenhängt, dass für ihn das zentrale, übergeordnete Kriterium für eine ideale
Kommunikation die Stimmigkeit ist.

Stimmigkeit beinhaltet sowohl die Übereinstimmung des Individuums mit sich selbst, wie
auch die Übereinstimmung mit dem Situationscharakter. Somit sollte Kommunikation
authentisch und situationsgerecht sein.

Er verbindet hier zwei Denkschulen miteinander:
       - das humanistische Denken ( Übereinstimmung von Innerung und Äußerung ->
          Authentizität)
       - das systemische Denken ( Situationsgerechtigkeit als Übereinstimmung der
          Äußerung mit der Situation)

Wenn unsere Kommunikation gelingen soll, müssen wir folgende Kriterien erfüllen:
      1. wir müssen mit uns selbst in Einklang sein, uns unserer Innerung bewusst sein
      2. wir müssen den Gehalt bzw. die Wahrhaftigkeit der Situation in der wir uns
         befinden erkennen und
      3. beide Erkenntnisse in unsere Äußerung integrieren

Um diese Kriterien zu erfüllen ist einerseits eine Selbst- und Rollenklärung
(Übereinstimmung von Innerung und Äußerung) und andererseits eine Situationsklärung
(Übereinstimmung der Äußerung mit der Situation) notwendig.
Diese „doppelte Übereinstimmung“ bezeichnet man als Stimmigkeit.



Das Modell des „Inneren Teams“
Oder die allgegenwärtige innere Pluralität

Wer von uns hatte nicht schon das Gefühl, dass er oder sie in bestimmten Situationen zwei
Seelen in der Brust hatte.
Das folgende Beispiel von Schulz von Thun kommt sicher einigen von uns bekannt vor:
Eine Studentin nimmt an jeder Vorlesung teil, macht sich ihre Mitschriften und arbeitet die
Vorlesungsthemen zu Hause nach. Kurz vor den Prüfungen kommt ein Kommilitone zu ihr
und fragt, ob sie ihm/ihr ihre Mitschriften geben könnte. Er/sie geht selten zu Vorlesungen,
schreibt nie mit und ist auch sonst lieber mit feiern beschäftigt, als sich mit dem Studium zu
befassen.
Unsere Studentin befindet sich in einer für sie schwierigen Lage.
Einerseits hilft sie ihren Kommilitonen gern und möchte nicht unhöflich erscheinen und
würde so ihre Aufzeichnungen gern zur Verfügung stellen, andererseits sieht sie nicht ein
warum sie die Mitschriften geben sollte. Sie ist immer anwesend und macht sich viel Mühe


                                                                                                 3
die Aufzeichnungen vollständig zu haben, während der andere das ganze Semester nicht viel
macht und nun kurz vor den Prüfungen Panik bekommt.

In ihrer Brust wohnen also zwei Seelen.
Wir werden feststellen, dass es keinesfalls eine Ausnahme ist, dass wir uns hin- und
hergezogen fühlen, sondern eher die Regel.

Dies zeugt von einer inneren Vielfalt, einer „inneren Pluralität“.
Diese unterschiedlichen Befindlichkeiten, die sich da in uns regen bezeichnet Schulz von
Thun als die Mitglieder des „Inneren Teams“. Wir haben also eine Vielzahl von
Teammitgliedern in uns.
Bei unserer Studentin melden sich also mehrere Mitglieder ihres Inneren Teams zu Wort.

Jedes von ihnen hat eine Botschaft: z.B. „Klar! Schön, dass ich dir helfen kann“ oder „Das ist
meins, du kannst selber etwas tun!“
In diesen Botschaften sind Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse, aber ebenso bestimmte
Werthaltungen, Normen und Befehle an sich selbst enthalten.

