organizacne_spravanie_vypracovane_otazky

Document Sample
organizacne_spravanie_vypracovane_otazky Powered By Docstoc
					Otázky : A 1. Nový model organizácie – znaky Znaky :  Základnou organizačnou jednotkou organizácie je tím,  Úzka prepojenosť s prostredím, v ktorom funguje  Horizontálny a vertikálny tok informácií, ktoré sú potrebné pri rozhodovaní  Rozhodnutie na tom mieste, kde je maximum informácií  Plochá organizačná štruktúra s minimálnym počtom stupňov manažmentu  Pre tvorbu organizačnej štruktúry sú rozhodujúce procesy, ktoré v organizácii prebiehajú  Dôraz sa kladie nie na zámery, ale výsledky  Flexibilný pracovný čas, vytvára priestor pre čiastkové úväzky pracovníkov  Flexibilná kariéra pracovníkov v rámci organizácie  Hodnotenie výkonov pracovníkov a systém odmeňovania je založený na hodnotení zákazníkmi  Prostredie organizácie sa chápe v globálnom, medzinárodnom, nie v lokálne limitovanom meradle  Organizácia ako inštitúcia je medzinárodná. Typické znaky nového modelu zahŕňajú tak organizačnú štruktúru, ako aj procesy prebiehajúce v organizácii. Požiadavky nového modelu:  flexibilný  plochý,  tímový  sieťový  diverzifikovaný  globalizácia činnosti organizácie Flexibilita organizačnej štruktúry vyplýva z týchto potrieb: 1. služby a výrobky požiadavkám zákazníka 2. schopnosť reagovať na zmeny v rámci prežitia 3. diverzifikovanej flexibilnej pracovnej sily (kvalifikácie a schopnosti) Plochá organizačná štruktúra súvisí s flexibilitou, stredný manažment sa stáva prebytočným z dôvodu rýchlo sa rozvíjajúcich informačných technológií. Znižovaním počtu stupňov manažmentu sa súčasne zvyšuje produktivita práce a zároveň znižujú náklady. Sieťová organizačná štruktúra: buduje úzku spoluprácu medzi organizáciou, dodávateľmi, zákazníkmi. Sieť spolupracujúcich organizácií – ide o organizáciu, ktorá má na trhu súčasne postavenie ako 3C. Competitor - konkurent Collaborator - zákazník Customer – partner Diverzifikovaná organizačná štruktúra – narastá diverzifikácia pracovnej sily v tom zmysle, že organizácie zamestnávajú aj pracovníkov zo zahraničia, v integrujúcej sa Európe dochádza k užším kontaktom s organizáciami zo zahraničia, stretávajú sa rôzne organizačné kultúry ... Globalizácia – organizácie vstupujú nielen na individuálne zahraničné ale na celosvetový trh. Potrebné tomu podriadiť aj organizačnú štruktúru v záujme prežitia organizácie v tomto prostredí. Organizácie v súčasnosti uplatňujú tímové organizačné štruktúry, ktoré pri dôslednom uplatňovaní spĺňajú prakticky všetky požiadavky na nový model organizácie. Tímy: sú na prekonanie formálnych hraníc a očakáva sa od nich: 1. zjednodušenie toku informácií 2. úzka kooperácia medzi členmi tímu

1

3. schopnosť realizovať komplexné súbory činností 4. pružná reakcia na požiadavky zákazníka Zručnosti, ktoré si nový model organizácie vyžaduje u manažérov.  identifikáciu zdrojov moci  centralizáciu a decentralizáciu moci  delegovanie právomoci  zmeny v štýle vedenia ľudí  manažéri sa stávajú dizajnérmi tímovej org štruktúry 2. Obsahové teórie motivácie (2) Obsahové teórie - sa zaoberajú otázkou, ktoré faktory -čo -.motivuje jedinca, čo jedinca aktivuje, čo udržuje jeho správanie, ktoré potreby ho motivujú. Obsahové teórie zdôrazňujú význam pochopenia potrieb, prianí človeka pre jeho efektívne motivovanie, poukazujú na to, že motivátorom konania jedinca sa stávajú jeho neuspokojené potreby, poznanie ktorých je pre manažéra významné. Obsahovým teóriám je vyčítaná ich nadmerná opisnosť a statičnosť. K významným obsahovým teóriám patria: • Maslowova teória potrieb, • Alderferova teória ERG, • McClellandova teória potrieb, • Herzbergova dvojfaktorová teória. Teórie potrieb vychádzajú z predpokladu,, že ľudia majú rôzne potreby a tie, ktoré sú pre nich najvýznamnejšie, determinujú ich správanie, pôsobia motivačne. Maslowova teória hierarchie potrieb Maslowova teória potrieb je jednou z najznámejších teórií a má pomerne široké uplatnenie v práci manažérov. Hypotézou teórie je, že existuje päť základných kategórií potrieb a že jedinec sa svojím správaním snaží uspokojiť tie potreby, ktoré sú v danom čase pre neho najvýznamnejšie. Maslow pokladal potreby ľudí za hierarchicky usporiadané od potrieb najnižších po potreby najvyššie. Podľa tejto teórie ľudia pri uspokojovaní svojich potrieb postupujú smerom od najnižších potrieb po najvyššie v svojom hierarchicky usporiadanom rebríčku potrieb. Nižšie potreby sú potreby fyziologické a sú uspokojované externou formou, vyššie potreby sú potreby psychologické a sú uspokojované prostredníctvom jedinca samotného, v jeho vnútri. Z hľadiska práce manažéra v organizácii, v súvislosťou s teóriou Maslowa je dôležité poznať, ktoré potreby sú pre jedincov najvýznamnejšie, ktoré nie sú uspokojené ako i vytvoriť podmienky pre ich uspokojenie. Teórii bola vytýkaná usporiadanosť potrieb, ktorá nezohľadňuje individuálne diferencie ako i spôsob ich naplňovania, ďalej predpoklad, že človeka môže motivovať vždy len jedna skupina potrieb. Alderferova ERG teória Teória ERG vychádza z teórie Maslowa. Podľa autora teórie C. Alderfera, ľudské potreby možno začleniť do troch kategórií - troch základných skupín potrieb: • Existenčné potreby - E (existence needs), • Potreby vzájomných vzťahov – R (relatednes needs), • Potreby rastu - G (growth needs). Ľudské potreby sú chápané ako významný determinačný faktor správania, ako významný motivačný faktor.

2

Alderfer predpokladá, že u jedinca môže byť súčasne aktivovaných viacero potrieb, že uspokojenie jednej potreby môže viesť k jej zvýšenej intenzite. ERG teória nepredpokladá existenciu rigidnej hierarchie potrieb, kde uspokojenie vyššej potreby musí predchádzať uspokojenie potreby nižšej. ERG teória lepšie zodpovedá poznatkom o ľudských diferenciách, predpokladá modifikáciu najvýznamnejších potrieb jedinca takými ako je napríklad výchova, spoločenské a kultúrne prostredie. McClellandova teória potrieb Podľa McClellanda všetci ľudia majú uvedené tri potreby a líšia sa len úrovňou jednotlivých potrieb. Podľa toho, ktorá potreba u nich prevláda, treba ľudí motivovať a priraďovať im určité pracovné činnosti. Dominantná potreba je tak nielen motivátorom, ale je aj ukazovateľom zamerania pracovníka vzhľadom na jeho charakteristiky. Úroveň potrieb možno zistiť rôznymi testami. Úspešný manažér má podľa McClellanda strednú až vysokú potrebu moci a nízku potrebu afiliancie, úspešný podnikateľ má vysokú intenzitu potreby dosahovať výsledky. Úlohou manažéra je poznávať potreby svojich podriadených z dôvodu ich čo najefektívnejšej motivácie a pridelenia práce, ktorá v čo najväčšej miere zodpovedá ich potrebám a charakteristickým črtám. Herzbergova dvojfaktorová teória Iný pohľad na potreby a motiváciu podáva F. Herzberg vo svojej motivačno - hygienickej teórii. Vychádzajúc z výsledkov výskumu, ktorý sa zameral na zisťovanie pocitov pracovníkov viažucich sa na prácu, ktorú pracovníci vykonávali, prišiel k názoru, že pracovná spokojnosť a pracovná nespokojnosť sú separátne dimenzie a príčiny pracovnej spokojnosti a pracovnej nespokojnosti sú odlišné -jedná sa o hygienické faktory a motivátory. Hygienické faktory sa týkajú vonkajších premenných súvisiacich s vykonávanou prácou. Patrí sem napríklad vonkajšie fyzické prostredie, pracovné podmienky, kvalita vedenia, vzťahy k nadriadenému i. spolupracovníkom, postavenie, štandardné pravidlá a procedúry avšak aj odmeňovanie. Dané premenné sú príčinou nespokojnosti pracovníkov ak nezodpovedajú ich potrebám, predstavám, avšak nestávajú sa motivátorom, príčinou spokojnosti zamestnancov. Jedinec si ich všíma len ak vznikne problém, v opačnom prípade týmto premenným nevenuje pozornosť. Motivátory sa týkajú obsahu práce, ktorú jedinec vykonáva. Ich prítomnosť vedie k spokojnosti pracovníkom, psychickej pohode, podnecuje ich k výkonu, osobnostnému rastu. Patrí sem napríklad zodpovednosť za úlohy uznanie, pracovný postup, možnosť rozvoja, zaujímavosť práce- dané premenné sa využívajú pri "obohacovaní práce jedinca. Do tejto kategórie patrí i odmeňovanie - peniaze, nakoľko sa môžu stať motivačným činiteľom pre pracovníka, avšak len krátkodobo. 3. Manažérske role H.Mintzberg definoval tri skupiny rolí manažéra, ktoré podľa jeho názoru dávajú odpoveď na otázku, akým spôsobom, resp. akými prostriedkami manažér vykonáva svoju manažérsku prácu. Sú to tieto skupiny rolí : - interpersonálne – skupina zahŕňa tie role, kde manažér priamo pracuje s ďalšími ľuďmi. To znamená, že manažér tu vystupuje ako oficiálny predstaviteľ organizácie, respektíve jej útvaru (figurehead), vedie ľudí (leadership) a udržiava kontakty s ľuďmi, ktorí sú dôležití z hľadiska dosahovania cieľov organizácie (liaison)