In uns befindet sich also eine große Gruppe solcher Mitglieder, die sich auf unterschiedliche
Art und Weise zu „Wort melden“. Beispielsweise:
       - Früh- und Spätmelder: Die ersten melden sie sich sofort und nehmen auf das
           Gespräch Einfluss, die anderen melden sich erst später, z.B. zu Hause
       - Laute und leise Stimmen: die lauten bekommen wir sofort mit und die leisen erst
           wenn wir innehalten und in einer ruhigen Minute über das Gespräch nachdenken
       - Mehr oder weniger willkommene Stimmen: die einen empfindet man als okay und
           andere nicht, sie sind einem peinlich, fremd

Die Teammitglieder stehen auch größtenteils nicht nebeneinander, sondern nehmen Kontakt
zueinander auf, reden miteinander oder gehen bestimmte Beziehungen ein, wie auch ein
„reales“ Team. Schulz von Thun wählt das „Innere Team“ als Metapher für die vielen inneren
Stimmen. Sie tragen nicht nur Botschaften, sie können auch einen Namen oder ein Symbol
haben.
Die inneren Stimmen können sich nacheinander melden oder gleichzeitig auftauchen. Daher
könnte sich die Studentin eventuell auch nicht sofort entscheiden, was zu inkongruenten
Doppelbotschaften führen kann.

Doch was sind diese inneren Befindlichkeiten oder Stimmen in uns?
Nach Schulz von Thun sind es „ energiegeladene seelische Einheiten, die ein Anliegen
enthalten und sich bei bestimmten Anlässen melden und inneren Raum einnehmen, die etwas
zu sagen haben oder auch Handlungsimpulse verwirklichen, das heißt, direkt „in Aktion
treten“1
In der psychologischen Literatur werden diese Teilnehmer unterschiedlich benannt:
„Teilpersönlichkeiten/Teile“ (Schwartz 1997), „Stimmen“ (Bach und Torbet 1985; H. und S.
Stone 1989), „Selbste“ (H. und S. Stone 1989), „Elemente (der Persönlichkeit)“ (Assagiolli
1993) oder „innere Personen“ (Orban 1996).
Schulz von Thun vermeidet den Begriff der „Teilpersönlichkeit“, da der Begriff
„Persönlichkeit“ für das Gesamt der Vielfalt der inneren Stimmen reserviert ist.




1
    SCHULZ VON THUN 1998, S.31

                                                                                             4
Wesen, Funktion, Merkmale und Herkunft der inneren Teammitglieder

Das Wesen der inneren Teammitglieder kann als Ursache der inneren Botschaften aufgefasst
werden. Ihre Befindlichkeiten können durch das Nachrichten-Quadrat analysiert werden:
      - Die Selbstkundgabe-Seite zeigt die Identität und die Befindlichkeit des
           Teammitglieds („Wer bin ich, wofür stehe ich?“)
      - Die Sachinhaltsseite zeigt die Weltsicht des einzelnen Teammitglieds
      - Die Beziehungsseite zeigt das Verhältnis, in dem sie zum Adressaten stehen
      - Mit der Appellseite wird deutlich, wozu der Adressat bewegt werden soll

Stellt sich hier nur noch die Frage, wer dieser Adressat überhaupt ist.
Hier gibt es drei Möglichkeiten:
    1. der Teamchef
    2. ein innerer Teamkollege
    3. ein äußeres Gegenüber

Die einzelnen Teammitglieder haben eine doppelte Funktion: sie können sowohl im
Innendienst wie auch im Außendienst tätig sein.
Innendienst: Hier sind sie Teilnehmer des Selbstgespräches und bringen Stimmungen,
              Gefühle Motive und Gedanken hervor.
Außendienst: Hier sind sie Aktionsbeteiligte am alltäglichen Leben, in Form von
              Wortführern, die den Ton angeben oder einen Unterton beimischen in der
              zwischenmenschlichen Kommunikation.

Des Weiteren finden sich die Mitglieder kontextspezifisch zusammen, je nach Person,
Situation, Thema und Herausforderung.
Diese kontextspezifische Kofigurationsbildung bleibt auch dann vorhanden, wenn so
genannte persönlichkeitstypische „Stammspieler“ vorhanden sind.
Beispiele:    Alltagssituationen, besondere Ereignisse, Lebensthemen, Aufgaben, Fragen der
              Zeit, Menschen/Beziehungspartner, Rollen, existentielle Fragen

Doch es stellt sich nun die Frage, wo diese innern Stimmen überhaupt herkommen?
Alles was wir im Laufe unseres Leben erfahren, schlägt sich in irgendeiner Form auf unsere
Seele nieder, abhängig wie und in wieweit wir sie verarbeiten. Dies ist immer gegenwärtig
und kann jeder Zeit geweckt werden, z.B. gesellschaftliche Prinzipien (Solidarität und
Konkurrenz bei unserer Studentin).
Auch hinterlässt jeder Mensch, jeder Beziehungspartner, auch unsere Eltern einen Widerhall
in unserer Seele, ebenso wie die Evolution des Menschen (Überlebenstrieb,
Hordensolidarität), der gegenwärtige Lebenskontext oder das Resultat von politischen
Auseinandersetzungen und/oder Beeinflussung, Kulturgeschichte etc.
Alles in allem ist die menschliche Seele eine Art Vorprodukt aus der Entwicklung von zig
Millionen Jahren.




                                                                                             5
Die innere Pluralität

Durch die vielen unterschiedlichsten Einflüsse und Erfahrungen haben sich die
unterschiedlichsten Gruppenmitglieder herausgebildet. Die uns in gewissen Situationen ganz
schön beschäftigen können, siehe Studentin. Ist diese innere Pluralität ein Dilemma oder
können wir diese Uneinigkeit irgendwie vereinen?
Sicher dieser zersplitterte Haufen ist in gewisser Sicht lästig und quälend, er kann uns sogar
so lähmen, dass wir zu nichts (vernünftigen) mehr fähig sind. Aber wir können aus ihm auch
einen Nutzen ziehen, wenn es uns gelingt aus diesem zersplitterten Haufen ein Inneres Team
zu bilden. So können wir all unsere inneren Kräfte effektiv nutzen und uns nach außen hin
angemessener verhalten. Da wir nicht nur einen Stimme sprechen lassen, sondern aus vielen
inneren Stimmen einen Konsens finden können um so unser Verhaltensrepertoire erweitern.

Damit wir diesen Konsens finden, ist es ratsam eine innere Versammlung einzuberufen.
Schulz von Thun sieht hier eine Analogie zur Gruppendynamik in einem Arbeitsteam.
In einer Arbeitsgruppe existieren, ebenso wie in uns, mehrere Mitglieder, die unterschiedliche
Standpunkte zu einem Problem haben. Um diese unterschiedlichen Meinungen unter einen
Hut zu bringen werden Teamkonferenzen einberufen, wo jedes Mitglied Gehör findet mit dem
Ziel einen Kompromiss zu finden mit dem möglichst alle leben können.
Dies ist auch im „Inneren Team“ möglich.



Die innere Teamkonferenz

Die Rolle des Teamleiters, des „Oberhauptes“, wie ihn/sie Schulz von Thun nennt, nimmt der
Betroffene selbst ein.

Die Aufgaben des Oberhauptes sind die Einberufung, Leitung und Moderation der Konferenz.
Damit die Teamkonferenz effektiv erfolg, kann man in folgenden Schritten vorgehen:

1. Schritt:   Die Identifikation der Teilnehmer:
              Wer meldet sich in dieser bestimmten Situation zu Wort und was für eine
              Botschaft hat der Teilnehmer

2. Schritt:   Die Anhörung der Einzelstimmen:
              Was hat das Mitglied zu sagen? Jeder Standpunkt wird ohne Unterbrechung
              angehört und akzeptiert.

3. Schritt:   Eine freie Diskussion zulassen und anregen:
              Jedes Mitglied kann sagen was es über die Meinung eines anderen denkt.

4. Schritt:   Die Moderation und Strukturierung durch das Oberhaupt:
              Nachdem im vorherigen Schritt alle sagen konnten, ist es nun die Aufgabe des
              Oberhauptes Ordnung in die Diskussion zu bringen und sie zu leiten.