3

informačné - sú to tie role, prostredníctvom ktorých si manažér vymieňa informácie. Zahrňuje sem vyhľadávanie potrebných informácií (monitor) a odovzdávanie informácií pracovníkom z interného prostredia organizácie (disseminator) a odovzdávanie potrebných informácií do externého prostredia (spokesperson). V súvislosti s informačnými rolami definuje postavenie manažéra ako nervové centrum organizácie, v ktorom sa stretávajú všetky informácie potrebné pre rozhodovanie. - rozhodovacie role tvoria tie, v rámci ktorých manažér prijíma rozhodnutia, ktoré sa vzťahujú na činnosť iných (podriadených) pracovníkov. zahrňuje sem vyhľadávanie problémov, ktoré je potrebné riešiť (entrepreneur), riešenie konfliktov (disturbance handler), rozdeľovanie zdrojov (resource allocator) a vyjednávanie (negotiator). Klasifikácie vyššie uvedených rolí manažéra sa uskutočnila na základe výskumov obsahu manažérskej práce vrcholových manažérov. 4. Manažérske zručnosti a zručnosti nového modelu organizácie Manažér potrebuje na výkon funkcie rôzne špecifické schopnosti. Za kľúčové zručnosti manažérov sa zvyčajne pokladajú tieto :  odborné – zručnosti potrebné na vykonávanie špecializovaných aktivít. Napr. plánovači, účtovníci, personalisti a pod. Manažéri musia získať základné odborné znalosti absolvovaním študijného programu na školách a potom skúsenosti v reálnych pracovných situáciách  interpersonálne – manažéri spotrebujú mnoho času na inerakciu s ľuďmi vnútri i mimo organizácie. Manažér musí nadobudnúť schopnosť komunikovať, vedieť pochopiť a motivovať jednotlivcov a skupiny.  Koncepčné – manažéri potrebujú takú rozumovú kapacitu, aby dokonale poznali rozličné súvislosti, príčiny a výsledky v organizácii, aby chápali, že všetky časti spolu súvisia. Predpokladom manažérovho úspechu sú aj ďalšie zručnosti, a to :  diagnostické  analytické. 5. Učenie, posilnenie, self-management. Učenie sa v širšom chápaní je proces zisťovania a osvojenia si skúseností a návykov v priebehu prispôsobovania sa vonkajším podmienkam a jeho výsledkom sú zmeny v správaní, reaktivite a osobnosti. Tieto zmeny však nemusia mať len pozitívny charakter, ale môžu byť aj negatívne, môžu viesť k neprimeraným reakciám a spôsobom správania sa. môžu viesť k vzniku psychických porúch, napríklad k neuroticizmu. Robbíns charakterizuje učenie sa ako každú permanentnú zmenu správania, ktorá vzniká v dôsledku nadobúdania skúseností". Skúsenosť možno chápať ako priamu aktivitu jedinca, alebo skúsenosť sprostredkovanú (napríklad čítanie). Učenie sa v reálnom živote môže nadobúdať tromi formami : 1. Spontánne učenie sa — pri tomto type učenia nie je cieľom jedinca samotné učenie sa, avšak k učeniu dochádza spontánne napríklad prostredníctvom hry. 2. Riadené učenie sa -je učenie sa, ktorého cieľom je napríklad nadobúdanie čí rozširovanie si vedomostí, osvojovanie si či rozvíjanie zručností za spoluúčasti iných. Sebavýchova a sebavzdelávanie- iniciátorom učenia je jedinec, jeho snaha získať nové poznatky; zmeny v správaní či osobnostných vlastnostiach. Posilnenie má v behaviorálnej teórií učenia veľký význam. Chápe sa ako zvýšenie pravdepodobnosti výskytu žiaduceho správania, za ktorým nasleduje určitý podnet -pozitívne alebo negatívne posilnenie. Posilnenie môže byť primárne alebo sekundárne, ktoré svoj účinok nadobúda spojením s primárnym posilnením

4

Štyri formy posilnenia správania: o Pozitívne posilnenie - k pozitívnemu posilneniu dochádza, ak za žiaducim správaním nasledujú pozitívne konzekvencie - napríklad finančná odmena, pochvala, povýšenie. Cieľom .pozitívneho posilnenia je zvýšiť frekvenciu želaného správania, ktoré však musí byť jasne definované. Ak sa podriadení správajú spôsobom, ktorý manažér vyžaduje, ak spĺňajú stanovené úlohy podľa požiadaviek nadriadeného, toto ich správanie môže nadriadený pozitívne posilniť a tak dosiahnuť jeho upevnenie, dosiahnuť zvýšenie pravdepodobnosti výskytu preukázaného spôsobu správania v budúcnosti. Manažér má k dispozícii mnohé formy pozitívneho posilnenia, avšak je potrebné si uvedomiť, že toto posilnenie musí mať pre jedinca hodnotu. Nie všetci pracovníci môžu napríklad povýšenie považovať za odmenu, nakoľko po povýšení netúžia. Pozitívne posilnenie je najefektívnejšou formou posilnenia o Vyhýbanie - nastáva ak sú zadržané negatívne konzekvencie za prejaveným žiaducim správaním - t.j. prejavené žiaduce správanie nieje síce posilnené, ale nie je ani trestané o Trest - je administrovanie negatívnych dôsledkov redukujúcich pravdepodobnosť opakovania určitého správania sa v podobných podmienkach". Trest znižuje alebo aj eliminuje nežiaduce správanie. Trest môže nadobúdať rôzne formy, ktoré pôsobia rôzne na jedincov. Trest rnôže mať podobu napríklad verbálnu, písomnú či materiálnu - strata odmeny, strata privilégií (auto). Táto forma posilnenia má menšiu trvácnosť, je menej efektívna ako pozitívne posilnenie. Jedinec síce eliminuje nežiaduce správanie, ale nedostáva sa mu informácia, ktoré správanie je žiaduce. Negatívne dôsledky pôsobenia trestu sa môžu prejaviť v psychickom, emocionálnom prežívaní, vo výkone, v správaní, v spokojnosti jedinca. Častým dôsledkom, s ktorým sa možno v organizácii stretnúť je zníženie výkonu, nárast absencií, hoslilita, prípadne sabotáže, nárast depresií o Zánik - znižuje frekvenciu nežiaduceho správania sa tým, že nenasledujú žiadne konzekvencie za prejaveným nežiaducim správaním sa. Je ekvivalentom ignorovania správania, ktoré je neželateľné. Táto forma nezaručuje väčší výskyt žiaduceho správania Self manažment - Aplikácia poznatkov z teórie učenia má svoje využitie nielen pri ovplyvňovaní iných, ale aj pri ovplyvňovaní seba samého - pri tzv. selfmanažmente. Self manažment vyžaduje od jedinca opatrnú manipuláciu s vonkajšími podnetmi, vnútornými procesmi a odpoveďami tak, aby dosiahol žiadané spôsoby správania, konania, žiadanú, úroveň svojho výkonu,. Avšak aby jednotlivec mohol ovplyvňovať vlastné správanie, musí si ho uvedomovať, musí ho poznať. Prostriedkom poznania svojho správania je sebapozorovanie, porovnávanie sa s inými, so štandardom, so."star" pracovníkmi. 6. Vroom-Yetton-Jago model rozhodovania Tento model patrí medzi participatívne modely rozhodovania, pri ktorom je spoluúčasť na rozhodovaní založená na povahe rozhodnutia. Zaoberá sa hlavne určením toho, podľa čoho nadriadený určí, či a do akej miery môže rozhodnutie prenechať na svojich podriadených. Vroom, Yetton a Jago v ňom popisujú päť foriem rozhodnutia, dve sú autokratické (AI, a AII), dve sú konzultatívne (CI, a CII) a jedna je skupinová (G).    Forma AI je vhodná vtedy, keď manažér robí rozhodnutie sám, použitím akýchkoľvek dostupných informácií. Je to najviac autokratická forma. AH je situácia, kedy manažér vyhľadá svojich podriadených a spolupracovníkov, aby si od nich vypýtal informácie a následne sa rozhoduje sám. Podriadení môžu, ale nemusia vedie, aký problém manažér rieši, keď mu poskytujú informácie. Forma CI je vhodná pre situácie, kedy manažér vysvetlí problém tým pod riadeným a spolupracovníkom, ktorých sa týka. Problém konzultuje s kolegami a podriadenými postupne, po jednom. Nakoniec prijme rozhodnutie, ktoré môže, ale nemusí

5

 

odzrkadľovať podnety ostatných. V situácii CII manažér vysvetlí problém podriadeným a kolegom ako skupine a nakoniec prijme rozhodnutie, ktoré môže, ale nemusí odzrkadľovať podnety ostatných. Forma G je situácia, kedy manažér vysvetlí problém podriadeným a kolegom ako skupine a skupina nakoniec prijme záverečné rozhodnutie.