5. Schritt:   Techniken die zu Lösung führen:
              z.B. Brainstorming
              Gezielt Fragen formulieren, die sich im Laufe der Diskussion ergeben haben,
              wie: was würdest du noch akzeptieren, damit dein Standpunkt Beachtung
              findet? Fragen nach Kompromissen.

                                                                                                 6
6.Schritt:    Der Entwurf einer integrierten Stellungnahme:
              Das Oberhaupt entscheidet nun, wie es reagiert, welcher Standpunkt Vorrang
              hat und wie man diesen durch die anderen ergänzen kann.


Nun ist es aber so, dass wir nicht immer die Möglichkeit haben, erst eine Teamkonferenz
einzuberufen ehe wir in einer Situation reagieren.
Meist ist es aber so das gewisse Situationen im Alltag in ähnlicher Form immer wieder
vorkommen und wir so auf eine frühere Teamkonferenz zurückgreifen können, z.B. die Frage
eines Freundes am Abend wegzugehen, obwohl man noch für eine Prüfung lernen müsste.



Die Parallelitätsthese

Wir haben schon bemerkt, dass es viele Parallelen zu der Arbeitsweise in „realen“ Gruppen
gibt.
Es gibt in einer Gruppe vorherrschend ein
               Gegeneinander (Rivalität, Feindseeligkeit)
               Durcheinander (Mangel an Struktur)
               Nebeneinander (Mangel an Kontakt und Koordination)1

Wir können sagen, dass sich die Kräfte und Leistungen in einer „normalen“ Gruppe addieren,
in einer gestörten Gruppe subtrahieren und in einem idealem/exzellentem Team
multiplizieren.
Dies trifft ebenso auf das innere Team zu. So können wir annehmen, dass „Klarheit und Kraft
unserer Kommunikation wie unseres Handelns sich ebenso als Ergebnis einer Addition,
Subtraktion oder Multiplikation darstellen, je nachdem, wie es mit unserem Inneren Team
jeweils steht.“2

Schulz von Thun fasst die Parallelitätsthese folgendermaßen zusammen:

„Die innere Dynamik im Seelenleben eines Menschen entspricht in weiten Teilen der
Dynamik, wie sie sich in Gruppen und Teams ereignet. Das Geheimnis für ein produktives
Arbeits- und Seelenleben (mit Effektivität nach außen und gutem „Betriebsklima“ nach innen)
liegt im gelungenen Zusammenspiel von kooperativer Führung und Teamarbeit.“3




1
  vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S.65
2
  SCHULZ VON THUN 1998, S. 66
3
  a.a.O., S.66

                                                                                            7
Die innere Führung durch das Oberhaupt

Schulz von Thun sagt, dass eine klare Kommunikation auch immer eine innere Klarheit
voraussetzt oder zumindest das Bewusstsein, dass innere Unklarheit vorhanden ist. Diese
Voraussetzung ist häufig nicht gegeben, wenn sich zwei Menschen unterhalten, somit
begegnen sich eigentlich nicht zwei Menschen sondern zwei „Gruppen“, die aufgeregt über
ein Thema verhandeln, über das die Gruppen untereinander noch gar nicht (hinreichend)
gesprochen haben.1

Kommen wir nun noch einmal auf das „Oberhaupt“ zu sprechen.
Es zeigt sich von mehreren Seiten:
Einerseits ist es verantwortlich für das Zuhören, das Aufnehmen der einzelnen Standpunkte
und lässt sich dadurch beeinflussen. Andererseits ordnet es aber auch und weißt zurecht.
Letztendlich entscheidet es dann auch von einer reflektierenden Metaposition (Meta=
außerhalb der Vorgänge des Teams) aus in wieweit die Beiträge angemessen sind oder nicht
und bemüht sich möglichst viel des Gesagten zu berücksichtigen. Dies wäre die ideale Form
eines Oberhauptes. Doch es muss auch mit vielen Schwierigkeiten klar kommen.