Kľúčom pri tomto modeli je, že manažér má použiť formu, ktorá je najvhodnejšia v danej situácii. Na ohodnotenie situácie pomáha manažérovi rozhodovací strom, kde v každom uzle stromu si manažér odpovie na otázku podľa konkrétnej situácie. Otázky v rozhodovacom strome sa týkajú času, kvality, odhodlania a informácií. 7. Stupne rozvoja kariéry Členenie:  Prípravné obdobie – je to obdobie prípravy, skúmanie seba samého, svojich alternatív, obdobie hľadania svojej cesty životom  Obdobie rozvoja kariéry – je to obdobie do 35 rokov, kedy mladý človek získava bližšie skúsenosti s prácou v organizácií, uvedomuje si chýbanie praktických poznatkov a zručností, orientuje sa v organizácií  Obdobie vrcholu kariéry – je to obdobie medzi 35-55 rokom človeka. V tomto období sa stáva pracovník nezávislým, zdokonaľuje svoje výkony, vykonáva čoraz náročnejšie a zodpovednejšie úlohy. V období vrcholu kariéry sa tiež objavuje tzv. kariérové plato – tj. kariérový rast pracovníka sa zastavuje, či už z príčin vonkajších ( obmezené počty vrcholových pozícií alebo z vnútorných – psychických. Dalton, Thompson identifikovali štyri stupne profesionálnej kariéry: 1. učeň – na tomto stupni je pracovník závislý na svojom nadriadenom, učí sa transformovať získané poznatky do praxe 2. kolega – pracovník má väčšiu nezávislosť v plnení úloh, kooperuje s ostatnými pracovníkmi 3. mentor - pracovník na tomto stupni preberá zodpovednosť za iných 4. sponzor , navrhovateľ – na tomto stupni sa od pracovníka vyžaduje rozšíriť svoje zameranie kontroly rozvoja podriadených na zameranie sa na rozvoj a rast organizácie samotnej. V súčasnosti stále viac jedincov svoju odbornosť zameriava na viacero oblastí, má stanovených viacero cieľov, ktoré by chceli dosiahnuť. 8. Transformačný líder 9. Vedenie ľudí – teória čŕt Teória čŕt – zástanci tehto prístupu sa snažili identifikovať tie črty, ktoré determinujú osobnosť. K predstaviteľom tejto teórie patrí G. Allport, R. Cattell. Podľa Allporta osobnosť je tvorená všeobecnými ako i špecifickými črtami, ktoré tvoria personálne dispozície. Cattell skúmal osobnosť podľa jej popisu a analýzy správania. Identifikoval 16 dimenzií, tieto črty opísal bipolárnymi adjektívami ako napr. dominantný – submisívny, otvorený – uzavretý, vyrovnaný – nevyrovnaný, emocionálne zrelý – emocionálne nezrelý, ... . Črty boli ďalej zoskupované do osobnostných typov. K známym typológiám osobnosti patrí Jungova typológia, Kretschnerova typológia ako i klasická typológia Hippokrata, rozoznávajúca 4 základné osobnostné typy :  Sangvinik – typ silný, vyrovnaný, stabilný, s určitou mierou extroverzie, produktívny, reaktívny, družný, ovládajúci svoje reakcie

6

 Flegmatik – typ stabilný, so sklonom introverzii, vyrovnaný, pokojný, vytrvalý, húževnatý v práci  Cholerik – typ nestabilný, extrovertný, vysoko reaktívny, vzrušivý i pri slabých podnetoch, netrpezlivý, výbušný  Melancholik – typ vysoko senzitívny, nestabilný, introvertný, málo reaktívny, nedôverčivý voči sebe i iným, obávajúci sa nového. Introvert - človek obrátený do seba, so sklonom k hĺbaniu, je citlivý, rezervovaný, s vyššou úrovňou ašpirácie. Extrovert – človek spoločenský, aktívny, nezávislý, energický. Predstavitelia teórie čŕt ignorovali vplyv situačných premenných na osobnosť, osobnosť chápali nie ako dynamický, ale ako stabilný systém. 10. Neverbálna komunikácia – charakterizuj Neverbálna komunikácia významnou mierou dopĺňa verbálny prejav, keď ho zosilňuje alebo podopiera, a zároveň oznamuje citové a emocionálne stavy človeka. Neverbálna interpersonálna komunikácia sa vyskytuje medzi jednotlivcami tvárou v tvár. Znamená vysielanie a prijímanie správ nejakým médiom ako verbálnym. Sú rozličné neverbálne prejavy, ktoré sa vyjadrujú hlasovou moduláciou, pomocou tváre, mimovoľnými pohybmi končatín, príp. celého tela, fyzickým postojom, vzdialenosťou od druhej osoby, dotykmi a pod. B 1. Procesné teórie, Fiedlerova teória Procesné teórie - sú viac dynamickejšie ako obsahové teórie, vyzdvihujú význam kognitívnych procesov pre správanie sa človeka. Zaujímajú sa nie o to čo motivuje človeka, ale prečo sa človek správa daným spôsobom. Všímajú si snahu človeka vo vzťahu k jeho výkonom. Procesné teórie Zatiaľ čo obsahové teórie sa zameriavali na to čo motivuje človeka, procesné teórie sa zameriavajú na to prečo sa ľudia správajú určitým spôsobom, prečo si vybrali danú alternatívu pred inou alternatívou. Snažia sa vysvetliť kognitívne procesy tak ako v jednotlivcoch prebiehajú, ich vplyv na správanie. K najznámejším procesným teóriám patria:  teória rovnosti - rozpracoval J. S. Adams a zaoberá sa v nej myšlienkou Spravodlivosti, pocitom rovnosti a nerovnosti pracovníkov v pracovnom procese. Pocit. spravodlivosti, rovnosti či nerovnosti je udávaný najčastejšie vo vzťahu k peniazom. Pocit jednotlivca, je odmena za vykonanú prácu je spravodlivá, je významným motivačným faktorom. Jedná sa o subjektívny pocit jedinca, ktorý vzniká porovnaním svojho výkonu, svojho vkladu do práce a toho, čo získava za vykonanú prácu s vkladmi a ziskami iných pracovníkov -či už v rámci alebo mimo organizácie. Vklad do práce môže mať rôznu podobu. Môže sa jednať o čas vynaložený na vykonanie práce, schopnosti, vedomosti, zručnosti, ktoré si práca vyžaduje, stupeň dosiahnutého vzdelania, skúsenosti, či námahu. Zisk (výstup) z práce môže mať taktiež rôznu podobu. Najčastejšie je porovnávaná finančná odmena ako forma zisku avšak ziskom je tiež pracovný postup, umožnenie ďalšieho vzdelávania sa, získanie významnej pozície, rôzne benefity.

7

Podstatu teórie rovnosti možno vidieť vo vzťahu: ! výstupy/výsledky /jednotlivca ___________________________ vstupy jednotlivca  výstupy/výsledky/iných _____________________ vstupy iných

=



 

teória očakávania - Vroomova teória očakávania je zameraná na osobnú percepciu. Je teóriou kognitívne procesnou. Teória očakávania vychádza z presvedčenia, že ľudia sú motivovaní k aktivite, k dosiahnutiu cieľa, ak má daný cieľ pre nich hodnotu a zároveň ak sú presvedčení, že to, čo robia im pomáha cieľ dosiahnuť. Ak pracovník nemá záujem cieľ dosiahnuť, znamená to, že cieľ má pre neho nulovú, alebo zápornú hodnotu, a teda neexistuje tu ani žiadna motivácia. Podobne je to aj v situácii kedy jedinec neočakáva, že daná aktivita napomôže k dosiahnutiu cieľa. teória stanovenia cieľov – predpokladom Lockovej teórie stanovenia cieľov je, že ľudia sú motivovaní cieľmi, ktoré si stanovia, prípadne majú stanovené, že ciele sú významným zdrojom pracovnej motivácie človeka, teda, že stanovené ciele významne ovplyvňujú ich ďalšie správanie. Stanovené ciele by mali byť konkrétne, jasné, mali by určovať čo je potrebné vykonať, akú snahu je potrebné vynaložiť na ich dosiahnutie, mali by byť dostatočne náročné, aby pracovníka motivovali. Mnohí pracovníci (vzhľadom na ich osobnostné vlastnosti, kultúrne zvyklosti, prípadne vzhľadom na danú situáciu) uprednostňujú, ak sú im ciele svojim nadriadeným stanovené. atributívna teória teória posilnenia

Fiedlerov situačný model hovorí že efektívnosť vedenia ľudí závisí od dvoch faktorov medzi ktorými je existuje vzájomná motivácia lídra (či jeho sebadôvera závisí od toho či dosiahne cieľ alebo či vytvorí dobré vzťahy väzba. 1. Miera, akou daná situácia poskytuje lídrovi možnosť kontroly a vplyvu.(pravdepodobnosť že líder môže úspešne dosiahnuť svoj stanovený cieľ) 2. V čom spočíva hlavná s ľuďmi) Fiedler vychádza z toho, že líder je motivovaný dobrými vzťahmi alebo dobrými výsledkami. Verí že u každého lídra dominuje jeden štýl vedenia ľudí, ktorý je nemenný t.j. odoláva pokusom o jeho zmenu. Fiedler vypracoval dotazník, ktorý pomôže identifikovať a zmerať, či je líder orientovaný na výsledky, alebo vzťahy. Je to ako psychologický test. Odpovedá na otázky Kto, Kde, Kedy a Kto je efektívny líder. 2. Znaky japonského manažmentu Prvky japonského manažmentu :  Zamestnanci ako podnikatelia  Investovanie sa uskutočňuje z hľadiska dlhodobej perspektívy  Investovanie so zreteľom na svetový trh  Neustála snaha o zdokonaľovanie (kaizen)  Zdokonaľovanie dielenskej výroby  Stratégie zamerané na progresívnu techniku  Postoj, správanie orientované na organizáciu  Postoj, správanie orientované na zamestnanca Osobitnú úlohu má postoj orientovaný na zamestnanca a postoj na organizáciu (synergický efekt). Zamestnanie sa hľadá podľa organizácie a nie podľa povolania. Neexistuje stanovenie miezd podľa zásluh alebo výsledkov, ale podľa princípu seniority. Japonská spoločnosť bola v rozdelení príjmov a bohatstva rovnostárska.