Die da wären:
       - das innere Wirrwarr
       - Die Dominanz der lauten und schnellen Teammitglieder
       - Und das innere Gegeneinander (hin- und her gerissen sein, innere Lähmung =
          Blockierung, nichts denken, nichts fühlen können bis zur Handlungsunfähigkeit)

Diese Schwierigkeiten treten oft gleichzeitig auf.
Hier ist es wichtig, dass diese scheinbar ausweglose Situation so gelöst wird, dass sich alle
Mitglieder verstanden und gewürdigt fühlen, auch wenn das die Lösung der Situation nicht
unbedingt erleichtert. Denn wichtiger als eine Einigung ist, dass ein gutes „Betriebsklima“
zwischen den inneren Stimmen herrscht.
In einer solchen Situation spricht man auch nicht mehr von einer Teamversammlung, sondern
von einer inneren Ratsversammlung.

Schulz von Thun definiert die „innere Ratsversammlung“ folgendermaßen:

„Die bewusste Zusammenkunft und Aussprache aller inneren Mitglieder, die sich zu der
aufgeworfenen Frage melden, unter der Leitung des Oberhaupts mit dem Ziel, eine Antwort
zu (er-)finden, die auf einer inneren Vereinbarung basiert und die adäquater und authentischer
ist, als wenn nur ein Mitglied oder eine Clique von Mitgliedern vorhanden gewesen wäre oder
allein das Sagen gehabt hätte.“2

Doch auch diese Vorgehensweise ist ein Ideal, was nicht immer möglich ist.
Nämlich dann nicht, wenn:




1
    vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S. 122
2
    SCHULZ VON THUN 1998, S. 90

                                                                                             8
           a) sich das Oberhaupt mit einem der Teammitglieder verschmelzt:
              Es fühlt sich von einem Mitglied, bewusst oder unbewusst, so stark unter Druck
              gesetzt, dass es nicht nur zu einer Identifikation, sondern zu einer Verschmelzung
              kommt. Dabei kommt es zu einer Herausbildung eines starren Selbstkonzeptes
              oder gar zu einer „diktatorischen Unterdrückung“1 der Mitglieder mit anderer
              Meinung. Das führt zu einem Verlust an Wahlfreiheit und Teambildung und einer
              Einschränkung in bezug auf ein angemessenes Handeln und die innere Harmonie.
           b) es sich von einem Mitglied so stark abgrenzt, dass es sich nicht in es
              hineinversetzen kann und so nicht auf dessen Bedürfnisse eingeht.
           c) mehrere Mitglieder zu einem Verschmolzen sind, z.B. ein depressives Mitglied,
              das vielleicht ursprünglich aus einem Mutlosen, einem Verzweifelten und einem
              Versager bestand, die sich dann alle drei zum Depressiven verschmolzen haben.
           d) Zwei oder mehrere Mitglieder derart gegensätzliche Meinungen haben, dass man
              von Polarisierung spricht. Die Meinung des anderen wird immer stärker
              abgeblockt und die eigene immer aggressiver vertreten, dass es zu einem
              Teufelskreis kommt.


Noch eine kleine Ergänzung zu a) und b):
Die Identifikation und Disidentifikation ist für das Oberhaupt von großer Bedeutung im
Umgang mit den einzelnen Mitgliedern.
Identifikation: das Oberhaupt schlüpft so zusagen in die Haut des Mitgliedes, erkennt es als
                ein Teil von sich an und erkennt es somit an:
                „Es ist ein Teil von mir!“

Disidentifikation:               das Oberhaupt nimmt Abstand, betrachtet das Mitglied von außen:
                                 „Es ist nur ein Teil von mir!“2

Diese ist bei a) und b) zu extrem ausgebildet.
Dies wird in einem Wertequadrat deutlicher:
        Identifikation                                           Disidentifikation
    „Es ist ein Teil von mir!“                                 „Es ist nur ein Teil von
                                                               mir!“




    Verschmelzung des
    Oberhaupts mit einem                                     Ausgrenzung & Abspaltung
    dominanten Teilnehmer                                    „So bin ich nicht!“
    „So bin ich!“
                                                                                          3