8

Japonský systém manažmentu:  Kolektivizmus  Celoživotné zamestnanie  Mzdový systém založený na veku  Osobný postup závislý od veku  Celostný záujem o zamestnanca ako o človeka  Systém riadenia „bottom up―, t.j. ringi systém  Tendencia k centralizácii právomocí  Kolektívne rozhodovanie  Kolektívna zodpovednosť  Implicitné kontrolné mechanizmy  Postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania  Vertikálne organizované odbory 3. Efektívny komunikačný kanál + bariéry Komunikácia je významnou súčasťou práce manažéra. V komunikačnom procese dochádza k výmene informácií medzi vysielateľom správy a prijímateľom správy prostredníctvom komunikačného kanála. Tento proces je ukončený prijatím a pochopením správy. Komunikačný proces je chápaný ako proces obojstranný – interpersonálny. Celý verbálny proces komunikovania zahrňuje počúvanie, rozprávanie, čítanie, písanie. Písanie a rozprávanie je prostriedkom vysielania správy, čítanie a počúvanie je spôsobom prijímania správy. Efektívnosť interpersonálnej komunikácie zvyšuje využívanie spätnej väzby tak na strane vysielateľa ako i na strane prijímateľa správy. Prostredníctvom spätnej väzby je daná informácia o úspešnosti prenosu správy, o spôsobe jej pochopenia. Prekážky v efektívnej interpersonálnej komunikácii nastávajú vo všetkých fázach komunikačného procesu – pri odosielaní správy – na strane vysielateľa, pri prenose správy – v komunikačnom kanály, pri prijímaní a dekódovaní správy – na strane prijímateľa. Bariéry efektívnej interpersonálnej komunikácie na strane vysielateľa: - neusporiadanosť informácií do štruktúrovaného, zrozumiteľného celku - skreslenie informácií vplyvom subjektívnej percepcie toho čo je dôležité - neúplnosť, nezrozumiteľnosť informácií - presýtenosť informáciami, čo vedie k filtrácii prijatých informácií - nesprávna voľba jazyka - negatívne psychické naladenie – extrémne emócie vždy negatívne ovplyvňujú efektívnosť komunikácie - nesprávna voľba komunikačného kanála – je potrebné vziať do úvahy charakter a cieľ informácií pri voľbe komunikačného kanála - negatívna atmosféra Bariéry na strane prijímateľa: - skákanie do reči - negatívne psychické naladenie a negatívny vzťah k vysielateľovi - obava, strach - nedôvera - selekcia informácií - neefektívne počúvanie Bariéry v komunikačnom kanály: - šumy - nevhodný výber

9

4. Organizačná kultúra, znaky Organizačná kultúra je:  Súbor názorov a postojov o tom čo je žiaduce a čo nie v danom prostredí  Súbor postojov a hodnôt, ktoré sú formálne alebo neformálne podporované  Spôsob akým sa v organizácii robia veci vykonávajú činnosti  Charakteristiky a hodnoty, ktoré odlišujú členov jednej skupiny ľudí od členov druhej skupiny – systém spoločnej mienky /spoločný jazyk, náboženstvo, hodnoty, ...)  Systém hodnôt, symbolov, rituálov, mýtov a praktík, ktoré sa časom vyvinuli v organizácii a ktoré zdieľajú všetci členovia organizácie  Sú zdieľané súbory kréd, hodnôt a noriem organizácie, ktoré ovplyvňujú organizačné správanie  Každá organizácia má svoju kultúru, ktorá určuje, ako sa jej členovia majú správať, ako majú veci robiť a čo je dôležité. Organizačná kultúra nie je naplánovaná pri vzniku spoločnosti, je vytváraná v priebehu vývoja organizácie. Aké sú základné znaky organizačnej kultúry – je charakterizovaná :  Opakujúca sa interakcia medzi členmi, tradičné verbálne a neverbálne prostriedky, zvyky, tradície, rituály  Skupinovými pravidlami, hodnotami, štandardmi (čo sa smie a čo sa nesmie)  Všeobecne známymi a verejne publikovanými princípmi  Smernicami a ideologickými princípmi správania sa voči externému prostrediu  Pravidlami medziľudskej komunikácie v rámci organizácie  Spôsobom vzájomnej interakcie medzi členmi skupiny, medzi skupinami,  Zručnosťami, kompetenciami a postojmi v rámci plnenie pracovných úloh  Zdieľaným spôsobom myslenia, vnímania, jazykom a spôsobom komunikácie  Artefaktami – symbolmi skupín Symboly : oblečenie, firemné logo, nástenky, jazyk, žargón, vtipy a humor, klebety – príbehy, rituály, tabu. 5. Individuálne a skupinové rozhodovanie, výhody a nevýhody Individuálne rozhodovanie je vhodné najmä vtedy, keď sú potrebné rýchle rozhodnutia, rozhodovanie nie je zložité a náročné, a keď je dôležitá individuálne zodpovednosť. Nebezpečenstvom pri rozhodovaní jednotlivca je subjektivizmus. Skupinové rozhodovanie – ide o rozhodovanie o závažných koncepčných otázkach, pri ktorých je potrebné kolektívne posúdenie a kolektívny um, a to najmä pri niektorých právnych formách podnikov, v ktorých sa na tento účel vytvárajú osobitné kolektívne orgány. Pri skupinovom rozhodovaní je problém v tom, ako zjednotiť individuálne preferenčné usporiadanie alternatív členov kolektívneho orgánu a zároveň zabezpečiť zodpovednosť za rozhodnutie.
Výhody skupinového rozhodovania - možnosť dať dokopy viac zdrojov - príležitosť pre špecializáciu zamestnancov - pravdepodobnosť, že rozhodnutie bude prijaté a následne sa ho budú členovia držať - pravdepodobnosť detekcie chyby - rozvíjanie kreativity Nevýhody skupinového rozhodovania - tendencia plytvať časom - potenciál vzniku konfliktu - možné zastrašovanie členov zo strany vedúceho - snaha podporovať rozhodnutie za každú cenu - polarizácia skupiny - rozptyl zodpovednosti

Medzi výhody skupinového rozhodovania patrí to, že v skupine sa naakumuluje väčší objem vedomostí, skúseností a informácií, ktoré poskytnú skupine lepší základ pre kvalitnejšie

10

rozhodnutie. V tomto prípade platí „viac hláv, viac rozumu―. Medzi nevýhody patrí, že skupinové rozhodovanie je časovo náročné a môže byť pre organizáciu aj finančne náročnejšie, ako individuálne rozhodovanie. Medzi nevýhody tiež v nemalej miere patrí aj prítomnosť groupthink, čo je vlastne túžba členov skupiny vyzerať ako kompaktný celok a nevybočovať z radu. 6. Mechanistická organizačná štruktúra, výhody a nevýhody Mechanistický koncept sa vyznačuje vysokou mierou komplexnosti, formalizácie a centralizácie. Pričom formalizácia predstavuje stupeň závislosti organizácie na presných pravidlách a procedúrach. Typy mechanistických OŠ: 1) funkcionálna štruktúra – zoskupenie všeobecných funkcií zhora až po najnižšiu úroveň, napr. výrobný podnik s množstvom funkčných oddelení, útvarov. Uplatňuje sa v stabilnom odvetví. Výhoda – špecializácia pracovníkov je efektívne využívaná ak pracujú v určitom oddelení, úspornosť v nárokoch na ekonomické zázemie. Nevýhoda- prílišná špecializácia môže byť aj nevýhodou napr.v zastupiteľnosti pracovníkov. 2) divizionálna štruktúra – predstavuje vysokú flexibilitu a schopnosť prispôsobenia sa externému prostrediu, vyznačuje sa vysokou schopnosťou koordinácie medzi jednotlivými skupinami. Každá org. jednotka je autonómnou súčasťou jedného celku, má svoj manažment a riadiacu autoritu. Avšak výsledky jednotiek sú kontrolované hlavným vedením podniku a sloboda konania je im umožnená len ak sú ich výsledky v súlade s dopredu dohodnutými cieľmi. Využíva sa vo veľkých podnikoch a koglomeráciach. Nevýhoda – nepomerne vyššie finančné náklady na vedenie ako pri funkcionálnej OŠ, prípadná duplicita vykonávaných činností, t.j. neefektívnosť. Špecifický príklad tejto štruktúry je teritoriálne a zákaznícke členenie organizácie. Zákaznícky prístup – zameraný na špecifických zákazníkov, napr. poradenské spoločnosti. Teritoriálny prístup – uplatňuje sa v org. s globálnym charakterom, kde sa plnia špecifické požiadavky jednotlivých trhov v rôznych krajinách . 7. Moc a autorita, zdroje Pod pojmom moc rozumieme možnosť ako ovplyvniť konanie ostatných členov v rámci organizácie. Jedná sa o mieru osobného potenciálu ovplyvniť ľudí, aby robili to, čo manažér chce (zamestnanec koná tak, ako by inak nekonal) a takisto miera, akou sa dokáže ubrániť tlaku iných robiť to, čo nechce. Pojem právomoc je definovaný ako právo jednotlivca ovplyvňovať konanie iných prostredníctvom zadávaných pracovných úloh. Právomoci vyplývajú z pozície jednotlivca v organizácii (v organizačnej štruktúre) a sú určené v popise pracovného miesta. Právomoc je totožná s legitímnou mocou, teda so schopnosťou ovplyvňovať konanie iných. Autorita je slovné spojenie spájajúce sa s referenčnou mocou (je autorita = je osobnosť) prípadne s informačnou mocou (je autorita v obore = je kapacita v obore) Rozdelenie zdrojov moci: Formálna moc – organizačné zdroje Predpoklad pre vznik moci a. odmeňovacia moc - Možnosť pracovníka poskytnúť prípadne odoprieť odmenu inému zamestnancovi b. moc trestať - Možnosť potrestať pracovníka c. legitímna moc - Pozícia človeka v hierarchii organizácie

11

d. informačná moc - Znalosť informácií, ktoré nie sú verejne dostupné Neformálna moc – osobné zdroje a. expertná moc - Zručnosti, znalosti a skúsenosti, ktoré jedinec má b. referenčná moc - Osobné charakteristiky jedinca, ktoré spôsobujú, že s ním chcú ostatní spolupracovať c. informačná moc - Znalosť informácií, ktoré sú verejne dostupné d. charizmatická moc - Koncentrovaná podoba referenčnej moci Odmeňovacia moc je forma moci vyplývajúca zo schopnosti nadriadeného kontrolovať odmeny, ktoré sú motivačným faktorom správania sa podriadeného na pracovisku. Manažér odmeňuje želané správanie podriadeného a naopak, podriadený očakáva za vykonanú prácu odmenu. Moc trestať je založená na schopnosti nadriadeného ovplyvniť správanie sa jednotlivca prostredníctvom hrozby trestov v prípade neplnenia pracovnej úlohy. Legitímna moc – keď podriadený akceptuje fakt, že nadriadený má právo zadávať príkazy a pracovné úlohy. Expertná moc je založená na odbornosti, skúsenostiach a jedinečnosti zamestnanca. Je možné, že zamestnanec na hierarchicky nízkej pozícii v organizácii, má väčšiu expertnú moc ako riadiaci pracovník, ktorý je vyššie. Informačná moc je založená na poznaní informácií, ktoré nie sú verejné, alebo sa len v budúcnosti stanú verejnými. Referenčná moc je moc vyplývajúca zo sympatií či antipatií k danej osobe. Vzniká a vyplýva z charakteristík jednotlivca, ktoré ho robia „spoločensky atraktívnym―. Často ide o ľudí, ktorí ovplyvňujú mienku v organizácii a s ktorým sa iní radi a často stotožňujú. 8. Leadership + manažérska mriežka Vedenie ľudí (leadership) je interpersonálne ovplyvňovanie jednotlivcov a skupín, zmyslom ktorého je usmerniť ich konanie tak, aby bolo v súlade s cieľom, ktorý stanovil ich líder. Vedenie ľudí je ovplyvňovanie konania zamestnancov tak, aby dobrovoľne plnili ciele organizácie. Vedenie ľudí: a) formálne (oficiálne) – je spojené s delegovanou právomocou v organizácii. b)neformálne (neofiviálne) – ovplyvňovanie ľudí na základe svojich schopností a vedomostí, ktoré akceptujú jeho nasledovníci. Manažérska mriežka (Robert Blake a Jane Mouton) slúži na meranie správania lídrov v dvoch dimenziách a to záujem lídra o ľudí, prípadne o produkciu. Tieto dimenzie usporiadali do súradníc s deväťbodovou stupnicou, na základe čoho identifikovali 5 základných štýlov vedenia ľudí. Sú to tieto:  Manažment vidieckeho klubu (9/1) – veľká starostlivosť o naplnenie potrieb podriadených pracovníkov, aby bola na pracovisku priateľská atmosféra. Tento štýl vedenia sprevádza komfortné tempo práce.  Ochudobnený štýl vedenia ľudí (1/ 1) – vedúci vynakladá iba toľko úsilia na pracovné výsledky podriadených pracovníkov, aby si udržal ich členstvo v organizácii a svoju pracovnú pozíciu. Nežiaduci štýl vedenia ľudí  Štýl vedenia ľudí na dosahovanie cieľov (1/9) – vedúci pripravuje také pracovné podmienky, ktoré vedú k vynikajúcim prac. výsledkom podriadených pracovníkov, pričom na maximálnu mieru limituje vplyv medziľudských vzťahov na dosahované prac. výsledky  Štýl vedenia ľudí strednou cestou (5/5) – dobré prac. výsledky a dobrá prac. morálka. Vedúci kladie rovnaký dôraz na prac. výsledky aj na prac. morálku  Tímový štýl vedenia ľudí ( 9/9 ) ako ideálny štýl – aby dobré prac. výsledky sa stali záväzkom vo vzťahu k organizácii. Medzi pracovníkmi sa vytvára atmosféra vzájomnej dôvery a rešpektu. Ideálny štýl vedenia ľudí.

12

9. Charakterizuj On the job a off the job Rozvoj organizácie je zameraný na problematiku rozvoja skupín a ich procesov. Proces organizačného rozvoja sa využíva za cieľom zvýšenia výkonnosti organizácie, schopnosti vyrovnať sa so zmenami v externom prostredí, schopnosti efektívne riešiť problémy. Rozvoj manažmentu sa zameriava na rozvoj individuálnych vlastností a charakteristík riadiacich pracovníkov – rozvoj jeho schopností a zručností, plánovanie jeho kariéry, rotácia pracovných miest alebo rozvoj interakcií s vnútorným a vonkajším prostredím organizácie. Rozvoj organizácie i manažmentu sú procesy tvoriace jeden celok a hoci každý z nich má svoje špecifiká, ich konečný cieľ je rovnaký – úspech a napredovanie organizácie. Najčastejšie sa možno stretnúť s rozvojovými programami typu „na pracovisku“ (on the job) a „mimo pracoviska“ (off the job), čo znamená, že sa jedná o rozvojové programy realizované priamo v organizácii ako súčasť práce, alebo rozvojové programy realizované mimo pracovného prostredia organizácie mimo pracovnej doby. Metódy on the job sú využívané v organizácii a častejšie sa využívajú pri rozvojových programoch pre nemanažérske funkcie. Často neformálny priebeh. Ich výhodou je, že využívajú autentické prostredie a sú pomerne málo nákladné. Ich nevýhodou je ich nepoužiteľnosť pre nácvik komplexných zručností – pre riešenie problémov, konfliktov, zmenu foriem správania a postojov a pod.. Najčastejšie rozvojové programy on the job :  Rotácia manažéra – prostredníctvom plánovaného striedania prac. miest získavacenné prac. skúsenosti  Zaraďovanie do rôznych špeciálnych tímov – takto získava nové skúsenosti špeciálneho charakteru  Pridelenie mentora – mentor pomáha manažérovi pri riešení závažných problémov, oboznamuje ho s efektívnymi spôsobmi vyrovnania sa s problémami, poskytuje mu spätnú väzbu Metódy off the job sú rozvojové programy využívané mimo pracovného prostredia organizácie. Ich výhodou je možnosť lepšieho vzájomného poznania sa účastníkov programu, možnosť vytvorenia nerušeného, uvoľneného prostredia, ktoré otvára nielen možnosť relaxácie, ale i efektívnejšieho osvojovania si nových poznatkov či foriem správania. Najčastejšie využívané metódy v takomto prostredí sú senzitívne tréningy, programová výuka, simulácie i prednášky. 10. Vplyv konfliktu na výkon Konflikt vedie k zníženiu výkonnosti, nespokojnosti, k zhoršeniu pracovnej disciplíny a morálke, k zníženiu motivácie a k zvýšeniu fluktuácie. Preto sa treba konflikty správnym spôsobom zvládnuť. C 1. Teória chaosu – implementácia Teória chaosu a jej uplatnenie v organizačnom správaní nemá absolútne nič spoločné s bežným chápaním pojmu chaos ako synonyma neporiadku. Teória chaosu sa zaoberá takými systémami, v ktorých prebiehajúce procesy majú nelineárny priebeh. Teória chaosu sa zaoberá tzv. aktívnym chaosom. To znamená, že sa zaoberá procesmi prebiehajúcimi v systémoch, ktoré sú ešte nedosiahli stav maximálnej entropie a v ktorých ešte nebola premenená všetka využiteľná energia na nevyužiteľnú. V určitom momente sa vytvára nový systém, ktorého usporiadanie je na vyššej úrovni v porovnaní s predchádzajúcim systémom. Tento jav teória chaosu označuje ako Order out of Chaos, čo môžeme voľne preložiť ako nové usporiadanie, ktoré vzišlo z chaosu.