1
  SCHULZ VON THUN 1998, S. 107
2
  SCHULZ VON THUN 1998, S. 107
3
  vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S. 108

                                                                                                   9
Teambildung und Teamentwicklung

Nach Schulz von Thun ist die Teambildung ein innerer Prozess, der nur von bestimmter
Dauer ist (zeitlich begrenzt) und sich auf ein bestimmte Situation und Aufgabe bezieht.
In unterschiedlichen Situationen werden also spezielle Teams entwickelt, die nur solange
vorhanden sich wie die bestimmte Situation vorhanden ist.

Bei der Teamentwicklung geht es um ein Langzeitprojekt und die damit verbundene
Erweiterung unseres Repertoires an Handlungsmöglichkeiten.

Um also der doppelten Übereinstimmung (Stimmigkeit) gerecht zu werden ist also nicht nur
Authentizität (sozusagen Klarheit im Inneren Team) sondern auch die Übereinstimmung mit
dem äußeren Kontext erforderlich.

Darum soll es nun im zweiten Teil meines Referates gehen.




                                                                                           10
Das Situationsmodell

Eine Situation ist ein augenblicklicher Zustand, der jedoch nicht zeitlich losgelöst betrachtet
werden kann, sondern der in einen systemischen Kontext eingeordnet wird. Was soviel
bedeutet, als das wir zwischen der augenblicklichen Situation und dem Gesamtsystem
unterscheiden müssen.
Für die Mitglieder unseres inneren Teams bedeutet das, dass sie nicht nur situationsbezogene
Rollen haben, sondern auch „unsichtbare Uniformen“ tragen.
Dies gilt auch für die Authentizität. Wir reagieren in einer bestimmten Situation mit einem
bestimmten Gefühl, aber gleichzeitig auch wesens- und identitätsgerecht.

Um uns die Logik sozialer Situationen anschaulicher zu machen, entwickelt Schulz von Thun
ein Situationsmodell:
Dieses Modell enthält vier Komponenten:
        1. Der Eingangskanal: Dieser steht für die Vorgeschichte und für die gegebenen
            Anlässe, die zu der Situation geführt haben.
        2. Der Oberbauch steht für die thematische Struktur, also um was es geht.
        3. Der Unterbauch steht für die (zwischen-)menschliche Struktur der Anwesenden.
        4. Der Ausgangskanal steht in seinem Modell für die Ziele des Treffens, was also
            dabei herauskommen soll oder was nicht.1

Die Vorgeschichte:
Meistens finden menschliche Begegnungen und Gespräche nicht spontan und absichtslos,
sondern aufgrund z.B. einer Verabredung oder einer Einladung. Wenn die Gesprächspartner
nicht mit der gleichen Vorgeschichte in das Gespräch, kann es zu Problemen kommen,
deshalb ist es ratsam bei einer „mehrdeutigen“ Vorgeschichte vor Gesprächsbeginn noch mal
auf diese einzugehen, um ein gemeinsames Situationsverständnis sicher zu stellen.

Die thematische Struktur:
Worum geht es?
Wichtig hier ist, dass das Thema mit dem Anlass und der Zielsetzung übereinstimmen muss,
da sonst etwas nicht stimmt. Es kann auch hilfreich sein, wenn darauf hingewiesen wird was
in diesem Gespräch nicht Thema sein soll.

Die Zwischenmenschliche Struktur:
Hier geht es um die Fragen: Wer ist anwesend? Warum? In welcher Funktion/in welcher
Rolle /mit welchem Interesse/in wessen Auftrag? Ist die Zusammensetzung der
Gesprächsteilnehmer stimmig? (stimmen Anlass, Thema und Zielsetzung überein?)
Wichtig ist hier, dass jeder von uns eine situationsbezogene Rolle einnimmt. Wir verhalten
uns bei einer Firmenbesprechung anders, als wenn wir abends mit Freunden weggehen.
Diese situative Rolle prägt meine Vorstellungen davon, was ich zur Situation beitrage und wie
ich es vorbringe.

Die Ziele:
Es gibt sowohl Haupt- als auch Nebenziele. Diese werden bei den Anwesenden
unterschiedlich sein. Deshalb ist es auch hier wichtig, dass die Ziele vorher genannt werden
oder eben auch was nicht Ziel dieser Zusammenkunft sein soll.




1
    vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S.279

                                                                                               11
Das Gehalt der Situation oder die „Wahrheit der Situation“ ergibt sich also aus diesen vier
Komponenten, somit die Summe aller Umstände, die in der jeweiligen Situation enthalten
sind.
Da aber dieses Modell subjektiv ausgerichtet ist, stellt Schulz von Thun zur Sicherstellung
einer gemeinsamen Situationsdefinition die Leitfragen zur Wahrheit der Situation auf:
       - Wie kommt es (Vorgeschichte!), und
       - welchen Sinn macht es (Zielsetzung!), dass
       - ausgerechnet ich(in welcher Rolle?)
       - ausgerechnet mit Ihnen (in welche Zusammensetzung?)
       - ausgerechnet dieses Thema (wie hat es sich ergeben?) bearbeiten möchte?1



Zwei Dimensionen sozialer Situationen

Schulz von Thun spricht davon, dass der Situationsgehalt mehr oder weniger, für mehrere
oder wenigere Anwesende, transparent sein kann. Auch die Stimmigkeit kann mehr oder
weniger vorhanden sein, d.h. dass Anlass, Zielsetzung in der Gruppe zueinander passen, ob
die richtigen Leute mit der richtigen Rollenverteilung zum richtigen Thema
zusammengekommen sind.



                                   transparent


                               2                  1


          unstimmig                                          stimmig


                               3                  4


                                        nebulös




                                                                                         2

                 Zwei Dimensionen sozialer Situationen (die Pfeile geben die
                 Interventionsrichtung eines guten Moderators an)




1
     SCHULZ VON THUN 1998, S. 285
2
    vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S. 286

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Für die Stimmigkeit und die Transparenz ist der Moderator hauptzuständig. Er sollte die in
der Situation vorhandene Logik herausarbeiten.

Doch nicht nur die Logik ist für eine erfolgreiche Kommunikation notwendig, sondern auch,
ob das von uns aufgestellte innere Team situationsgerecht aufgestellt ist.
Doch dies ist nicht so einfach, also rollen wir die Sache von hinten auf und Fragen uns, was
denn Fehlbesetzungen sein können. Es gibt hier zwei Konstellationen die vorhanden sein
können:
       - Jemand (in mir) fehlt, der in dieser Situation (und meiner Rolle darin) angebracht
           wäre (Innere Vakanz), z.B. jemand wirft dir etwas an den Kopf und dir fällt nichts
           ein, was du kontern kannst. Doch fünf Minuten später schießt dir der perfekte
           Spruch durch den Kopf.
       - Jemand (in mir) kommt dazwischen, der in dieser Situation (und meiner Rolle
           darin) unangebracht ist (Innere Fehlbesetzung)



Die Entsprechung von Authentizität und Situation

Für eine ideale Kommunikation ist es, wie schon anfangs gesagt, wichtig, dass einerseits eine
Stimmigkeit in Innerung und Äußerung vorhanden ist, andererseits aber auch in Hinblick auf
die Situation. Es gibt in unserem Leben verschiedene Kontexte in denen die Stimmigkeit
mehr auf der einen oder der anderen Seite vorhanden ist. Deshalb ist es meist so, dass wir in
unserem Privatleben eher authentisch sind als beispielsweise im Berufsleben, hier steht
oftmals die Situationsangemessenheit im Vordergrund.
Es ist jedoch nicht immer so einfach für uns mit dieser Trennung klar zu kommen, wenn ich
als Stewardess einen richtig schlechten Tag habe, wird trotzdem verlangt die Fluggäste immer
mit einem Maximum an Freundlichkeit zu behandeln.
Es ist also auch nicht immer möglich, sowohl authentisch wie auch situationsangepasst zu
reagieren. Doch wir sollten unser Gespür für Stimmigkeit schulen, um uns diesen Problemen
bewusst zu werden und uns so selbst besser zu verstehen.