13

Práve človek v organizácii je tým prvkom, ktorý podmieňuje nelineárny priebeh procesov v danom systéme. Organizácia ako inštitúcia má podobne ako výrobok svoju krivku životnosti. Organizácia pri svojom vzniku dosahuje negatívny rast (spôsobený prvotnými vysokými nákladmi) a po určitom čase fungovania začne dosahovať pozitívny rast. Pri nezmenených procesoch a v neustále sa meniacom prostredí organizácia má svoj limit, po dosiahnutí ktorého začína pokles až napokon dospeje k zániku. Organizácia však nemusí po určitom čase nevyhnutne zaniknúť. Ak manažment zareaguje vo vhodnom čase, krivka životnosti sa môže zmeniť. Manažment musí identifikovať súčasný stav a prijať potrebné opatrenia na zmenu, ktorých výsledkom nebude zánik organizácie ale vznik nového systému s vyšším stupňom usporiadanosti. Order out of chaos.

2. Osbournovej model Osbornovej model kreativity v skutočnosti zahrňuje viaceré metódy rozhodovania, pri ktorých sa uplatňuje tvorivý prístup účastníkov procesu rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe k rozhodovaniu. Tento model zahrňuje tri etapy riešenia problému: • identifikácia faktov, • identifikácia ideí, • identifikácia riešenia problému. Osbornovej model je založený na generovaní nových ideí. Z toho dôvodu pri jeho uplatnení je nevyhnutné vytvoriť potrebný časový priestor a podmienky pre uplatnenie tvorivosti účastníkov procesu rozhodovania. 3. Herseyov a Blanchardov model vedenia ľudí Tento model je známy tiež pod názvom situačná teória vedenia ľudí. Vychádza z predpokladu že neexistuje jeden univerzálny najlepší štýl vedenia ľudí. Vhodný štýl vedenia ľudí sa identifikuje a následne aplikuje na základe pripravenosti vedených ľudí (tzv.MATURITY - zrelosť). Pripravenosť vedených ľudí možno definovať ako rozsah, v ktorom vedený jednotlivec je schopný a súčasne ochotný splniť stanovenú úlohu. Ochota splniť túto úlohu sa chápe ako kombinácia dôvery, záväzku a motivácie daného jednotlivca. Pripravenosť vedeného R1 Nespôsobilý a neochotný, nedôveruje si. Správanie lídra S1 Poskytnúť špecifické a dohliadať na realizáciu.

inštrukcie

14

R2 Nespôsobilý ale ochotný, dôveruje si R3 Spôsobilý ale neochotný, nedôveruje si R4 Spôsobilý a ochotný, dôveruje si

S2 Vysvetliť rozhodnutie a poskytnúť príležitosť na objasnenie S3 Deliť sa s nápadmi podporovať rozhodovanie S4 Poveriť zodpovednosťou za rozhodovanie a jeho realizáciu

4. Typy a riešenia konfliktov Podľa rozsahu sa konflikt delí na: 1. intrapersonálny – je vnímaný jednotlivcom ako konflikt vnútorný. Väčšinou predstavuje rozpor medzi požiadavkami, ktoré okolie kladie na jednotlivca. Vnútorný konflikt môže vzniknúť aj pri morálnych a etických dilemách. 2. interpersonálny – vzniká medzi dvoma jednotlivcami a líši sa poľa vzťahu formálnej závislosti medzi účastníkmi konfliktu. Na medziľudský konflikt vplývajú faktory ako napr. osobnostné a povahové črty, štýl vedenia ľudí, komunikácia, rozhodovacie moci a pod.. Tento typ konfliktu je najbežnejším prejavom konfliktu na pracovisku. 3. intraskupinový – je jedným z prejavov skupinovej dynamiky a môže mať na skupinu deštrukčný vplyv. Veľakrát je len bežným prejavom fungovania skupiny alebo tímu, nakoľko je zvýšená komunikácia medzi členmi. 4. interskupinový – vzniká medzi väčšími skupinami aj vo svojej podstate najkomplexnejší, lebo naň vplýva najväčšie množstvo vnútorných a vonkajších činiteľov a ako taký sa musí pozorne riešiť. Na dynamiku skupín vplýva konflikt tak, že umocňuje vnútro skupinovú kohéziu, podporuje pocit spolupatričnosti medzi členmi a umožňuje členom skupín jednoduchšie sa identifikovať so skupinou. Podľa toho aký má konflikt dopad na organizáciu ho členíme na : 1. pozitívny – je taký, ktorý inšpiruje ku zmene a podnecuje výmenu názorov aj súťaživosť a ako taký prispieva k progresu. Účastníci tohto konfliktu sa snažia nájsť riešenia a aktívne sa zúčastňujú na zmene, ktorú konflikt vyprovokoval. Poukazuje na chyby a nedostatky a má pozitívny prínos pre ľudí a pre sociálne prostredie, v ktorom sa jeho účastníci nachádzajú. Príkladom môžu byť vedecké tímy alebo krúžky kvality 2. negatívny (deštrukčný či dysfunkčný) – podnecuje súťaživosť medzi zúčastnenými stranami, narúša vzťahy a dôveru medzi stranami a spôsobuje frustráciu zúčastnených strán, stagnáciu a zníženú produktivitu práce na pracovisku. Vyvoláva nezdravú súťaživosť a vedie k tomu, že zúčastnené strany nie sú ochotné spolu komunikovať a pracovať. V prípade, že na pracovisku tento typ konfliktu prevláda, môže viesť k výraznému dlhodobému poklesu produktivity, pracovnej nespokojnosti a k nízkej až nulovej motivácii. Členenie podľa Pondyho: 1. latentný – nie je ešte skutočný konflikt, hrozba vzniku konfliktu 2. vnímaný – začiatok konfliktu, obe strany sa snažia zistiť príčinu konfliktu ako aj kroky, ktoré k nemu viedli 3. pociťovaný – obe strany si navzájom vytvoria voči sebe negatívne postoje a začnú sa vzájomne obviňovať zo vzniknutého konfliktu. Čím viac konflikt narastá, tým menšia spolupráca je medzi zúčastnenými stranami 4. prejavený – tu si snažia obe strany navzájom ublížiť a ohroziť si dosahovanie cieľov. Konflikt môže mať podobu neochoty spolupracovať, cez intrigy až po otvorené súboje 5. doznenie konfliktu – konflikt je skôr či neskôr ukončený. Pre budúce vzťahy je lepšie ak sa konflikt rieši spoluprácou alebo kompromisom.

15

Stratégie riešenia konfliktov  Pri vyhýbaní sa priamej konfrontácie sa strany môžu o Vyhnúť sporu o Odložiť riešenie o Použiť moc a autoritu o Vzdať sa boja  Pri priamej konfrontácií môžu strany o Apelovať na vyššiu autoritu o Nájsť najkompromisnejšie riešenie o konfrontovať druhú stranu o spolupracovať na riešení

Vyhnutie sa – stratégia pri ktorej je najmenší záujem o vyriešenie konfliktu Súťaženie – stratégia pri ktorej je veľký záujem dosiahnuť alebo presadiť svoje riešenie a mať s toho prospech Prispôsobenie – stratégia pri ktorej je nevyvážený vzťah moci a nižšie postavení sa musí prispôsobiť Kompromis – stratégia pri ktorej sa obe strany vzdávajú určitej časti svojich požiadaviek, nie je moc šťastným riešením Spolupráca – je stratégia pri ktorej zúčastnený hľadá spôsob dosiahnutého riešenia a zároveň ju zaujíma postavenie druhej strany 5. Jednotlivec v organizácii a jeho vlastnosti Osobnosť možno definovať ako relatívne stabilný súbor charakteristík ovplyvňujúcich správanie jedinca. Osobnosť je kombináciou fyzických a mentálnych charakteristík, ktoré vplývajú na spôsob vnímania, cítenia, myslenia jedinca. Medzi najvýznamnejšie znaky osobnosti je jej neopakovateľnosť, jedinečnosť. Neexistujú dvaja absolútne rovnakí ľudia, ľudia s rovnakými vlastnosťami, schopnosťami, záujmami, s rovnakým citovým prežívaním, s rovnakými motívmi, skúsenosťami, silnými a slabými stránkami. Každá osobnosť je jedinečná, osobitá a ak ju chceme pochopiť, je potrebné ju poznať. K formovaniu osobnosti dochádza v priebehu celého života. Na formovanie osobnosti vplývajú tak faktory ekonomické ako aj sociálno – spoločenské, politické. Najvýznamnejší vplyv na osobnosť v jej raných štádiách vývinu má najbližšia rodina. Neskôr nadobúdajú význam pre osobnosť sekundárne skupiny – priatelia, spolužiaci, spolupracovníci. Medzi najvýznamnejšie a najrozpracovanejšie determinanty osobnosti sú dedičnosť, prostredie, v ktorom jedinec vyrastá, ako i situačné faktory. 6. Zdroje zmeny a odpor voči zmeny Zmena je najčastejšie vyvolaná vznikom organizačných konfliktov, ktoré narušia existujúci rovnovážny stav a spustia kreatívny proces. Ich príčinou je nesúlad medzi vnútorným prostredím firmy a zmenami podmienok v jej okolí. Tento nesúlad vytvára nespokojnosť s existujúcim stavom a potrebu korektívnych opatrení. Dve skupiny spúšťacích mechanizmov zmeny :  Externé stimuly – zahŕňajú všetky faktory externého prostredia ovplyvňujúce organizáciu. Okrem konkurencie, dodávateľov, odberateľov a zákazníkov je externou silou s veľkým dopadom na zmenu v organizácii aj makroprostredie – ekonomické, politické, kultúrne, spoločenské a technologické  Interné stimuly – sú indikátorom nežiaduceho stavu vo vnútri organizácie. Patrí sem napr. pokles v produktivite a kvalite, zmena názorov a postojov zamestnancov, nespokojnosť s hodnotením práce, zmena v deľbe moci, nesúlad medzi právomocou a zodpovednosťou, zmien v top manažmente a pod. .