Doch kommen wir nun noch einmal auf die Stimmigkeit mit mir und der Situation gegenüber
zurück. Schulz von Thun entwickelt hier das so genannte Vier-Felder-Schema:




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Das Vier-Felder-Schema

Es gibt vier Möglichkeiten an Reaktionen in einer Situation:
    1. Ich befinde mich mit mir und dem situativen Gehalt in Übereinstimmung = stimmig
    2. Ich bin in Übereinstimmung mit mir (authentisch), aber nicht situationsadäquat =
        daneben
    3. es gibt keine Übereinstimmung, weder mit mir, noch mit der Situation = verquer
    4. Ich bin mit mir nicht in Übereinstimmung, aber mit der Situation = angepasst1

                                                           Der Situation
                                            entsprechend              Nicht entsprechend

                        gemäß                 stimmig                      daneben
    Mir selbst
                     nicht gemäß             angepasst                     verquer
2




Kritik

Das Empfinden ob man sich situationsgerecht verhält ist subjektiv. Jeder hat unterschiedliche
Auffassungen von situationsangemessenem Verhalten. Dazu kommt noch, dass wir nicht alle
die gleichen Perspektiven haben.
Es kann also passieren, dass eine Person gar nicht bemerkt, dass sie durch ihre
kommunikative Handlungen zu kommunikativen Störungen beiträgt.

Durch metakommunikatorische Verständigung können wir sicherstellen, wie alle
Gesprächteilnehmer die Situation verstehen und so zum Gelingen der Kommunikation
beitragen.
Doch es ist auch möglich, dass die Metakommunikation gestört ist. Was ist nun? Hierauf geht
Schulz von Thun nicht ein.

Weitere Kritiken an Schulz von Thun sind nach WALDOW weiterhin:
      - Thuns Konzept der gelungenen Kommunikation bezieht sich nur auf Appelle,
          obwohl er in seinem Modell des Nachrichtenquadrats sagt, dass jede Äußerung
          vier Seiten hat3
      - Außerdem vermengt er die Kriterien und Vorraussetzungen miteinander: Für
          Schulz von Thun sind die Kriterien für eine gelungene Kommunikation die
          Authentizität und die Situationsgerechtigkeit. Er erklärt allerdings in seinem Buch
          nicht, was diese beiden Begriffe nun eigentlich bedeuten. Er definiert sie
          operational. Und zwar indem er Strategien zur Selbst- und Situationsklärung
          anführt. So vermengt er die Kriterien und die Voraussetzungen. Es ist aber bereits
          notwendig ein Verständnis für gelungene Kommunikation zu haben, bevor wir
          diese trainieren können.


1
  vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S. 306
2
  vgl. SCHULZ VON THUN 1998, S. 306
3
  WALDOW 2000, S.17

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Abschluss

Ich hoffe ich konnte euch einen kleinen Einblick geben was Kommunikation und Situation
nach Schulz von Thun ist. Es ist nicht möglich gewesen auf alle Punkte, die Schulz von Thun
erwähnt einzugehen, wie z.B. die Möglichkeiten einer Klärung. Wer sich hierfür interessiert,
dem kann ich das Buch von ihm „Miteinander reden 3“ empfehlen. Es liest sich sehr
angenehm und durch die vielen unterschiedlichen Beispiele, die er gibt, ist es auch leicht
verständlich.




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Literaturverzeichnis

Schulz von Thun, Friedemann (1998). Miteinander reden 3: das Innere Team und
situationsgerechte Kommunikation. Hamburg: Rowohlt.

Waldow, Michael (2000). Kommunikationsstörungen Skript zur Veranstaltung

Gottschalk, René (2000). Referat: Situation und Kommunikation




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posted:1/14/2013
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Description: Einf�hrung in den psychologischen Bereich der Kommunikationsst�rungen.