16

Príčiny rezistencie (odporu) voči zmene môžu byť - osobné – nepochopenie účelu zmeny, jej dôsledkov, obavy z neznámeho, strach zo straty postavenia vo firme, oslabenia moci, pracovnej neistoty, neidentifikovanie sa so zmenou, zvyk, záujem o udržanie súčasného stavu, stratou zamestnania, energie, dôvery, vysokým stresom, depresiou, hnevom, starosťami v súkromí a pod. - organizačné – odmeňovací systém, rivalita medzi oddeleniami, konflikt, neochota spolupracovať, obavy, že zmena naruší súčasnú hladinu rozdelenia moci medzi skupinami a oddeleniami, výber nevhodných metód pre aplikáciu zmien, minulá negatívna skúsenosť so zmenami. Práve agent zmeny by mal tieto príčiny odporu spoznať a eliminovať ich. 7. Job design Organizačný dizajn je proces koordinácie, prípadne zmeny jednotlivých častí organizačnej štruktúry, tak aby ich usporiadanie bolo čo najefektívnejšie a plne podriadené plneniu cieľov organizácie. Vhodný dizajn práce umožňuje pracovníkom nachádzať uspokojenie v práci samotnej, umožňuje zvyšovanie kvality, produktivity práce, umožňuje znižovať tak absencie pracovníkov ako aj ich fluktuáciu. 8. Efekt prekonávania odporu Spôsoby efektívneho zvládania odporu voči zmene - vzdelávanie a komunikácia – pomáha vidieť logiku zmeny, zdroj odporu je v neinformovanosti, - účasť – zapojenie do procesu zmeny znižuje odpor, - uľahčovanie a podpora – tréningy nových druhov práce, terapie uľahčujú prispôsobenie sa, nevýhodou je veľká spotreba času, - vyjednávanie – napr. výmena niečoho hodnotného za zníženie rezistencie voči zmene - manipulácia a menovanie – manipulácia je skrytý pokus o ovplyvnenie, napr. skresľovanie faktov, aby boli atraktívnejšie, menovanie – je kombinácia manipulácie a účasti, napr. vymenovanie vedúcich rezistujúcej skupiny do kľúčovej rozhodovacej role. - donútenie – priame hrozby alebo sila, napr. hrozba preloženia, straty postupu, negatívneho odporúčania a pod. 9. Percepčný proces Percepciu - vnímanie - možno definovať ako proces, prostredníctvom, ktorého jedinec získava, organizuje a interpretuje informácie zo svojho prostredia. Percepcia vnímanej reality sa môže od objektívnej reality značne líšiť. Vnímanie pracovných či platových podmienok, môže mať rôzny stupeň objektivity u rôznych pracovníkov, rôzne môže byť vnímaný aj komunikačný proces v organizácii, spravodlivosť odmeňovania a mnoho ďalších situácii. Percepcia je teda spôsob, prostredníctvom ktorého si človek vytvára dojem o sebe samom, o iných ľuďoch, o svete. V súvislostí s interpretáciou informácii o iných ľuďoch sa používa vyjadrenie - sociálna percepcia. Percepčný proces, nech je akokoľvek objektívny, vplýva na jednanie človeka. Dôležitú úlohu v percepčnom procese zohráva i vnútorné naladenie jedinca. Ak je toto naladenie pozitívne, je tu tendencia pozitívneho vnímania objektu. Ak je toto naladenie negatívne, jedinec má tendenciu vnímať objekt v zápornejšom svetle. Stupne percepčného procesu  zameranie pozornosti, - je predpokladom vzniku percepčného procesu  výber informácií - aby nedochádzalo u človeka k preťaženiu informáciami, človek sa

17

rozhoduje, ktorým informáciám" Venuje svoju pozornosť a ktorým nie — t.j. dochádza k selekcii výberu informácii a podnetov, ktoré k nemu prichádzajú  organizácia informácií - informácie, ktoré jedinec získava sú podlá určitých kritérií základných spoločných znakov - začleňované do kategórii. V súvislosti s kategorizáciou sa stretávame so stereotypnosťou, asociovaním na určité vlastnosti jedinca v súvislosťou s jeho príslušnosťou k určitej skupine interpretácia informácií - interpretácia informácií je subjektívne podmienená. Interpretácia rovnakej situácie môže byť u rôznych ľudí odlišná. ovplyvnená jedincom samotným ako i situáciou, vnímaním príčiny vzniknutej situácie znovu nadobudnutie informácii.- v procese percepcie zohráva dôležitú úlohu pamäť, Preto je dôležité, aby informácie, ktoré boli v pamäti uschované, bolo možné opäť vyvolať.





10. Negatívne prejavy v skupinovom správaní Negatívne prejavy správania sa v skupinách sú nevyhnutnou črtou skupiny, nedá sa im zabrániť a nie je možné ich ani zakázať. Jedná sa o prejavy správania sa, ktoré znižujú pracovnú spokojnosť zamestnancov alebo znižujú výkony skupiny. Medzi negatívne prejavy patrí Aschov efekt, zneužívanie anonymity skupiny, strata individuality, konformnosť a groupthink. Taktiež sem patrí mobbing, šikanovanie, sexuálne obťažovanie, krádeže či sprenevera. Aschov efekt je pomenovaním skutočnosti kedy sa jednotlivec podriadi väčšinovému názoru napriek tomu, že tento názor je nesprávny. Zneužívanie anonymity skupiny je pojem, ktorým sa označuje zníženie úsilia jednotlivcov s rastúcim počtom členov v skupine. Aby sa predišlo zneužívaniu anonymity v rámci skupiny, je potrebné, aby mali jednotliví členovia jasne a presne stanovené merateľné ciele, aby mali pocit zodpovednosti za svoju prácu a zároveň, aby sa prínos jednotlivcov na úspechu a celkovom výkone skupiny mohol vyhodnotiť. Strata individuality je proces, počas ktorého jednotliví členovia skupiny strácajú vnímanie seba samých a s tým spojený zmysel pre spoľahlivosť a zodpovednosť za vlastné správanie. Na druhej strane však strata individuality nemusí byť nutne vnímaná ako negatívny jav v skupine, nakoľko niekedy môže umocniť sociálne správanie jednotlivcov, najmä v kritických alebo nebezpečných situáciách. Konformnosť je výsledkom snáh alebo tlakov prispôsobiť sa normám, či už písaným alebo nepísaným. Groupthink je pojem zavedený J. Janisom, ktorý sa venoval dynamike pri rozhodovaní v tímoch a skupinách. Tomuto javu je možné predísť ak sa na ten istý kľúčový problém pozerajú viaceré skupiny súčasne, prípadne ak sa v skupine vytvoria podskupiny a k vážnym rozhodnutiam sa privolávajú na konzultácie nezávislé osoby. D 1. Lewinov model Je založený na teórii silového poľa. Zmena je chápaná ako negatívny faktor, pričom organizácie sú za normálnych okolností v ekvilibriu, t.j. sily stimulujúce a odmietajúce zmenu sú vyvážené, pôsobia navzájom proti sebe a tak udržujú rovnovážny stav. V prípade zmeny je nevyhnutné tento rovnovážny stav narušiť, podporiť stimulujúce sily a eliminovať negatívne sily. Na tento účel sa používajú „diabloví advokáti―, ktorých úlohou je narušiť

18

rovnovážny stav, dokonca umelo vytvoriť krízovú situáciu (pomáha to firmám nezaspať na vavrínoch). Lewin upozorňuje, že každá zmena niečo stojí, sú to tzv. Tranzitívne náklady. LMZ má tri fázy: 1) rozmrazenie – existujúci rovnovážny stav musí byť narušený, je potrebné identifikovať existujúce dáta podporujúce zmenu, spojiť ich s dôežitými neneplnenými cieľmi a motivovať a mobilizovať ľudí, ktorí sú nespokojní so súčasným stavom 2) zmena súčasného stavu želaným smerom 3) znovu zamrazenie – vytvorenie pocitu istoty a zmeny, priaznivými výsledkami, je časovo náročné a problematické, pretože môže byť zabezpečené iba zmenou kultúry, postojov, ktoré sa neovplyvňujú rýchlo. 2. Rozvojový program V súčasnosti organizácie požadujú čoraz častejšie programy „šité na mieru― – vzhľadom na potreby jednotlivých manažérov a komplexné problémy, s ktorými sa pri vykonávaní svojej práce stretávajú. Rozvojové programy koncipované na tomto základe majú silnejšiu motivačnú silu, nie sú odtrhnuté od praxe a manažéri si viac uvedomujú ich prepojenosť s praxou. Rozvojové programy manažmentu budú užitočné vtedy, ak nebudú všeobecného charakteru, ale špeciálne cielené vzhľadom na zámery organizácie. Ich obsahová náplň by mala zohľadňovať nielen rozvoj odborných schopností, ale i zmenu správania sa. Mali by sa stať programami výchovno-vzdelávacími s internacionálnym zameraním. Ich hlavnými cieľmi sú :  Získavanie vedomostí – všeobecných i špecifických  Rozvoj interpersonálnych vzťahov – zahrňuje i rozvoj komunikačných schopností, schopnosť motivovať, presviedčať, vyjednávať ...  Zmenu správania sa a postojov  Rozvoj interkultúrnych spôsobilostí  Rozvoj tvorivosti  Asertívne správanie. 3. Postoje – čo je disonancia Z hľadiska individuálnych diferencií postoje človeka zohrávajú významnú úlohu. Postoj patrí k základným pojmom vo všeobecnej psychológii a je integrálnou súčasťou profesionálneho života jedinca. Pojem postoj je hypotetickým koaštruktom - t.j. nemožno ho vidieť ani cítiť. Postoj označuje stav pripravenosti jedinca reagovať určitým smerom, pohotovosť k určitej reakcii. Je vyjadrením všeobecných afektívnych, kognitívnych a intencionálnych odpovedí voči objektom, ľuďom, sebe samému čí sociálnym otázkam". Postoj vyjadruje preferencie jedinca, prejavuje sa v jeho činnosti, v správaní. V postoji je obsiahnutý výberový vzťah jedinca, jeho stanovisko k tomu, čo má pre neho význam. Postoje človeka nie sú nemenné. Jedinec ich získava a modifikuje počas svojho života, V ranom detstve je postoj formovaný najbližšou rodinou, neskôr okruhom známych, priateľov, významnými ľuďmi v okruhu jedinca, ktorých si váži, rešpektuje, ale ktorých sa tiež obáva. Pre ovplyvnenie postoja je dôležité poznať, ako postoj vznikol. Postoj je:  relatívne stabilná sústava stanovísk jedinca;  regulátorom správania;  má určitú kvalitu - vyjadruje súhlas/nesúhlas, pozitívne alebo negatívne hodnotenie;

19

    

cieľovo orientovaný; má určitú intenzitu; má motivačnú silu zabezpečuje konzistentnosť v hodnotiacich názoroch; prejavuje sa v stabilite stanovísk a vzťahoch.

4. Moc ( B 7 otázka) 5. Teória Path Goal Teória cesty a cieľa (teória vedenia ľudí podľa cieľov) – autorom je Robert House Je založená na teórii očakávania ako jednom z prístupov k motivácii. Predpokladá že motivácia človeka na prejavenie úsilia sa zvyšuje, keď sa zvyšuje očakávanie z efektu vzťahu ÚSILIE-VÝKON-VÝSLEDOK. Zameriava sa na to akým spôsobom môže líder ovplyvňovať očakávania svojich podriadených pracovníkov. Úloha efektívneho a dobrého lídra je taká, že asistuje pri dosahovaní cieľov, pomáha podriadeným dosahovať ciele. Sú 4 správania sa lídrov:  Direktívny líder – svojim podriadeným dáva na vedomie ich úlohy, organizuje im prácu a dáva konkrétne nariadenia.  Podporujúci líder – je priateľský a dáva najavo záujem o potreby svojich podriadených.  Participujúci líder- konzultuje, prehodnocuje návrhy podriadených  Výsledkovo – orientovaný líder – deleguje vyzývavé úlohy a nedáva voľnosť ich realizácie. Hlavný prínos tohto prístupu: a) každý líder môže uplatniť viac než iba jeden zo štýlov vedenia (ak si to vyžaduje zmena danej situácie) b) manažéri by mali modifikovať svoj štýl vedenia s ohľadom na schopnosti a zručnosti vedených ľudí 6. Self managing Samoriadiace sa tímy – self managing tím – skupiny zamestnancov, ktorí majú organizáciou zaručený administratívny dohľad nad vlastnou prácou. Samo riadiace – znamená, že na seba preberajú veľa z manažérskych rolí – rozdeľovanie úloh, rotácia členov, rozhodovanie o štýle vedenia. Definujú si vlastné ciele, rozhodujú o rozpočte, prijímajú nových členov, prepúšťajú nevýkonných členov a hodnotia vlastné výkony. Členovia týchto tímov vedia vykonávať všetky práce a úlohy, ktoré sú potrebné pre efektívne fungovaniu tímu. Výhodou pre org. je zavádzanie plochejších štruktúr, šetrí jednu vrstvu manažmentu. Tradičný rozdiel medzi nadriadeným a podriadeným je zahmlený. Obyčajne sú to tímy výrobné, projektové, akčné. Majú pozitívny vplyv na produktivitu práce. 7. Leadership Vedenie ľudí (leadership) je interpersonálne ovplyvňovanie jednotlivcov a skupín, zmyslom ktorého je usmerniť ich konanie tak, aby bolo v súlade s cieľom, ktorý stanovil ich líder. Vedenie ľudí je ovplyvňovanie konania zamestnancov tak, aby dobrovoľne plnili ciele organizácie. Vedenie ľudí: a) formálne (oficiálne) – je spojené s delegovanou právomocou v organizácii. b)neformálne (neofiviálne) – ovplyvňovanie ľudí na základe svojich schopností a vedomostí, ktoré akceptujú jeho nasledovníci.

20

8. Nový model organizácie Požiadavky nového modelu:  flexibilný  plochý,  tímový  sieťový  diverzifikovaný  globalizácia činnosti organizácie Flexibilita organizačnej štruktúry vyplýva z týchto potrieb: 4. služby a výrobky požiadavkám zákazníka 5. schopnosť reagovať na zmeny v rámci prežitia 6. diverzifikovanej flexibilnej pracovnej sily (kvalifikácie a schopnosti) Plochá organizačná štruktúra súvisí s flexibilitou, stredný manažment sa stáva prebytočným z dôvodu rýchlo sa rozvíjajúcich informačných technológií. Znižovaním počtu stupňov manažmentu sa súčasne zvyšuje produktivita práce a zároveň znižujú náklady. Sieťová organizačná štruktúra: buduje úzku spoluprácu medzi organizáciou, dodávateľmi, zákazníkmi. Sieť spolupracujúcich organizácií – ide o organizáciu, ktorá má na trhu súčasne postavenie ako 3C. Competitor - konkurent Collaborator - zákazník Customer – partner Diverzifikovaná organizačná štruktúra – narastá diverzifikácia pracovnej sily v tom zmysle, že organizácie zamestnávajú aj pracovníkov zo zahraničia, v integrujúcej sa Európe dochádza k užším kontaktom s organizáciami zo zahraničia, stretávajú sa rôzne organizačné kultúry ... Globalizácia – organizácie vstupujú nielen na individuálne zahraničné ale na celosvetový trh. Potrebné tomu podriadiť aj organizačnú štruktúru v záujme prežitia organizácie v tomto prostredí. Organizácie v súčasnosti uplatňujú tímové organizačné štruktúry, ktoré pri dôslednom uplatňovaní spĺňajú prakticky všetky požiadavky na nový model organizácie. Tímy: sú na prekonanie formálnych hraníc a očakáva sa od nich: 1. zjednodušenie toku informácií 2. úzka kooperácia medzi členmi tímu 3. schopnosť realizovať komplexné súbory činností 4. pružná reakcia na požiadavky zákazníka Zručnosti, ktoré si nový model organizácie vyžaduje u manažérov.  identifikáciu zdrojov moci  centralizáciu a decentralizáciu moci  delegovanie právomoci  zmeny v štýle vedenia ľudí  manažéri sa stávajú dizajnérmi tímovej org štruktúry 9. Organizačné správanie Organizačné správanie – OS - je interdisciplinárny prístup k manažmentu ľudí v pracovnom procese, inak aj OB – Organizational Behavior. jeho poslaním je štúdium správania sa ľudí a na základe takto získaných poznatkov zdokonalenie manažmentu ľudí v pracovnom procese. To znamená, že organizačné správanie zahrňuje tak teoretický, ako aj aplikačný aspekt manažmentu ľudí.. Predmetom skúmania sú jednotlivci, skupiny, organizačné procesy a organizačná dynamika. Organizačné správanie je interdisciplinárne, má veľmi úzku väzbu na spoločenské vedy, ako je ekonómia, politické vedy, a behavionárne vedy – psychológiu, sociológiu a antropológiu. Je to aplikovaná vedná disciplína, to znamená, že hľadá odpovede na otázky, ktoré majú uplatnenie v manažérskej praxi. Z hľadiska prístupu ku skúmaniu v OS sa uplatňuje situačný

21

prístup. Vo výskume v oblasti OS sa uplatňujú vedecké metódy, pomocou ktorých sa tvoria a empiricky testujú zovšeobecňovania vzťahujúce sa na správanie ľudí v organizácii. 10. Stres Stres možno všeobecne popísať ako záťažovú situáciu vyžadujúcu mimoriadnu aktiváciu autoregulačného systému jedinca. Významnú úlohu v stresových situáciách zohrávajú podnety, ktoré ich vyvolávajú – stresory. Stresorom sa za určitých okolností môže stať každý podnet pôsobiaci na človeka. Dôležitá je intenzita podnetu, dĺžka jeho pôsobenia, stav organizmu človeka. Na stres nemožno hľadieť ako na negatívny faktor, nakoľko vo svojej miernej podobe má na jedinca pozitívny vplyv, môže pôsobiť ako motivátor. Tento typ stresu je nazývaný eustres a chápeme ho ako konštruktívny stres. Opakom je deštruktívny stres teda distres.

22


				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:3210
posted:10/21/2009
language:Slovak
pages:22